Fichamento Estudo de Caso NetFlix

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
FABRÍCIO RIBEIRO FERREIRA
Trabalho da disciplina Criatividade, inovação organizacional,
 Tutor: Prof. JOÃO LUIZ CARVALHO ROCHA
VITÓRIA-ES
2018
Estudo de Caso :
Criatividade, inovação organizacional
Netflix
REFERÊNCIA: Harvard Business School.610-P02. April 2, 2009 
Introdução
Em janeiro de 2007, o senhor Reed Hasting, fundador e CEO da companhia que foi pioneira em locação online de DVDs nos EUA, estava se preparando para apresentar a não esperada entrada da sua empresa Netflix no mercado de vídeo online. Ele estava confiante de que de uma forma ou de outra, sua equipe iria manter a posição da empresa como líder no mercado de home vídeo, liderança essa que passou pelo processo de desbancar a até então maior empresa de locação de vídeo dos EUA a BlockBuster. Foram anos de investimos e discussões em torno do novo recurso que a Netflix ofereceria aos seus clientes, não deixava de pensar nos méritos dos caminhos não escolhidos ao longo de sua história. 
Desenvolvimento
O CEO
A companhia teve origem quando seu fundador sr. Hastings teve uma frustação na devolução de uma cópia de um filme esquecido em seu armário. Hasting era um empreendedor bem sucedido que havia fundado e vendido uma empresa de software, a partir de então ele começara a estudar como oferecer um serviço de home movie (filme em casa) que melhor satisfizesse seus clientes. O negócio partiu da ideia de uma empresa de locação que utilizava o serviço postal norte-americano para entregar DVDs a seus assinantes, até o final de 2006, os assinantes da Netflix usam seu site para ecolher entre mais de 70.000 titulos, tudo era mantido em 55 milhões de DVDs, em seus 44 centros de distribuição em todo o pais. A empresa podia entregar mais de 90% dos seus 6,6 milhões de assinantes em um dia. 
A Fundação da Netflix
A Netflix foi fundada em 1997, quando o mercado de home vídeo era preenchido basicamente por pequenas locadoras de varejo, baseado em modelo padrão de locação e devolução de filmes, onde o cliente escolhia o filme e devolvia dentro de um prazo determinado de aproximadamente de 2 dias, quando o prazo não era cumprido, era aplicado uma multa de aproximadamente 3 a 4 dólares por cada filme. 
O líder do mercado
O líder do mercado era a gigante Blockbuster, seu sucesso baseava na percepção de que a locação de filmes era um grande parte decisão tomadas por impulso, onde seus clientes decidiam na última hora a locação de um filme. Com isso a Blockbuster necessitava de obter rapidamente os lançamentos, uma vez que os títulos novos representavam mais de 70% das locações. Grande parte da estratégia de crescimento da empresa girava em torno de abertura de novo pontos, utilizados para expandir a cobertura geográfica como também para aumentar a penetração e participação nos mercados. 
O modelo de negócio do Líder
Em 2006, a Blockbuster tinha 5.194 pontos nos EUA, desses 4.255 eram próprios e os demais franqueados. As lojas contavam com funcionários de meio expediente, com média de 10 funcionários por loja mais um gerente. A ocupação do espaço físico e a folha de pagamento representavam grande porcentagem do custo da empresa. A rede de lojas da Blockbuster possuía um estoque uma seleção de filmes semelhantes, com cerca de 2.500 títulos para serem oferecidos por loja. Os espaços nas lojas eram dedicados a filmes de sucesso com os novos lançamentos em destaque. Cada loja necessitava adquira várias copias de filmes de perfil popular e alta visibilidade a um custo não menor que $18 por filme ou DVD. Com o passar do tempo os pontos de venda da Blockbuster começava a vender cópias usadas de seus lançamentos com desconto, gerando um retorno adicional sobre o investimento inicial da compra do filme e liberando espaço físico nas prateleiras. Em 2004, as taxas de devolução em atraso representavam mais de 600 milhões de dólares para a empresa, cerca de 10% das receitas. Apesar dos atrasos geraram uma receita extra, eles poderiam elevar os níveis de estoque, privando a empresa de oportunidade de locação adicionais, além de reduzir a satisfação dos clientes que não encontravam os filmes desejados. Quando a Netflix abriu seu capital em 2002, a Blockbuster estava gozando de níveis recordes de receita e de rentabilidade, em meio a um período de expansão do setor. Em 2002 também representou o quinto ano consecutivo de crescimento de vendas da Blockbuster nas mesmas lojas, e a marca Blockbuster atingiu quase 100% de reconhecimento entre o público. 
