04 Planejamento Estratégico

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Planejamento Estratégico
Engenharia Mecânica, Elétrica e Eletrônica
Administração - 2° e 8º Período - GEDA7001 
Prof. Alexandre Ali
Organizações
O que é uma empresa?
Segundo Maximiano (2004), “uma empresa é uma iniciativa que tem o 
objetivo de fornecer produtos e serviços para atendera necessidade de 
pessoas, ou de mercados e obter lucros com isso.” 
Organizações
A definição de empresa dada por Asquini, para quem ela compreende 
quatro perfis. Vejamos três significados jurídicos para o vocábulo técnico, 
que correspondente aos três primeiros perfis:
1. Perfil subjetivo. A empresa é o empresário, pois empresário é quem 
exercita a atividade econômica organizada, de forma continuada. Nesse 
sentido, a empresa pode ser uma pessoa física ou uma pessoa jurídica, 
pois ela é titular de direitos e obrigações. 
2. Perfil funcional. A empresa é uma atividade, que realiza produção e 
circulação de bens e serviços, mediante organização de fatores de 
produção (capital, trabalho, matéria prima, etc). 
3. Perfil objetivo (patrimonial). A empresa é um conjunto de bens. A 
palavra empresa é sinônima da expressão estabelecimento comercial. Os 
bens estão unidos para uma atividade específica, que é o exercício da 
atividade econômica. 
Planejamento
� Planejamento
É o processo de tomar decisões sobre o futuro.
As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que 
serão colocadas em prática no futuro são decisões de planejamento. 
O resultado de um processo de planejamento é a preparação de planos 
para uma ação no futuro, que deve conter:
� Objetivo: aonde quer chegar
� Curso de ação: O caminho para atingir o objetivo
� Previsão de recursos necessários para realizar o objetivo. 
� Meios de controle: forma de assegurar o atingimento do objetivo.
Planejamento
� Objetivos e Metas
Objetivos são os resultados desejados que orientam a ação para atingi-
los. 
São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as 
organizações ou pessoas querem atingir por meio de aplicação de 
recursos e esforços.
“Sem objetivos, não há administração”
Um objetivo pode ser:
� Um resultado, uma situação ou estado futuro desejado
� A realização de um produto, físico ou conceitual
� A realização de um evento
Podem ser divididos também: formais ou informais, pessoais ou coletivos
Objetivos
� Os objetivos desdobram-se em outros objetivos. Para realizar um é 
preciso realizar outro, sucessivamente
� Os objetivos sempre que possível devem ser expressos em termos 
numéricos associados a indicadores de desempenho como:
� Quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de grandeza de 
recursos empregados.
Quando são enumerados dessa forma, com a designação de um prazo 
para alcançar o objetivo é chamado de: META 
Ex: Produzir 140 itens até o dia 10, com 97,5% de qualidade utilizando no 
máximo 200 horas.
Metas
Para acompanhar as metas: são utilizados os KPI* (indicadores chaves 
de desempenho)
Para medir o que está sendo executado e gerenciá-lo de forma adequada 
para o atingimento das metas organizacionais ou departamentais 
propostas. 
Existem diferentes categorias de indicadores, que podem ser indicadores 
quantitativos, indicadores qualitativos, principais indicadores, indicadores 
de atraso, indicadores de entrada, indicadores de processo, indicadores 
direcionais, indicadores acionáveis e indicadores financeiros. 
“O que não é medido não pode ser gerenciado". 
Peter Drucker
*Em inglês: KPI – Key Performance Indicator (Indicador chave de desempenho)
Missão
� Missão da empresa
O ponto de partida do planejamento estratégico é o entendimento da 
missão.
A missão compreende quais produtos e serviços são ou serão oferecidos 
para quais clientes e mercados.
A missão define o papel da organização na sociedade.
Algumas empresas usam nomes diferentes como: ramo de negócios ou 
negócio.
A missão de uma organização pode permanecer a 
mesma ou variar no tempo. Normalmente é mantida, 
pois é a razão de ser de uma empresa
Missão
A missão reflete a percepção de oportunidades e ameaças, os valores da 
organização e sua vocação.
A vocação compreende as áreas que a organização tem facilidade em 
atuar e é o reflexo das competências e recursos da organização.
