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Simulação Empresarial - 1
1 - A ADMINISTRAÇÃO
a) Conceitos
. A palavra administração significa a função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.
. Administração é relacionada com o alcance de objetivos e resultados por meio dos esforços de outras pessoas.
. Administração é um processo distinto, que consiste no planejamento, organização, direção (atuação) e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos.
. Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas predeterminadas.
. Administração é o conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.
2 - As Três competências que Conduz o Administrador a o Sucesso nas Atividades
a) Conhecimento – saber, Know-How, informações, atualização profissional nas atividades.
 b) Perspectiva - saber fazer, visão pessoal das coisas, maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações.
 c) Atitude – saber fazer acontecer, comportamento ativo e proativo, ênfase na ação e no fazer acontecer, espírito empreendedor e de equipe, liderança e comunicação.
A atitude transforma o administrador no agente de mudança e inovação nas organizações.
3 - Os Papéis do Administrador Divididos em Três Categorias 
Categoria Interpessoais
- Papel de Representação: assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos 
- Papel de Liderança: dirige i motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e comunica-se com subordinados 
- Papel de Ligação: mantém rede de comunicação dentro e fora da organização, participa de reuniões.
b) Categoria Informacional 
- Papel de Monitoração : manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais.
- Papel de Disseminação: envia informações para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, faz contatos.
- Papel de Porta-Voz: transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos.
c) Categoria Direcional
- Papel de Resolução de Conflitos: toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e mudanças.
- Papel de Alocação de Recursos: decide a quem atribuir recursos , programas, orça e estabelece prioridades.
- Papel de Negociação: representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
4 - AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
a) São aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizações. Estas funções constituem o processo administrativo e são:
. Planejamento – determinação de objetivos e metas para o desenvolvimento organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.
. Organização – processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos.
. Direção – influencia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos , envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas pessoas 
(Comando – Delegação).
. Controle – função que se encarrega de comparar o desenvolvimento atual com os padrões predeterminados, isto é, como planejado.
Toda empresa possui 6 (seis funções básicas a saber:
1 - Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
2 - Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
3 - Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4 - Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5 - Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6 - Funções Administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções acima. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
As funções administrativas têm as seguintes características:
1 – Planejamento:
. Estabelecer objetivos e missões (metas) 
. Examinar as alternativas
. Determinar as necessidades de recursos 
. Criar estratégias para o alcance dos objetivos
Uma das tarefas mais importante de um gerente é o planejamento. 
Existem três tipos de planejamento em administração:
a) Planejamento Estratégico
. Juntar todas as informações necessárias;
- Designar objetivos para a organização;
- Envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como as forças e fraquezas da empresa; sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes.
A estratégia se preocupa com “o que fazer” e não “como fazer”.
A estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução.
A estratégia envolve a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou sub-níveis) da empresa: o nível institucional, o nível intermediário e o nível operacional.
A estratégia empresarial precisa de um plano básico (planejamento estratégico).
O planejamento estratégico requer planos táticos e cada um destes requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos sinergéticos.
b) Planejamento Tático
Os planos táticos apresentam as seguintes características:
- envolve empreendimentos mais limitados;
- Prazos mais curtos;
-Áreas menos amplas e níveis mais baixo da hierarquia da organização;
- Está contido no planejamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas relativo;
- É departamental (intermediário);
- é estratégico em relação a cada uma das seções que compõem aqueles departamento;
- elabora projetos.
c) Planejamento Operacional
O nível operacional trabalha dentro da lógica de sistema fechado.
O planejamento operacional se preocupa basicamente com “o que fazer” e “como fazer”.
Trabalha com o grau de liberdade na execução das tarefas e operações no nível operacional (setorial). Se caracteriza pelo detalhamento com que se estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista, focalizando apenas o curto prazo, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.
Pode ser visualizado como um sistema que começa com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático. Desenvolve planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação.
É constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa, como: produção ou operação, finanças, mercadologia, recursos humanos, etc. 
2 – Organização:
. Desenhar cargos e tarefas específicas
. Criar estrutura organizacional
. Definir posição de staff
. Coordenar as atividades de trabalho
. Estabelecer políticas e procedimentos
. definir a alocação de recursos
3 – Direção:
. Conduzir e motivar os empregados na realização de metas organizacionais
. Estabelecer comunicação com os trabalhadores
. Apresentar solução dos conflitos
. Gerenciar mudanças
4 – Controle:
. Medir o desempenho
. Estabelecer comparação do desempenho com os padrões
. Tomar ações necessárias para melhoria do desempenho
4.1 - Tipos de controle 
a ) Controle Gerencial
. Controle do projeto específico como: planos de trabalho e prazos mais importantes.
b) Controle Operacional
. Assegurar que as tarefas específicas serão executadas eficiente e eficazmente.
É o cronograma detalhado e os procedimentos que se tornam atividades rotineiras.
c) Avaliação Feedback
A última atividade importante do processo administrativo é avaliar como a organização tem alcançado seus objetivos e então se preparar para começar novamente todo o processo.Um plano é o produto do planejamento.
Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos. 
Como um plano descreve um curso de ação, ele precisa proporcionar respostas às questões como: o quê, quando, como, onde e por quem.
4 - GERÊNCIA 
O gerente é o executivo que trabalha no nível intermediário das empresas, subordinando-se a outros executivos do nível institucional (diretores) e dirige outros executivos no nível operacional (supervisores).
No planejamento da ação empresarial, o nível intermediário (gerências) se responsabiliza pelo planejamento tático que nada mais é do que o desdobramento do planejamento estratégico definido pelo nível institucional.
O nível intermediário se responsabiliza pela condução da atividade humana (motivação, liderança e comunicação, principalmente).
A motivação, a liderança e a comunicação constituem os principais meios de dirigir as pessoas dentro das empresas.
5 - SUPERVISÃO
Supervisão representa a função de direção exercida no nível operacional, nas diversas áreas da empresa.
Muitos autores chamam a supervisão de primeiro nível, por se tratar do escalão administrativo mais baixo e elementar dentro da hierarquia da empresa.
Os supervisores ocupam cargos com denominações que variam conforme a empresa, como: supervisores de seção, encarregados, chefes de Setor, Mestres, etc.
Nível Institucional --------- Diretores (Generalistas)
Nível Intermediário -------- Gerentes
Nível Operacional--------- Supervisores (Especialistas)
Os supervisores são diretamente responsáveis pelas operações diárias.
5.1 - Características Principais da supervisão de Primeira Linha 
a) Aplicam as regras, os regulamentos, procedimentos, políticas e diretrizes vindas de cima para baixo.
b) Os nível institucional e intermediário se orientam mais para o planejamento, organização e controle, já os supervisores executam o trabalho com relativa profundidade.
Os supervisores de primeira linha precisam de considerável habilidade técnica.
Hoje os supervisores precisam ter um estilo de liderança menos autocrática do que seus antecessores para poderem sobreviver às novas condições do mundo atual.
6 - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
Os conflitos dentro do ambiente organizacional é definido como a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor atingir as metas da organização.
6.1 - TIPOS DE CONFLITOS
Um conflito, obviamente se dá dentro de duas ou mais partes, sejam elas através de indivíduos, grupos, departamentos, divisões e organizações.
a) Conflitos Internos:
Se dá quando um único indivíduo tem duas opiniões opostas.
Também ocorrem quando existem dois caminhos para se atingir uma meta organizacional, e o indivíduo não consegue decidir qual deles deve seguir.
Não podemos esquecer que os conflitos estimulam a inovação na resolução de problemas, e desse modo podem ser benéficos para a organização
b) Conflitos entre Indivíduos:
Os indivíduos, na realização de suas funções organizacionais, entram em conflito quando competem por recursos. 
c) conflitos entre Indivíduos e Grupos:
O indivíduo que não concorda com as normas do grupo ou com a cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.
d) Conflitos entre Grupos:
Uma organização é composta de muitos grupos diferentes. O conflito entre esses grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da vida organizacional:
 A competição pelos recursos;
 Os estilos gerenciais diferentes necessários para a operação eficaz de departamentos diferentes.
e) Conflitos entre Organizações:
A iniciativa privada é caracterizada pela competição vigorosa. Cada empresa busca seu espaço no mercado consumidor, e isso leva as organizações a entrarem em conflitos.
