PCP Modulo 6

Prévia do material em texto

Planejamento e 
Controle da 
Produção
Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Antonio Marcos Crivelaro 
Revisão Textual:
Prof. Ms. Selma Aparecida Cesarin 
5
•	Introdução
•	Processo de Planejamento da Produção
•	Just In Time (Jit)
Para o melhor aprendizado, é muito importante que vocês leiam e estudem o material 
teórico das unidades e a bibliografia recomendada.
Também é fundamental que participem das atividades propostas para a Unidade e Revisão.
 · Nesta Unidade, é fundamental o entendimento das estratégias 
de planejamento e controle da produção. 
 · Inicialmente, deve-se ter atenção aos planos de trabalho nos 
diversos níveis de atuação administrativa.
 · Por fim, compreender o sistema de produção Just in Time.
Estratégias de Planejamento e Controle 
da Produção
6
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
Contextualização
Para o atendimento das demandas de vendas, é importante compreender a gestão de 
operações e os níveis de planejamento organizacional.
Saber realizar os planos de trabalho nos diversos níveis de atuação administrativa é 
fundamental para manter a competitividade das empresas.
Existem vários tipos e níveis de planos de trabalho e, particularmente, com a utilização de 
ferramentas especialistas, é possível aumentar a eficiência dos níveis de produção. 
Aspectos do dia a dia de nossa vida pessoal ocorrem também nas atividades profissionais. 
Exemplo disso é o nosso trabalho diário. Nele, realizamos planos de trabalho para quem nos 
contratou. Isso ocorre, também, nas indústrias de manufatura e empresas prestadoras de serviços. 
Em nossa vida pessoal e nas empresas é necessário realizar os planos de trabalho, para 
atender a demanda de produtos. Assim, com os planos de trabalho, são realizadas as compras 
de matérias primas e de insumos, com o objetivo de garantir os níveis de produção necessários, 
para manter as entregas de produtos comercializadas pelo setor de vendas da empresa.
Exemplificando com fatos do cotidiano, como podemos avaliar as atividades e recursos que 
são essenciais para a realização de uma festa? Como será a utilização dos recursos? 
Tendo essas informações, é possível realizar ações para determinar os níveis de estoque 
necessários em nossa casa, bem como as quantidades a serem utilizadas.
Podem surgir questões pontuais, como a quantidade de pessoas que estarão presentes, como 
no caso de comemorações. Todas essas preocupações são similares, quando se compara com 
as necessidades de uma empresa.
Uma empresa pode passar por situações mais complexas como, por exemplo, a variação 
da demanda em função de aspectos da economia ou climáticas. Mas, similarmente ao nosso 
cotidiano, as empresas precisam estimar as eventualidades inerentes à atividade de produção.
Para cada tipo de produto, existem questões estabelecidas e eventualidades que devem ser 
administradas na programação da produção.
Os tipos de planejamento têm suas características associadas ao foco dos planos realizados. 
Assim, com esse exemplo simples de nosso cotidiano, lembro que as organizações podem ter 
situações muito mais complexas em seu dia a dia. 
Cabe ao engenheiro de produção identificar as características de cada nível de planejamento 
e realizar planos de trabalho, capaz de informar ações e as necessidades, para que possa atender 
os níveis de vendas futuras.
7
Introdução
Frederick Taylor sempre é lembrado por ter criado uma abordagem mais sistemática sobre 
gestão de operações. Taylor analisou a execução tarefas, usando estudos de micromovimentos, 
no sentido de eliminar desperdícios de movimentos, durante o período em que o trabalhador 
estava de fato agregando valor ao produto.
Essa análise deu origem ao estudo dos tempos e movimentos que aprofundou o conhecimento 
da administração da produção, ainda voltado a tornar a tarefa mais eficiente.
O surgimento de novos conceitos e novas técnicas de administração da produção que 
combatam o desperdício de tempo produtivo, por causa de atividades dispensáveis, sempre foi 
recebido com muita euforia por indústriais e teóricos atuantes nas áreas correlatas. 
Quer exemplos? 
A proliferação das técnicas japonesas que empolgaram o mundo, tais como os conceitos de 
Kanban, Just-in-time, Círculos de Qualidade, Total Productive Maintenance, entre outras. 
