GESTÃO DE PESSOAS LIVRO

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Gestão Estratégica 
de Pessoas
Gestão Estratégica de 
Pessoas
Organizado por Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2018
Adriano José Teiga
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro
Diagramação: Marcelo Ferreira
Revisão: Ane Sefrin Arduim
Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina Gestão Estratégica de Pessoas.
A gestão estratégica de pessoas é uma peça central para a viabiliza-
ção da estratégia de qualquer empresa. Independentemente da estratégia, 
atrair e reter talentos, gerir o conhecimento produzido, garantir processos 
consistentes e ter um ambiente estimulante e motivador de trabalho são 
elementos que se encontram dentre as mais altas prioridades estratégicas 
de grandes organizações.
A disciplina tem como objetivo principal assegurar uma visão abran-
gente da gestão estratégica de pessoas, bem como apresentar os seguintes 
temas: Gestão de Pessoas na Sociedade do Conhecimento; Planejamento, 
Recrutamento e Seleção de Pessoas; Treinamento de Desenvolvimento; Re-
muneração Estratégica e Benefícios.
Você terá acesso a materiais para estudar e refletir sobre o tema. Para 
tanto, realizar as leituras e atividades será fundamental para seu desenvol-
vimento.
Caso tenha dúvidas acerca do conteúdo, você terá apoio do professor 
através das ferramentas disponíveis no ambiente virtual.
Bom aprendizado!
Apresentação
 1 Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento ...............1
 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas .............19
 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas ........................41
 4 Remuneração Estratégica e Benefícios .................................60
Sumário
Adriano José Teiga1
Capítulo 1
Gestão de pessoas 
na sociedade do 
conhecimento
1 Psicólogo – UFRGS, especialista pela Ulbra. 
2 Gestão Estratégica de Pessoas
Introdução
Neste capítulo, vamos refletir brevemente sobre algumas ca-
racterísticas do mundo contemporâneo, especialmente a cha-
mada sociedade do conhecimento, destacando as principais 
mudanças que estão ocorrendo e os impactos que elas têm 
gerado sobre as organizações de trabalho.
Gestão de Pessoas na Sociedade do 
Conhecimento
Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explí-
cita entre os diversos níveis da prática gerencial relacionados 
à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento, o 
que envolve aprendizado, criatividade, intuição e conhecimen-
to tácito e explícito. Nesse sentido, destacam-se três caracterís-
ticas favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendiza-
do e da criatividade individual:
 a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes 
da motivação intrínseca, pois:
 Â envolvem um indissociável processo mental e emocio-
nal;
 Â resultam da resolução de tensões e liberação de angús-
tias, principalmente quando envolvem avanços impor-
tantes;
 Â processam-se, em grande medida, no subconsciente; 
disso advém a importância da intuição e do conheci-
mento tácito.
Capítulo 1 Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento 3
 b) Dependem de contatos com outros e de experiências con-
cretas, pois:
 Â são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos 
os sentidos do corpo;
 Â dependem das experiências, tentativas, erros e contatos 
sociais de cada indivíduo;
 Â estão associados a mudanças de comportamento e a 
um permanente processo de reformulação dos modelos 
mentais e mapas cognitivos.
 c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e pers-
pectivas.
 Â A principal vantagem competitiva das empresas baseia-
-se no capital humano ou, ainda, no conhecimento 
tácito que seus funcionários possuem. Esse é difícil de 
ser imitado, copiado e modificado. É ao mesmo tem-
po individual e coletivo; leva tempo para ser construído 
e, de certa maneira, é invisível, pois reside na cabeça 
das pessoas. A Gestão do Conhecimento está, dessa 
forma, intrinsecamente ligada à capacidade das em-
presas utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos 
de conhecimento organizacional para desenvolverem 
competências específicas e capacidade inovadora, que 
se traduzem permanentemente em novos produtos, pro-
cessos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. A 
velocidade das transformações e a complexidade cres-
cente dos desafios não permitem mais concentrar esses 
4 Gestão Estratégica de Pessoas
esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das or-
ganizações.
Os trabalhadores, de outro lado, vêm aumentando, de for-
ma considerável, seus níveis de educação e aspirações, ao 
mesmo tempo em que o trabalho passa a ter um papel central 
em suas vidas. De fato, verifica-se que os indivíduos organi-
zacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constante-
mente.
Essa coincidência aponta, de um lado, para uma grande 
oportunidade: criar círculos virtuosos de geração de conheci-
mentos. Esses círculos ocorrem no momento em que as empre-
sas, cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvol-
ver suas competências, de testar diferentes ideias, de aprender 
com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios, 
adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desen-
cadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo.
A Gestão do Conhecimento implica, portanto, a adoção 
de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões ante-
riores sobre os processos de criação e aprendizado individu-
al bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários 
planos: organizacional e individual, estratégico e operacional, 
de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, a 
Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete 
dimensões da prática gerencial:
 a) O papel indispensável da alta administração na definição 
dos campos do conhecimento, no qual os funcionários da 
organização devem focalizar seus esforços de aprendiza-
do, além do seu papel indispensável na clarificação da es-
Capítulo 1 Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento 5
tratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras 
e motivantes.
 b) O desenvolvimento de uma cultura organizacional volta-
da à inovação, experimentação, aprendizado contínuo e 
comprometido com os resultados de longo prazo e com 
a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma 
das preocupações fundamentais da alta administração. 
Nesse sentido, as escolhas de normas formais e informais 
a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter al-
tamente estratégico. A cultura organizacional se torna, 
ademais, fundamental para o desenvolvimento estratégico 
à medida que o próprio conceito de estratégia perde o 
seu caráter tradicional, determinista e de posicionamento 
e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de 
alavancagem baseada em habilidades centrais e de for-
mação de alianças.
 c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organiza-
ção do trabalho que diversas empresas, em diferentes se-
tores e em diferentes países, estão adotando para superar 
os limites da inovação, do aprendizado e da geração de 
novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estru-
turas hierárquico-burocráticas. Em grande medida, essas 
novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes 
multidisciplinares com alto grau de autonomia.
 d) As práticas e políticas de administração de recursos huma-
nos associadas à aquisição de conhecimentos externos e 
internos à empresa, assim como à geração, difusão e ar-
6 Gestão Estratégicade Pessoas
mazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-
-se, em particular, as seguintes atividades:
 Â melhorar a capacidade de as organizações atraírem e 
manterem pessoas com habilidades, comportamentos e 
competências que elas mesmas adicionam aos seus es-
toques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre 
a partir do momento em que as empresas adotam pro-
cessos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar 
a diversidade de backgrounds nas contratações;
 Â estimular comportamentos alinhados com os requisitos 
dos processos individual e coletivo de aprendizado, as-
sim como aqueles comportamentos que resguardem os 
interesses estratégicos e de longo prazo da empresa re-
ferentes ao fortalecimento de suas competências; nesse 
sentido, são destacados planos de carreira e treinamen-
tos que ampliam as experiências, assim como contatos 
e interações com outras pessoas de dentro e de fora da 
empresa;
 Â adotar esquemas de remuneração cada vez mais asso-
ciados à aquisição de competências individuais, ao de-
sempenho da equipe e da empresa como um todo, em 
curto e em longo prazo.
 e) Os avanços na informática, nas tecnologias de comuni-
cação e nos sistemas de informação estão afetando os 
processos de geração, difusão e armazenamento de co-
nhecimento nas organizações. Reconhecem-se as novas 
possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico, po-
rém, o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito 
Capítulo 1 Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento 7
para os processos de aprendizado organizacional, assim 
como a manutenção de um ambiente de elevada confian-
ça, transparência e colaboração ainda são considerados 
essenciais. Os melhores sistemas de informação e ferra-
mentas de comunicação ainda dependem essencialmente 
dos inputs individuais.
 f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias 
perspectivas em sua comunicação por toda a organização. 
