Desafio Profissional gestao de projetos

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NOME DO POLO
Nome do acadêmico – número do RA
Nome do TUTOR EAD
DESAFIO PROFISSIONAL
LOCAL (CIDADE, ESTADO)
NOV / 2017
Nome do acadêmico – número do RA
Nome do TUTOR EAD
DESAFIO PROFISSIONAL
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em (escreva o nome do curso) do Centro de Educação a Distancia - CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota nas disciplinas de _________, __________, _________, _________ e _________________________.
LOCAL (CIDADE, ESTADO)
NOV / 2017
SUMÁRIO
1.	INTRODUÇÃO	5
2.	PASSO 1	6
3.	PASSO 2	7
4.	PASSO 3	8
5.	PASSO 4	9
6.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	10
7.	REFERÊNCIAS	11
INTRODUÇÃO
Essa atividade foi voltada para analisar e implantar um novo modelo de gestão na empresa HAMEJAN, a empresa e comandada pelo senhor Rubens, a gestão vem sendo passada de geração em geração no caso é uma organização familiar, o fato de ser esse tipo de organização tem suas vantagens e como as demais suas desvantagens também, foram feitas analises do organograma e tomada de decisão que estava concentrada na mão de uma só pessoa o que causava um certo atraso e consequentemente impedia a empresa de crescer e ter uma margem de lucro maior já que tempo é essencial na hora de tomar decisões, no decorrer da atividade vamos explicar como funciona o modelo de gestão usado pela HAMEJAN e o que decidimos indicar para que sejam solucionados os problemas trazendo maior competitividade dentro do mercado, maior colaboração dos funcionários. Assim temos o início da atividade que visa mudar a empresa do senhor Rubens e melhora-la como um todo.
PASSO 1
Gestão burocrática 
Durante várias décadas, ao longo do século XX, o modelo de gestão burocrático predominou nas organizações a partir do desenvolvimento da teoria da Burocracia de Max Weber.
As organizações burocráticas, desde sua origem, evidenciaram as relações sociais da época condicionadas pelo sistema econômico dominante. Dessa forma, a Burocracia configurou-se como uma forma de organização humana fundamentada na racionalidade, na adequação dos meios às finalidades pretendidas, com o intuito de assegurar a máxima eficiência no atingimento dos objetivos.
O modelo de gestão burocrático teve seu mérito na medida em que ajudou a consolidar as grandes empresas do século passado, todavia, com a emergência do que Peter Drucker caracterizou como uma nova era da descontinuidade, começa utilizando a linguagem popular, a “fazer água” na medida em que não oferece respostas à altura dos novos desafios do ambiente competitivo, sobretudo para a iniciativa privada.
A questão talvez mais relevante sobre os efeitos negativos da burocracia nas empresas é o fato dela comprometer a inovação já que os processos inovadores, via de regra se desenvolvem em ambientes com maior liberdade ou seja a liberdade de experimentar, onde é possível validar novos arranjos produtivos e novas formas de organização do trabalho.
Além disso, a gestão burocrática inibe a iniciativa das pessoas e das equipes, que perdem sua motivação para arriscar a empreender, visto que não possuem o acesso de serem ouvidas. A dificuldade em mudar qualquer coisa leva os colaboradores a se acomodarem em processos obsoletos/rotineiros e numa estrutura organizacional engessada determinada pelo excesso de formalismo e geralmente com muitos níveis hierárquicos. 
Para que possamos da continuidade com a empresa HAMEJAN iremos precisar de um novo modelo de gestão onde seja possível um maior desenvolvimento dos setores da organização, dentro desse novo modelo deve ser elaborado projetos, fazer pesquisas que venham contribuir com um novo clima organizacional já que a empresas possui um clima “engessado” onde os colaboradores se comunicam pouco e falam apenas o necessário ao se reporta para seus supervisores e diretores. Esse novo modelo visa uma maior flexibilidade além de contribuir para se manter apto sempre que o mercado mudar, prevendo algumas mudanças e até se antecipar pra evitar consequências de nível maior que possam prejudicar o desenvolvimento da organização como um todo, onde o modelo a ser sugerido seria o de gestão estratégica. 
Modelo de Gestão Estratégica 
Apesar de existirem algumas divergências entre teóricos, podemos definir estratégia organizacional como o caminho escolhido para concentrar esforços em uma empresa e, assim, alcançar os objetivos traçados e realizar sua visão. 
De acordo com Michael Porter, pioneiro e líder de destaque na área, a estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organização será excelente, criando a diferenciação sustentável no mercado, que pode consistir em fornecer aos clientes mais valores que os concorrentes ou fornecer valor comparável, porém, a custo mais baixo que os concorrentes.