Uma vez superada a fase inicial de utilização e avaliação, percebeu-se que a pulverização dos 
esforços não era a forma mais eficaz de desenvolver e manufaturar produtos. 
Detalhando o Just-in-time, percebe-se que o seu desenvolvimento ocorreu com uma lógica 
diferente da lógica tradicional Taylorista. A ênfase no melhoramen-to contínuo e do combate 
aos desperdícios, interessantemente, passou a se focali-zar nas atividades que não agregavam 
valor ao produto, ou seja, nos “intervalos” entre atividades de agregação de valor. 
Combateu-se fortemente o desperdício de transporte (entre atividades), de espera (entre 
atividades), entre outros, com ênfase muito maior numa melhor gestão das “redes de atividades” 
internas à empresa, mais que nas atividades em si.
Mas o que os novos conceitos deveriam propor? 
Conceitos como Engenharia Simultânea e times multifuncionais passaram a ser utilizados 
dentro das organizações ocidentais e seus benefícios puderam ser sentidos: Shuler (1994) cita 
que o tempo médio para desenvolvimento de produtos foi reduzido em 30 a 45% e o custo de 
desenvolvimento em 25 a 30%, em poucos anos.
A dimensão global da competição empresarial tem exigido que as empresas industriais passem 
a administrar a manufatura necessariamente sob uma perspecti-va estratégica e integrada às 
estratégias e aos objetivos gerais da organização em-presarial.
Em um passado recente (anos 1970 e 80), ocorreu intensa difusão das técni-cas e abordagens 
Just in Time pelo mundo ocidental. Aumentos substanciais de eficiência foram obtidos pelas 
empresas, que reduziram drasticamente seus esto-ques e seus outros desperdícios. 
Já nos anos 1990, melhorias incrementais só poderiam ser obtidas com es-forço 
desproporcionalmente grande. Foi quando passou a ficar claro que valeria a pena para as 
empresas debruçarem-se sobre os relacionamentos entre empresas e sobre o desempenho das 
redes de empresa como um todo, e não apenas como de-sempenho isolado das empresas. 
8
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
Neste esforço, surgiu a ideia que hoje é genericamente conhecida como ges-tão de cadeia 
de suprimento.
O trabalho atual de um gestor é atingir alto desempenho relativamente aos objetivos 
organizacionais por meio da motivação e união dos colaboradores. Mas para onde a empresa 
deve ir? Como deve atuar? A estratégia de operações especi-fica o projeto e a utilização de 
recursos para apoiar a estratégia empresarial de modo que esta possa fazer o melhor uso de 
seus recursos. 
O gerente de operações procura criar estruturas e regras de decisão que permitam ao sistema 
desempenhar de acordo com o esperado. Isso é feito, por exemplo, por meio do desenvolvimento 
e implementação de políticas que propiciem o uso eficaz e eficiente dos recursos destinados à 
produção e entrega dos bens e serviços aos clientes. 
Em função da natureza dos objetos de decisão, as operações podem ser di-vididas em cinco 
áreas de decisão: 
•	 Qualidade (o que produzir – concepção e controle das características);
•	 Processo (como produzir – instalações, equipamentos);
•	 Capacidade (quanto produzir – planejamento e programação);
•	 Estoques (com o que produzir e quando - necessidades de matérias e do mercado);
•	 Força de Trabalho (com quem produzir – qualificação, desempenho, mo-tivação).
Para Pensar
“A Globalização Foi Longe Demais?”
Imagine uma empresa XYZ que fabrica sapatos numa cidadezinhade Ohio, nos Estados Unidos. 
Por causa da redução da margem de lucro e da concor-rência com produtos importados, ela 
decide contratar um terceirizado em Honduras. Demite seus os operários e fecha a operação norte-
americana. Para os acionistas, os negócios melhoram. Tempos depois, uma reportagem constata 
que crianças de 12 anos trabalham em péssimas condições, fazen-do os calçados da XYZ por uns 
trocados lá na América Central. 
Demonstra que a globalização coloca o Estado sob pressão para atender de-mandas da sociedade, 
ao mesmo tempo em que tolhe margens de ação e fi-nanciamento. Avalia que a abertura sem freios 
nos mercados provoca “golpe na coesão social”, exacerbando conflitos e enfraquecendo forças 
democráti-cas. Governos não devem “usar a ‘competitividade’ como desculpa para re-formas 
domésticas” e devem evitar “abusar dos apelos à ‘justiça’ no comér-cio”.