Destacam-se, em particular, esforços recentes de autores 
e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do 
capital intelectual.
 g) A crescente necessidade de as empresas se engajarem em 
processos de aprendizado com o ambiente, em particular 
por meio de alianças com outras empresas e do estreita-
mento do relacionamento com clientes.
A Gestão do Conhecimento, de alguma forma, sempre 
existiu e foi praticada nas empresas. O que é novo é o fato de 
que cada vez mais as empresas estão explicitando a Gestão 
do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prá-
tica ações que mostram, de forma concreta, a valorização do 
Capital Intelectual, mensuração de resultados, remuneração 
por competência, participação em resultados e remunerações 
variáveis.
Numa organização em que a Gestão de Pessoas está ali-
nhada à Gestão do Conhecimento, os gerentes desempenham 
papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas 
com essas características.
8 Gestão Estratégica de Pessoas
O corpo gerencial deverá manter-se preparado para en-
tender as mudanças na maneira de trabalhar, de supervisionar 
pessoas e de incentivá-las ao autodesenvolvimento e, princi-
palmente, ser o responsável pela manutenção de ambiente de 
trabalho favorável à criatividade, à inovação, ao compartilha-
mento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. A criação 
de redes diversas, mantidas por interesses comuns de seus 
participantes, deverá ser estimulada. Criar desafios, identificar 
desvios, reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas, pro-
mover a recompensa e o reconhecimento público e imediato 
dos bons trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes.
Caberá à alta liderança, em particular, e ao corpo geren-
cial, de forma geral, fazer com que as visões dos empregados 
trilhem caminhos convergentes com a visão da organização. 
Além disso, propiciar meios e condições de trabalho que fa-
voreçam a superação das limitações individuais de cada em-
pregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de 
resultados superiores àqueles esperados.
O gerente atuará como um maestro, criando as condições 
para que cada um obtenha o melhor resultado. Agirá de forma 
a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional.
Para desempenhar tais papéis, naturalmente, os gerentes 
precisarão estar preparados, não somente no domínio de as-
pectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação, 
mas também ter habilidades, disposição e conhecimentos que 
o coloquem na posição de líder do seu grupo, em condições 
de agir no sentido convergente com a organização e seus ob-
jetivos estratégicos.
Capítulo 1 Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento 9
O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro 
do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja 
agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. 
Há de ser considerada a combinação dos objetivos organiza-
cionais com os objetivos dos empregados.
Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de 
alinhar a visão da organização às ações do cotidiano, o que 
contribuirá para o empregado manter o sentimento de con-
fiança na organização, ter orgulho de nela trabalhar e, assim, 
construir seu futuro e realizar seus sonhos.
Na organização, a simplicidade deverá ser objetivo perma-
nente. Não há lugar para desperdício, em sentido geral e, em 
particular, para o desperdício causado pelas práticas burocra-
tizantes e desnecessárias.
O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificial-
mente complicadas é tempo que poderia ser dedicado à ino-
vação, ao aprendizado, à criatividade, enfim, ao aperfeiçoa-
mento pessoal, organizacional e dos produtos e serviços.
O autodesenvolvimento será promovido com ênfase. O de-
senvolvimento somente será obtido por meio do engajamento, 
interesse, emoção e persistência do próprio empregado.
O gerente atuará como elo dos empregados à Visão em-
presarial. Fomentará o alinhamento dos empregados e será 
mais um facilitador, fomentador, criador de condições e persis-
tente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas 
e reconhecer seus méritos.
10 Gestão Estratégica de Pessoas
Multimídia
Assista ao filme A rede social. Nele vemos a relação direta dos 
personagens com a gestão do conhecimento. O filme aborda 
a criação da maior Rede Social existente, o Facebook. Abor-
dando com clareza a simplicidade para alguns, mas a dificul-
dade alarmante para outros em gerir essa informação.
Na prática
Case Google
Para se manter em um mercado cada vez mais competitivo, a 
Google demonstra através das suas práticas a importância da 
Gestão do Conhecimento para uma organização.
Hoje, mais de 1 bilhão de pessoas usam os produtos da 
Google para achar informações na internet, o que representa 
a proporção de um em cada seis habitantes do planeta. Com 
isso, a marca Google foi a que mais fortaleceu em 2007.
A combinação de inovação, tecnologia pura, relação ínti-
ma com os consumidores, rapidez, informalidade, reputação 
e crescimento meteórico baseado na conquista das melhores 
cabeças espalhadas pelo mundo transformou a Google no 
símbolo do que é a Empresa. “Preservar a cultura da nossa 
empresa enquanto crescemos é definitivamente um de nossos 
maiores desafios”, disse à EXAME Eric Schmidt, principal exe-
cutivo do Google desde 2001.
Capítulo 1 Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento 11
PARA CRESCER SEM ABRIR MÃO DA ESSENCIA, a Google 
terá de vencer enormes desafios. O primeiro deles é demográ-
fico. Nos últimos quatro anos, o número de funcionários mais 
que quintuplicou. Contratar quase 500 pessoas por mês, em 
vários países do mundo, tem desafiado um sistema que tradi-
cionalmente revira o histórico e o perfil dos candidatos antes 
da contratação.
Na hora de buscar os talentos, a companhia também foge 
do modelo convencional. Alguns métodos, que a Google não 
revela por considerarestratégicos, permanecem em segredo 
até mesmo para os contratados. Essa prática é um importante 
fator competitivo para a empresa.
O fluxo aberto de informações, um dos alicerces da ino-
vação na companhia, também foi colocado em xeque nos úl-
timos tempos. Ainda hoje, qualquer engenheiro tem acesso a 
detalhes de novos projetos, de modo que todos possam co-
laborar para a inovação – prática incomum na maioria das 
grandes empresas, que preferem manter seus segredos bem 
guardados.
Uma das necessidades que surgiram no caminho da ex-
pansão internacional da Google foi conhecer de perto os há-
bitos e as preferências de internautas de diversos países. Isso 
demonstra uma preocupação que a empresa tem para com 
questões culturais e que podem afetar o seu negócio.
Algumas práticas como desenvolvimento do capital intelec-
tual são vistas na empresa. Os fundadores da empresa estimu-
lam os engenheiros a usar 20% de seu tempo de trabalho para 
desenvolver novos projetos. É inevitável que alguns desses pro-
12 Gestão Estratégica de Pessoas
jetos se repitam – em uma empresa com aproximadamente 
9000 engenheiros espalhados pelo mundo é difícil ter ideias 
completamente inéditas.
Os funcionários da Google demonstram satisfação com a 
empresa. Em 2006 e 2007, a Google foi eleita pela revista 
Fortune a melhor empresa para trabalhar nos Estados Unidos. 
Embora a companhia tenha registrado baixas, é possível ver 
dezenas de funcionários que literalmente vestem a camisa e vão 
ao trabalho com roupas que estampam o logotipo do Google. 
A expansão da empresa é vista de maneira crescente depois 
que a Google passou a criar estratégias para a solução de 
alguns problemas. Por exemplo: uma série de até quase 20 en-
trevistas para candidatos a uma vaga estava tomando tempo 
demais dos executivos e tornando o processo pouco eficiente. 
A solução vista foi feita em 2006, quando o número de en-
trevistas caiu para no máximo nove por candidato. O corte 
derrubou 30% do tempo gasto com a seleção, que ainda hoje 
chega a até 60 dias.
Percebe-se que empresas gigantes como a Google estão 
sujeitas a diversos problemas que as influenciam no ambiente 
interno. A solução é percebida quando há a criação de um 
diferencial competitivo partindo de princípios básicos da cul-
tura organizacional. A Gestão do Conhecimento é uma teoria 
importante que se aplica com sucesso em empresas como a 
Google, e o resultado pode ser percebido através da participa-
ção continua dos funcionários para o crescimento da empresa.