A formulação de estratégias faz parte do processo de planejamento. A partir de uma análise do cenário atual da organização, identificando forças restritivas e impulsoras, externas e internas, podemos estabelecer metas e objetivos e como alcança-los. Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégicos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar a correlação dessas forças, a fim de viabilizar produtos e serviços competitivos e rentáveis no mercado e maximizar os resultados para satisfazer as partes interessadas.
Existem riscos quando a organização negligencia a gestão estratégica, risco de entrar em um ciclo vicioso de gestão, que consiste em ausência de integração e alinhamento entre os colaboradores da organização, investimentos sem coerência, foco no “isolado”, a famosa “gestão em silos”. Consequentemente, as organizações que entram nesse processo apresentam um desempenho muito abaixo do potencial; tendem a estagnar seu desenvolvimento, comprometem seu crescimento.
Ao analisar o caso do Senhor Rubens que é responsável pelo comando da HAMEJAN percebemos que o modelo burocrático vem impedindo o crescimento dentro de sua empresa e que isso dificultará sua expansão, caso não mude o modelo de gestão, como saída temos o modelo estratégico que visa resultados além de ser menos trabalhoso já que a tomada de decisões vai se tornar muito mais fácil com o novo modelo inserido, além de mudar o clima organizacional que é um fator importante dentro de toda organização.
Após passar pelo processo de transição que será a mudança de como a empresa e administrada podemos da início as pesquisas que irão trazer resultados e facilitar a tomada de decisão usando os SAD’s, pesquisas de mercado e marketing que vê se é possível a ampliação da empresa com abertura de novas lojas visando aumentar sua participação no mercado e arrecadar um valor monetário maior mudando assim o status da empresa HEMEJAN que atualmente passa por momentos de dificuldade com a total centralização do poder nas mãos do Senhor Rubens, esperamos conseguir mudar o cenário com esse novo modelo de gestão. 
PASSO 2
EAP é um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, ela é uma poderosa ferramenta para o gerenciamento do projeto. Realizando-a com eficiência, auxilia a equipe de projetos na identificação de tarefas não críticas permitindo que sejam realizadas alterações no escopo do projeto, assim como controlar o andamento de cada tarefa, o colaborador responsável, os custos e o cronograma.
EAP para transformações desejadas pelo Sr. Rubens:
Projeto de Implantação de Filial
1.1 Obtenção do espaço físico da nova filial
1.1.1 Análise estratégica da localização mais adequada para as instalações
1.1.2 Estudo das características necessárias para alocação da equipe da nova filial
1.1.3 Regularização de operação da nova filial junto à prefeitura
1.1.4 Escolha e contratação do aluguel do espaço com as características adequadas
1.2 Adequação do espaço físico da nova filial1.2.1 Identificação das reformas necessárias
1.2.2 Contratação da equipe de reforma
1.2.3 Execução da reforma
1.3 Mobilização da equipe
1.3.1 Definição da equipe da nova filial
1.3.2 Adequação dos cargos conforme plano de cargos da Hemejan
1.3.3 Contratação da equipe
1.4 Kickoff das atividades
1.4.1 Regularização da nova filial
1.4.2 Reunião de Kickoff com a equipe da filial
Considerando o projeto de abertura de uma nova filial, uma estrutura possível para o plano de recursos humanos, seria a seguinte:
Membros e responsabilidades do projeto:
Gerente do Projeto: gerenciar todas as etapas de implantação da nova filial, garantindo as entregas conforme o escopo acordado.
Equipe operacional: composta por 3 analistas de projeto, deve desenvolver as atividades de cada etapa, conforme direcionamento do gerente de projetos.
Patrocinador do Projeto: deve viabilizar o projeto proposto, garantindo disponibilidade e engajamento generalizado da organização no cumprimento das demandas.
Auditor do Projeto: deve avaliar o desenvolvimento do projeto, identificando eventuais descumprimentos de escopo, possibilidades de atraso, estouros de orçamento e condutas ilegais por parte da equipe.
Mobilização da equipe: será realizada pelo setor de Recursos Humanos, conforme diretrizes de recrutamento e seleção da Hemejan.
Monitoramento do desempenho da equipe: será realizado pela equipe de RH, que deverá acompanhar os resultados e promover sessões de feedback a cada 2 meses com cada membro da equipe.
Desenvolvimento da equipe: conforme as necessidades identificadas no acompanhamento e necessidades eventuais levantadas pelo gerente do projeto, um PDI semestral deverá ser criado e implementado.