Devem ser analisadas junto coma missão alguns pontos:
� Desempenho da organização até o presente. 
(objetivos e resultados alcançados)
� Estratégias vigentes 
(políticas de negócios adotadas até o presente)
Visão ou Planejamento estratégico
Visão panorâmica da empresa
É o processo de definir os objetivos de longo prazo de uma organização.
Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência 
de análises e decisões que compreende os seguintes componentes:
� Entendimento da missão (Em que ponto estamos?)
� Análise do ambiente externo (Quais ameaças e oportunidades?)
� Análise do ambiente interno (Quais os pontos fortes e fracos internos 
da organização)
� Definição do plano estratégico (Para onde devemos ir? O que 
devemos fazer para chegar lá?)
A visão pode ser alterada conforme se 
atinge e busca um novo patamar
Missão e Visão
Missão
É a razão de ser de uma empresa
Visão
O que norteia a organização, o que direciona sua trajetória. 
Deve ser tangível, prática e realizável. 
Valores ou Princípios
� Fundamentam as escolhas por uma conduta.
� Valores ou princípios de uma empresa guiam a vida da organização, 
conduzem no seu dia-a-dia a forma de agir.
� Devem ser alinhadas com a missão e a visão da empresa, ou seja, é a 
forma de que executando a missão da empresa a visão será 
alcançada. 
� São as crenças básicas para a tomada de decisão de um empresa.
Valores e Princípios
� Podem ser como ideias nem sempre atingíveis, mas não impede que a 
empresa use. 
� São exemplos de valores: preocupação com o meio ambiente, 
honestidade, busca da excelência, cidadania, compromisso com os 
colaboradores, etc.
� São categóricas no que se refere aos colaboradores com o propósito 
da empresa e flexíveis em seus detalhes para que possam ser 
adaptados durante a busca dos seus objetivos
Os cegos e o elefante 
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Eram seis homens do Hindustão. Inclinados para aprender muito, que 
foram ver um Elefante (Embora todos fossem cegos).Que cada um, por 
observação, poderia satisfazer sua mente.
Os cegos e o elefante
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
O Primeiro aproximou-se do Elefante, e aconteceu de chocar-se contra 
seu amplo e forte lado e imediatamente começou a gritar: “Deus me 
abençoe, mas o Elefante é semelhante a um muro”.
O Segundo, pegando na presa, Gritou, “Oh! O que temos aqui tão 
redondo, liso e pontiagudo? Para mim isto é muito claro esta maravilha 
de elefante é muito semelhante a uma lança!”.
O Terceiro aproximou-se do animal e aconteceu de pegar a sinuosa 
tromba com suas mãos. Assim, falou em voz alta: “Vejo”, disse ele, “o 
Elefante é muito parecido com uma cobra!”.
O Quarto esticou a mão, ansioso e apalpou em torno do joelho. “Com o 
que este maravilhoso animal se parece é muito fácil”, disse ele: “Está 
bem claro que o Elefante é muito semelhante a uma árvore!”.
Os cegos e o elefante
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
O Quinto, por acaso, tocou a orelha, e disse: “Até um cego pode dizer 
com o que ele se parece, negue quem puder, esta maravilha de Elefante 
é muito parecido com um leque!”.
O Sexto, mal havia começado a apalpar o animal, pegou na cauda que 
balançava e veio ao seu alcance. “Vejo”, disse ele, “o Elefante é muito 
semelhante a uma corda!”
E assim esses homens do Hindustão discutiram por muito tempo, cada 
um com sua opinião, excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo, todos estavamerrados!
Os cegos e o elefante
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Moral
Com frequência em guerras teológicas, os disputantes, eu suponho, 
prosseguem em total ignorância daquilo que cada um dos outros quer 
dizer, e discutem sobre um Elefante que nenhum deles viu!
"Somos os cegos, e a formulação da estratégia é o nosso elefante. Como 
ninguém conseguiu enxergar o animal inteiro, cada um tocou numa ou 
noutra parte e "prosseguiu em total ignorância a respeito do restante" . 
Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante é 
mais que isso. Contudo, para compreender o todo, também precisamos 
compreender as partes."
Por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand,Joseph - Safari da Estratégia.
