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r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .3, set. 2002
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DESAFIOS DO GERENCIAMENTO DEDESAFIOS DO GERENCIAMENTO DEDESAFIOS DO GERENCIAMENTO DEDESAFIOS DO GERENCIAMENTO DEDESAFIOS DO GERENCIAMENTO DE
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
DESAFIOS DO GERENCIAMENTO DEDESAFIOS DO GERENCIAMENTO DEDESAFIOS DO GERENCIAMENTO DEDESAFIOS DO GERENCIAMENTO DEDESAFIOS DO GERENCIAMENTO DE
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
A seção “Entrevista” inovou nesta edição, trazendo dois
entrevistados que responderam sobre as mesmas questões.
O intuito foi buscar controvérsias que estimulassem o pensar
sobre o tema, sem estabelecer um único caminho para os
assuntos tratados.
Na última edição tratou-se de dois assuntos vinculados a
recursos humanos: empregabilidade e eficácia organizacional,
o que nos levou a focar a presente entrevista nos desafios
de gerenciamento de recursos humanos. Trata-se de uma
das grandes questões da gestão contemporânea, pois as
empresas necessitam de pessoas capacitadas e engajadas e
a área de Recursos Humanos deve buscar fontes de estímulo,
recompensa e aprendizagem contínua para esses talentos.
Os entrevistados são Humberto César Costa de Souza e
José Antônio Fares. Humberto é administrador, gerente
regional de Recursos Humanos do HSBC Bank Brasil e
prestou consultoria em Recursos Humanos para várias
empresas de renome nacional. Fares é psicólogo, presidente
da Associação Brasileira de Recursos Humanos - Paraná
(ABRH-PR), responsável pela área de Recursos Humanos/
Relações Institucionais da Robert Bosch Unidade Curitiba,
vice-presidente do Sindicato das Empresas Metalúrgicas
da Região Metropolitana de Curitiba (Sindimetal) e diretor
da Associação das Empresas da Cidade de Curitiba (AECIC).
Especialistas sobre a atuação dos Recursos Humanos
nas organizações, eles buscaram nos indicar em que pontos
se avança e em quais ainda há muito o que fazer no
gerenciamento de recursos humanos. Boa leitura.
FFFFFazazazazazendo uma rendo uma rendo uma rendo uma rendo uma retretretretretrospectivospectivospectivospectivospectiva históricaa históricaa históricaa históricaa histórica
da abordagem de RH nas empresasda abordagem de RH nas empresasda abordagem de RH nas empresasda abordagem de RH nas empresasda abordagem de RH nas empresas
(1930, 1950, 1970, 1990, 2002), quais(1930, 1950, 1970, 1990, 2002), quais(1930, 1950, 1970, 1990, 2002), quais(1930, 1950, 1970, 1990, 2002), quais(1930, 1950, 1970, 1990, 2002), quais
as características do modelo atual?as características do modelo atual?as características do modelo atual?as características do modelo atual?as características do modelo atual?
Humberto: O início do século foi marcado pelos
primeiros estudos da “Ciência da Administração” e, de lá
para cá, pouca coisa foi realmente criada. O que existe
hoje são adaptações, como por exemplo a Escola da
Administração Científica, que desenvolveu estudos sobre
a otimização e sistematização dos processos produtivos e
da unidade de comando; a Escola das Relações Humanas,
que focalizou seus estudos no papel das relações entre as
pessoas e na importância do trabalho do grupo; e a Escola
Behaviorista, que manteve o foco no trabalho dos grupos
e no estudo das teorias “X” e “Y”, o que vemos ainda hoje
é um misto destas escolas, com algumas empresas adotando
posturas ligadas à teoria “X”, outras adotando uma relação
excessivamente assistencialista e paternalista, outras com
seus modelos produtivos mais parecidos com o filme
“Tempos Modernos”.
Algumas empresas buscam implementar o que existe
de melhor nestas três correntes, visando garantir retorno
adequado aos acionistas mas mantendo o foco na Gestão
das Pessoas.
Outro ponto a ser considerado são ciclos que vêm e
voltam. Empresas buscam investir mais na formação de
seus colaboradores, implementam sistemas estruturados
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e bem aceitos de remuneração e práticas
de gestão, e então vem uma crise
econômica e grande parte do que foi
construído é perdido, voltando à busca
desenfreada pela otimização dos
processos produtivos, baseado única e
exclusivamente no que pregava a teoria
da Administração Científica do início do
século e deixando a preocupação com o
indivíduo em quarto ou quinto plano.