Capítulo 1 Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento 13
Avaliando seu conhecimento
 1) Acerca de gestão do conhecimento, segundo o texto, pode 
ser entendida a partir de sete dimensões da prática geren-
cial, EXCETO:
a) o papel da alta administração na definição dos cam-
pos do conhecimento torna-se dispensável.
b) o desenvolvimento de uma cultura organizacional vol-
tada à inovação.
c) as novas estruturas organizacionais e práticas de orga-
nização do trabalho.
d) a crescente necessidade de as empresas se engajarem 
em processos de aprendizado com o ambiente.
e) as práticas e políticas de administração de recursos 
humanos associadas à aquisição de conhecimentos 
externos.
 2) em linhas gerais, podemos afirmar que a gestão do conhe-
cimento no âmbito de uma organização está voltada para 
(o)a:
a) substituição do ativo corporativo pelo conhecimento.
b) incentivo das pessoas a compartilharem o conheci-
mento.
c) gerenciamento do conhecimento para diminuir a van-
tagem competitiva.
14 Gestão Estratégica de Pessoas
d) eliminação dos aspectos intangíveis que agregam va-
lor à maioria dos produtos e serviços.
e) transformação do conhecimento em dogma, para que 
assim ele possa evoluir cada vez mais.
 3) São desafios da gestão do conhecimento:
I – Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimen-
to;
II – Construir uma cultura do conhecimento;
III – Administrar resultados.
Está CORRETO o que se afirma em: 
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
 4) A revista Você RH publicou, em abril 2014, uma matéria 
do PHD André Saito na qual ele faz a seguinte afirmação:
 “Para as empresas, a gestão do conhecimento pode ser 
de grande valia, pois contribui para a geração de valor, 
otimização das operações e para melhora do atendimento 
ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas empresas. 
Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por 
outros colaboradores, a fim de gerar resultados sempre su-
Capítulo 1 Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento 15
periores aos do passado. Um engenheiro que opera uma 
plataforma de petróleo em alto mar tem uma experiência 
riquíssima que deve ser bem aproveitada. É preciso reco-
nhecer e disseminar esse conhecimento para que a empre-
sa esteja sempre evoluindo. É algo contínuo.
 Um dos desafios para as empresas atualmente é aplicar a 
gestão do conhecimento de forma alinhada aos negócios, 
orientada para os objetivos estratégicos da empresa.”
 (*André Saito é Ph.D. em Ciência do Conhecimento, coor-
denador acadêmico da FGV, coordenador do curso de 
gestão estratégica de pessoas do SENAC e diretor de Edu-
cação da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimen-
to, SBGC).
Qual das opções abaixo justifica a afirmativa?
a) As organizações devem controlar o aprendizado dos 
colaboradores por meio de capacitação interna evi-
tando a contaminação externa.
b) A gestão do conhecimento deve ser implantada sem 
deixar de pensar em quais resultados se quer atingir.
c) A gestão do conhecimento só gera impacto em orga-
nizações que utilizam planejamento estratégico.
d) Para alguns tipos de negócios, a gestão do conheci-
mento é proibitiva.
e) A gestão do conhecimento é mais eficaz quando a or-
ganização é gerida por meio de processos de negócio.
16 Gestão Estratégica de Pessoas
 5) Por gestão do conhecimento entende-se:
a) As competências organizacionais baseadas na cultura 
organizacional e nos objetivos estratégicos da empre-
sa.
b) A ativação de um conhecimento empresarial que pode 
ser utilizado na aprendizagem.
c) Um fator decisivo na formulação de estratégias orga-
nizacionais, de modo a ser visto como um ativo inte-
lectual para as organizações. A forma como se geren-
cia o conhecimento é determinante para o crescimento 
e competitividade de uma organização.
d) As especificações da gestão que estão relacionadas à 
organização operacional.
e) A elaboração do planejamento estratégico de forma a 
descrever funções de cada membro da organização, 
bem como os prazos para efetivação das tarefas de 
produção.
Gabarito
 1) a; 2) b; 3) e; 4) b; 5) c.
Capítulo 1 Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento 17
Recapitulando
Neste capítulo, abordamos a gestão de pessoas na sociedade 
do conhecimento destacando as características favoráveis ao 
processo de desenvolvimento do aprendizado, da criatividade 
individual e as dimensões da prática gerencial na gestão do 
conhecimento.
Amplie
Compartilhar conhecimento passou a ser fundamental para 
reduzir a perda de produtividade, de tempo e ainda estimular 
a criação de novos projetos. 
Mas, mesmo assim, muitos profissionais levam conheci-
mento quando saem de uma empresa e geram um turnover 
muito alto.
Por outro lado, os profissionais que aprendem a compar-
tilhar o que sabem, só têm a ganhar com isso. “O conheci-
mento é vivo. Ou seja, o conhecimento que tem valor hoje, 
certamente daqui há um ano não terá mais. O mundo muda 
tanto, tão rápido, que o conhecimento vai mudando junto. 
Quem compartilha conhecimento está também se atualizan-
do e construindo seu “conhecimento do amanhã”, além de 
se tornar um mentor de pessoas, um formador de pessoas”, 
esclarece Maíra Habimorad, vice-presidentedo Grupo DMRH.
Assista ao vídeo e faça reflexões a respeito do assunto.
https://www.youtube.com/watch?v=emFo3jyXGnQ
18 Gestão Estratégica de Pessoas
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: 
Atlas, 2010.
MARINI, Caio. Política de Gestão de Pessoas. SERPRO, 
2002.
NISEMBAUM, Hugo. A Competência Essencial. Gente, 
2000.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conheci-
mento na empresa: como as empresas japonesas geram 
a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem 
competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
TERRA, José C. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Ne-
gócio, 2000.
Adriano José Teiga1
Capítulo 2
Planejamento, 
Recrutamento e Seleção 
de Pessoas
1 Psicólogo – UFRGS, especialista pela Ulbra. 
20 Gestão Estratégica de Pessoas
Introdução
Este capítulo tem o propósito de evidenciar a importância do 
planejamento, recrutamento e seleção de pessoas nas empre-
sas, expondo como principal objetivo a compreensão do pro-
cesso dentro de uma organização, bem como o levantamento 
do seu papel e importância nesse processo.
Planejamento de Pessoas
Considerando que as necessidades de pessoal em uma orga-
nização variam ao longo do tempo, o Planejamento de Pes-
soas visa sistematizar a avaliação das necessidades futuras de 
pessoas na organização, com o objetivo de supri-la com um 
quadro de pessoal adequado em relação ao perfil profissional 
e à composição quantitativa e qualitativa.
O Planejamento de Pessoas inclui a definição de estraté-
gias e ações para viabilizar o suprimento dessas necessidades, 
alinhadas aos objetivos e metas organizacionais, integradas 
ao seu planejamento estratégico, vinculadas às disponibili-
dades orçamentárias e dentro das exigências legais. Ele tem 
como pressuposto o envolvimento da alta direção e dos di-
versos níveis gerenciais, além de representantes de todas as 
áreas da organização. Ele também pressupõe a construção 
de um cenário futuro para a definição de perfis profissionais e 
composição qualitativa e quantitativa do quadro de pessoal. 
Para isso, é realizada uma avaliação de possíveis mudanças 
no contexto interno e externo à organização, a fim de identi-
ficar os gaps de competências e desenvolver estratégias para 
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 21
o suprimento desses. Salienta-se que esse planejamento é um 
processo contínuo que deve ser revisto periodicamente, uma 
vez que as necessidades mudam ao longo do tempo e os perfis 
profissionais, composição e quantitativo devem acompanhar 
essas alterações. A utilização contínua desse processo propicia 
a adequação do dimensionamento do quadro de pessoal nas 
organizações.
O recrutamento
Recrutar não é exclusividade das empresas do século XXI, em-
bora muitos imaginem que esse processo começou a ser exe-
cutado após o século XX. Contudo, desde antes era necessá-
rio recrutar pessoas, e as exigências solicitadas eram aspectos 
como a força, pois era apenas serviços braçais (CARVALHO, 
2016).
A modernização fez com que o mercado de trabalho come-
çasse a requerer um novo perfil de profissional e de emprego. 