Exemplo Fiat
Exemplo Fiat
Exemplo Fiat
Exemplo Coca Cola Brasil
Exemplo Coca Cola Brasil
Exemplo Coca Cola Brasil
Exemplo Ambev
� Missão
Exemplo Ambev
� Visão
Exemplo Ambev
� Prinípios
Exemplo Ambev
Exemplo Ambev
Exemplo Ambev
Exemplo Ambev
Exemplo CEFET
Planejamento Estratégico 
2015/2019 
Missão
Gerar e disseminar 
conhecimento e 
promover educação 
através de ensino, 
pesquisa e extensão, 
propiciando a formação 
humanística, científica 
tecnológica, político-
social e ética de 
cidadãos, capazes de 
contribuir para o 
desenvolvimento da 
sociedade.
Visão
Tornar-se 
Universidade Federal 
de Ciências Aplicadas 
do Rio de Janeiro. 
Valores
Integração; 
Responsabilidade; 
Comprometimento 
(ambiental, social, 
sustentável, com 
desenvolvimento do 
País);Busca pela 
excelência;; 
Autonomia; Ética e 
transparência; Respeito 
(diversidade e 
humano);Compartilham
ento de ações e 
decisões; Meritocracia
Exemplo CEFET
Enactus CEFET/RJ
Enactus CEFET/RJ
MMV - Missão , Visão e Valores
Do livro “A arte da Guerra” de Sun tzu:
Se você conhece o inimigo e a você mesmo, 
não precisa temer as 100 batalhas que virão.
Se você se conhece, mas não seu inimigo, para 
cada vitória terá uma derrota.
Se você não conhece nem o inimigo e nem a si 
mesmo perderá todas as batalhas. 
Ou seja, conhecendo a si mesmo a mesmo ela saberá sua missão, 
sua visão e seus valores.
Estratégia Empresarial
Do livro “A arte da Guerra” de Sun tzu:
"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as 
oportunidades e proteja-se contra as ameaças "
Análise de Ameaças e Oportunidades
No cumprimento da missão as organizações enfrentam ameaças e 
oportunidades do ambiente.
Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente ,maior a 
necessidade de analisá-lo continuamente.
Os componentes mais importantes que devem ser considerados no 
ambiente são os seguintes:
� Ramo de negócios, 
� Mudanças tecnológicas, 
� Ação e controle do governo, 
� Tecnologia, 
� Conjuntura econômica e 
� Sociedade.
Análise de Pontos Fortes e Fracos
Paralelamente ao estudo do ambiente, a busca por pontos fortes e fracos 
dos sistemas internos pela outra base do planejamento estratégico.
Os seguintes itens podem ser examinados em análise dos pontos fortes e 
fracos:
� Competências que destacam as organização e a fazem ser melhor que 
as concorrentes e similares.
� Focos de problemas nas áreas funcionais da 
organização (recursos humanos, operações, marketing e 
assim por diante).
� Comparação com outras empresas e com as “melhores 
práticas” do mercado.
Análise de Pontos Fortes e Fracos
Pontos Fortes:
O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem? 
Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? 
O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem? 
Pontos Fracos:
� No que você pode melhorar? 
� Onde você tem menos recursos que os outros? 
� O que outros acham que são suas fraquezas? 
Análise de Ameaças e Oportunidades
Ameaças:
� Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe 
prejudicar? 
� O que seu concorrente anda fazendo? 
Oportunidades:
� Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? 
� Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor? 
Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário 
(ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e 
planejamento estratégico de uma corporação ou empresa.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a 
posição estratégica da empresa no ambiente em questão. 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo 
de:
� S - Forças (Strengths),
� W - Fraquezas (Weaknesses), 
� O - Oportunidades (Opportunities) e 
� T - Ameaças (Threats).
Análise SWOT
Objetivos 
F
a
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o
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e
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise de SWOT
� As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da 
empresa e se relacionam a fatores internos. 
� Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão 
relacionadas a fatores externos. 
� Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, 
ele deve ser ressaltado ao máximo; 
� Quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para 
controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. 
� Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. 
� Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e 
monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e 
evitar as ameaças. 
Exemplo de SWOT
Fortalezas - S Fraquezas - W
Oportunidades - O Ameaças - T
Análise SWOT
� S-O - Forças e Oportunidades - Tirar o máximo 
partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo 
as oportunidades detectadas. Desenvolvimento.