 (O governo com a livre negociação).
6.2 - FONTES DE CONFLITOS
Os conflitos organizacionais nascem:
- da competição pelos recursos;
- da falha na comunicação e da má interpretação da informação;
- de divergências sobre os padrões de desempenho;
- de incongruência (divergência, contrário) da estrutura organizacional.
6.3 - COMPETIÇÃO PELOS RECURSOS
Os conflitos comumente surgem por causa de recursos organizacionais como:
- financiamento do projeto;
- espaço no escritório;
- tempo de consultoria;
- uso das instalações, ferramentas, equipamentos, espaço físico, etc.
7 - ORGANIZAÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL
As empresas constituem um exemplo de organização social. Dentro deste ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
a) Organização Formal: é a organização planejada, a que está no papel. É geralmente aprovada pela direção e comunicada a todos por meio de manuais de organização, de descrição de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos, etc., em outros termos, é a organização formalizada oficialmente.
b) Organização Informal: forma-se a partir das relações de amizade, confiança e do surgimento de grupos informais que geralmente não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
c) Estrutura Formal Versus Estrutura Informal
1 - Quanto a duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-se nos períodos de lazer ou tempos livres das pessoas;
2 – Quanto a localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em um local qualquer;
3 – Quanto aos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da empresa enquanto a organização informal aplica-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
8 - CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Centralização: concentração do poder dentro da empresa e o direito de tomar decisões.
Quanto maior a concentração, mais a autoridade é concentrada nos níveis mais elevados da hierarquia da empresa.
Quanto maior a descentralização, mais a autoridade é delegada e distribuída aos níveis mais baixos da hierarquia.
Nenhuma empresa é totalmente centralizada ou descentralizada.
Na centralização, todas as decisões, ou pelo menos as mais importantes, são tomadas por um indivíduo ou por um grupo bastante pequeno de indivíduos, localizado na cúpula da hierarquia organizacional.
Ao contrario, a descentralização existe quando a tomada de decisões é delegada aos administradores de nível mais baixo, até mesmo ao nível operacional.
8.1 - Vantagens da Centralização:
- As decisões são tomadas por administradores que tem uma visão global da empresa;
- Tomadores de decisão situados no topo da empresa geralmente são melhores treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
8.2 - Desvantagens da Centralização:
- As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas;
- Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisório.
8.3 - Vantagens da Descentralização:
- Decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executivos;
- Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação;
- Maior envolvimento na tomada de decisão cria maior moral e motivação entre os administradores médios;
- Proporciona bom treinamento para os administradores médios.
8.4 - Desvantagens da Descentralização:
- Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salário dos administradores nos níveis mais baixos;
- Políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
9 - ADMINISTRAÇÃO DE HOJE
9.1 - O Gerente do Futuro
O gerente do futuro, deve ter, dentre outras, as seguintes características:
a) Procurar a mudança – as coisas nunca ficam como estão; as turbulências e ambiguidades (duplo sentido) são fatores permanentes;
b) Observar as realidades externas – estar atento às mudanças de mercado, tais como tecnologia, concorrência e consumidor;
c) Promover um estilo de treinamento – ajudar os funcionários a visualizar novas maneiras de fazer as coisas;
d) Eliminar o medo– seu e de seus funcionário, em enfrentar os desafios para alcance de metas organizacionais;
e) Criar especialização – desenvolver meios de treinamento e aprendizagem em todos os níveis funcionais da organização;
f) Ter visão – ter habilidades de focar onde a organização, ou o trabalho seja o mais vibrante, versátil ou responsável;
g) Negociar para resolver problemas – usando autoridade do cargo, para atingir os objetivos, contrabalanceando as necessidades da organização com aquelas dos membros de equipe. 
h) Valorizar a diferença – da força de trabalho, abrindo-se para novas maneiras de pensar porque as pessoas são diferentes;
i) Desenvolver a administração participativa – fazendo de cada funcionário um elemento de poder criativo com um pouco de autoridade para a tomada de decisão;
j) Desenvolver o poder das equipes – o que acontecerá, ou por gerenciamento amplo de delegação, ou criando equipes de projeto com autoridade adequada para funcionar;
k) Ser obsecado pela qualidade dirigida ao cliente – tanto dos produtos quanto dos processos ou serviços, que devem ser continuamente melhorados;
l) Ser um especialista e também ter visão generalista :
Especialista – conhecer com profundidade as atividades de sua área de atuação;
Generalista – ter visão genérica de da estrutura organizacional e das atividades desenvolvidas na organização.
A administração deve:
- Criar oportunidades;
- Remover obstáculos;
-Encorajar o crescimento e desenvolvimento dos trabalhadores;
- Promover orientação, quando necessário. 
Para que tudo isso aconteça, é necessário a hábil aplicação dos princípios básicos da ciência da administração.
10 - ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
A ética está diretamente associada aos fatores: Ética X Lucratividade X concorrência e Competição
10.1 – Ética Administrativa
Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta como certa ou errada.
Os valores e regras indicam quando um comportamento é aceitável e quando é inaceitável.
Num sentido mais amplo, a ética inclui:
- distinção entre fato e crença;
- definição de elementos em termos morais;
- aplicação de princípios morais a uma situação.
A ética é uma necessidade em todos os níveis da organização de negócios, desde a alta administração até os empregados operacionais. Por isso, um dos maiores desafios dos administradores é conduzir as atividades de maneira ética, enquanto alcançam altos níveis de desempenho econômico.
Nos dias de hoje a ética leva as organizações a terem uma grande preocupação com a mídia.
Princípios Morais são regras gerais de comportamento aceitável que pretendem ser imparciais.
Visão de Direitos Morais considera comportamento ético aquele que respeita e protege os direitos fundamentais das pessoas.
Visão de Justiça considera comportamento ético aquele que trata as pessoas imparcialmente e de maneira justa de acordo com as regras e padrões iguais.
Código de Conduta, quando documentado – são escritos como políticas das empresas e servem de orientação geral de comportamento.
Fatores que Afetam a Ética Administrativa.
	ORGANIZAÇÃO
- Políticas, códigos de conduta
- comportamento dos supervisores
- comportamento dos pares
 
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	ADMINISTRADOR
- Influencia da família
- Valores religiosos
- Padrões e necessidades sociais
	 AMBIENTE EXTERNO
- regulamentações governamentais
- Normas e valores da sociedade
-Clima ético da organização
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	COMPORTAMENTO ÉTICO
 ADMINISTRATIVO
 
10.2– Responsabilidade Social
A responsabilidade Social da organização ou Responsabilidade Social Corporativa é a obrigação que a organização tem de agir de maneira que sirva tanto aos interesses próprios como os interesses da sociedade.
Algumas organizações não têm ainda uma postura definida e única sobre a responsabilidade social, e estas visões contrastante se resumem em dois enfoques principais:
 Visão Clássica: afirma que a única responsabilidade da administração é conduzir os negócios com o máximo de lucro; este é o chamado modelo do acionista (membro do ambiente externo que é diretamente envolvido com a organização e afetado por seus resultados operacionais);
 Os argumentos deste ponto de vista contra a responsabilidade social corporativa, são basicamente:
- Lucros reduzidos da atividade;
- Custos maiores do negócio;
- Diluição do propósito do negócio;
- Poder social demasiado para os negócios.
Visão Sócio-Econômica: assegura que qualquer organização deve se interessar pelo bem-estar social externo e não somente pelos lucros corporativos.
Os argumentos desta visão, são:
- Lucros de longo prazo nos negócios;
- Melhor imagem pública dos negócios;
- Negócios podem evitar mais regulamentações governamentais;
- Organizações têm recursos;
- Organizações têm obrigação ética;
- negócios devem prover melhores condições para cada um e para todos.
Contínuo Comprometimento Ético da Empresa Para com as Responsabilidades Sociais.