A Fundação do concorrente
A Netflix foi fundada em 1997, em meio os dias emergente do varejo na internet, com isso a Netflix ao invés de atrair clientes para um ponto de venda, ela oferecia entre em domicílio de DVDs através dos correios. Sua estravegia de marcketing foi desenvolver programas promocionais com os fabricantes e vendedores de aparelho de DVDs, fornecendo uma fonte de conteúdo para os clientes. 
O modelo de negócio da Netflix
A Netflix aprimorou suas metas no início, visando as pessoas que tinham acabado de comprar aparelhos de DVD, levando seus DVDs até esses clientes. O site da Netflix incluía um motor de vusca que permitia aos clientes percorrer facilmente suas seleções por título, ator, diretor e gênero. Usando essa pesquisa, os clientes formavam suas filas de filmes a serem recebidos. A Netflix por sua vez enviava os filmes para os assinantes com base na ordem dos títulos de sua lista, onde os assinantes recebiam um novo filme após a devolução do filme que estava em sua posse. Ao invés de usar o modelo tradicional de cadeias de locação de vídeos arrendando pontos de varejo, a Netflix era dependente do serviço postal norte amerceado para entregar seus DVDs aos seus assinantes. 
O CEO e sua equipe usaram o modelo varejista de sucesso da internet (eBay) para identificar as características que poderiam atrair novos clientes: 1-Valor, 2-Conveniência e 3-seleção. 
O crescimento da penetração dos domicílios americano cresceu de 5% em 1999 para 13% em 2000, um nível que atraiu a atenção de outros canais de venda, e grandes varejistas (BestBuy e Wal-Mart) passaram a substituir a venda de VHS por DVDs em suas prateleiras. A Netflix oferecia uma vantagem e conveniência aos expectadores de DVDs, pois as fitas VHS passaram a ser menos encontrada no mercado. 
O Feedback dos clientes e novos modelos de cobrança
O Feedback dos clientes iniciais revelou uma frustação com a Netflix, que cobrava o mesmo preço de locação dos concorrentes locais de varejo, proporcionando um serviço mais lento de entrega, levando a Netflix a mudar seu modelo, passando a não cobrar mais as multas por atraso na entrega, “Sem multa por atraso”. Pouco tempo depois, a Netflix ajustou o seu sistema tarifário mais uma vez, oferecendo locação limitada pela prima vez. Assinantes podiam manter três filmes de uma vez e troca-los com a frequência que quisessem. Com essa mudança nos preços, a empresa conquistou um novo grupo de clientes, para quem a locação de filmes era uma parte regula de seus entretenimento diário. Clientes de alto volume, desanimados com o custo elevado de pegar por cada filme alugado, outros estavam insatisfeitos com as multas por atraso que inibiam sua capacidade de ver filmes nos horários mais convenientes para eles. 