Autor: Dani Rodrik. Globalização foi longe demais? Editora: Unesp. 
9
Processo de Planejamento da Produção
As atividades de planejamento e controle, inseridas no Subsistema de Plane-jamento, vão 
desde o planejamento de alto nível, como a introdução de novos pro-dutos e lucros por ação da 
empresa, até o exame e controle da fábrica. 
O processo de planejamento é apresentado na Figura 1.
Figura 1. Processo de planejamento.
Slack et al., 2008.
Plano agregado de produção
O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a 
demanda agregada no médio prazo (5 a 18 meses, aproximadamen-te), no qual a empresa 
deverá definir uma estratégia de operações, que poderá ser:
•	 Adequar	os	recursos	necessários	para	o	atendimento	da	demanda;
•	 Atuar	na	demanda,	a	fim	de	que	os	recursos	disponíveis	possam	atendê-la;
•	 Utilizar	uma	estratégia	mista,	ou	seja,	atuar	tanto	nos	recursos	quanto	na	demanda.
10
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
 Figura 2. Planejamento agregado.
Exemplo 1
Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos (planejamen-to agregado), 
para os próximos dois anos com períodos trimestrais. Os dados de es-toques, previsão de 
demanda e custos são apresentados na Tabela 1A. 
Tabe-la 1A.
Solução
Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratégia adota-da seja de manter 
a capacidade produtiva constante de 250 unidades por trimestre (2000 unidades/8 trimestres = 
250 unidades/trimestre) e utilizar os estoques para absorver as variações da demanda. 
11
Nesta primeira alternativa de plano, vamos admitir atrasos e transferências de entregas para 
os períodos seguintes (Tabela 1B). 
Tabela 1B.
Na segunda alternativa, vamos admitir a introdução de turnos extras de até 40 unidades 
por trimestre, um ritmo de produção normal de 230 unidades e a possi-bilidade de atrasar e 
entregar pedidos nos períodos seguintes (Tabela 1C). 
 Tabela 1C.
12
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produção normal seja de 200 
unidades por trimestre, e que até 40 unidades por trimestre possam ser obtidas com turnos 
extras e o restante será subcontratado de terceiros em lotes de 25 unidades. Não se aceitam 
atrasos na entrega (Tabela 1D).
Tabela 1D.
Como forma de facilitar a comparação e a visualização das alternativas, po-de-se empregar 
gráficos com as principais variáveis, como demanda, estoques, pro-dução ou custos (Figura 1A).
Figura 1A – Gráfico Comparativo das Opções de Planejamento Agregado.
13
Balancear os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada 
para os recursos da empresa. Permitir à gerência tomar decisões que envolvam prazos maiores 
e que só se tornam efetivas quando planejadas e im-plantadas antecipadamente:
•	 Mudanças	nas	instalações	físicas;
•	 Inclusão	de	novo	turno	de	trabalho;
•	 Admissão	e	treinamento	de	mão	de	obra;
•	 Contratos	de	fornecimento	e	terceirização.
Plano mestre de produção 
O Programa Mestre de Produção (PMP), Plano Mestre de Produção ou Pla-nejamento Mestre 
da Produção (do inglês Master Production Schedule – MPS) é um documento que diz quais 
itens serão produzidos e quando cada um será produzido, em determinado período. 
Geralmente, este período cobre algumas poucas semanas, podendo chegar de seis meses 
a um ano. O PMP faz o cálculo das necessidades de produtos finais, indicando a quantidade 
e o período de tempo em que deverão estar prontos. Para isso, são utilizados dados sobre a 
demanda os produtos em carteira e do nível de estoque dos produtos.
Entretanto, esta etapa não detalha o planejamento da produção dos compo-nentes de cada 
produto. Assim, o resultado do Plano Mestre, alimenta uma próxima etapa que virá verificar 
essas necessidades. 
Chegar a um Plano Mestre de Produção que compatibilize as necessidades de produção com 
a capacidade disponível pode se revelar uma tarefa complexa, principalmente se os produtos 
envolvidos exigirem muitas operações, em regime intermitente, ou seja, com a utilização do 
mesmo equipamento para diversos produ-tos. 