Estratégia Obstrucionista: é aquela que evita a responsabilidade social, priorizando os aspectos econômicos da organização, combatendo as demandas sociais;
Estratégia Defensiva: procura proteger a organização, fazendo o mínimo legalmente requerido para satisfazer as expectativas sociais;
 Estratégia Acomodativa: é aquela que aceita as responsabilidades sociais e tenta satisfazer critérios legais econômicos e éticos prevalecentes, fazendo o mínimo eticamente requerido;
Estratégia Proativa: é aquela que preenche todos os critérios de desempenho social, incluindo desempenho discricionário, tendo liderança na iniciativa social. O comportamento organizacional neste nível previne impactos sociais adversos de atividades econômicas das empresas, e algumas vezes, antecipa na identificação e respostas dos aspectos sociais emergentes.
As Estratégias das Organizações Frente às Responsabilidades Sociais
	ACOMODAÇÃO
(Aceitação da responsabilidade 
social em resposta a pressões
	REAÇÃO
(Negação da responsabilidade)
 | |
	Alto
 GRAU DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
 Baixo
	DEFESA
(Aceitação de briga)
 I I 
	PROAÇÃO
(Iniciativa de estabelecer um
 modelo positivo de atuação)
 
O Governo e a Responsabilidade Social
Historicamente, o governo vem aumentando sua participação na formação das organizações na sociedade contemporânea; o relacionamento entre organizações e governo é de dois sentidos, isto é, as organizações também influenciam o governo.
O governo tenta formatar as práticas de responsabilidade por meio tanto de canais diretos como de canais indiretos. A influência direta muito frequentemente é manifestada por meio de regulações, enquanto a influencia indireta pode assumir um número variado de formas, mais notadamente as políticas de tributação.
Regulações são tentativas de influenciar os negócios pelo estabelecimento de leis e regras que ditam que atividades podem ou não ser realizadas em áreas prescritas.
Regulações diretas: são as leis e regrasestabelecidas que determinam o que as organizações podem ou não fazer, isto é , pode ser feito por agencias especiais que monitoram e controlam certos aspectos da atividade do negócio.
Regulações Indiretas: são a influência que o governo exerce sobre a responsabilidade social da organização, por meio de códigos de tributos ou taxas de incentivos, que são variáveis em função da atuação social da organização, (Taxas de incentivos são reduções de impostos, tributos etc., que o governo concede a organização, por determinadas atuações.)
Como Negócios e Governo se Influenciam Reciprocamente
O governo influencia os negócios por meio de: 
 - Legislação de proteção ambiental;
GOVERNO - Legislação de proteção ao consumidor;
 - Código de tributos;
 - Legislação de proteção aos empregados 
Os negócios influenciam o governo por meio de:
 - Contatos pessoais e redes de trabalho;
NEGÓCIOS - Lobbyng;
 - Comitês de ação políticas;
 - Favores de outras influências tática
a) Contatos Pessoais: são métodos de influência desenvolvidos por executivos de organizações, líderes políticos e outras pessoas, que circulam nos mesmos círculos sociais.
Lobbyng: é o uso de pessoas ou grupos de pessoas para formalmente representar uma organização perante grupos políticos, para influenciar o governo. Os lobbies representam interesses das empresas junto ao governo. 
Comitês de Ação Pilitica: são organizações especiais criadas para solicitar verbas e distribuí-las para candidatos políticos. As contribuições para fundos de campanha de políticos podem trazer benefícios para determinadas organizações.
Favores e outras influências constituem táticas para obter apoio. Ainda que favores possam ser legais, eles são grandes alvos de crítica. Alguns tipos de favores não são considerados honestos e éticos pela sociedade em geral.
11 - PROCESSO DECISÓRIO
Em qualquer organização, toda pessoa é virtualmente um tomador de decisão. Muitas pessoas consideram a tomada de decisão como uma tarefa difícil e pesada. Portanto, é muito bom que a capacidade para tomar decisões possa ser desenvolvida por meio de treinamento, experiência e um conhecimento ampliado do processo total que conduz à decisão.
11.1 - O que Significa Tomada de Decisão
A tomada de decisão implica numa opção, ou seja, escolher dentre dois ou mais cursos alternativos de ação, qual o caminho a seguir, a fim de se alcançar uma solução para um dado problema.. Se não tiver de ser feita uma escolha para resolver o problema, na verdade não estamos em situação de tomar decisão. Para certos problemas talvez não haja escolha.
Ao escolher dentre as alternativas, o decisor precisa ser capaz de:
a) definir o problema real, ao invés de apenas seus sintomas;
b) reconhecer fatores relevantes que têm influência no problema;
c) analisar e avaliar os impactos de fatores relevantes. Naturalmente, cada um destes elementos tem de ser considerado em relação às condições econômicas, tecnológicas, grupos de trabalho, atitudes, etc. O ambiente também influencia o sistema de valores do decisor e os pesos atribuídos as possíveis consequências de cada curso alternativo de ação.
11.2 - Direção da Tomada de Decisão
A direção não envolve apenas, comunicar, motivar, liderar e coordenar, mas fundamentalmente tomar decisões no rumo dos objetivos pretendidos. Para muitos, a ausência da direção está na tomada de decisões: dirigir é decidir.
Decidir significa escolher, optar, sempre que se tem várias alternativas pela frente. Quando se escolhe uma alternativa, as demais são deixadas de lado. Para que a decisão tomada com segurança, deve-se ter uma ideia de todos os desmembramentos das várias alternativas disponíveis, a fim de que se escolha aquela que produzirá os melhores resultados com os mesmos custos. Em outros termos, para que uma decisão seja adequada é necessário dispor-se de todas as informações possíveis a respeito das alternativas. Uma decisão sem o suporte da informação é uma decisão arriscada, isto é, sujeita a risco. A informação reduz a incerteza a respeito das alternativas a seguir.
A tomada de decisão é exigida em todos, tanto de indivíduos domo de administradores. Vejamos primeiramente como os indivíduos tomam decisões e depois consideraremos a decisão gerencial. Depois nos concentraremos nas decisões mais difíceis, não rotineiras que os administradores têm que tomar.
11.3 - Tomada de Decisão Individual
Todos os dias as pessoas tomam numerosas decisões. Todos temos de decidir se nos levantamos, que roupa vestir, o que comer, que caminho vamos fazer, em que lugar vamos estacionar o carro; e encaramos numerosas decisões cotidianas no emprego ou na escola. A maioria destas decisões está na categoria de “ rotina”. Isto é, não acarretam uma grande quantidade de esforços analítico para que cheguemos a um curso final de ação. Ocasionalmente, porém, surge uma em que há muito mais coisas em jogo.
11.4 - Tomada de decisão Gerencial
A tomada de decisão pode ser definida como a seleção consciente de um curso de ação dentre as alternativas disponíveis para obter um resultado desejado. Como tal, é um modo de vida para os administradores, e a qualidade das decisões tomadas é um fator predominante na determinação de como a alta administração considera o desempenho de um administrador de nível mais baixo. 
Aos administradores de cúpula não está sós em decisões que muitas vezes são importantes. Os administradores de nível intermediários e mais baixos também enfrentam estas decisões.
11.5 - Todos os Membros da Organização Precisão Tomar Decisão
Os administradores não são os únicos que tomam decisões críticas nas organizações. Os cirurgiões, engenheiros, advogados, controladores de vôo, bombeiros, entre outros, também tomam decisões importantes e difíceis em seu dia de trabalho. Podemos dizer que o cargo de toda pessoa em uma empresa envolve algum grau de tomada de decisão, mesmo o mais rotineiro dos cargos.
11.6 - Decisões Programadas e Não programadas
Um método geral de classificar as decisões é examinar se são programadas ou não. 
. A decisão programada é a rotineira e repetitiva. Para facilitar a tomada de decisão, o administrador (ou organização) inventou uma maneira sistemática de tratar a situação de decisão. 
. As decisões não programadas são as que não ocorrem frequentemente e, por causa das variáveis diferentes, solicitam uma resposta separada em cada ocasião. 