De que modo estão posicionadas as áreas
de RH nas grandes empresas brasileiras?
Humberto: A área de RH tem buscado um espaço maior
de posicio-namento no segmento mais estratégico das
empresas, o que já vem ocorrendo em algumas organizações.
Em outras, infelizmente, ela ainda é vista como um “mal
necessário”, que atrapalha o negócio.
Depende muito da postura dos profissionais de realmente
buscar este posicionamento, demonstrando que estão
voltados ao negócio e podem atuar num esquema de parceria
efetivamente produtivo.
Fares: As organizações já conseguem perceber que a
área de RH é uma grande aliada para a definição de
estratégias, reestruturação de conceitos e implementação
de novas tecnologias. O RH pode facilitar a criação de
ambientes capazes de suportar mudanças e preparar
gestores para lidar com o capital intelectual, competência
cada vez mais exigida no mundo organizacional.
Como vocês vêem a tendência da áreaComo vocês vêem a tendência da áreaComo vocês vêem a tendência da áreaComo vocês vêem a tendência da áreaComo vocês vêem a tendência da área
de RH: atuando em consultoria internade RH: atuando em consultoria internade RH: atuando em consultoria internade RH: atuando em consultoria internade RH: atuando em consultoria interna
ou eou eou eou eou exxxxxecutando precutando precutando precutando precutando procedimentos?ocedimentos?ocedimentos?ocedimentos?ocedimentos?
Humberto: Esta resposta está intimamente ligada à
pergunta anterior. Em 1994, publiquei artigo em jornal com
o título Vamos tratar Gente como Gente, em que colocava
a responsabilidade pela Gestão de Pessoas nas mãos de
todos aqueles que tinham um cargo de chefia, começando
pela Direção e atingindo os demais
níveis.
A minha proposição definia a área de RH
como instrumentadora e facilitadora na
condução dessas relações, atuando em
conjunto com os chefes num papel efetivo
de consultoria interna.
Quanto a “executar procedimentos”,
entendido como a parte burocrática de
processamento de admissão, folha de
pagamento, etc., considero absolutamente irrelevante o fato
de estar sendo realizado por uma parte da área de Recursos
Humanos, por outra área da empresa ou de forma
terceirizada, desde que esteja em sintonia com os valores e
objetivos da organização. Neste ponto, agilidade e precisão
são fundamentais para que não se crie um estorvo ao
negócio.
Fares: Acredito no modelo de consul-toria interna. Ele
torna a participação do RH mais forte e efetiva dentro da
organi-zação, pois facilita a tomada de decisões, melhora
o contato entre as pessoas e possibilita maior troca de
informações entre o RH e demais áreas do negócio. A
administração já é feita de rotinas na maior parte das
empresas, por uma estrutura bem menor, pois a tecnologia
facilitou muito as atividades. A médio prazo, somente os
especialistas que enriquecerem suas atividades deverão
permanecer na área.
E quanto à formação e desenvolvimentoE quanto à formação e desenvolvimentoE quanto à formação e desenvolvimentoE quanto à formação e desenvolvimentoE quanto à formação e desenvolvimento
do prdo prdo prdo prdo profofofofofissional de RH?issional de RH?issional de RH?issional de RH?issional de RH?
Humberto: Infelizmente os profissionais de RH estão
acordando tardiamente para os aspectos ligados a sua
formação e desenvolvimento. Notadamente aqui em
Curitiba, somente há pouco tempo vejo alguns profissionaisbuscando o seu desenvolvimento. A maioria deles aguarda
que a empresa se encarregue desse processo, deslocando
para fora de si essa responsabilidade.
Humberto César Costa de Souza
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Nos últimos oito anos participei de sete congressos da
American Society for Training and Development nos Estados
Unidos e, em alguns casos, mesmo com a empresa pagando
os custos do investimento, alguns profissionais encontravam
desculpas para não participarem.
Há algum tempo eu trabalhava em uma empresa
nacional e, juntamente com um grupo de gerentes,
contratamos uma professora de inglês para aprimorar
nossa habilidade de conversação. Fui procurar um colega
e perguntei se ele estaria interessado em participar. Sua
resposta foi: “Se a empresa quer que eu fale e leia em
inglês, que trate de pagar um curso para mim”. Foi um
fato isolado, mas que monstra o descaso das pessoas com
seu desenvolvimento. Só espero que quando elas
acordarem não seja muito tarde.