Novo problema
Com os novos modelos de cobrança, as despesas de aquisição de filmes, principalmente os novos e lançamentos representavam um ônus pesado. O que levou a Netflix a aperfeiçoar seu site de busca, conectando os assinantes a biblioteca de títulos da empresa, estimulando os filmes mais velhos e menos conhecido através de merchandising tradicional para compeltar o seu motor de busca. Os engenheiros da Netflix perceberam a inadequação do sistema de merchandising tradicional e desenvolveram um sistema e recomendação próprio para equilibrar melhor a demanda dos clientes.A solução 
Um algoritmo próprio foi desenvolvido, que baseava nos resultado dessas pesquisas e nos respectivos perfis de milhões de clientes semelhantes para recomendar filmes aos seus assinantes. A página de recomendação incluía uma lista de títulos com uma avaliação que correspondiam as preferência do cliente
A chave para o sucesso da gestão do estoque da Netflix foi um filtro colocado entre a saída do sistema de recomendação e os resultados mostrados ao assinantes, onde os filmes que estavam fora de estoque eram bloqueados. A intenção era evitar a frustação de um cliente com a recomendação de um título que não estava imediatamente disponível. O sistema aumentou a utilização da biblioteca de filmes da Netflix satisfazendo os clientes com filmes já em estoque. Comparado ao tradicionais estabelecimentos de locação, os novos lançamentos representavam mais de 70% das locações totais, e na Netflix esse número não era maior que 30% em 2006. Embora o investimento em engenharia de software fosse modesto, esta mudança representou uma batalha cultural dentro da empresa contra os que permaneceram fieis ao sistema tradicional de merchandising. A Netflix era interessante aos assinantes porque eles gostavam dos filmes menos conhecidos e recomendados a eles, filmes que eles não teriam visto de outra forma. O a taxa de crescimento da Netflix também gerou um efeito positivo de rede a partir de seu grande sistema de avalição gerada pelo cliente. 
Mesmo conhecendo melhor os clientes de filmes menos famosos que o sistema de recomendação da Netflix gerou, construir a biblioteca de filmes da empresa ainda representava um grande uso dos recursos financeiros da empresa, e a Netflix ainda não possuía uma relação direta com os grandes estúdios, sua biblioteca fora montada através de um número pequeno de distribuidores de filmes, com descontos mínimos. Como resultado disso uma das principais fontes de insatisfação dos clientes foi a impossibilidade de alugar novos lançamentos em tempo hábil, pois eles tinham um longo caminho a percorrer até estarem disponíveis na Netflix, como medida a isso foi contrato Ted Sarandos, diretor de conteúdo para gerenciar a aquisição de conteúdo da empresa, Sarandos tinha uma boa abertura no meio dos grandes estúdios, em menos de um ano, a Netflix havia negociado acordos de partilha de recieta diretos com quase todos os grandes estúdios, que ao invés de receber 20 dólares por DVD, iriam reduzir seu preço inicial por unidade em troca de uma taxa baseada no número total de alugueis de um título por um determinado período de tempo. A empresa gastou mais dinheiro com os estúdios, porém ganharam maior satisfação dos clientes, era como pagar 20% a mais e receber duas vezes o número de cópias do filme.
A destruição 
No verão de 2001, a Netflix operava a partir de um único centro de distribuição localização na Califórnia, isso contribuía para que a maioria do país ainda não conseguisse desfrutar da entrega no dia seguinte de deus filmes alugados. O prazo de entrega prolongado era uma barreira para a Netflix atrair e reter clientes nas regiões mais distantes. Diante disso a Netflix testou em Sacramento uma estratégia, combinando com os correios que interceptassem as devoluções em um centro de triagem de correspondência da cidade e enviasse por caminhão a Sunnyvale, isso reduziria o processo total. 
A Netflix rapidamente abriu mais centros de distribuição em todo o país, e o número de assinantes continuou a reagir ao melhor serviço de entrega isso era a prova de que a estratégia estava certa, além da mudança da logística, a alteração dos preços e alteração da estrutura de custos permitiram a empresa alcançar rentabilidade pela primeira vez, no trimestre terminando em junho de 2003, depois de estabelecer a viabilidade deste modelo de negócio, a empresa continuou a fortalecer sua base de assinantes e melhorar a experiência do cliente através de aberturas de novos centros de distribuição, chegando a um número de 44 no início de 2007 e mais de 90% dos assinantes passariam a receber seus filmes dentro do prazo de entrega de um dia. A Netflix considerou o tempo de entrega como a principal medida de satisfação do cliente. 