 Decisões Programadas Decisões Não Programadas
. dados adequados e repetitivos . dados inadequados ou novos
. condições estáticas . condições dinâmicas
. alto grau de certezas . alto grau de incerteza
. baseada em regras e métodos estabelecidos . baseadas em julgamento pessoais 
11.7 - Tipos de Decisão
Condições para tomada de Decisões
Certeza: . informações abundantes e confiáveis;
 . objetivo claro 
Risco: . resultados dependem do acaso;
 . informações suficientes, probabilísticas;
 . objetivo definido
Incerteza: . pouca ou nenhuma informação;
 . situações externas fora do controle;
 . objetivo conhecido 
Turbulência: . ambiente mutável;
 . nenhuma informação 
7 - TREINAMENTO EMPRESARIAL
Entre as funções administrativas de recursos humanos, o treinamento e o desenvolvimento é um dos mais importantes. 
Treinamento é alcançar as habilidades e técnicas específicas, detalhadas e rotineiras.
Desenvolvimento é a amplitude maior do aperfeiçoamento e o crescimento das capacidades, atitudes e traços de personalidade.
A organização é responsável,juntamente com o indivíduo, por prover treinamento para cargos ou posições específicas.
O treinamento é benéfico para a empresa e também para o funcionário.
Necessidade de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas.
No mundo dos negócios, conhecimento é poder.
7.1 - Diferença Entre Treinamento e Desenvolvimento
a) Treinamento: Processo de aprendizagem voltado para o condicionamento de tarefas.
. Orientado para o presente;
. Focaliza o cargo atual, buscando melhorar habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
b) Desenvolvimento: Processo de aprendizagem voltado para o crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.
. Focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
7.2 - Objetivos do Treinamento e Desenvolvimento
- Treinar funcionários para o mercado altamente competitivo;
- Desenvolver a competência das pessoas;
- Disseminar a cultura, os valores, a missão, a visão e os objetivos, as metas organizacionais, etc.;
- Investir na prata da casa;
- Enriquecer o patrimônio humano das organizações;
- Preparar as pessoas para execução de tarefas peculiares à sua organização;
- Mudar a atitude das pessoas;
- Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc.;
- Transmissão de informações;
Desenvolver conceitos;
- Aumentar a produtividade;
- Melhorar a comunicação;
- Diminuir o retrabalho;
- Melhorar o relacionamento inter-pessoal;
- Preparar pessoas para substituição de outro funcionário ou movimento de pessoas..
7.4 - Etapas do Planejamento d Treinamento e Desenvolvimento
a) Diagnóstico – é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas;
b) Desenho – é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas;
c) Implementação – é a aplicação e a condução do programa de treinamento;
d) Avaliação – é a verificação dos resultados do treinamento.
 
7.5 - Razões para Treinamento e Desenvolvimento
O desenvolvimento é importante para o indivíduo, para a organização e até para o pais. 
- O desenvolvimento é necessário para atender aos programas tecnológicos. Por exemplo, é aconselhável 
que todos os funcionários compreendam os princípios básicos de informática;
- O desenvolvimento conduz à maior satisfação pessoal ;
- O desenvolvimento tem que ser dinâmico e contínuo. 
8 - DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE
8.1 – AUTORIDADE
A autoridade resulta das atribuições de determinado cargo, definida pela estrutura organizacional.
A autoridade é a capacidade do superior de tomar decisões que afetam a conduta dos subordinados, para
 que as coisas (planos) sejam feitos conforme o que foi planejado e organizado,
A visão formal da autoridade enfatiza o papel do superior, enquanto a visão da aceitação da autoridade 
enfatiza o papel do trabalhador.
Delegar Autoridade é a partilha de autoridade para o subordinado, de modo que ele participe da tomada de decisões.
Quando uma empresa atinge um certo tamanho é impossível que uma só pessoa tome todas as decisões. Assim, a delegação é a transferência de autoridade para o subordinado tomar decisões na sua área de responsabilidade.
Delegar não implica na perda de autoridade, nem do controle, aliás, contribui da maneira mais eficiente de exercer a autoridade e controle.
Quando se delega autoridade, atribui-se também a responsabilidade perante o escalão mais alto.
Pela delegação, o subordinado recebe o direito de planejar atividades, dirigir o trabalho do pessoal e seu próprio e tomar decisões.
Fontes do Poder:
- controle de informações;
- domínio técnico;
- Por proteção de um líder potencial.
Razões Para Delegar:
- Pelas atribuições dos administradores em função dos cargos que exercem (O administrador não tem tempo suficiente para resolver pequenos problemas);
- Motivar os subordinados;
- Permitir que os subordinados cresçam e se desenvolvam;
- Responsabilidade aos subordinados. 
Porque os Gerentes Deixam de Delegar:
- Medo de perder o emprego;
- Medo de perder a autoridade;
- Insegurança por vários motivos: desqualificação profissional, falta de liderança, omissão, falta de treinamento,, privilégios, concorrentes, enfrentar riscos, falta de capacidade dos subordinados, vaidade pessoal, excesso de confiança em si próprio, confundir autoridade e responsabilidade com liberdade e insubordinação dos subordinados, etc.
- centralização de poder, inclusive na cúpula da empresa.
Porque os Subordinados não Aceitam a Delegação:
- aumento da responsabilidade dos subordinados. Algumas vezes é mais fácil ir até o gerente para resolver um problema do que tomar a própria decisão;
- Medo de ser criticado;
- Falta de autocofiança;
- Medo de pressão dos superiores;
- Perfil e comportamento do superior;
- Insegurança;
- Falta de qualificação profissional, escolaridade, treinamento, cultura geral, etc.;
- Política empresarial;
- Falta de liderança e poder do superior na estrutura da empresa.
 9 - LIDERANÇA
Liderar é saber motivar, influenciar e conduzir pessoas através do processo de comunicação e atitude.
Tipos de Liderança:
1) Autocrata: o líder fixa todas as diretrizes sem a participação do grupo, causando tensão, frustração, pouca espontaneidade e difícil formação de grupos de amizade. O trabalho só e feito com a presença do líder.
2) Liderança Liberal: liberdade completa para pó grupo decidir, com participação mínima do líder.
Quando aplicada nos baixos escalões, poderá causar, produção pequena, as tarefas são desenvolvidas por acaso, perda de tempo, individualismo e pouco respeito a figura do líder.
3) Liderança Democrática: As diretrizes são debatidas pelo grupo e assistida pelo líder, proporcionando a formação de grupos de amizade, líder e subordinados desenvolvem comunicação espontânea e franca.
10 - COMUNICAÇÃO NA EMPRESA
A administração empresarial realiza-se pela comunicação. Por sua vez a comunicação está diretamente ligada ao sistema de informação da empresa, que opor sua vez depende da cultura da organização.
Cultura organizacional composta de: Instruções normativas, fatos, atos, maneiras de ser, valores, padrões de comportamento, estilos típicos de ação, etc.
Comunicação é uma atividade constante e ininterrupta entre duas ou mais pessoas. É um sistema de comunicação onde podem ser usados símbolos, códigos, figuras, etc., num processo formal ou informal. 
Na empresa a comunicação influencia o comportamento das pessoas pela transferência de informações, através de fatos, atos, idéias, valores, cultura, pensamento, ordem,etc.
Quanto ao ensinamento de empregados temos: treinamento, integração, desenvolvimento, etc.
Barreiras à comunicação na Empresa
- Quanto a posição geográfica;
- Fatores sócio-culturais ( sexo, profissão, idade, raça;
- Quanto a política organizacional;
- Quanto a políticas governamentais;
- Quanto aos sindicatos (políticas sindicais);
- Quanto ao ser humano (intimidade, emoção, comportamento).
A Comunicação na Empresa Pode ser Dividida em:
a) Comunicação Técnica – (planejamento estratégico, objetivo das atividades, políticas ou normas que direcionam os procedimentos, desempenho e progresso profissional);
b) Comunicação diretiva ou de Coordenação – (liderança conquistada e não imposta);
c) Comunicação Motivacional ou de Estilo _ ( é aquela sob a forma de códigos, símbolos, etc.);
d) Comunicação Gerencial- é dependente da prática administrativa;
Processo de Comunicação: é utilizado pelo emissor, para alcançar o receptor.
Barreiras `a Comunicação na Empresa:
Barreira Física: (barulho, comunicação paralela, distâncias, etc.);
Barreiras Semânticas: (mesma palavra em diferentes regiões, com significado diferente).