� S-T - Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos 
pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças 
detectadas. Manutenção.
� W-O - Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver 
estratégias que minimizem os efeitos negativos dos 
pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as 
oportunidades detectadas. Crescimento.
� W-T- Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar 
devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, 
tanto quanto possível, fazer face às ameaças. 
Sobrevivência.
Análise de SWOT
FATORES INTERNOS
F
A
T
O
R
E
S
E
X
T
E
R
N
O
S
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
FORTALEZAS FRAQUEZAS
S O - Potencial Ofensivo
• Projetos utilizando as fortalezas 
para aproveitar as oportunidades
S T - Debilidades
• Projetos aproveitando as 
fortalezas para minimizar as 
ameaças
W O - Capacidade Defensiva
• Aproveitar as oportunidades para 
combater as fraquezas
W T - Vulnerabilidade
• Projetos para minimizar as 
fraquezas reduzindo as ameaças
Desenvolvimento
Manutenção Sobrevivência
Crescimento
Análise SWOT
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de 
decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em 
torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e 
redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a 
identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem 
ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que 
estes fatores têm no negócio.
A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação 
estratégica propriamente dita.
BSC – Balanced Scorecard
O principal objetivo do balanced scorecard é alcançar o alinhamento 
entre o planejamento estratégico da empresa e as atividades 
operacionais que ela exerce. 
Ele traduz a missão e a estratégia em objetivose medidas, organizados 
através de indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores 
do sucesso atual e futuro. 
Ao articularem os resultados desejados pela empresa, os executivos 
esperam canalizar a energia, a habilidade e o conhecimento de todos os 
colaboradores da organização para alcançar os objetivos de longoprazo. 
Para isso é preciso tomar algumas ações, dentre as quais podemos citar:
BSC – Balanced Scorecard
� Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da missão 
estratégica é algo crucial para o desempenho dos objetivos 
organizacionais e deve ser feita por todos os gestores, através de um 
conjunto de objetivos e indicadores inerentes a cada departamento 
(Mapa Estratégico), que contribuem para a criação de um consenso 
entre gestores, colaboradores e as atividades da organização em si.
� Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas: 
Os gestores (altos executivos) devem identificar e estabelecer metas 
para seus colaboradores, definir processos, planejar o desempenho 
financeiro e também ditar qual o ritmo ideal de crescimento da 
organização. Todo esse planejamento deve ser feito em acordo com as 
capacidades reais da empresa e com a projeção de desempenho do 
mercado que esta participa.
BSC – Balanced Scorecard
� Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico: O feedback e o 
processo de revisão avaliam o desempenho das metas e da estratégia 
adotada pela organização. Essa ação otimiza as habilidades e o 
conhecimento dos colaboradores, bem como permite melhorar o 
monitoramento e o controle da organização, sob a ótica de quatro 
perspectivas principais: financeira, clientes, processos internos e 
aprendizagem e crescimento.
� Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite 
aos gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais 
aos departamentos. A ideia é assegurar aos gestores que todos os 
níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo, e 
que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão 
alinhados entre si. O balanced scorecard auxilia justamente nesse 
alinhamento (Padoveze, 2007).
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os principais 
vetores que uma organização necessita para possuir um desempenho 
financeiro competitivo e de longo prazo.
Sua estrutura é formada por quatro perspectivas: financeira, clientes, 
processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. 
Através de suas perspectivas, podemos perceber que a ideia principal do 
Balanced Scorecard é fornecer uma visão de desempenho integrada, 
englobando seus quatro indicadores, como mostra a imagem acima. Vale 
ressaltar que, a perspectiva financeira pode divergir dependendo de cada 
fase do ciclo de vida da empresa. 
Com isso em vista, Kaplan e Norton definiram os 
ciclos em apenas três fases, que são: o crescimento, 
a sustentação e a colheita.
BSC – Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um instrumento que expõe à estratégia da 
organização através de um mapa alinhado aos seus objetivos e as 
medidas de desempenho que possui. 
Kaplan e Norton não inovaram a ideia de utilizar indicadores de 
desempenho financeiros e não financeiros. Seus objetivos eram 
descrever, implementar e gerenciar estratégias em todos os níveis de 
uma empresa. 