O processo é conduzido por tentativas, testando-se cada PMP para verificar a capacidade 
produtiva que ela exige, além de servir para transladar o planejamento agregado e programações 
individualizadas. Portanto, o PMP serve também para avaliar as necessidades imediatas de 
capacidade produtiva; além disso, servirá para definir compras eventualmente necessárias, bem 
como estabelecer prioridades en-tre os produtos na programação.
MRP (Material Requirements Plan)
O Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) é um sistema lógico de cálculo que 
converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus componentes. A 
partir do conhecimento de todos os componentes de um de-terminado produto e dos tempos de 
obtenção de cada um deles, podemos, com ba-se na visão de futuro das necessidades, calcular 
o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que não haja falta e nem sobra no 
suprimento das necessi-dades da produção.
14
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
Atualmente, um conceito mais amplo do MRP e que leva a mesma lógica é o MRPII 
(Manufaturing Resources Planning), que além das quantidades e momentos de aquisição ou 
fabricação de cada item, são calculados e planejados os recursos a serem utilizados, como a 
capacidade de máquinas, os recursos humanos necessá-rios, os recursos financeiros etc. 
Esses sistemas são módulos de pacotes de software de sistemas de informa-ção que auxiliam 
na tomada de decisão gerencial, mais conhecidos como ERP (En-terprise Resources Planning).
Os ERPs são pacotes padronizados e geralmente provenientes de empresas estrangeiras. 
Alguns nomes comerciais de sistemas de informações mais conheci-dos são SAP/R-3, BAAN4, 
Oracle Applications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards e MFG/Pro. 
Além do custo elevado de implementação e do próprio pacote em si, a forma como é 
padronizado muitas vezes não corresponde com a real necessidade da em-presa. O não 
atendimento das necessidades por estes pacotes faz com que as em-presas optem pela 
customização, o que encarece ainda mais o sistema, ou pelo próprio desenvolvimento de 
sistemas paralelos que descaracteriza o modelo de in-tegração dos sistemas.
Fracassos do ERP
Apesar de todos os avanços, os projetos de ERP, especialmente os maiores, podem 
fracassar. Para evitar fracassos e garantir o sucesso, é necessário que os parceiros 
envolvidos na implantação do ERP mantenham um diálogo aberto e honesto, 
desde o início de cada projeto.
“Os chocolates em barra da Hershey e vários outros produtos de sua fabrica-ção 
não apresentavam bom desempenho em vendas no final de 99. A Hers-hey Foods 
Corporation registrou uma queda de 19% no faturamento líquido no terceiro 
trimestre, queda essa atribuída a problemas com a informatização.A questão 
arrastou-se por vários meses, levando a Hershey a perder fatias de mercado e, 
com elas, milhões de dólares. O maior problema, segundo a em-presa, estava 
no seu novo sistema de pedidos de distribuição que utilizava o software tanto de 
SAP de ERP quanto da Siebel Systems de CRM. Desde que o sistema integrado 
começou a ser utilizado, não se conseguia atender a todos os pedidos e colocar 
seus chocolates nas prateleiras a tempo. Foram necessários muitos meses para 
resolver o problema”.
Fonte: Davenport, 2000.
Outro complicador no processo de implementação de um sistema, principalmente no que se 
refere a planejamento, é que nem sempre o usuário está preparado, ou possui conhecimento da 
dinâmica e do conceito utilizado no software, fazendo com que uma poderosa ferramenta de 
planejamento e tomada de decisões, seja utilizada apenas como uma simples listagem de estoque. 
A estrutura do MRP é apresentada na Figura 3.
15
Figura 3. A estrutura do MRP.
Como conceito básico, pode-se dizer que o MRP tem como objetivo definir as quantidades e 
momentos em que cada item deve ser produzido ou comprado, a fim de atender o planejamento 
da produção. 
Para isso, ressalta que as estruturas de produto devem estar perfeitamente definidas, assim 
como os tempos de obtenção ou fabricação, além das informações sobre inventários que devem 
ser as mais acuradas possíveis.
Por exemplo, uma empresa que fabrica lapiseira; observando-se a Figura 4, percebe-
se que é composta de vários componentes, desde componentes compra-dos, passando por 
semiacabados, até chegar ao produto final. 