USPS
Enquanto a USPS (serviço de postagem americano) estava enfrentando um declínio geral doas correspondências de primeira classe, a Netflix representava seus que mais crescia com correspondência de primeira classe, diante disso a Netflix trabalhou com a USPS para reduzir o tempo decorrido para receber uma devolução de filme, facilitando para USPS que poderia devolver seus envelopes facilmente identificados e reconhecíveis, para o centro de distribuição mais próximo, que a própria Netflix se encarregaria de devolver ao centro de distribuição de origem. 
Novas oportunidades com estúdios pequenos
Enquanto a Netflix construía sua biblioteca de filmes, ela cresceu em importância como canal de distribuição para estúdios de filmes pequenos e independentes, filmes que não contavam com o apoio de publicidade de grandes lançamentos, isso foi possível porque a Netflix se tornava conhecida como a melhor fonte para filmes menos conhecidos. 
Em 2006, a Netflix evoluiu a partir de seus esforços de marketing e começou a adquirir os direitos de distribuição para determinados filmes independente através de sua subsidiaria Red Envelope Entertainment.
Reação da Blockbuster
Em 2003, a companhia incluía uma intenção de lançar um serviço de assinatura online em 2004, mas o desejo era bem superficial. Este serviço seria muito semelhante ao modelo de negócios da Netflix, e oferecia aos assinantes uma seleção muito maior de filmes do que estava disponível nas lojas. Além disso a Blockbuster precisa voltar a ganhar terreno, e passou a cobrar preços mais baratos do que a Netflix, também tentou melhorar o desempenho dos seus serviços e se diferenciar da Netflix, integrando suas ofertas online com seu tradicional negócio de lojas. Utilizando promoções cruzadas, ela oferecia cupons de locação nas lojas a clientes online e atendia os pedidos online de locação com base em seus estoque das lojas, tentando assim encontrar uma maneira de utilizar os recursos existente e melhorar o desempenho para seus clientes. A Blockbuster também lançou um programa “sem multas por atraso” que passou a vigorar em todas as suas lojas em 1 de janeiro de 2005, abrindo mão de uma receita de cerca de 600 milhões de dólares. Enquanto os primeiros sinais sugeriam que esse programa resultou em um aumento dos negócios no volume de locação, o que também não compensou a perda da receita, uma vez que a receita base pelas locações cresceram cerca de 5%. 
Video on-demand 
Durante a ascensão da Netflix, observadores do setor elegeram o vídeo on-deman (VOD) como a próxima grande novidade em home vídeo. VOD era visto como a combinação de programação payper-view com o download. A expectativa era de que os espectadores pesquisariam uma vasta biblioteca de filmes online e em seguida assistiriam a um filme na sua TV normal em formato full-screen com qualidade de DVD, sugerindo que um serviço de VOD integraria plenamente computadores e televisores, porém a dúvida era descobrir quando isso aconteceria. 
A Netflix classificava as formas disponíveis de vídeo na internet em três grupos: O primeiro canal era sustentado por propaganda. Comparável as redes de televisões, onde o conteúdo seria interrompido por publicidade regular, esse modelo teria dificuldade em sustentar filmes de longa-metragem e recém-lançados. Exemplos destes canais seriam o YouTube e vários sites de rede que continham streaming de vídeos. 
O segundo canal iria oferecer propriedade do arquivo digital, como se o assinante fosse a uma livraria e comprasse um DVD. Sites permitiram aos clientes baixar permanente um filme para um número limitado de dispositivos, semelhante a compra de arquivos de músicas em sites populares como iTunes. As receitas não seriam geradas através de publicidade, mas sim da venda real do conteúdo. 
O Terceiro canal era a locação de vídeosonline e a TV paga, este canal era caracterizado por direitos limitados e duração finita comum a locação tradicional. Como na propriedade do arquivo digital, este cancal ofereceria principalmente filmes de longa-metragem com o apoio de publicidade limitada. A receita seria gerada através de downloads temporários de baixo custo. Este era o segmento do mercado que a Netflix gostaria de participar. 