Assim, passou-se das mineradoras para as tarefas agrícolas, 
das tarefas agrícolas para a industrial, mas o número de em-
prego diminui cada vez mais (CHIAVENATO, 2014).
Com base na descrição da função, o selecionador defi-
ne o perfil do indivíduo adequado para preenchê-la. A partir 
daí, cabe-lhes determinar onde poderão ser encontrados os 
candidatos mais adequados. Passa-se, então, ao recrutamento 
que consiste em um processo que visa atrair candidatos poten-
cialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização (GIL, 2012, p.93).
22 Gestão Estratégica de Pessoas
Gil (2012) mostra que, antes de ser executado o recruta-
mento, primeiramente é definido qual o cargo a ser ocupado, 
o que deve ser feito para recrutar pessoas qualificadas e ade-
quadas para executar a tarefa.
Chiavenato (2014) conceitua recrutamento como um pro-
cesso de extrema importância, e que é uma via de mão dupla, 
onde o mercado de trabalho procura a organização, e a orga-
nização procura o mercado de trabalho. Ambos vivem de mu-
danças, procurando um satisfazer o outro com seus produtos 
e serviços.
[...] recrutamento é um conjunto de técnicas e procedi-
mentos que visa atrair candidatos potencialmente qualifi-
cados e capazes de ocupar cargos dentro das organiza-
ções. É basicamente um sistema de informação por meio 
do qual a organização divulga e oferece ao mercado 
de RH as oportunidades de emprego que pretende pre-
encher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um 
contingente de candidatos suficiente para abastecer ade-
quadamente o processo de seleção que vem a seguir. A 
função, pois, do recrutamento é a de suprir a seleção de 
pessoal com a matéria-prima básica (candidatos) para 
seu funcionamento adequado. (CHIAVENATO, 2014, 
p.55)
Atualmente, as empresas, por serem de culturas diferentes, 
ainda vêm com uma administração mais severa, sem exce-
ções. Em contrapartida, há empresas que buscam inovar, ter 
estratégia e planejamento, implantando assim uma adminis-
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 23
tração mais flexível, tornando-as mais competitivas por terem 
uma iniciativa ousada.
Recrutar colaboradores de modo eficaz não se reduz a do-
minar certa quantidade de técnicas de recrutamento. Requer 
estratégia, cultura e filosofia empresarial adequada.
(...) O meio mais eficaz para aumentar o desempenho 
de uma empresa, a curto ou longo prazo, é elevar, siste-
micamente, o nível dos talentos que nela se encontram. 
(HOLLARD apud CARVALHO, 2016, p.30)
O recrutamento está totalmente ligado a essa nova admi-
nistração, mas a empresa que o executa deve sempre procurar 
mudar, pois as mudanças acontecem de uma hora para outra, 
o que as tornam empresas menos favorecidas por não estarem 
aptas a essa mudança repentina e incontrolável. “O sucesso 
de ontem já não garante mais o sucesso de hoje e, consequen-
temente, não sustentará o sucesso de amanhã” (CARVALHO, 
2016, p.30).
Para Lacombe (2011), que o anúncio possa ser feito, pre-
cisa-se definir perfil, mercado de trabalho, cultura da cidade e 
maneira de anunciar. Por algumas das vezes, pode ter um pla-
no estratégico, mas não é executado de maneira eficaz, não 
por causa da empresa, e sim pela cultura ou outros fatores.
Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos ante-
cipadamente o perfil desejado, isto é, as características 
pessoas e profissionais. [...] Se o candidato for ótimo, 
mas não tiver um perfil condizente com os valores, as 
expectativas e a estratégia da empresa, provavelmente 
24 Gestão Estratégica de Pessoas
não conseguirá se adaptar à organização. (LACOMBE, 
2011, p.65)
Precisam-se definir as três etapas do recrutamento para 
entender mais sobre todos os processos são elas: neces-
sidade interna, o mercado de trabalho e os meios de 
como recrutar.
A fase preliminar do recrutamento de pessoal é a iden-
tificação, escolha e manutenção das fontes que podem 
ser utilizadas adequadamente como mananciais de can-
didatos que apresentem probabilidades de atender aos 
requisitos preestabelecidos pela organização. (CHIAVE-
NATO, 2014)
Analisado o perfil e o mercado de trabalho, Chiavenato 
(2014) apresenta meios de divulgação de vagas, sendo que 
cada ferramenta de divulgação deve ser trabalhada estrategi-
camente, de acordo com o perfil solicitado. O setor de recru-
tamento pode anunciar em jornais e revistas especializadas, 
agências de recrutamento, escolas, universidades, cartazes em 
locais visíveis, indicações de colaboradores, consulta em ar-
quivos de candidatos e recrutamento virtual, sendo que cadaum deve ser executado de maneira diferenciada.
Gil (2012) cita em seu livro que os meios de recrutamento 
devem ser feitos de maneira estratégica e cuidadosa, para o 
mercado de trabalho e a empresa não ter problemas com um 
índice maior de rotatividade, pois existem meios de comunica-
ção para a divulgação dessas vagas e cada meio representa 
um tipo de candidato esperado pela organização.
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 25
Recrutamento dentro da empresa constitui um procedi-
mento bastante econômico, e serve para mostrar que 
a empresa está interessada em promover seus empre-
gados. [...] como desvantagem o fato de [...] entrevistar 
uma pessoa e recusá-la pode prejudicar o relacionamen-
to com ela. (GIL, 2012, p.94)
Entre os meios de divulgação das vagas, no trecho aci-
ma Gil (2012) destaca os prós e contras de uma contratação 
interna, que é um meio de divulgar as oportunidades que a 
empresa está proporcionando.
Figura 1 Tipos de recrutamento.
Fonte: Chiavenato (2014, p.115).
Chiavenato (2014) apresenta na imagem acima os bene-
fícios que ambas as contratações proporcionam às empresas 
que buscam novos colaboradores externamente e internamen-
te.
26 Gestão Estratégica de Pessoas
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que 
estão trabalhando dentro da organização – isto é, co-
laboradores – para promovê-los ou transferi-los para 
outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 114)
Chiavenato (2014) conceitua o recrutamento interno como 
sendo feito com os próprios colaboradores, pois a empresa 
tem seus histórico, evitando custos com recursos para a divul-
gação de uma vaga externa.
Permanecendo no mesmo conceito de Chiavenato (2014), 
que define recrutamento externo como uma atitude que a em-
presa deve buscar seus capitais intelectuais fora da empresa, 
tendo custos com os recursos usados para atrair os candidatos 
certos para cada vaga em aberto que a organização disponi-
biliza ao mercado de Recursos Humanos.
O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão 
no mercado de recursos humanos, portanto fora da or-
ganização, para submetê-los ao seu processo de seleção 
de pessoal. (CHIAVENATO, 2014, p. 114)
As técnicas de recrutamento já citadas são métodos através 
dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma 
oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos 
mais adequados. São também denominadas veículos de recru-
tamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação,
[...] as principais técnicas de recrutamento externo são 
as seguintes: consulta aos arquivos de candidatos; car-
tazes ou anúncios na portaria da empresa; contatos com 
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 27
universidades e escolas, agremiações estudantis diretó-
rios acadêmicos, centros de integração empresa-escola; 
anúncios em jornais e revistas e agencias de recrutamen-
to. (CHIAVENATO, 2014, p.73)
O autor, em seu livro de Planejamento de Recrutamento, 
mostrou os meios de recrutar talentos externamente. Devido 
à vaga que a empresa disponibiliza, o uso do recurso tem 
extrema importância na seleção, pois existes requisitos, inde-
pendentemente se a oportunidade é braçal ou administrativa 
(CHIAVENATO, 2014).
Seleção de Pessoas
Seleção é definir o candidato que mais atende ao perfil da 
vaga. Após o recrutamento, se inicia o processo seletivo, po-
dendo ser de diversas maneiras e consistir de diversas etapas, 
como entrevistas, testes, dinâmicas de grupo, avaliação e 
comparação dos dados. Chiavenato (2014), complementa a 
definição dizendo que:
a seleção de pessoas funciona como uma espécie de 
filtro que permite que apenas algumas pessoas possam 
ingressar na organização: aquelas que apresentam ca-
racterísticas desejadas pela organização [...].