No jargão do MRP, são chamados de itens “filhos”, os componentes diretos de outros itens, 
estes correspondentemente chamados de itens “pais”. Cada nível é composto de retângulos que 
representam os componentes devidamente identifica-dos.
Acima dos retângulos coloca-se a quantidade do item filho necessário por unidade do item 
pai. Além desse tipo de representação, outra opção é a “lista de ma-teriais de níveis”. A vantagem 
é a maior rapidez para apresentar os níveis dos mate-riais sem se utilizar de elementos gráficos.
Figura 4 – Estrutura de uma lapiseira.
Fonte: ALVIM, 2009.
16
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
A sequência de itens pai e filhos é apresentada na Figura 5.
Figura 5 – Estrutura de uma lapiseira – sequência itens pai e filhos.
Fonte: ALVIM, 2009
A quantidade de itens que são comprados ou produzidos está apresentada na Figura 6.
Figura 6 – Tabela Itens da lapiseira – itens comprados ou produzidos.
Fonte: ALVIM, 2009
17
Planejamento Operacional (Shop Floor Schedule)
É baseado nas saídas geradas pelo MRP, trabalhando com um horizonte re-duzido, normalmente 
sob a perspectiva de dias e semanas. Este nível de planeja-mento trata das ordens de produção, 
sequenciamento de operações e controle das atividades executadas no chão, sendo bastante 
influenciado pelo ambiente externo e necessitando de replanejamentos constantes.
A Programação da Produção (PS – Production Schedule) estabelece, em curto prazo, quando 
e quanto comprar, produzir ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais. 
Lista de material (BOM): é a parte mais difícil e trabalhosa do projeto. Todos 
os produtos da linha de fabricação devem ser “explodidos” em todos os seus 
componentes, subcomponentes e peças. Um grande número de empresas, mesmo 
já atuando no mercado há anos, não dispõe de relação de materiais. Algumas outras 
dispõem de duas, um para o pessoal de custos e outra para a fabricação e compras. 
Outra dificuldade é manter atualizada a lista de material, o que normalmente é 
uma atribuição da engenharia. As constantes mudanças na tecnologia e nas 
exigências do mercado tornam constantes tais alterações. Em muitos softwares 
hoje disponíveis no mercado, essas alterações podem ser facilmente programadas, 
ficando por conta de o software efetuar as alterações nas datas previstas.
 Fonte: http://www.prodel.com.br/conceitoerpmrp.htm.
Baseando-se na programação, são emitidas as ordens de compra (para itens comprados), ordens 
de fabricação (para itens produzidos internamente) e ordens de montagem (para submontagens 
intermediárias e montagem final) para os produtos definidos no plano mestre de produção. 
A programação da produção atua no sequenciamento das ordens emitidas com foco na 
minimização do lead time e dos estoques do sistema produzido.
A realização do que foi previsto na programação da produção está diretamen-te condicionada 
a não ocorrência de imprevistos. 
Logo que o programa de produção é gerado, começa a receber a influência de eventos 
externos, que acontecem no dia a dia de qualquer organização. Como exemplo deste fato, pode-
se citar a falta de operadores, restrições de ferramentas e de materiais, quebra de máquinas, 
taxas de produção diferente dos tempos-padrão.
Para acompanhar o andamento da programação estabelecida, são utilizados Sistemas de 
Chão de Fábrica (SFS – Shop Floor System). Os SFS são responsá-veis por coletar as informações 
do andamento das operações no chão de fábrica e retornar estas informações a OS.
As informações coletadas podem ser reorganizadas, comparadas estatistica-mente com os 
dados históricos e, em seguida, utilizadas para fornecer uma gestão com uma avaliação precisa 
do estado, quase em tempo real, de sua operação de fabricação. 
Esta informação pode ser utilizada para:
•	 Prever	a	conclusão	da	tarefa	e	sobre	o	desempenho	calendário;
•	 Monitorar	operador	e/ou	o	desempenho	da	máquina;
•	 Exibir	as	taxas	de	produção	e	eficiência	projetados;
18
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
•	 Avaliar	a	adesão	a	processos	de	fabricação	definidas;
•	 Analisar	o	desempenho	(Quality	Control	–	QC)	contra	atribuições	alvo;
•	 Prever	falhas;
•	 Plano	de	manutenção	e	tempo	de	inatividade.