Fares: A formação do profissional de RH deve ser
sustentada por um tripé: conhecimento do negócio,
conhecimento de práticas de recursos humanos e
conhecimento em administrar mudanças.
Tendo o conhecimento do negócio e possuindo
informações financeiras, tecnológicas e organizacionais,
ele sabe onde, quando e como sua empresa atua e, assim,
pode atuar de forma cada vez mais participativa dentro
da organização.
O conhecimento de práticas de RH deve ser sistema-
tizado e rico em conceitos. A gestão de pessoas é o negócio
da área de RH e a credibilidade e respeito tendem a
aumentar sempre que este conhecimento é solidificado
na implementação de novas práticas.
A capacidade de administrar mudanças também é
importante. O fluxo de informações torna-se cada vez
mais ágil, a globalização, as novas tecnologias, tudo
acontece concomitantemente, e estar preparado para
ajudar gestores e equipes a transpor e adaptar-se a
situações novas é fundamental.
De que modo a área de RH temDe que modo a área de RH temDe que modo a área de RH temDe que modo a área de RH temDe que modo a área de RH tem
subsidiado os gestores na identificaçãosubsidiado os gestores na identificaçãosubsidiado os gestores na identificaçãosubsidiado os gestores na identificaçãosubsidiado os gestores na identificação
das necessidades de qualificação edas necessidades de qualificação edas necessidades de qualificação edas necessidades de qualificação edas necessidades de qualificação e
desenvolvimento das pessoas?desenvolvimento das pessoas?desenvolvimento das pessoas?desenvolvimento das pessoas?desenvolvimento das pessoas?
Humberto: Felizmente, em muitas empresas a área
de RH tem procurado entender o negócio da empresa e
promover programas de desenvolvimento que melhor
capacitem o seu quadro funcional, tanto do ponto de vista
de processos em andamento quanto aqueles ligados ao
futuro da organização.
Esses programas não estão se restringindo à parte
técnica, mas estão voltados também à parte comportamental,
que influi decisivamente na obtenção de resultados de curto,
médio e longo prazos.
Fares: Proporcionando o desenvolvimento efetivo e
constante dos gestores, estimulando a troca de feedback
entre pares, subordinados e gestores. A área de RH deve
ser um suporte para as ações do corpo gerencial, criando
situações que possam contribuir para o aumento da
percepção que o gestor tem de si mesmo e da equipe.
Qual é a opinião de vocês sobre asQual é a opinião de vocês sobre asQual é a opinião de vocês sobre asQual é a opinião de vocês sobre asQual é a opinião de vocês sobre as
ferramentas tidas como modismos em RH?ferramentas tidas como modismos em RH?ferramentas tidas como modismos em RH?ferramentas tidas como modismos em RH?ferramentas tidas como modismos em RH?
Humberto: Tenho realmente muito medo de modismos,
principalmente aqueles que prometem a salvação do mundo.
Acredito muito mais em estudos sérios, embasados em
pesquisas e cuja implementação seja bem alicerçada em
teorias consistentes. Tenho profunda admiração por autores
como Peter Drucker, Waren Bennis, Mary Parker Follett
(falecida em 1933), Ken Blanchard, Rosabeth Moss Kanter,
Peter Senge, entre outros, que se preocupam com soluções
muito mais de longo prazo do que com receitas milagrosas.
Fares: Nem tudo podemos considerar como modismo.
As mudanças rápidas e freqüentes que vivemos impulsionam
a criação de novos instrumentos. As ferramentas surgem
com o objetivo de atender demandas decorrentes das políticas
e práticas de recursos humanos, bem como necessidades de
gerenciamento de processos que precisam de freqüentes
revisões e constante aprimoramento. Precisamos estar
prontos para rever conceitos e adaptar metodologias. O
importante é perceber o que cabe dentro da cultura organi-
zacional em que estamos inseridos.
Quais as tendências da Gestão deQuais as tendências da Gestão deQuais as tendências da Gestão deQuais as tendências da Gestão deQuais as tendências da Gestão de
PPPPPessoas nos próximos anos?essoas nos próximos anos?essoas nos próximos anos?essoas nos próximos anos?essoas nos próximos anos?
Humberto: Acredito que a área deve estar muito mais
próxima da cúpula diretiva das empresas, com forte
atuação em consultoria interna, antecipando-se às
necessidades dos negócios.