Competição do VOD
No início de 2007, o mercado de VOD ganha força e atrairia vários concorrentes com abordagens abrangendo os três canais de entrada. Serviços independentes de VOD online incluíam a Vongo que oferecia alguns milhares de títulos de grandes estúdios. Dependendo do preço, os clientes eram capazes de alugar filmes pro um tempo limitado, compra-los para visualização em um número limitado de dispositivos ou mesmo grava-lo direto no DVD. Outros participantes baseavam-se em um conversor para ignorar o computador e trazer filmes diretamente para a televisão do usuário. 
No mesmo momento a Blockbuster estava em negociação para adquirir a MovieLink, que era um empreendimento entre vários grandes estúdios, que oferecia um serviço de download pay-per-view, com uma biblioteca de cerca de 1.500 filmes. 
Provedores tradicionais de TV a cabo e por satélite também ofereciam entrega on-demand a um ritmo crescente, estes teriam uma vantagem inicial, pois já tinham uma grande participação na utilização do aparelho de televisão e não exigiam que o usuário comprasse novos equipamentos.
Todos os serviços tinham duas limitações principais, tecnologia e disponibilidade de conteúdo. O VOD foi considerado limitado até que o hardware para conectar o computador de um usuário a sua televisão fosse mais amplamente disponível. Quanto a disponibilidade as empresas esbaravam nas leis americanas, que permitiam a qualquer pessoa comprar um DVD e aluga-lo quantas vezes quisesse, porém o conteúdo online não funcionava assim, era necessário negociar os direitos de distribuição com os estúdios. 
Vídeos Online na Netflix 
A maior parte dos observadores do setor acreditava que o surgimento de uma tecnologia viável de VOD era uma ameaça para os negócios de locação de DVD da Netflix, pois os clientes não teriam mais de escolher entre a seleção e a locação por impulso, já que os vídeos estariam completamente disponíveis para serem assistidos a qualquer momento, sem a necessidade de esperar chegar pelo correio. Mas a empresa vinha investindo dinheiro em VOD por vários anos, incluindo 10 milhões de dólares em 2006 e planos para um investimento adicional de 40 milhões de dólares em 2007. O CEO reconheceu que a resolução dos dois grandes obstáculos à adoção generalizada de VOD, a conectividade entre computador e televisão de um usuário e as limitações existente nos conteúdos disponíveis, estavam em grande medida além do foco principal da Netflix, que era recomendar filmes e entregar. Com o ritmo acelerado de melhoria da tecnologia, a Netflix deveria ter uma oferta de VOD funcional pronta quando os problemas fossem resolvidos. Três alternativas para o recurso de vídeo online tinham sido analisados pelo CEO e sua equipe na Netflix, a priemira era um acordo de licenciamento onde empresas ofereceriam seus sistemas de recomendação próprio a provedores de TV a cabo. Embora isso pudesse acabar canibalizando o negócio principal da Netflix estaria substituindo uma corrente de fluxos de caixa positivos por outra. Apesar deste benefícios, Hastings ainda não se sentia a vontade em se associar a um concorrente. Com o ritmo acelerado da evolução tecnológica, a chance de uma conexão satisfatória entre computador do usuário e sua televisão surgir pouco depois do acordo era grande. 
A segunda opção era a de integrar um recurso de streaming de vídeo online em sua oferta principal, oferecendo o recurso sem nenhum custo adicional ao negócio já existente de DVDs, a Netflix poderia aumentar sua penetração no jovem mercado de VOD, simplesmente continuando a aumentar o seu negócio existe. Mesmo assim Hasting preocupava-se que efetivamente estaria oferecendo o novo recuso sem nenhuma receita adicional, mesmo que na entrega online não houvesse custo de transporte nem fosse necessário empregados adicionais, havia ainda os custos de aquisição de conteúdo de vídeo online, junto com a necessidade de suporte à programação, havia dúvida se isso seria um passo na direção certa. Finalmente Hating e sua equipe chegou a solução onde seria criado um centro de lucro separado para o serviço totalmente diferente por meio do qual os clientes pagariam exclusivamente para acesso a vídeos online. Embora o mercador para esse serviço seria pequeno no começo de 2007, acreditava-se que uma solução acabaria surgindo para a questão de conteúdo de conectividade, permitindo o mercado crescer rapidamente. 
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