Comunicação Eficiente: ocorre quando o emissor influencia o receptor e colhe os resultados esperados
Comunicação Eficaz: é aquela, que além de eficiente, é completada pela compreensão e concordância do receptor em relação aosignificado pretendido pelo emissor.
Comunicação Formal: tradicionalmente a comunicação formal é escrita. Oralmente, quando expressa em reuniões, congressos, etc.
Comunicação Informal: aquela que não obedece a nenhuma das regras pré-fixadas ou formalizada. 
4 - ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No século XX dois Engenheiros desenvolvem os primeiros trabalhos a respeito da administração.
O americano Frederyck Winslow Taylor, iniciou a Escola da Administração Científica, preocupado em aumentar a eficiência. “ENFASE NAS TAREFAS”
- A relação entre recursos aplicados e o produto final obtido (Custos e Benefícios)
Racionalização do trabalho dos operários
O Francês Henry Fayol desenvolveu a Teoria Clássica, preocupada em manter a eficiência da empresa por meio da sua organização e aplicação de princípios gerais da Administração. “ENFASE NA ESTRUTURA” 
Escola da Administração Científica (1903)
Desenvolvida nos Estados Unidos a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada por Engenheiros como Frederyck Winslow Taylor, Henry Laurence Gantt, Henry Ford e outros. A preocupação era aumentar a produtividade, através do aumento da eficiência no nível operacional (nível dos operários)
- ênfase na análise e divisão do trabalho do operário. 
- predominava a atenção no método de trabalho, nos movimentos necessários a execução de uma tarefa e no tempo padrão determinado para sua execução, que constituem a ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO (ORT) – conjunto de normas formais e rigorosas.
A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica, de baixo para cima, ou seja, do operário para o supervisor ou gerente.
TEORIA CLASSICA OU TEORIA ANATOMISTA (1916)
Iniciada na França com Henry Fayol,, James Mooney, Lindall F. Urwick e outros.
A origem da abordagem clássica remontam às conseqüências geradas pela Revolução Industrial:
- Crescimento acelerado e desordenado das empresas
- A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de obter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e competição entre empresas.
A preocupação era aumentar a eficiência da empresa por meio da disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos e suas interações estruturais). Daí a ênfase na ANATOMIA (Estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização, de cima para baixo, ou seja, da direção para execução, e do todo da organização para as partes componentes (departamentos).
Predominava atenção para estrutura organizacional, elementos da administração, os princípios gerais da administração e departamentalização.
Ênfase nas estruturas é a sua maior característica.
 ADMINISTRAÇÃO ÊNFASE 
 CIENTÍFICA (1903) _____TAYLOR _____ NAS TAREFAS
ABORDAGEM CLASSICA 
DA ADMINISTRAÇÃO
 TEORIA CLÁSSICA ÊNFASE NA
 ( 1916) _____ FAYOL ______ ESTRUTURA
1 – ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR
- Estudo pelo trabalho operário
- Administração geral, em sua teoria surgiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo
- Registrou cerca de 50 patentes de invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho, através do estudo de Tempos e Movimentos
- Trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho (racionalização do trabalho)
-Pagar mais ao operário que produz mais
- Pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.
- Aplicação de métodos científicos de pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permita o controle de operações fabris
- Empregados colocados cientificamente em postos de trabalho, levando-se em consideração os materiais e as condições de trabalho, para que as normas possam ser cumpridas.
Aperfeiçoamento de funcionários em função das suas aptidões.
Taylor estudou três tipos de problemas:
Monotonia: 
- vadiagem sistemática por parte dos funcionários (erros)
b) sistema defeituoso de administração
c) desperdícios de esforço e tempo dos operários
d) desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização
e) falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho (75% de análise e 25% de bom-senso)
Para Taylor, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente.
Administração científica Versus Combinação de fatores
- Ciência em lugar de empirismo
- Harmonia, em vez de discórdia
- cooperação, não individualismo
- rendimento máximo, em lugar de produção reduzida
-desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.
Para Taylor, as bases de aplicação da Administração Científica são:
- estudo de tempo e padrões e produção
- supervisão funcional
- padronização de ferramentas e instrumentos
- planejamento das tarefas e cargos
- o princípio da execução
- a utilização de régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo
- fichas de instruções e serviços
- a ideia da tarefa associada a prêmios de produção pela execução eficiente.
-sistema para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura
- sistema de delineamento da rotina de trabalho
Os principais aspectos da Organização Racional do Trabalho (ORT) são:
- analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
- estudo da fadiga humana
- divisão do trabalho em especialização do operário
- desenho de cargos e de tarefas
- incentivos salariais e prêmios de produção 
- conceito de “homo econômicus”
- condições ambientais de trabalho
-padronização de métodos e de máquinas
-supervisão funcional
Divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa:
- eliminação de movimentos inúteis
- movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos em outros movimentos
- economia de tempo e de esforço do operário
- tempo médio de um operário para executar uma tarefa (cronômetro)
- tempos mortos (esperas) saída do operário da linha de produção para suas necessidades pessoais, etc.
Todos os itens acima citados resultam no chamado tempo padrão.
Vantagens do Estudo dos Tempos e Movimentos
- eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficientes
- tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal
- aumentar a eficiência do operário e, consequentemente, o rendimento da produção
- distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho
- ter uma base uniforme para salários e para prêmios para aumento de produção
- calcular com mais precisão o custo unitário e, por conseguinte, o preço de venda dos produto
Os objetivos da Análise do Trabalho eram:
- eliminação de todo o desperdício do esforço humano
- adaptação dos operários à própria tarefa
- treinamento dos operários para que respondam às exigências de seus respectivos trabalhos
- maior especialização das atividades
- estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação do trabalho
Estudo da Fadiga Humana
- evitar os movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
- executar o mais economicamente possível, do ponto de vista fisiológico os movimentos úteis.
- dar a esses movimentos selecionados uma seqüência apropriada (princípios da economia dos movimentos).
A fadiga predispõe o trabalho para:
- diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho.
- perda de tempo.
- aumento da rotação de pessoal.
- doenças.
- Acidentes
- diminuição da capacidade de esforço.
“A fadiga é considerada como o redutor da eficiência”
Proposta para reduzira fadiga (Gilbreth), um dos engenheiros de Taylor
- relativos ao uso do corpo humano
- relativos ao arranjo físico do material e do local de trabalho
- relativos ao desempenho das ferramentas e dos equipamentos
Divisão do trabalho e especialização do funcionário:
- subdivisão das tarefas
- execução de uma única e simples tarefa predominante
- cada operário passou a ser especializado na execução de uma única operação ou de tarefas simples elementares de maneira contínua e repetitiva
Desenho de Cargos e Tarefas
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo, os métodos de executar e as relações com os demais cargos existentes.
- admissão de empregados com qualificação mínimas e salários menores reduzindo os custos de produção
- minimização de custos de treinamento (aprendizagem no método de trabalho)
- redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições
- facilidade à supervisão, permitindo que cada supervisor possa controlar um número maior de subordinados (maior amplitude de controle)
- aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe uma produtividade maior
Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
-planos de incentivos salariais e de prêmios de produção
- remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas, por exemplo)
- produção 100% - remuneração conforme o número de peças produzidas
- produção acima de 100% - remuneração por peça acrescido de um prêmio de produção 
Conceito de “Homo Economicus” (homem econômico)
- Homem só trabalha porque precisa e não porque gosta
- Homem é influenciado por recompensas salariais, econômicas e materiais. É um meio de ganhar a vida
através do salário que o trabalho proporciona.
Condições de Trabalho
Bem-estar físico do trabalhador e diminuição da fadiga.
Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e perda de tempo na execução da tarefa.
Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção
Melhoria do ambiente físico de trabalho, de maneira que os ruídos, a ventilação, a ação, o conforto geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.
Teoria Clássica da Administração - FAYOL 
Enquanto Taylor e outros Engenheiros americanos desenvolvia a chamada Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916, surgia na França a chamada Teoria Clássica da Administração.
Se a Administração Científica caracterizava-se pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.
Na teoria Clássica de Fayol, partia-se do todo da organização e da sua estrutura (seções, departamentos,, etc.) para o conjunto de cargos executores de tarefas, (de cima para baixo), enquanto a teoria Clássica de Taylor partia da racionalização do trabalho do operário, de baixo para cima.