Gil (2012) destaca que existem diversos procedimentos 
adequados para identificar as características pessoais de cada 
candidato, com vista em possibilitar a seleção dos mais ap-
tos. Esses procedimentos – os métodos de seleção – permitem 
o conhecimento não apenas das habilidades dos candidatos, 
28 Gestão Estratégica de Pessoas
mas também a previsão de seu comportamento no cargo a ser 
ocupado.
As técnicas de seleção de pessoal mudam, portanto, con-
forme o nível ocupado pelo cargo na hierarquia da estrutura 
organizacional, nível que normalmente é preestabelecido na 
descrição e especificação do cargo (TACHIZAWA; FERREIRA; 
FORTUNA, 2009).
Para Faissal, Passos e Mendonça et al. (2009), a seleção 
acontece em etapas distintas, são elas:
 Â Triagem: realizada a atração, tem-se a amostra dos can-
didatos em potencial. Porém, é necessário que seja feita 
a triagem para selecionar os que têm os requisitos para 
o cargo ou que pelos menos se aproximam. Essa tria-
gem geralmente é feita pela análise do currículo. Após, 
pode acontecer uma entrevista com os candidatos que 
vão apontas algumas características especificas do can-
didato, como: apresentação pessoal; atitudes, compor-
tamentos etc. Essa primeira etapa define os candidatos 
que estão aptos ao processo seletivo.
 Â Avaliação dos candidatos: nesta etapa são aplicadas as 
técnicas de seleção definidas para avaliação dos can-
didatos que podem ser: aplicação de testes de conhe-
cimento ou psicológico; dinâmicas de grupo, entrevista 
com o selecionador ou com o requisitante da vaga, ve-
rificação de referências do candidato. Dependendo da 
necessidade podem ser associados mais uma técnica de 
seleção.
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 29
 Â A decisão final: nesta etapa vai acontecer a escolha 
do(s) candidato(s), que é realizada pelo requisitante da 
vaga. Os recursos humanos mostram o resultado do 
processo seletivo.
A avaliação dos candidatos, como já apontados anteriormen-
te, pode ser:
 Â Entrevistas de seleção: é o momento que vamos cole-
tar informações complementares e conhecer o estilo de 
cada candidato, observando conhecimentos, habilida-
des e atitudes que interferem em seu comportamento 
e conduta, procurando identificar características pro-
fissionais, sociais, intelectuais e pessoais que, segundo 
Marras (2012), objetiva detectar dados e informações 
dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do 
processo seletivo.
 Â Análise de currículo: segundo Weiss (2002), representa 
mais do que examinar a experiência profissional do can-
didato e sua formação. Ela ajudará a tomar decisões e 
formular perguntas ao candidato.
 Â Testes de seleção: tem como objetivo medir aspectos in-
telectuais, de personalidade ou técnicos relativos a cada 
profissão ou cargo. Devem ser preparados consideran-
do o cargo e as características dos mesmos, assim como 
os aspectos pessoais envolvidos em cada função. Exis-
tem três tipos de testes:
 1) Conhecimento: verificam o real conhecimento dos candi-
datos, mas devem ser preparados de acordo com a rea-
30 Gestão Estratégica de Pessoas
lidade de cada empresa e de cada função. Podem ser: 
testes gerais (cultura geral e línguas) ou específicos (de cul-
tura profissional e de conhecimentos técnicos) (GIL, 2012);
 2) Psicológicos: é um complemento para o processo de sele-
ção, que possibilita visualizar ou constatar características 
de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos can-
didatos. Os testes psicológicos só podem ser aplicados por 
psicólogos (MARRAS, 2012);
 3) Testes práticos quando o cargo envolve atuação e muitas 
vezes simulações de uma circunstância profissional, o con-
trole por parte do candidato fica diminuído e os resultados 
podem ser mais visíveis e espontâneos (LIMONGI-FRAN-
ÇA; ARELLANO, 2002).
 Â Dinâmicas de grupo: são atividades em grupo, condu-
zidas por profissionais qualificados, que visam simular 
situações ou casos específicos, onde os participantesvivenciam e participam com suas opiniões e sua visão 
pessoal sobre as mesmas. Podem ser adaptados em for-
ma de jogos que permitem observar e avaliar as pos-
turas e as maneiras de reagir de cada participante à 
determinada tarefa, fazendo a ligação com os aspectos 
profissionais. A capacidade de trabalhar em equipes tem 
sido muito valorizada no momento atual (FAISSAL; PAS-
SOS; MENDONÇA et al., 2009).
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 31
Multimídia
Assista ao filme O Homem que mudou o jogo (Moneyball), 
baseado na biografia de Billy Beane, escrita em 2003 pelo jor-
nalista Michael Lewis, o filme conta a história do gerente geral 
do Oakland Athletics, que enfrenta uma crise.
A equipe de beisebol vem sucessivamente perdendo seus 
melhores atletas que optam por clubes mais renomados e 
maiores salários. Já viu um filme parecido na sua empresa?
Determinado a vencer a qualquer custo, Billy procura uma 
solução com a ajuda do economista Peter Brand, que se ba-
seia em teorias e estatísticas para ajudar o treinador na forma-
ção de seu time.
Eles inovam ao utilizar um sistema que avalia as caracte-
rísticas que cada atleta possui de melhor e exige dele apenas 
isso. Atletas que antes eram ignorados por outros clubes en-
tram para o Oakland e conseguem destaque no esporte.
Juntos, eles criam um time teoricamente perfeito de joga-
dores subvalorizados. Com esse método revolucionário de re-
crutamento, a equipe passa a ter resultados extraordinários, 
tornando Beane e os Oakland Athletics um grande sucesso 
inesperado, cheio de reviravoltas. É um verdadeiro estudo de 
caso, não perca! Bom filme!
32 Gestão Estratégica de Pessoas
Na prática
Acesse o artigo e conheça “As 7 melhores ferramentas de re-
crutamento e seleção”. O setor de Recursos Humanos é o res-
ponsável por zelar por um dos principais capitais da empresa: 
os funcionários. É por meio de cada um deles que vem o su-
cesso de uma organização. Então, é preciso encontrar aquela 
pessoa que se encaixe perfeitamente nos requisitos da vaga.
http://www.solides.com.br/7-melhores-ferramentas-de-re-
crutamento-e-selecao/
Avaliando seu conhecimento
 1) Responda às questões abaixo, com as alternativas V para 
Verdadeiro e F para Falso:
( ) O recrutamento externo é um fator motivador para os 
funcionários da empresa, pois os estimula a realizar 
atividades de capacitação e melhorar o desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execução mais ágil e me-
nos custosa do que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento é o conjunto de atividades responsável 
pela comparação entre requisitos exigidos por um car-
go e as características dos candidatos a esse cargo.
a) F-V-F.
b) F-F-V.
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 33
c) F-F-F.
d) V-V-V.
e) V-F-V.
 2) Em uma empresa, uma tarefa típica da atividade de recru-
tamento de pessoal, com vistas à contratação de novos 
funcionários, é a:
a) realização de contatos com escolas e universidades.
b) realização de entrevista preliminar.
c) realização de entrevista técnica.
d) aplicação de testes de seleção.
e) aplicação de técnicas de simulação.
 3) O processo de recrutamento externo apresenta diversas 
vantagens, entre as quais se inclui:
a) rapidez no processo.
b) manutenção da racionalidade do processo.
c) baixo custo de investimento.
d) princípio de Marras.
e) ausência de políticas.
 4) Considere as afirmativas abaixo, relativas a Recrutamento 
e Seleção de Pessoal. Assinale a alternativa INCORRETA.