A ideia principal dos autores com o BSC era a de alinhar os objetivos e 
iniciativas à estratégia da organização, fornecendo a empresa uma visão 
de desempenho integrada e abrangente.
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Perspectiva dos Clientes: 
Essa perspectiva está intimamente ligada à visão da empresa e ao 
negócio como um todo. Ela pressupõe definições sobre o mercado e 
segmento nos quais a organização deseja competir. 
Sua proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega valor ao 
cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando em cima dos 
resultados relacionados ao mesmo. 
O enquadramento dos desejos dos clientes tendem a ser feitos em quatro 
categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo.
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Perspectiva dos Processos Internos: 
Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para 
a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. 
Os processos devem criar condições para que a organização forneça 
propostas de valor ao cliente e que seja capaz de atraí-lo e retê-lo nos 
seus segmentos de atuação, e ao mesmo tempo, criar valor para os 
stakeholders. 
Essa perspectiva do balanced scorecard cria uma visão de processo 
através de uma análise sequencial, o que permite aos gestores identificar 
novos caminhos para melhorar a performance da empresa diante dos 
clientes e acionistas.
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: 
Essa perspectiva está relacionada com o desenvolvimento de objetivos e 
medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. 
É o ponto no qual a empresa deve identificar qual estrutura deverá ser 
adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo prazo. 
A capacitação da organização se dará por meio do investimento em 
novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos 
produtos, em sistemas e nos recursos humanos.
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Perspectiva Financeira: 
Nesta perspectiva as medidas financeiras receita e produtividade são 
valiosas e ajudam a demonstrar as consequências econômicas de ações 
já realizadas. 
Com a elaboração do balanced scorecard os objetivos financeiros devem 
estar vinculados à estratégia da empresa, mostrando se sua 
implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do 
resultado ou não. 
Esta perspectiva também pode ser chamada de "perspectiva do 
acionista", em virtude de serem os principais interessados na empresa, 
procurando a melhor rentabilidade para o capital investido.
Hoshin Kanri
Ho –direção, shin – agulha, Kan – controle, ri – lógica/razão. 
Apesar de um significado simples, poucas são as organizações que tem 
seu norte verdadeiro, o Hoshin, definido claramente, divulgado e 
conhecido dentro da organização, servindo de guia para cada uma das 
ações estratégicas da empresa. 
Além disto, falta por vezes a sistemática de controle do desdobramento 
da estratégia, bem como a lógica para acompanhar os resultados.
Erro fatal de muitas organizações é desdobrar a estratégia antes que a 
chamada “casa Hoshin” esteja construída de forma consistente e lógica. 
Como desdobrar a estratégia se a empresa não sabe para onde vai?
Hoshin Kanri
Hoshin (Norte Verdadeiro)
Finalidade Organizacional (Razão de ser)
Princípios e Crenças (servem de guia)
Filosofias de gestão e ferramentas serão 
utilizadas ( padroniazação)
Divulgação Horizontal e vertical das 
mensagens e metas da organização
Visão
Missão
Valores
Sistemas de Gerenciamento
Hoshin Kanri
Desdobramento de Metas
Hoshin Kanri
1. Qual nosso Hoshin ou Visão? Será a guia para a organização. A 
cada ação deve-se perguntar se a mesma esta alinhada com a visão 
de futuro da organização. Ela representa o norte verdadeiro da 
bussola.
2. Qual a nossa Missão? É a razão de ser da empresa. Deve externar 
a todos quais os objetivos voltados a resultados, funcionários, 
comunidade, clientes e colaboradores.
3. Quais são nossos valores? Eles guiarão cada uma das ações. Não 
basta descrevê-los e colocá-los na parede, mas é sim fundamental, 
que sejam realmente praticados por todos os níveis da organização.
4. Como vamos gerir nossos processos? Quais os sistemas de 
gestão que serão praticados. Teremos os conceitos do Lean como 
base de nossosistema de gestão?
Hoshin Kanri
O processo de Hoshin Kanri é na sua essência uma metodologia simples 
e de fácil entendimento. 
Falta todavia a muitos gestores de empresas a disciplina necessária para 
que o “ritual” de implantação e execução seja cumprido na sua totalidade.