As Seis funções Essenciais da Empresa Segundo Fayol.
1) Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa
2 ) funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação
3) Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais
4) Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas
5) Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas
6) Funções Administrativas:
a) Prover – visualizar o futuro e traçar programas de ação;
b) Organizar –construir o duplo organismo material e social da empresa;
c) Comandar – dirigir e orientar o pessoal; 
d) Coordenar – ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos; 
e) Controlar – verificar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Os Princípios Gerais da Administração Segundo Fayol
Divisão do Trabalho – consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência
Autoridade e Responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma consequência natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.
Disciplina – depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos
Unidade de comando – cada empregado deve receber ordens de apenas um supervisor. É o princípio da autoridade única.
Unidade de Direção – uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo
Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais- os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares
Remuneração do Pessoal – deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termo de retribuição
Centralização – refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização
Cadeia Escalar – é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. È o princípio do comando.
 Estabilidade e duração do Pessoal (um cargo) – a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização
Equidade – amabilidade e justiça para alcançar a lealdade das pessoas
Iniciativa – a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso 
Espírito de Equipe – harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização
Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem natural e humana. 
A Administração de Ford 
 Henry Ford (1863 – 1947), nascido no Estado de Michighan (EUA), representa a contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração. Ford não era nem engenheiro, nem economista, nem psicólogo; era um empresário com visão prática, que buscava a cristalização do conceito de eficiência, no mais amplo sentido, numa fábrica de automóveis.
Ford procurou suprimir o tempo perdido pela matéria-prima, com o trabalho contínuo.
Os princípios de Ford
O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido. Repetido, contínuo, baseando-se principalmente nos princípios da produtividade, da intensificação e da economiacidade.
Dois deles se referem no “tempo”: produtividade e intensificação; o terceiro se aplica ao fator “matéria”: economicidade. 
O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro de um período determinado (com distribuição do ganho para os empregador, para os empregado e para o consumidor, pela redução de custos que se transforma em redução de preço).
O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização do mesmo, e grande rapidez na sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores).
O princípio da economicidade se refere a reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em curso de transformação, uma vez que o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque inútil representa trabalho humano armazenado”.
A política de Ford se acelerou na produção em massa, em séries e em cadeia contínua; no pagamento de altos salários e na fixação de preços mínimos para os bens produzidos.
Ford foi o Fundador da Ford Motor Company
- Introduziu o modelo de produção em massa que revolucionou a indústria automobilística a partir de janeiro de 1914;
- Introduziu a 1ª linha de montagem automatizada;
- Utilizou os princípios de padronização e simplificação de Frederich Taylor;
- Suas atividades eram diversificadas, possuia fábrica de vidros, plantação de seringueiras, até siderurgias;
- Criou o mercado de massa para os automóveis,
-Barateamento dos custos de produção;
- Aperfeiçoamento da linha de montagem;
- veículos montados em esteiras rolantes enquanto os operários ficavam praticamente parados;
- trabalho entregue ao operário em vez desse ir busca-lo (eliminação do movimento inútil);
-Produzia mais de 2000 carros por ano durante a década de 1920.
ABORDAGEN HUMANISTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Após as abordagens da administração científica de Taylor e a teoria clássica de Fayol, surge as abordagens humanísticasda administração. 
Também conhecida como Escola Humanística da Administração ou Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos da América, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores (1880 / 1949). A Escola da Relações Humanas foi basicamente um movimento de reação em oposição à Teoria Clássica da Administração desenvolvidas por Taylor e Fayol. 
A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deviam submeter-se.
Com a Abordagem Humanística, a preocupação com a máquina, com o método de trabalho e com a organização formal, cedem prioridades para a preocupação com o homem e seu grupo social, dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
Naquela época nos EUA, já se observava a reação dos trabalhadores e seus sindicatos contrários á administração científica que era considerada um meio de exploração dos empregados em favor de interesses patronais. Na abordagem das Relações humanas, o indivíduo deixa de ser visto como uma peça da máquina e passa a ser considerado como um todo, isto é, um ser humano com os seus objetivos e inserção social própria.
Outro aspecto importante com relação as divergências com a teoria Clássica da Administração foi devido as empresas da época apresentarem grande número de problemas como:
- Alto grau de acidentes do trabalho;
- Fadiga do empregado;
- Alto grau de refugo e quebras;
- Alto grau de Turn-over (troca muito grande de funcionários);
- Produtividade inconsistente;
- Relacionamento com chefias;
- Greves (sindicatos);
- Outros problemas que o incentivo salarial já não resolvia.
Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
	TEORIA CLÁSSICA
	TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
	Trata da organização como uma máquina
	Trata a organização como um grupo de pessoas
	Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
	Enfatiza as pessoas
	Inspirada em sistema de engenharia
	Inspirada em sistemas de psicologia
	Autoridade centralizada
	Delegação plena de autoridade
	Linhas claras de autoridade
	Autonomia do empregado
	Especialização e competência técnica
	Confiança e abertura
	Acentuada divisão do trabalho
	Ênfase nas relações humanas (entre pessoas)
	Confiança nas regras e nos regulamentos
	Confiança nas pessoas
	Clara separação entre linhas e staff
	Dinâmica grupal e inter-pessoal
As Principais Origens da Teoria das Relações Humanas são:
- Necessidade de humanizar e democratizar a administração, liberando-a dos conceitos rígidos e mercanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. (voltado para a democratização dos conceitos administrativos).
- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e s sociologia.
- as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin;
- As conclusões da experiência de Hawthone, que veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. “O trabalhador americano vem sendo cada vez mais valorizado, quer pelo seu nível de educação, quer pelo seu salário; ao mesmo tempo, vão degradando-se as suas funções, pela extensão e intensificação da automação e por uma organização cada vez mais precisa e detalhada. As conseqüências são duplas: de um lado, temos o desestímulo à produtividade devido à crise de motivações e, de um modo geral o subemprego do capital; no plano político, temos o mal-estar de hoje e talvez a revolta de amanhã”.
A teoria das Relações Humanas tem sua ênfase nas pessoas através da organização informal, motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo.
As investigações nas relações humanas incluem: psicólogos, sociólogos,antropólogos, cientistas políticos, professores e praticantes de administração.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A SUA INFLUÊNCIA GESTÃO EMPRESARIAL
Num mundo globalizado e conectado, a competitividade e a sobrevivência das empresas dependem cada vez mais de sua capacidade de perceber, antes dos demais, as tendências, demandas emergentes e saber direcionar seus investimentos em competências, tecnologia, produtos e mercados. A competição é cada vez mais baseada em transformar informação em conhecimentos, decisão e inovação. Nesse contexto, a postura do Profissional da Informação vem sofrendo muitas transformações, devido à Globalização das economias e ao desenvolvimento das Novas Tecnologias, que exigem deste uma atuação mais ativa e flexível.
Pretende-se, através de um estudo preliminar na literatura sobre o assunto, delinear as habilidades necessárias aos Profissionais da Informação, para então, traçar o seu novo perfil na atual Sociedade do Conhecimento.Para isso, foi realizada uma breve revisão de literatura sobre Gestão do Conhecimento, destacando a importância do conhecimento e do talento humano como diferencial competitivo entre as empresas.
Procurou-se também, analisa o impacto e as oportunidades, que as Novas Tecnologias da Informação vem causando no processo de Gestão do Conhecimento.
Gestão do Conhecimento
Atualmente o novo desafio para as empresas é implementar a Gestão do Conhecimento para melhorar o serviço para os clientes e o lucro. O problema é que nem sempre as empresas sabem tirar proveito de seus ativos de conhecimento, e hoje é considerado um dos principais recursos econômicos da organização.
Para falarmos sobre conhecimento, é necessária uma análise sobre os conceitos de dado e informação, já que estão relacionados entre si.
Os dados são registros estruturados, geralmente armazenados em algum tipo de sistema tecnológico, como exemplo as bases de dados. Basicamente, são as matérias primas essenciais para a criação da informação. A informação, por sua vez, contém significado para as pessoas. Já o conhecimento tem sentido mais amplo, tem a ver com a experiência das pessoas, tudo o que ela adquiriu ao longo do tempo.