34 Gestão Estratégica de Pessoas
a) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior quan-
tidade possível de candidatos na vaga oferecida e com 
melhores condições profissionais para ocupar a vaga.
b) A Seleção tem por objetivo escolher o candidato cujos 
perfis profissional e pessoal mais se aproximem das 
necessidades do cargo a ser ocupado pelo candidato.
c) A responsabilidade pela decisão final na escolha do 
candidato para ocupar a vaga é sempre exclusivamen-
te da Administração de Pessoal.
d) Os testes práticos e psicológicos aplicados aos can-
didatos são instrumentos importantes para avaliação 
dos candidatos no processo de seleção.
e) A empresa deve usar como fontes de recrutamento o 
mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro 
da própria empresa.
 5) Em uma das alternativas abaixo, a definição de recruta-
mento NÃO está correta. Assinale-a.
a) É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capa-
citados.
b) É um processo de gerar um conjunto de candidatos 
para um cargo específico, podendo ser dentro ou fora 
da organização.
c) É o processo pelo qual uma organização obtém o uso 
da informação de uma lista de candidatos, como for-
ma de definir o melhor entre os demais no mercado.
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 35
d) É um conjunto de atividades desenhadas a fim de atrair 
um conjunto de candidatos qualificados para uma or-
ganização.
e) É um procedimento de agregar pessoas à organiza-
ção, com base no conjunto do desenho das ativida-
des.
Gabarito
 1) a; 2) a; 3) b; 4) c; 5) e.
Recapitulando
Neste capítulo, apresentamos a importância do dimensiona-
mento do quadro de pessoal nas organizações alinhadas aos 
objetivos e metas organizacionais, integradas ao seu plane-
jamento estratégico, vinculadas às disponibilidades orçamen-
tárias e dentro das exigências legais. Também abordamos as 
técnicas e tipos de Recrutamento e Seleção Pessoal.
Amplie
Case: Grendene reduziu de 180 para 27 dias o período de 
contratação e diminuiu 57% os custos do processo por vaga.
36 Gestão Estratégica de Pessoas
Ao criar um modelo único de recrutamento para as seis 
unidades espalhadas pelo Brasil, a Grendene reduziu de 180 
para 27 dias o período de contratação, e diminuiu 57% dos 
custos do processo por vaga.
Maior exportadora de calçados do Brasil e uma das maio-
res fabricantes de todo o mundo, a Grendene decidiu trilhar o 
caminho adotado cada vez mais pelas empresas: transformar 
as rotinas e os serviços do antigo departamento pessoal em 
um verdadeiro RH, uma área estratégica, voltada para o ne-
gócio e os resultados da companhia.
Nesse processo, percebeu que levava cerca de 180 dias 
para preencher uma vaga em aberto, quando se tratava de 
funções de nível administrativo, tático ou estratégico — perí-
odo demasiado longo para uma empresa cuja receita líquida 
cresce a percentuais superiores a 20% ao ano.
O Desafio
O ano era 2011. Nessa época, Bárbara Diefenthäler Calloni, 
gerente de desenvolvimento humano organizacional (DHO) da 
Grendene, lembra que cada uma das seis unidades da empre-
sa no país adotava as próprias ferramentas de recrutamento e 
seleção e conduzia o processo à sua maneira.
“Já estávamos construindo os perfis dos cargos da compa-
nhia, mas não havia um sistema de gerenciamento de vagas 
nem processos padronizados para toda a empresa”, diz ela. A 
seleção era feita de forma manual, e a maioria dos currículos 
ainda era entregue em papel, porque a Grendene não conta-
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 37
va com canais eletrônicos para o cadastramento dos interes-
sados nas vagas.
A Solução
O primeiro passo foi estruturar uma equipe corporativa, que 
teria como responsabilidade estudar o processo de recruta-
mento e seleção nas seis unidades da Grendene, a fim de 
implantar um modelo único de trabalho para todo o país.
A empresa concluiu a descrição dos perfis de funcionários, 
com competências e valores requeridos para cada função, e, 
com isso, ganhou uma noção mais exata de quem precisava 
contratar para cada vaga. Só depois desse levantamento, foi 
ao mercado comprar tecnologia, analisar e escolher ferramen-
tas deatração e retenção de profissionais.
Uma vez definido o modelo padronizado de trabalho, 15 
profissionais dedicados ao recrutamento e à seleção que ficam 
espalhados pelas unidades foram capacitados no novo méto-
do. Como afirma Bárbara,
Abandonamos os testes psicológicos, por exemplo, por-
que entendemos que é mais assertivo identificar as com-
petências e os valores dos candidatos para cruzá-los com 
as competências e os valores da empresa.
Ao mesmo tempo, a Grendene desenvolveu internamente 
um sistema para gerenciar as vagas em todas as unidades e 
criou um canal para o cadastramento de currículos em seu 
site, chamado Faça Parte, que também tem perfil no Facebook 
e vídeos com gestores postados no YouTube.
38 Gestão Estratégica de Pessoas
“Além disso, intensificamos a proximidade com as áreas de 
negócio, para entender melhor o profissional que nosso cliente 
interno busca”, diz a gerente.
O Resultado
Hoje, o candidato que se inscreve para uma vaga na Grende-
ne em Crato, no Ceará, vai participar de um processo seletivo 
idêntico àquele que pleiteia um posto em Carlos Barbosa, no 
Rio Grande do Sul. “Ganhamos sinergia, não é mais a equi-
pe de recrutamento e seleção desta ou daquela unidade, é a 
equipe de recrutamento e seleção da Grendene”, afirma Bár-
bara. 
Essa sinergia se traduziu em maior agilidade no processo 
de admissão, cujo prazo médio caiu 85%, dos 180 dias em 
2011 para 27 em 2013, em se tratando de funções de nível 
administrativo, tático ou estratégico, justamente as mais difí-
ceis de preencher.
Como consequência, os custos do processo também ca-
íram aproximadamente 57% por vaga. Somente em 2013 a 
empresa contratou 8.500 funcionários, 15% deles para tais 
vagas, e, os demais, para cargos de ajudante de produção. 
Diferentemente do que ocorria em 2011, hoje a maioria dos 
candidatos já envia currículos eletrônicos para a companhia.
“Ainda recebemos currículos em papel, mas em um per-
centual baixo, de 15% a 20% apenas”, afirma Bárbara, acres-
centando que, graças ao sistema de gerenciamento de vagas, 
a empresa pode divulgá-las melhor, para o conhecimento dos 
próprios funcionários. Embora ainda não tenha mensurado os 
Capítulo 2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas 39
resultados, a gerente de DHO também afirma ter notado uma 
permanência maior do profissional na empresa., e diz que:
Mesmo com todo o tempo que levávamos para a se-
leção, acontecia de contratarmos alguém que acabava 
indo embora muito rápido. Agora, uma vez que identifi-
camos as competências e os valores dos profissionais, a 
aderência ao cargo e à empresa também aumentou. Ou 
seja, estamos ampliando nossa capacidade de retenção, 
ao mesmo tempo em que contratamos em uma veloci-
dade maior.
Segundo ela, o prazo de 27 dias para o preenchimento de 
vagas ainda pode cair mais. “Para isso, devemos intensificar a 
divulgação do Faça Parte e reforçar o trabalho de apresenta-
ção da Grendene em universidades”, diz Bárbara.
Referências
CARVALHO, Iêda Maria Vecchioni; PASSOS, Antônio Eugênio 
Valverde Mariani; SARAIVA, Suzana Barros Corrêa. Recru-
tamento e seleção por competência. Rio de Janeiro: 
FGV, 2016.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel 
dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Elsevier, 
2014.
40 Gestão Estratégica de Pessoas
______. Planejamento, recrutamento e seleção de pesso-
al: como agregar talentos à empresa.5.ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
FAISSAL, R.; PASSOS, A. E. V. M.; MENDONÇA, M. C. F. et 
al. Atração e seleção de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2009.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis 
profissionais. São Paulo: Atlas, 2012.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: prin-
cípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. As pessoas na 
organização. São Paulo: Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Gestão estratégica de pessoas: con-
ceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2012.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Para dela; 
FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com as pesso-
as: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 
2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
WEISS, D. Entrevista de seleção: como conduzi-la com êxito. 