Essa informação pode ser captada em muitas formas diferentes:
•	 Scanners	de	códigos	de	barras;
•	 Sensores	fotoelétricos;
•	 Medidores	de	temperatura	e	pressão;
•	 Indicadores	de	nível;
•	 Dispositivos	de	aquisição	de	emissões	de	dados;
•	 Programas	de	aquisição	de	dados	estatísticos;
•	 Interruptores	de	limites	de	produção;
•	 Interfaces	de	PCs	com	chão	de	fábrica;
•	 Entrada	do	operador.	
Alguns dos benefícios que podem ser obtidos a partir da utilização de um Sis-tema de Gestão 
de Chão de Fábrica: 
•	 Melhoria	da	transferência;
•	 Melhoria	da	eficiência	do	operado;
•	 Operações	de	apoio	melhorados,	tais	como	movimentos	de	reabastecimen-to	e	transporte	
de materiais em processo e produtos acabados;
•	 Redução	de	sucata;
•	 Melhor	controle	de	seu	processo	de	fabricação;
•	 Informação	mais	oportuna	para	auxiliar	os	supervisores	de	chão	de	fábrica	na	gestão	de	
suas responsabilidades de produção atribuídas;
•	 Redução	do	tempo	de	inatividade	devido	a	uma	melhor	máquina	e	monito-ramento	ferramenta;
•	 Melhor	controle	do	trabalho	no	inventário	de	processos	(o	que	é	e	onde	es-tá).;
•	 Melhoria	no	desempenho	calendário.
O benefício essencial, a melhoria do controle sobre os custos de produção, é derivado da 
distribuição e apresentação eficientes das informações de desempenho em tempo real para as 
pessoas que estão em posições para efetuar o resultado do seu dia a dia. Eles tomam as decisões 
de efeito do dia a dia e, finalmente, o desem-penho, a sua linha de fundo. 
19
Just In Time (Jit)
O Sistema de Produção Toyota satisfaz a procura do cliente de forma eficien-te e imediata, 
ligando todas as atividades de produção à procura real do mercado.
A produção Just-in-time confia num ajuste preciso dos processos nas se-quências de montagem, 
usando apenas as quantidades necessárias de cada item, apenas quando são necessárias. 
Imagine um processo concebido para produzir 6 tipos diferentes de produtos,no qual a 
procura total semanal para a gama de produtos varia para cima e para baixo em cerca de 25%, 
e o mix diário de tipos de produtos está continuamente mu-dando.
O Just-in-time assegura fluxos de trabalho suaves, contínuos e otimizados, com tempos 
de ciclo de trabalho planejados e medidos cuidadosamente e movimen-tos de produtos de 
acordo com a procura reduzem custos com desperdícios de tem-po, materiais e capacidade. 
Os colaboradores podem concentrar-se nas suas tarefas sem interrupções, melhor qualidade, 
entregas antecipadas e tranquilidade para os clientes Toyota.
O Just-in-time baseia-se em quatro princípios chave que em conjunto apoiam este conceito único: 
•	 Heijunka: consiste na eliminação da variação da carga de trabalho (mura). Isto é feito 
por meio do nivelamento dos volumes de produção de forma a conseguir um fluxo suave, 
contínuo e eficiente. Os processos são concebidos de forma a per-mitirem fácil mudança 
de produtos, produzindo o que é necessário quando é ne-cessário;
•	 Eliminação do desperdício: desperdício é definido como qualquer coisa que não 
adiciona valor. Isto inclui áreas que normalmente não são consideradas desperdício, tais 
como produção, estoques, movimentos e processamentos em ex-cesso e tempo de espera 
desnecessário (Figura 7).
Figura 7. Os sete desperdícios de Shingo.
Fonte: Ohno, 1997.