A gestão dos riscos consiste na identificação e definição das estratégias de tratamento dos mesmos. Sendo assim, teremos: 
Risco 1: a nova filial ser alocada em um espaço que desfavoreça as operações pode levar a perdas financeiras e denegrir a imagem organizacional. Deve ser feita contratação de um especialista em inteligência de mercado que mitigue as chances de aluguel de um local inapropriado. 
Risco 2: nova equipe inadequada para desempenho das funções da nova filial.
Uma equipe de baixo desempenho poderia levar a resultados abaixo do esperado na filial. Resposta: definição de requisitos curriculares mínimos para cada função. Pode levar a impedimentos jurídicos à operação da nova filial e causar atraso do projeto. Seria necessário o envolvimento da equipe jurídica da Hemejan para reduzir as chances de impedimentos.
Matriz RACI
	
	Sr. Rubens
	Márcio
	Juliana
	Alberto
	Lauro
	Buscar gestores
	I
	C
	I
	I
	R/A
	Datas de implementação
	A
	I
	I
	R
	C
	Implementação
	I
	I
	I
	R/A
	C
	Monitoramento
	I
	A
	I
	C
	R
PASSO 3
Além das questões pessoais e familiares, aspectos econômicos, sociais, culturais e institucionais de um país interferem na criação de novos negócios, podendo atuar tanto como fatores inibidores como incentivadores. A pesquisa GEM contempla, além da população adulta entrevistada, a percepção de diversos especialistas sobre as condições de se empreender no Brasil. Esses dados são levantados por meio de instrumentos de pesquisas respondidos por profissionais escolhidos que atuam de forma contundente no ecossistema empreendedor brasileiro, assim como é feito nos demais países participantes da pesquisa GEM. A seleção desses especialistas é feito de forma intencional, não probabilística. É solicitado a cada especialista indicar três fatores favoráveis e três limitantes para o desenvolvimento dos novos negócios.
No Brasil, outro fator de destaque é a corrupção que, apesar das suas consequências, é considerada um fator limitante à atividade empreendedora por apenas 2,2% dos especialistas. Esse número é mais próximo dos países desenvolvidos – EUA e Alemanha não possuem nenhuma menção desse fator – do que países como Rússia, com 28,6%, e Índia, com 14,8%. No entanto, isso não quer dizer que a corrupção não seja um fator limitante no Brasil. Apenas que os especialistas brasileiros não a veem como tão impactante na atividade empreendedora. Ou seja, mesmo em um ano onde a corrupção ganhou muita notoriedade na imprensa – especialmente com a operação lava jato – os analistas não a percebem como sendo uma barreira ao empreendedorismo. 
Já os empreendedores brasileiros têm uma perspectiva um pouco diferente sobre os fatores favoráveis à atividade empreendedora do que a apresentada pelos especialistas. A Tabela 6.11 mostra que para quem empreende os três fatores mais importantes são o acesso a recursos financeiros (14,1%), a formação e capacitação de mão de obra (20,1%) e os programas de orientação para criar ou manter um negócio (26,1%).
Cultura de inovação 
A cultura da inovação é o ambiente de trabalho que os líderes cultivam para nutrir o pensamento pouco ortodoxo e sua efetiva aplicação na empresa. 
A cultura de inovação é hoje bem abrangente. Vários autores definem essa cultura de formas diferentes. Porém, alguns elementos são comuns a todos os autores definindo a cultura da inovação, e reunimos esses elementos e conceitos abaixo.
 Abraçando o mundo digital
A inovação é perfeita para empresas que visam fazer a mudança nos processos de negócios tradicionais para os processos digitalizados. Ir para o mundo digital é muitas vezes o primeiro passo para a criação de uma cultura de inovação que permeia o local de trabalho, em vez de residir exclusivamente em existir apenas em áreas específicas na empresa, como o setor de tecnologia. Exemplos de projetos digitais incluem iniciativas de pagamentos móveis e recomendações de produtos móveis, bem como qualquer provisionamento de dados em rede em tempo real. Cada um exige inovação. Até alguns anos atrás, esses projetos eram impraticáveis ​​e custosos. Hoje são processos cada vez mais baratos e fáceis de executar.
A cultura da inovação é formulada como a “ausência de comportamentos, regras e ambientes que impeçam o desenvolvimento do ímpeto natural das pessoas em sugerir melhorias e inovações, aliada a um conjunto de visões, procedimentos e recursos que potencializem estas iniciativas”. Uma cultura da inovação só terá terreno fértil para estabelecer processos alinhados, focados e contínuos se não existirem obstáculos internos – muitas vezes ocultos – que possam barrar de saída, fantásticas ideias ou sofisticadas visões estratégicas.