A tendência que temos em pular etapas, sacrificar o planejamento em 
detrimento da execução, a baixa disciplina no controle, a falta de uma 
metodologia padrão de analise e solução de problemas e o “conforto” de 
alguns gestores em monitorar o processo de suas salas em detrimento de 
ir ao gemba, tem levado descrédito a sistemática de desdobramento de 
metas.
PEST – Análise política, econômica, social e 
tecnológica
Seria como a análise externa do SWOT
Uma ferramenta que demonstra queda ou crescimento do mercado, nos 
seguintes aspectos:
� Políticos – quando um governo intervém na economia
� Econômicos – Taxas de juros, cambio e crescimento econômico.
� Sociais – Aspectos culturais, crescimento populacional, faixa etária e 
tendências de mercados de profissionais.
� Tecnologia – Incentivos tecnológicos, barreiras, inovação, etc.
PESTAL – Análise política, econômica, social e 
tecnológica, ambiental e legislativo
Além dos aspectos listados PEST ( político, econômico, social, 
tecnológico) algumas correntes analisam PESTA:
� Aspecto Ambiental – Ecologia, mudança no clima, etc
E outras correntes analisam o PESTAL
� Aspecto Legislativo – Anac, Anatel, etc
Teorias de planejamento estratégico
Prahalad e Hammel – Competindo pelo futuro
Vê a empresa e depois o mercado fala da competência essencial, pode 
se transformar em básica com o passar do tempo.
Como saber o que é uma competência essencial?
1° Saber se um conjunto único de habilidades que inclui componente 
tecnológico e de aprendizagem é aplicado em mais de uma unidade da 
empresa.
2° Se outras empresas tem dificuldade de imitar se ela tiver uma maneira 
única de desenvolver. Projetar e implementar com vários níveis e 
conhecimentos envolvidos se torna mais difícil.
3° Se pode ser usado em novas oportunidades.
Ex: Just in time da Toyota foi uma competência básica agora é uma 
competência básica
Formulação de Estratégias
� As estratégias da organização são respostas aos desafios e 
oportunidades do ambiente e dos sistemas internos.
� Uma estratégia é um plano, ou curso de ação que estabelece as 
formas de competir ou realizar a missão, as prioridades, a alocação de 
recursos e os objetivos a longo prazo.
� As organizações usam diversas estratégias simultaneamente ou em 
diferentes momentos, dependendo da circunstância. As estratégias 
variam de uma empresa para outra.
Formulação de Estratégias
Principais tipos de estratégias:
� Penetração no mercado – Exploração de produtos tradicionais em 
mercados tradicionais
� Desenvolvimento no mercado – Produtos tradicionais em novos 
mercados
� Desenvolvimento de produto – Produtos novos em mercados 
tradicionais
� Diversificação – Novos produtos em novos mercados
� Diferenciação – Identidade forte do produto
� Liderança do Custo – baixo custo e baixo preço do produto
� Foco – Atuação em nichos do mercado
� Defesa – Permanência no mercado
Formulação de Estratégias
Principais tipos de estratégias:
� Prospecção – Busca de novas oportunidades.
� Análise – Atuação em dois tipos de mercados.
� Reação – Incapacidade de fazer ajustes.
� Estabilidade – Permanência no mesmo mercado.
� Crescimento – Busca de novas oportunidades.
� Redução de despesas – Eliminação de desperdício.
� Alianças estratégicas – Parcerias com empresas, mesmo 
concorrentes, para explorar oportunidades.
Bibliografia
� MAXIMIANO, A.C.A. Fundamentos de Administração: Manual Compacto para as 
Disciplinas TGA e Introdução à Administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
� MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à Administração. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
� CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração: Volume I. 6.ed. São Paulo: Elsevier, 
2001.
� http://www.lean.org.br/artigos/125/hoshin-kanri---desdobrando-a-estrategia-em-sua-
organizacao.aspx
� http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html
� http://www.cefet-rj.br/arquivos_download/pdi/2010_2014/pdi_edicaoPublicada.pdf
� http://www.cocacolabrasil.com.br/coca-cola-brasil/principios-e-valores/
� http://www.fiat.com.br/institucional/gestao.html
� http://www.ambev.com.br/nossa-historia/missao-visao-e-cultura