Trabalho Final da Disciplina Sustentabilidade

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA DE ESTRATÉGIAS EM RH
Fichamento de Estudo de Caso
Nome do aluno (a): Daniele Parreira Méra
 Trabalho da disciplina Sustentabilidade em Gestão de Pessoas
 Tutor: Prof.  Hellen Borges Figueira
Rio de Janeiro
2017
Estudo de Caso: ABN AMRO REAL: Crescendo Sustentavelmente
REFERÊNCIA: Harvard Business School, 307 – P03, 31, January, 2006
Desenvolvimento:
“Ao invés de apenas o próximo trimestre, que tal os próximos 25 anos?”
A reunião naquela manhã era para tomar a decisão sobre as estratégias de sustentabilidade. Fabio Barbosa, CEO do banco ABN AMRO Real queria certificar-se que todos estavam de acordo com os próximos passos de sua estratégia de sustentabilidade.
Sendo o 4º maior banco privado do Brasil e a 15º das empresas mais admiradas do pais, precisava continuar a ser exemplo em sustentabilidade, pois essa iniciativa era boa para cultura e marca do Banco, assim como para a matriz global, ONGs, Banco Mundial Internacional e até o próprio governo brasileiro.
Em 2003, Lula assume a presidência, prometendo redução de dívidas, gastos governamentais e avanços econômicos. Mudanças ocorreram em pequena escala e o país permaneceria sem ser sustentável. Ações foram tomadas na área bancária para melhoria da crise do setor financeiro.
O Banco Real era um respeitado grupo financeiro fundado em 1925 como uma cooperativa agrícola e o Banco ABN era um comprador que tinha uma matriz europeia. A fusão entre os bancos trouxe a iniciativa de incrementar a responsabilidade social, com estratégias corporativas e auto sustentáveis.
Em 2001, os líderes começaram a direcionar algumas estratégias para a responsabilidade social, se preocupando com os riscos ambientais nos anos seguintes. Uma das preocupações de Fabio, também partia se o banco conseguiria atender as exigências das ONGs parceiras, já que possuía um perfil conservador.
Um dos diretores mencionou um beco na rua ao lado do banco que era sujo e abandonado, e que só servia para guardar pessoas mal intencionadas, criando assaltos á vizinhança da comunidade local, assim criaram quiosques e deram empregos para os moradores da comunidade, gerando uma rua bonita e acolhedora.
Fabio sabia que não seriam capazes de construir uma nova marca se não mudasse a cultura do banco, baseando-se na satisfação do cliente e na sustentabilidade.
Ao final de 2002 foi criada a campanha “O Banco da sua Vida”. O banco se viu na necessidade de criar um novo departamento formal de responsabilidade social, para ajudar na estrutura de uma nova cultura, a princípio o setor seria criado somente até atingir seu objetivo, e desaparecendo quando sua missão fosse completada.
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora da área de Educação e Desenvolvimento Sustentável, criou três comitês de diretores executivos e gerentes provenientes de todo o banco: mercado, administração e ação social, tendo este último realizar um relacionamento apoiando diversas ONGs.
Os líderes decidiram que o banco seria focado no cliente e também líder em responsabilidade social e ambiental.
Os líderes da ABN AMRO REAL tiveram que focar no objetivo da Responsabilidade Social, e assim em alguns momentos perderam clientes, que não se enquadravam na sua nova cultura, como exemplo, houve um desequilíbrio com alguns fornecedores de madeiras, que utilizavam as árvores não autorizadas para executarem seus serviços. O banco iniciou uma orientação a este fornecedor, para que ficassem de acordo com a responsabilidade social.
O numero de empresas removidas da lista de clientes era muito pequeno, mas o impacto social foi enorme. As iniciativas de programas de treinamento cresceram rapidamente e em junho de 2003, o ABN AMBRO REAL, juntou-se aos bancos internacionais para anunciar a adoção voluntária dos “Princípios do Equador”.
As analises de riscos focavam-se em assuntos sócios ambientais e nos benefícios que os clientes e a sociedade receberiam em troca. Reforçava-se nas mídias que o banco não era um “banco verde” w não desejava ser reconhecido como tal, mas que acreditava na possibilidade de criar condições que permitisse a sustentabilidade dos negócios.
Em 2001, após “discussões” sobre sustentabilidade, um dos executivos do Banco, nota alguns empregados externos da limpeza contratados estão em uma garagem, no meio dos carros, almoçando entre as fumaças e cheiro de gasolina. O executivo já imaginava que será necessário haver uma nova análise até dos fornecedores terceirizados, pois isto esta contra os novos princípios do banco. Novas regras e acordos foram realizados com os fornecedores e criou-se o “manual’ de responsabilidade social e selo verde.
O banco lança a campanha interna chamada 3Rs: reduzir, reutilizar e reciclar, para encorajar seus colaboradores a serem socialmente sustentáveis em parceira com a empresa.
Inicia então a conscientização, partindo do topo. Assim, foi lançada a campanha Semana Ambientalista, em junho de 2002, com o intuito de envolver todos os funcionários do banco. 
Em 2003, a diretoria de sustentabilidade emitiu um manual para todos os empregados sobre práticas ecologicamente eficientes no trabalho. Os líderes viam a diversidade como uma vantagem competitiva em potencial, e isto levaria ao banco uma credibilidade perante aos clientes, fornecedores e parceiros. O maior impacto veio a partir da contratação de uma mulher bacharel em direito, cega desde os quatro anos de idade. Os funcionários não sabiam como lidar com ela, e nem com seu cão de guia, mas aos poucos foram de ambientando.
“Continuar inovando era essencial. Focar na nossa cultura e não apenas nos processos é a chave para obter inovações para nos manter a frente dos nossos concorrentes”, disse Fabio.
Fabio não se preocupava mais com a aceitação de programas dentro do banco, pois ele imaginava que a cultura havia mudado o suficiente para se buscarem e produzirem as inovações seguintes, com pessoas capacitadas, envolvidas e comprometidas.
Afinal, o mais importante era manter o modelo para o Brasil, de uma empresa que gere e aumenta sua carteira de clientes com produtos com impactos sociais e ambientais sustentáveis para as gerações futuras.
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