• Um comportamento apreciativo e aberto, generalizado na organização, é base para o sucesso para que qualquer ideia possa proliferar, ser compartilhada e devidamente analisada;
• Regras, um conjunto de direitos e deveres vigentes na empresa, definem o quanto os colaboradores podem dar livre vazão à necessidade de pesquisar, comparar e gerar ideias (por exemplo, o horário de trabalho, acesso a redes sociais etc.);
• Ambientes agradáveis em termos visuais e sonoros, com espaços compatíveis aos momentos de criação e descanso (salas especiais, espaços de convivência, arranjos flexíveis, cores das paredes etc.) garantem a motivação e energia necessária;
Uma cultura de inovação adequada a cada empresa consiste em gerenciar vários fatores, tal como competências, aspectos comportamentais, ambientes, processos, recursos e estratégias. Como em todo desafio complexo, o segredo consiste em segmentar e priorizar a abordagem.
O sucesso da estratégia de crescimento empresarial por meio da sobrevivência no mercado nacional ou entrada em mercados distantes depende em grande parte da capacidade organizacional em inovar.
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (Manual de OSLO).
As empresas investem tempo e recursos em inovações em virtude de inúmeras razões. Seus objetivos podem envolver produtos, mercados, eficiência, qualidade ou capacidade de aprendizadoe de implementação de mudanças. Identificar os motivos que levam as empresas a inovar e sua importância auxilia o exame das forças que conduzem as atividades de inovação, tais como a competição e as oportunidades de ingresso em novos mercados.
Contudo, as atividades de inovação podem ser obstruídas por diversos fatores. Pode haver razões para que não sejam iniciadas atividades de inovação e fatores que refreiam tais atividades ou as afetam negativamente. Incluem-se neste rol os fatores econômicos, como custos elevados e deficiências de demanda, fatores específicos a uma empresa, como a carência de pessoal especializado ou de conhecimentos, e fatores legais, como regulações ou regras tributárias.
PASSO 4
Jurgen Habermas
Um dos grandes pontos chaves da Teoria do Agir Comunicativo, apresentado por Jürgen Habermas, se refere ao estabelecimento de um equilíbrio às interações sociais ou seja tem sua expressão na linguagem e sua base na ética.
Fala que a ética do Discurso parte do pressuposto de que a linguagem é o meio de interação entre as pessoas, ou seja, quando duas ou mais pessoas se comunicam pode haver concordância e aceitação de um fato ou não.
Em relação a uma harmonia de conflitos na administração de empresas, o autor nos mostra que o grande objetivo desta teoria não é de fato promover a paz, porém promover o direito de que cada um tem em demonstrar seus interesses de forma não coercitiva e o respeito à opinião de todos os agentes envolvidos em um debate de ideias. 
Tendo dito então que a ética do Discurso tem na linguagem argumentativa um critério procedimentalista visando uma fundamentação racional de normas morais, sendo que a validade de uma norma é determinada pelo consenso alcançado entre sujeitos capazes de linguagem e ação (RAUBER, 1999), ou seja, o objeto da ética do discurso são as interações entre pelo menos dois sujeitos, que tem como objetivo a busca do entendimento, introduzido como mecanismo coordenador da ação comunicativa.
Haide Maria Hupffer 
A contribuição é que a liberdade para Kant é autonomia e só o ser que pode agir sob a ideia de liberdade é verdadeiramente livre. Significando que a razão prática enquanto vontade recebe de si mesma a direção. A autonomia representava a liberdade para agir ou fazer algo, de forma determinada e que a ideia de liberdade está inseparavelmente unida ao conceito de autonomia e, que a autonomia vincula-se ao princípio universal da moralidade, que idealmente serve de fundamento a todas as ações dos seres racionais, da mesma maneira que a lei da natureza serve de fundamento a todos os fenômenos.
No contexto da Administração, esta ideia é usada na prática diariamente pois, visão contemporânea da gestão de pessoas, parte do princípio de que o mundo está mudando, as pessoas estão mudando e, consequentemente, as organizações estão em processo de mudança. Como o Administrador é uma pessoa que toma decisões a todo o momento, é importante que ele tenha a autonomia a liberdade necessária para tal, tem haver também basicamente com a aplicação de regras e procedimentos. O autor cita duas linhas de pensamentos a lógica da liberdade positiva e a lógica da liberdade negativa; Mas, se pensada pela lógica da liberdade positiva, toda ação passa a ser permitida, desde que não vá contra as regras de boa convivência previamente estabelecidas. Se pensada pela lógica da liberdade negativa, pode-se pensar que qualquer ação que pode ser tomada deve estar antes prevista nas normas ou a permissão de outro.  