“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências em informações. Ele tem origem e é aplicado nas mentes dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos e repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais”.
Esse conhecimento que se encontra nas mentes dos conhecedores, são os ativos do conhecimento, que podem ser encontrados em vários lugares, como nas bases de dados, arquivos e também nas cabeças das pessoas, estando distribuídos por toda empresa.
Na literatura sobre Gestão do Conhecimento, verifica-se que há dois tipos de conhecimentos, o explícito e o tácito.
O conhecimento explícito caracteriza-se por ser formal, articulado através da linguagem e transmitido a indivíduos.
O conhecimento tácito trata-se do conhecimento informal, pessoal que está na experiência individual, envolvendo crenças pessoais e valores.
Pode-se colocar que, basicamente, Gestão do Conhecimento trata de um conjunto de ações que identificam, capturam, gerenciam e compartilham os ativos intangíveis da organização. Estes ativos podem estar tanto em banco de dados, documentos impressos, como em pessoas através de suas experiências e habilidades. Compreende também, tornar acessível o conhecimento para oferecer vantagens competitivas, compartilhar as informações para a melhoria da organização.
Tecnologias da Informação
Em muito as Novas Tecnologias da Informação vem contribuindo para a modernização das tarefas. No processo de Gestão do Conhecimento não é diferente.
As Tecnologias de Informação podem ser usadas para representar o conhecimento de forma interessante, para que todos da empresa compartilhem seus conhecimentos.
Uma das principais vantagens, é a redução nos custos decomunicação com o uso de correio eletrônico, internet e/ou Intranet, videoconferências, etc.
Esses recursos das Tecnologias de Informação podem trazer muitas vantagens para a empresa, no processo de transmissão de dados, de informações e de certas formas de conhecimento.
Há também, sugestões na literatura sobre o tema, da criação de bancos de conhecimento. Porém, o que vai determinar se o conhecimento informal está sendo bem aproveitado, são os trabalhadores conscientes da importância do seu novo papel, de contribuinte no processo de Gestão do Conhecimento. Percebe-se, que as Tecnologias de Informação facilitam a Gestão do Conhecimento, pois tornam mais fáceis à coleta de dados, o armazenamento e a distribuição de algumas formas de conhecimento.
Porém, esse potencial que as Tecnologias da Informação proporcionam, só poderá realmente ser bem explorado, se as empresas entenderem como o conhecimento é desenvolvido e compartilhado (DAVENPORT & PRUSACK,1998).
O forte avanço das Novas Tecnologias da Informação gerou um grande impacto nas organizações do trabalho. Cada vez mais as tarefas rotineiras estão sendo substituídas pelas Novas Tecnologias de Informação padronizando as tarefas. As pessoas menos qualificadas estão sendo submetidas a aceitarem o subemprego para sobreviverem aos reflexos da Globalização, à exclusão social.
Profissionais da Informação: novos perfis
Baseado no que vimos sobre a Gestão do Conhecimento e a importância que o impacto das Novas Tecnologias da Informação vem causando nas organizações pode-se dizer que hoje, as empresas necessitam de qualidade, bom atendimento e inovação para obterem lucro. Esses fatores afetam também a mudança de comportamento dos profissionais que trabalham com o conhecimento.
Esses profissionais analisam dados e informações, comunicam-se intensivamente com os demais componentes da equipe, possui conhecimentos globais da cultura da organização e tem experiência em sua área.
De acordo com LIMA (s.d.), “Profissionais da era do conhecimento necessitam reunir não somente aptidões técnicas, mas necessita igualmente aptidões emocionais, cognitivas e comportamentais”.
O Profissional da Informação, na atual Sociedade do Conhecimento, necessita então, aperfeiçoar algumas habilidades para trabalhar com o conhecimento. Como já foi visto, a riqueza está na competência e na experiência dos trabalhadores.
Para DAVENPORT & PRUSACK (1998), quem trabalha com o conhecimento, são os compradores, vendedores e corretores que participam das transações do conhecimento. Os compradores do conhecimento, geralmente são as pessoas que estão tentando resolver um problema onde não há uma resposta fácil devido à complexidade e incerteza. De acordo com os autores, trata-se do que muitos gerentes e executivos fazem.
Já os vendedores do conhecimento, são pessoas que possuem um substancial conhecimento de um determinado assunto. Essas pessoas vendem o conhecimento que possuem aos compradores.
Os corretores do conhecimento colocam os vendedores e compradores em contato.
De acordo com os autores, os Bibliotecários agem como corretores do conhecimento, na tarefa de criar contatos pessoa-pessoa e pessoa-texto, pela sua aptidão de guia de informações.
Para o autor os bibliotecários valorizam o atendimento aos clientes, isso faz deles corretores do conhecimento naturais. Porém, não bastam apenas essas habilidades aos Profissionais da Informação.
Os autores observam, que as empresas não costumam perceber a importância do papel desempenhado pelos bibliotecários. Por isso mesmo, a necessidade do Profissional da Informação se aperfeiçoar e conhecer essas novas tarefas, para saberem onde o conhecimento se encontra, onde ele é criado e os meiode como ele pode ser compartilhado.
Segundo os autores NONAKA & TAKEUCHI3 citados por CIANCONI (1999), a “Equipe de Criação do Conhecimento” é composta por Trabalhador do Conhecimento (funcionários responsáveis pelo acúmulo e pela geração de conhecimento tácito e explícito), Engenheiros do Conhecimento (servem como ponte entre os ideais visionários do topo da empresa e as realidades de mercados) e os Gerentes do Conhecimento (altos gerentes).
O profissional que trabalha com o conhecimento, necessita ter julgamento, para decidir a que objetivos o conhecimento deve servir. Ter habilidade para identificar o conhecimento ideal para cada necessidade, assim como, avaliar o conhecimento para a sua adequada utilização.
Sem esquecer, de propor meios eficientes para colocar o conhecimento à disposição de todos da organização.
A motivação é outro fator importante. Todos os membros da equipe devem ser motivados para criarem, trocarem seus conhecimentos uns com os outros, mas para isso será necessário, um profissional com a tarefa de saber quem necessita de conhecimento e qual o conhecimento para cada situação.
Para DAVENPORT & PRUSACK (1998), bons trabalhadores do conhecimento, deveriam ter uma combinação de habilidades hard (conhecimento estruturado, qualificações técnicas e experiência profissional) e atributos soft (senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais do conhecimento). 
As mudanças econômicas, políticas e sociais consequências da Globalização, têm influenciado no comportamento dos Profissionais da Informação, exigindo mudanças de paradigmas em suas habilidades.
A Gestão do Conhecimento compreende organizar o conhecimento que está na mente das pessoas para as tomadas de decisões que vão definir as vantagens competitivas para as organizações. Porém, essas organizações necessitam de profissionais que organizem o conhecimento: que tenham habilidades de extrair o conhecimento daqueles que o têm, colocar esse conhecimento de uma forma estruturada, mantendo-os e aprimorando-os.
Percebe-se que é preciso repensar o papel do Profissional da Informação nana atual Sociedade do Conhecimento. Os profissionais que trabalham com a Gestão do Conhecimento, precisam acompanhar as mudanças aceleradas das Tecnologias da Informação, assim como as mudanças sociais, econômicas e políticas. A mudança de paradigma é necessária para acompanhar todas essas mudanças. 
É necessário que os Profissionais da Informação desenvolvam suas habilidades de comunicação, de relacionamentos e de julgamento, assim como suas habilidades técnicas.
O mercado de trabalho exige hoje, trabalhadores flexíveis que se adaptem a essas mudanças.
Pode-se concluir, que o ideal é que os Profissionais da Informação unam suas habilidades técnicas com habilidades intuitivas para o bom uso do conhecimento formal e informal, garantindo o diferencial competitivo das organizações em que atuam. 
Mudanças sociais, econômicas e políticas
A mudança de paradigma é necessária para acompanhar todas essas mudanças.
É necessário que os Profissionais da Informação desenvolvam suas habilidades de comunicação, de relacionamentos e de julgamento, assim como suas habilidades técnicas.