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Fares: A gestão de pessoas tende a ser cada vez mais
valorizada, pois o que faz uma organização é o seu capital
intelectual. O ambiente organizacional atual exige respostas
e ações imediatas. Dentro dessas condições, a gestão de
pessoas tem um papel importantíssimo no alcance de metas.
Como vocês vêem aComo vocês vêem aComo vocês vêem aComo vocês vêem aComo vocês vêem a interatividade interatividade interatividade interatividade interatividade
entre o Planejamento Estratégicoentre o Planejamento Estratégicoentre o Planejamento Estratégicoentre o Planejamento Estratégicoentre o Planejamento Estratégico
Organizacional e o de RH nas empresas?Organizacional e o de RH nas empresas?Organizacional e o de RH nas empresas?Organizacional e o de RH nas empresas?Organizacional e o de RH nas empresas?
Humberto: Quando o planejamento estratégico da
empresa está dissociado das práticas de
RH, a tendência é de falha em quase
100% dos casos. Não há como separar
ou não considerar o RH no Planejamento
Estratégico, pois um depende
fundamentalmente do outro. Afinal, quem
implementa a Visão, Missão e Valores
da organização são as pessoas em todos
os níveis, e o papel da área de RH é dar
suporte a essa imple-mentação.
Por outro lado, acompanhei casos de
empresas em que a área de RH não
concordava com o planejamento estra-
tégico e fazia o seu planejamento em
outra direção. O resultado foi caótico.
A área de RH pode até não concordar com algum ponto
do planejamento estratégico, mas deve ter comprometimento
com o que foi combinado e implantar ações coerentes com o
rumo que a organização decidiu implantar.
Mesmo nos pontos em que ela não concorde, deve
basear seu planejamento de forma que os resultados a
serem buscados sejam os melhores possíveis dentro
daquelas condições.
Fares: O planejamento estratégico organizacional e o
RH deveriam andar juntos, o que nem sempre acontece.
As atividades de RH vão desde a administração de
processos à administração de pessoas. Estar em sintonia
com o planejamento estratégico e com a visão de futuro
da organização é fundamental para a implantação de novas
políticas, mudança de tecnologia, realocação de recursos
e adequação da cultura existente para cumprir metas e
alcançar os resultados desejados.
Dentre as ferramentas disponíveis para
o desenvolvimento de pessoas
(Universidade Corporativa, e-learning,
Gestãodo Conhecimento, etc.), quais
têm maior aplicabilidade e sucesso nas
organizações modernas?
Humberto: Em primeiro lugar o e-learning, pois,
implementado corretamente, é uma ferramenta poderosíssima
no desenvolvimento das pessoas e como facilitador na busca
de resultados.
A seguir, a Gestão do Conhecimento, que não precisa
estar, necessariamente, dissociada do e-
learning, muito pelo contrário, ambas
podem e devem andar juntas.
Fares: Acredito que tais ferramentas devam
andar em paralelo. As Universidades
Corporativas devem ter foco na educação
de pessoas, educação na essência, propor-
cionando o desenvolvimento – intelectual e
moral –, adequando, reformulando e desen-
volvendo competências importantes para a
organização.
Vejo o e-learning como um instrumento
capaz de levar o conhecimento de forma
mais rápida e, num segundo momento,
mais barata, a um número cada vez maior de pessoas. É
um recurso que vem auxiliar no processo de educação.
A Gestão do Conhecimento é um dos grandes desafios,
hoje, para as organizações. Consiste na sistematização de
todo o conhecimento útil que é gerado dentro da organização,
colocando-o à disposição das pessoas, para aplicação no
desenvolvimento da empresa.
VVVVVocês acrocês acrocês acrocês acrocês acreditam que a Aeditam que a Aeditam que a Aeditam que a Aeditam que a Avvvvvaliaçãoaliaçãoaliaçãoaliaçãoaliação
de 360 graus pode ser aplicadade 360 graus pode ser aplicadade 360 graus pode ser aplicadade 360 graus pode ser aplicadade 360 graus pode ser aplicada
em todos os nívem todos os nívem todos os nívem todos os nívem todos os níveis hieráreis hieráreis hieráreis hieráreis hierárquicos equicos equicos equicos equicos e
com todos os envolvidos noscom todos os envolvidos noscom todos os envolvidos noscom todos os envolvidos noscom todos os envolvidos nos
prprprprprocessos orocessos orocessos orocessos orocessos orggggganizacionais?anizacionais?anizacionais?anizacionais?anizacionais?