1 ed. São Paulo: Nobel, 2002.
Adriano José Teiga1
Capítulo 3
Treinamento e 
Desenvolvimento de 
Pessoas
1 Psicólogo – UFRGS, especialista pela Ulbra. 
42 Gestão Estratégica de Pessoas
Introdução
No presente capítulo, vamos abordar alguns conceitos funda-
mentais do treinamento e desenvolvimento de pessoas dentro 
de uma perspectiva sistêmica, bem como a análise da impor-
tância dessa função para as empresas na atualidade.
Treinamento
A atmosfera mercadológica atual é regida por uma competição 
cada vez mais acirrada entre as empresas, cuja sobrevivência 
e crescimento dependem das formas que as mesmas encon-
tram para diferenciar-se dentro da área que atuam. Aprimo-
ramentos como a criação de novos produtos e a aplicação de 
novas tecnologias nos processos produtivos desses são rapida-
mente alcançados e até mesmo superados pela concorrência, 
basta que recursos financeiros estejam prontamente disponí-
veis. Nesse contexto, é prudente aderir a processos voltados às 
pessoas, isto é, à diferenciação por meio da valorização das 
competências importantes para a manutenção da vantagem 
competitiva. Devido a tal necessidade, a preparação do capi-
tal humano denominada como treinamento e desenvolvimento 
de pessoas é, sem dúvidas, um investimento cada vez mais 
inexorável no gerenciamento das organizações.
Embora treinamento e desenvolvimento se utilizem de téc-
nicas em comum, não possuem o mesmo significado, pois
Capítulo 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 43
[...] [o] treinamento prepara o homem para a realização 
de tarefas específicas, enquanto o desenvolvimento ofe-
rece ao treinando uma macrovisão, preparando-o para 
voos mais altos, a médio e longo prazos. (MARRAS, 2009 
apud SILVEIRA, 2011, p.30)
Spector (2012) destaca a importância do treinamento para 
as empresas. Para o autor, o treinamento é uma das princi-
pais atividades das organizações, sendo necessário tanto para 
novos funcionários como para os experientes. Os novos fun-
cionários devem aprender como a empresa funciona e como 
executar seu trabalho. Já os funcionários experientes devem 
aprender a se manter atualizados com as mudanças que ocor-
rem. O autor aponta ainda as etapas de um treinamento efi-
caz. Segundo ele: para que os programas de treinamento das 
organizações sejam eficazes, cinco etapas são necessárias: a 
primeira delas é a avaliação das necessidades, que é condu-
zida para determinar quem precisa de treinamento e de que 
tipo. A segunda é a definição dos objetivos do treinamento 
e a terceira do projeto desse treinamento. A quarta etapa é 
a aplicação do treinamento aos funcionários, e, por fim, a 
última etapa é a avaliação do treinamento efetuado, para a 
certificação de que os objetivos previamente propostos foram 
atingidos.
É importante ressaltar que o treinamento e o conhecimento 
de uma pessoa não são perenes, ou seja, podem tornar-se ob-
soletos ou simplesmente serem esquecidos pela falta de uso. 
44 Gestão Estratégica de Pessoas
Assim, é imprescindível que os conhecimentos sejam estimula-
dos através de treinamentos constantes e regulares nas organi-
zações. Essa ideia é corroborada por Robbins (2014, p. 400), 
que enaltece a importância do treinamento quando afirma que 
“os funcionários competentes não permanecem competentes 
para sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar 
obsoletas”.
Segundo Boog (2013, p.17), o treinamento de pessoas é 
fundamental na administração de todas as organizações. O 
autor ressalta também que,
esse papel generalizadamente reconhecido deve-seà 
correlação entre competência e otimização de resul-
tados, já observada nos primórdios do “sistema de fá-
brica”, e que coloca a competência profissional como 
elemento-chave da eficácia empresarial.
Chiavenato (2014) define treinamento como uma metodo-
logia que visa qualificar os recursos humanos da organização 
aumentando a produtividade, adequando seus comportamen-
tos, atitudes e habilidades aos cargos por eles exercidos. As 
experiências adquiridas no breve processo educacional podem 
trazer mudanças nas habilidades, conhecimentos, comporta-
mentos e atitudes dos funcionários, conforme ilustrado na Fi-
gura 1.
Capítulo 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 45
Figura 1 Mudanças de comportamento através do treinamento.
Fonte: (CHIAVENATO, 2014, p.295).
Vasconcellos (2007) afirma ser necessário que as empresas 
forneçam a estrutura e os recursos necessários para desenvol-
vimento profissional e pessoal dos seus colaboradores, am-
pliando suas capacidades intelectuais ou técnicas e diminuin-
do erros através da aprendizagem adquirida em treinamentos.
Apesar de suas metodologias serem similares, existe uma 
diferença entre o treinamento e o desenvolvimento de pesso-
as. Boog (2013) destaca o treinamento como resposta a uma 
necessidade ou oportunidade identificada no ambiente orga-
nizacional, e o desenvolvimento como um processo de apren-
dizagem e crescimento pessoal e profissional.
Treinamento é o processo sistemático para promover a 
aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes 
que resultem em uma melhoria da adequação entre as 
características dos empregados e as exigências dos pa-
péis funcionais. (ARAÚJO, 2010, p.92)
46 Gestão Estratégica de Pessoas
Portanto, treinamento está ligado à interação das habilida-
des pessoais dos colaboradores com as funções e tarefas por 
eles realizadas.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para 
aperfeiçoar as capacidades e as motivações dos empre-
gados, a fim de torná-los futuros membros valiosos da 
organização. O desenvolvimento inclui não apenas o 
treinamento, mas também a carreira e outras experiên-
cias. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2010, p.338)
Com base nas citações dos autores, pode-se afirmar que 
o desenvolvimento de pessoas é um processo de constante 
aperfeiçoamento e capacitação dos funcionários para que ad-
quiram experiências e estejam preparados para enfrentar as 
mudanças organizacionais.
Araújo (2010) afirma que a divergência entre treinamento 
e desenvolvimento, consiste em que o treinamento direciona-
-se ao aprimoramento dos funcionários para a execução das 
atividades produtivas, já o desenvolvimento estaria ligado ao 
crescimento pessoal do indivíduo, ou seja, suas atitudes, habi-
lidades e até mesmo valores éticos, expandindo seus conheci-
mentos e se preparando para possível aumento na complexi-
dade de suas tarefas.
Para manter-se competitiva no mercado atual, as empresas 
precisam cultivar seus principais ativos, as pessoas, desenvol-
vendo suas competências e as treinando para ter uma maior 
eficácia na execução de suas atividades, orientando-se para 
os resultados do negócio.
Capítulo 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 47
Para aplicação de um treinamento eficaz, é necessária 
uma série de procedimentos a serem seguidos. Segundo Boog 
(2013), o processo de treinamento inicia-se pela análise das 
necessidades do treinamento. Existem variáveis que determi-
nam quando e como um treinamento deve ocorrer, como: 
metas e objetivos da organização ou mudanças de mercado. 
Nessa fase, identifica-se nível de eficiência que se deseja al-
cançar e o envolvimento de todos os membros da empresa é 
imprescindível para o alcance do sucesso.
A definição dessa primeira etapa ratifica-se também com 
as palavras de Boog: “A necessidade de treinamento está entre 
o alto nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejado. 
O objetivo principal é eliminar essa diferença” (BOOG, 2013, 
p. 8).
Andrade, Abbad e Mourão (2006, p. 209), afirmam que 
desvendar quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes 
que devem ser focalizadas facilita o planejamento do T&D, e 
isso pode ser feito por meio de entrevistas com funcionários, 
análises de documentos entre outros procedimentos.
Segundo Chiavenato (2014, p. 334),
Todo modelo de formação, capacitação, educação, trei-
namento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser hu-
mano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir 
de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou 
adquiridas.