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após longos estudos e pesquisas conseguimos desenvolver e analisar qual seria a melhor medida a ser tomada para o processo de mudança na gestão da empresa HAMEJAN comandada pelo senhor Rubens, como o nosso objetivo era inovar e contribuir para que a empresa tivesse um modelo mais participativo, e ampliação com a abertura de novas filias optamos por usar o modelo de gestão estratégico que é voltado a elaborar estratégias que venham contribuir com uma maior facilidade na tomada de decisão já que os planos são elaborados bem antes e trabalhados para que ocorram no tempo certo, com metodologias fizemos uso de pesquisas qualitativas e quantitativas, foi indicado ao senhor Rubens um modelo mais participativo mostrando como ele deve funcionar e os planos que devem ser executados para que tudo ocorra de forma eficiente trazendo não só ampliação da organização como também à abertura de filiais e assim não sendo levado a tomar decisões precipitadas que possam prejudicar o desenvolvimento e também afetar as finanças da organização. Caberá ao senhor Rubens decidir se aceitará a proposta e executa-la para que possa ter sucesso e da continuidade com a empresa familiar que hoje está aos seus cuidados e amanhã com um novo membro da família. O nosso objetivo foi mostra ao senhor Rubens que aconteceu mudanças nos modelos de gestão antiga para a gestão nova e que a inovação pode ser útil além de facilitar sua inclusão em novos mercados que vivem em constante mudança e sempre com inovações. 
REFERÊNCIAS 
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CAMARGO, Robson. EAP e cronograma de projetos: entenda tudo: O que é EAP? E cronograma?. 2018. Disponível em: <https://robsoncamargo.com.br/blog/EAP-e-cronograma-de-projetos-entenda-tudo>. Acesso em: 18 maio 2018.
FEDERAL, Sebrae Distrito. A Cultura de Inovação nas Empresas: Onde afinal encomendamos este “produto” cultura da inovação para “instalar” em nossas organizações?. 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/df/noticias/a-cultura-de-inovacao-nas-empresas,d0c24e76227f0510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 18 maio 2018.
RH, Ponto. O que é cultura de inovação? 2018. Disponível em: <https://www.pontorh.com.br/cultura-inovacao/>. Acesso em: 18 maio 2018.
CAVALLIN, Marta. Nova lei trabalhista cria regras para home office; entenda. 2017. Disponível em: <https://g1.globo.com/economia/noticia/nova-lei-trabalhista-cria-regras-para-home-office-entenda.ghtml>. Acesso em: 18 maio 2018.
TRIBUTÁRIO, Portal. Atividade Fim x Atividade Meio. 2016. Disponível em: <https://trabalhista.blog/2016/09/02/atividade-fim-x-atividade-meio/>. Acesso em: 18 maio 2018.
TRABALHISTA, Guia. CONTRATO DE TRABALHO INTERMITENTE. 2017. Disponível em: <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/contrato-de-trabalho-intermitente.htm>. Acesso em: 18 maio 2018.
MEDEIROS, Marcelo Correa. Visão contemporânea da gestão de pessoas nas organizações. 2014. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/visao-contemporanea-da-gestao-de-pessoas-nas-organizacoes/75351/>. Acesso em: 18 maio 2018.
HUPFFER, Haide Maria. O PRINCÍPIO DA AUTONOMIA NA ÉTICA KANTIANA E SUA RECEPÇÃO NA OBRA DIREITO E DEMOCRACIA DE JÜRGEN HABERMAS. Disponível em: <http://www.anima-opet.com.br/pdf/anima5-Seleta-Externa/Haide-Maria-Hupffer.pdf>. Acesso em: 18 maio 2018.
MEDEIROS, Alexsandro M.. Ética do Discurso. 2016. Disponível em: <https://www.sabedoriapolitica.com.br/products/etica-do-discurso/>. Acesso em: 18 maio 2018.
MONTES, Eduardo. Matriz de Responsabilidades. Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/matriz-de-responsabilidades>. Acesso em: 18 maio 2018.
COIMBRA. Desenvolver O Plano De Gerenciamento De Projeto – Recursos Humanos. 2012. Disponível em: <https://projetoseti.com.br/desenvolver-o-plano-de-gerenciamento-de-projeto-recursos-humanos/>. Acesso em: 18 maio 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 4th edition. Pensilvania: PMI, 2008.