20
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
•	 Takt time: é o ritmo cardíaco da produção. A gestão do tempo é um ponto essencial 
do Sistema de Produção Toyota. Takt é a taxa de procura dos clientes. O tempo Takt 
é o termo dado ao ciclo de trabalho que satisfaz a procura de cada clien-te. A chave 
consiste em ter um ciclo de trabalho que esteja sincronizado com a pro-cura, de forma 
a evitar tanto subprocesso como sobreprodução. O Takt time deter-mina a taxa do fluxo 
e permite o cálculo de quanto trabalho pode ser realizado. A otimização do tempo Takt 
reduz o desperdício e a ineficiência eliminando o risco de atrasos temporais ou excesso de 
produção. O tempo Takt e Heijunka permitem a flexibilidade para um ajuste à procura e 
asseguram que a produção é suave, contí-nua e proporcional;
•	 Kanban: para ter flexibilidade, é necessário ter as coisas certas, no sítio certo e no tempo 
certo. O cartão Kanban é um meio simples e visível que o sistema de Produção Toyota 
usa para encomendar componentes à medida que eles são necessários, significando que 
um nível mínimo de componentes é mantido na área de montagem. Assim que os stocks 
necessitam reabastecimento, o operador, por meio de um cartão Kanban, assegura uma 
entrega Just-in-time (Figura 8).
Figura 8 – Simbologia Kanban.
 
Fonte: Reprodução qualidadeuniso.files.wordpress.com
Fonte: Reprodução qualidadeuniso.files.wordpress.com
21
O quadro Kanban
Fonte: Reprodução qualidadeuniso.files.wordpress.com
Nas fábricas nas quais está implantado o just in time, o estoque de matérias primas 
é mínimo e suficiente para poucas horas de produção e, para que isso seja possível, 
os fornecedores devem ser treinados e capacitados para que possam fazer entregas 
de pequenos lotes na frequência desejada. 
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fato-res 
que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time.
Links de vídeos:
•	 https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0;
•	 https://www.youtube.com/watch?v=VQaN8eCSwX0
• MRP – Materials Requirements Planning 
o Sistema inventado no fim da década de 60 que realiza a explosão de mate-riais.
• MRP II – Manufacturing Resources Planning 
o Evolução do MRP com integração de informações para planejamento dos recursos necessários.
• MRP III = MRP II + JIT Kanban
22
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
Material Complementar
 
BINDEMANN, Felipe - Proposta de Planejamento Mestre de Produção para 
Empresa de Fundição de Grande Porte - Trabalho de Graduação apresentado 
à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção 
do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Universidade do Estado de Santa 
Catarina Centro de Ciências Tecnológicas Departamento de Engenharia de Produção 
e Sistemas. Disponível em: http://www.producao.joinville.udesc.br/tgeps/tgeps/2012-01/
TGEPS%20-%20Felipe%20Bindemann.pdf. 
ALVES, João Murta - O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo 
Produtivo - Instituto de Fomento e Coordenação Industrial-IFI - Centro Técnico 
Aeroespacial-CTA. Disponível em: http://www.intercostos.org/documentos/TEXTO8-3.pdf. 
ROSSETTI, Eraida Kliper; BARROS, Mauricio Sebastião de; TÓDERO, Mirele; 
DENICOL JÚNIOR, Silvio; CAMARGO, Maria Emilia. Sistema Just In Time: Conceitos 
Imprescindíveis, Revista Qualit@s. ISSN -1677 4280. Vol. 7, No 2 (2008). Disponível 
em: http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/viewFile/268/232. 
23
Referências
ALVIM, A. C. Planejamento e Controle da Produção II. Itaúna (MG): 2009.
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais. São Paulo: Atlas,1999.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
BANZATTO, E. WMS: Sistema de Gerenciamento de Armazéns. São Paulo: IMAM, 1998. 
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégicas 
para a redução de custos e melhorias dos serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.
CORTÊS, P. L. Administração de Sistemas de Informação. São Paulo: Saraiva, 2007. 
DAVENPORT, T. H. Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems. 
Cambridge, MA: Harvard Business School, 2000. 
FERNANDES, Flávio Cesar F.; GODINHO FILHO, Moacir. Planejamento e Controle da 
Produção – dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas, 2010.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Editora Artes Médicas Sul Ltda, 1997.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. São 
Paulo: Prentice Hall, 2004. 
ROCHA, D. R. da. Gestão da Produção e Operações. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008.
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2.ed. São Paulo: 
Atlas, 2008.
24
Unidade: Estratégias de Planejamento e Controle da Produção
Anotações
www.cruzeirodosulvirtual.com.br
Campus Liberdade
Rua Galvão Bueno, 868
CEP 01506-000
São Paulo SP Brasil 
Tel: (55 11) 3385-3000