O mercado de trabalho exige hoje, trabalhadores flexíveis que se adaptem a essas mudanças.
Pode-se concluir, que o ideal é que os Profissionais da Informação unam suas habilidades técnicas com habilidades intuitivas para o bom uso do conhecimento formal e informal, garantindo o diferencial competitivo das organizações em que atuam.
Redes sociais
É importante saber lidar com as redes informais na organização. Os profissionais de Recursos Humanos e os comunicadores são os mais diretamente ligados à administração das redes informais nas organizações, onde se desenvolvem as conversas, os grupos e muitas vezes o boato. Faz-se mister, que todo esforço deve ser empreendido para usar a rede informal a favor das políticas internas. O combate às redes informais pela via ortodoxa pode se transformar em algo muito ruim para a organização. Combater pela via ortodoxa significa tentativa de reprimir, condenar, repreender funcionários, demitir etc.
A organização precisa considerar a importância dos líderes informais para ela. No campo da propagação de ideias e compartilhamento das informações, tais lideranças informais têm um poderde persuasão maior do que as lideranças formais. Portanto, vale o esforço para considerá-las como elos importantes na cadeia de articulação da rede de comunicação interna. Quando se trabalha apenas com as chefias organizadas, sem considerar a teia de líderes informais, a política ou o programa estará fadado ao insucesso.
 Com efeito, a capacidade de criar e manter redes informais são fundamentais para o fluir da comunicação, da aprendizagem e da resolução de problemas complexos, na vida da organização
As novas ferramentas informacionais
As tecnologias úteis para a gestão das redes informais nas organizações são aquelas que ajudam a prevenir a fragmentação das informações e permitem .criar redes globais para o compartilhamento do conhecimento. O correio eletrônico, conferências e discussões eletrônicas, workflow, conferências de dados e videoconferências, listas de discussão são ferramentas de grande efeito, muito eficientes quando usadas de maneira racional. Estas ferramentas podem ser de grande valia para o processo de gestão, compartilhamento e captura de informações nas redes informais. Contudo é preciso definir o quê comunicar, para quem comunicar, como usar a linguagem e, ainda, como controlar as informações enviadas e recebidas.
O primeiro ciclo da Internet foi o da descoberta. Agora, é que a Internet está entrando no segundo tempo. Estamos começando a abrir o ciclo de maior racionalidade para essa ferramenta tecnológica. Nesse caso, o uso racional vai selecionar melhor o quê, quem, como, onde e porque comunicar. Ferramentas como Internet e Intranets são sistemas meio e não um fim em si mesma. Trata-se de ferramentas que todas as áreas empresariais deveriam usar para maximizar os seus recursos e aperfeiçoar suas técnicas.
Partindo deste pressuposto, essas precisam servir a todas as áreas. É suporte, é apoio, é meio, é veículo, é modelo de emissão e recepção.
O papel a ser desempenhado pela TI é estratégico: ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, perspectivas, ideias e soluções. Para atingir esse objetivo, os profissionais de TI precisarão atentar para três aspectos essenciais:
As estratégias para desenvolvimento das redes informais devem ser focadas na criação de mecanismos que permitam aos profissionais manter contato e não na captura e disseminação centralizada de informação. A TI deve ser usada para facilitar a troca de experiências e o trabalho em conjunto e também para mapear e acompanhar a participação de cada um.
Os esforços e iniciativas da TI para a formação de comunidades de trabalho na organização devem ser acompanhados por indicadores objetivos amplamente divulgados.
O desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados globais das áreas de negócio.
As ferramentas tecnológicas de suporte as redes informais devem ser flexíveis e fáceis de usar, dando a maior autonomia possível aos membros das comunidades de trabalho, com um mínimo de interferência da área de TI.
Em suma, a TI deve ser utilizada para facilitar as atividades essenciais para a evolução da empresa, tais como a solução de problemas e a inovação.
O papel da liderança transformacional nas redes informais
Os líderes das organizações tradicionais costumam desprezar a importância das redes informais. Tendem a encarar as organizações de forma mecanicista, concentrando-se nas partes e não no todo. Eles ajustam ou alinham componentes organizacionais, como os sistemas de remuneração, de avaliação, de comunicação e ignoram as mudanças nos outros componentes causados pelo realinhamento.
As redes informais dada sua dinâmica, flexibilidade e capacidade de ajudar as organizações a lidarem com problemas imprevistos sentem necessidade de terem líderes transformacionais, pois, são aqueles que ajudam as pessoas e a organização a fazer mudanças positivas no modo como elas conduzem seus trabalhos. Um dos fatores principais que contribui para este tipo de liderança é o carisma, que consiste na habilidade de se relacionar com os outros baseada no magnetismo, inspiração, consideração individualizada e emoção. Todas estas características básicas são intrínsecas as características do líder. Como nos mostram Bateman e Snell (1998, p.346):
O carisma contribui para a liderança de transformação. Os líderes de transformação mudam as coisas, transformando-as do que poderiam ser no que são, ou seja, traduzem uma visão em realidade. Fazem com que as pessoas transcendam seus interesses pessoais pelo bem do grupo. Geram estímulos e revitalizam as organizações.
Os empregados são mais produtivos quando têm liberdade para criarem novas ideias, para compartilhá-las com colegas de trabalho. O líder transformacional cria uma atmosfera condutiva à criação, ao compartilhamento e a exploração do conhecimento.
Muitas vezes, utiliza o carisma, o desenvolvimento intelectual incentivado e disponibiliza atenção individual a cada empregado. Os líderes transformacionais podem gerar níveis elevados de inovação junto aos seus liderados. O trabalhador do conhecimento tem uma dimensão tácita imensa e ai se faz necessário um líder transformacional, pois, como supervisionar um empregado da era do conhecimento?
O líder transformacional tem um papel crucial no que se refere a incentivar que os trabalhadores compartilhe suas ideias e criação de um ambiente receptivo a novas idéias. Quando as redes informais compartilham conhecimento comum suficiente para se comunicar e cooperar, a continuidade de seu contato costuma gerar conhecimento novo dentro da organização. Embora seja de difícil codificação, gestão e compartilhamento esse processo poderá aumentar o conhecimento de toda a empresa. Tais redes necessitam da ajuda de profissionais que sejam muito mais que um chefe, necessitam de indutores.
É sabido por todos, que a principal fonte de produtividade e crescimento reside na geração, gestão, compartilhamento e valorização de conhecimentos, estendidos a todas as esferas da atividade econômica e social mediante o processamento de informações.
As tecnologias modernas e os novos arranjos administrativos estão exigindo cada vez mais da mão-de-obra uma grande capacidade de transferir conhecimentos de um campo para outro. Esta "mobilidade mental” como é denominada por muitos estudiosos, requer uma forte preparação não apenas em técnicas específicas, mas, sobretudo, uma formação cultural ampla.
Em um contexto competitivo baseado na contínua evolução das tecnologias e na crescente modernização das práticas administrativas, verifica-se a necessidade de uma força de trabalho capaz de captar o que existe, entender, adaptar e modificar de modo a ajustar os referidos avanços às condições concretas de cada instituição. Para isso é, de suma importância, a existência, o incentivo e a gestão das redes informais nas organizações, pois, estão preparadas para lidarem com problemas imprevistos, dada sua capacidade de adaptação.
Na era do conhecimento, se faz necessário que as organizações preocupem-se constantemente em investir no poder de criação, de resolução de conflitos, de apreensão e materialização do conhecimento, sinônimo de excelência mercadológica.
Em um ambiente competitivo não basta deter o conhecimento, imperativo torna-se aplicá-lo criteriosamente, gerir sua evolução e realizá-lo através da obtenção de resultados favoráveis. A forma mais eficaz de aproveitar o conhecimento e sua aplicação, é adaptá-lo a uma realidade de fato, possibilitando um compartilhamento, sua socialização, incorporação e exploração. Esse é o grande desafio do profissional pós moderno: compatibilizar-se a um novo perfil em seu próprio mercado profissional igualmente internacionalizado.
O líder transformacional nas redes informais poderá conjugar as vantagens da pequenas empresas artesanais (rapidez nos processos decisórios, flexibilidade, reduzida burocracia) com as vantagens das grandes empresas (solidez, intercomunicação,