Humberto: Sim, desde que as pessoas sejam
efetivamente treinadas no uso da ferramenta, que haja
adaptações das questões abordadas entre os diversos níveis
José Antonio Fares
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e que o processo seja realmente confidencial e confiável.
Não pode haver caça às bruxas e os resultados devem
ser objeto de uma análise muito cuidadosa, para que as
pessoas que estejam caminhando na direção que a
organização deseja sejam valorizadas e incentivadas, bem
como efetivamente coibidas ou corrigidas as ações que
estejam em desacordo com as políticas da empresa.
Fares: Mais importante do que o nível hierárquico é o
nível de maturidade em que a Avaliação de 360 graus é
aplicada. O sucesso desse tipo de avaliação passa pelo
envolvimento das pessoas no processo, pelo conhecimento
e aceitação desse modelo de avaliação, que pode ser um
instrumento muito rico de desenvolvimento, tanto para o
gestor como para a equipe.
Quais são os obstáculos da culturaQuais são os obstáculos da culturaQuais são os obstáculos da culturaQuais são os obstáculos da culturaQuais são os obstáculos da cultura
organizacional que freqüentementeorganizacional que freqüentementeorganizacional que freqüentementeorganizacional que freqüentementeorganizacional que freqüentemente
impedem o efetivo desempenho naimpedem o efetivo desempenho naimpedem o efetivo desempenho naimpedem o efetivo desempenho naimpedem o efetivo desempenho na
área de RH?área de RH?área de RH?área de RH?área de RH?
Humberto: A priorização de resultados de curto prazo,
que dificultam ações de RH cujos resultados demoram a
aparecer. Por outro lado, a área de RH não está muito
habituada a ações mais pontuais que atendam às necessidades
do negócio. Se conseguirmos um meio termo entre estes
extremos, a cultura organizacional vai facilitar bastante o
desempenho da área.
Fares: A cultura das organizações é conseqüência
direta das ações, que na grande maioria estão baseadas
em valores e crenças. Implementar mudanças, propor
modelos mais ousados de gestão é uma grande dificuldade,
porém um dos papéis de RH é estimular as pessoas a
reflexões que possam facilitar mudanças necessárias, para
que as organizações possam se desenvolver ou se manter
em meio a tantas diversidades.
Qual o papel da área de RH nosQual o papel da área de RH nosQual o papel da área de RH nosQual o papel da área de RH nosQual o papel da área de RH nos
PrPrPrPrProgogogogogrrrrramas de Ramas de Ramas de Ramas de Ramas de Responsaesponsaesponsaesponsaesponsabilidadebilidadebilidadebilidadebilidade
Social nas empresas?Social nas empresas?Social nas empresas?Social nas empresas?Social nas empresas?
Humberto: A decisão da empresa em participar desses
programas deve ser do principal executivo, que dará as linhas
mestras de onde e como atuar. Cabe à área de RH um
papel de assessoria na implantação dos programas,
garantindo o engajamento das pessoas e o efetivo
comprometimento com o que vai ser buscado.
Não adianta a área de RH tentar lutar sozinha nesse
processo, que acabará sendo visto como mais um projeto
que não gera resultados efetivos para a organização, ao
passo que, respaldadas pela decisão do presidente, as ações
de RH podem ser muito mais efetivas.
Uma parte fundamental do papel de RH é não deixar
que as ações sejam meramente assistencialistas, e sim
implementar projetos que tragam efetivo retorno para a
sociedade. Doar agasalhos e alimentos às populações
carentes é apenas um pequeno passo se comparado a
projetos que possibilitem aumentar o nível de escolaridade
e empregabilidade dos envolvidos. Os resultados serão
muito mais consistentes e duradouros.
Projetos ligados à conservação da natureza têm também
impactos de longo prazo e benefícios que podem não
aparecer de imediato mas que serão sempre lembrados
como importantes e fundamentais em prazos mais longos.
Fares: Na maior parte das empresas essa atividade
recai sobre a área de RH até porque historicamente é
ela que têm facilidade no trato com pessoas. Acredito
que temos aí uma oportunidade de desenvolvimento bem
maior do que muitas vezes é percebido. Estruturar as
ações a serem desenvolvidas, de maneira que estejam
dentro de um contexto maior da organização, pode facilitar
vários processos de mudanças, em que o modelo de gestão
pode ser mais participativo e as relações pensadas de
maneira mais ética.
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