A partir daí, há um roteiro que deve ser seguido, conforme 
afirmação de Boog (2013, p.24):
48 Gestão Estratégica de Pessoas
 a. Quantificar o treinamento necessário: identificar o número 
de pessoas que deverão ser treinadas e qual a necessidade 
deve ser suprida com esse processo.
 b. Definir a época ideal para o treinamento: determinar o 
momento em que se deve aplicar o treinamento para su-
prir determinada necessidade.
 c. Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: para fun-
damentar a eleição da melhor metodologia a ser aplicada 
para atendermos cada necessidade de T&D, analisamos, 
primeiramente, essas necessidades embasadas em três 
classes tradicionais: conhecimentos (ampla compreensão 
de determinada área da ciência ou da tecnologia), habili-
dades (capacidade de executar tarefas motoras ou mentais 
com certo automatismo e precisão) e atitudes (respostas 
automáticas e inconscientes a estímulos percebidos pelo 
individuo, com componentes motores, racionais e emocio-
nais).
 d. Eleger o melhor método para cada necessidade de T&D: 
escolher entre as diversas metodologias a que mais atender 
as necessidades do T&D, de acordo com as características 
identificadas na análise da necessidade do treinamento e 
desenvolvimento dos recursos humanos.
 e. Documentar os eventos de treinamento: cada evento in-
dependentemente da metodologia a ser utilizada, deverá 
ter seu conteúdo, material de apoio e planos de aulas co-
piados e encadernados em uma pasta especial que servirá 
como “arquivo mestre” desse evento.
Capítulo 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 49
 f. Programar os eventos de treinamentos: nesse ponto já es-
tão definidos quem, quando e como treinar, basta apenas 
programas e organizar cada etapa e estabelecer dias e 
horários a serem cumpridos.
 g. Identificar os recursos internos e externos a serem mobili-
zados: considera-se o custo versus o benefício de manter 
um quadro próprio de especialistas em T&D que dominem 
todas as necessidades citadas. Em outros casos, a empresa 
opta em contratar mão de obra terceirizada especializada 
na área.
 h. Orçar os investimentos: estimar os investimentos necessá-
rios à execução de cada evento do programa de treina-
mento.
 i. Apresentar o plano de treinamento: nessa apresentam-se 
demonstrativos quantitativos, financeiros e econômicos, 
enfatizando os valores que serão agregados à empresa.
A partir do momento em que se tem planejado o programa 
de T&D de pessoas e que ele tenha sido aprovado, basta dar 
andamento às ações estabelecidas e acompanhar seus resul-
tados através de algumas das diversas medidas de avaliação 
existentes.
A utilização de processos de treinamento dos recursos hu-
manos tem se tornado cada vez mais essencial nas organiza-
ções, mas não basta apenas investir na aplicação do método, 
é preciso avaliar seus resultados equiparando com os pré-es-
tabelecidos durante o planejamento do mesmo para que se 
possa aperfeiçoar o processo.
50 Gestão Estratégica de Pessoas
De acordo com Donald Kirkpatrick (2001), existem quatro 
níveis para se avaliar um treinamento, que são:
Nível 1 – Reação: verifica-se como os participantes passa-
ram a reagir após o treinamento. Se a reação for positiva, ou 
seja, se houver mudanças positivas como, por exemplo, maiorgrau de motivação, o objetivo foi atingido.
Nível 2 – Aprendizado: tem por objetivo identificar se os 
participantes aprenderam o que foi passado, isso pode ser me-
dido por meio de testes para verificar o grau dos conhecimen-
tos, habilidades e/ou atitudes.
Nível 3 – Comportamento: analisa-se a mudança na con-
duta dos funcionários treinados, pois é algo que influencia 
grandemente nos resultados individuais e coletivos dentro de 
uma organização.
Nível 4 – Resultados: este nível inclui uma análise sobre 
o aumento da produção, redução de custos, rotatividade de 
pessoal e tudo o que possa ser medido quantitativamente.
Se depois de analisados os níveis acima forem conside-
rados satisfatórios, significa que o programa de treinamento 
obteve sucesso, seu planejamento foi cumprido e, consequen-
temente, foi algo eficaz. Caso o contrário aconteça, é preciso 
identificar os pontos falhos para que seja possível realizar o 
aperfeiçoamento das técnicas e recursos utilizados.
Desenvolvimento de Pessoas
Chiavenato (2014, p. 409), define que:
Capítulo 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 51
O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado 
com a educação e com a orientação para o futuro do 
que o treinamento. O desenvolvimento está mais foca-
lizado no crescimento pessoal do empregado e visa à 
carreira futura e não apenas o cargo atual.
Dessa forma,
[...] é, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que 
aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e 
que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se 
tornem mais eficazes naquilo que fazem. (CHIAVENATO, 
2014, p. 362)
Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no 
cargo atual são:
 Â Rotação de cargos, que consiste nos colaboradores em 
expandir suas habilidades, conhecimentos e capacida-
des; Posições de assessoria, que se constitui na pessoa 
com potencial para trabalhar provisoriamente sob a su-
pervisão de um gerente; Aprendizagem prática refere-
-se ao treino da análise e resolução de problemas nos 
projetos;
 Â Atribuição de comissões permite que a pessoa participe 
de comissões de trabalho, compartilhando da tomada 
de decisões;
 Â Cursos e seminários externos oferecem oportunidade de 
adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades 
conceituais e analíticas;
52 Gestão Estratégica de Pessoas
 Â Exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos 
de empresas, simulações de papéis etc.;
 Â Treinamento fora da empresa tem foco primário no ensi-
no da importância em trabalhar em equipe;
 Â Estudos de casos é a descrição escrita de um problema 
organizacional para ser analisado e resolvido;
 Â Jogos de empresa são equipes de funcionários ou de 
gerentes competindo umas com as outras e tomando 
decisões a respeito de situações reais ou simuladas de 
empresas;
 Â Centros de desenvolvimento internos são as universi-
dades corporativas; O coaching integra vários papéis 
como líder renovador para transformar-se em um coach 
(CHIAVENATO, 2014, p. 411- 412).
Chiavenato (2014, p. 413) aborda que, os métodos de 
desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:
 Â Tutoria ou mentoring, quando um executivo exerce um 
papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua car-
reira;
 Â Aconselhamento de funcionários, é um aconselhamento 
que surge algum problemas de desempenho e o foco da 
discussão é relacionado com o processo de disciplina.
Chiavenato (2014, p. 413-415) defende que o desenvol-
vimento de carreiras é um processo formalizado e sequencial 
que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários 
que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. Algumas 
Capítulo 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 53
organizações atribuem a responsabilidade pela administração 
da carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes condi-
ções para que façam escolhas adequadas e bem-sucedidas.
Além disso, as principais ferramentas utilizadas pelas orga-
nizações para o desenvolvimento de carreiras são: Centros de 
avaliação que proporcionam retroação sobre as forças e fra-
quezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades; 
Testes psicológicos, Avaliação do desempenho, Projeções de 
promovabilidade que ajudam a organização a identificar pes-
soas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os 
colaboradores a melhorar seus conhecimentos e experiências; 
Planejamento de sucessão, os colaboradores recebem novos 
encargos para prepará-los para assumir crescentes responsa-
bilidades (CHIAVENATO, 2014, p. 415-416).
Cabe ressaltar que, além dessas ferramentas, existem os 
seguintes esquemas de orientação aos colaboradores:
Aconselhamento individual de carreiras; Serviços de infor-
mação aos colaboradores. O aconselhamento tem o objetivo 
de ajudar cada colaborador a examinar suas aspirações de 
carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do 
cargo atual, interesses e objetivos de carreira do colabora-
dor. Os serviços de informação servem para oferecer aos co-
laboradores informação a respeito das oportunidades internas 
(CHIAVENATO, 2014, p. 416).
54 Gestão Estratégica de Pessoas
Multimídia
Assista ao filme Os Vingadores. Não, não é só um filme de 
aventura e ação. Os Vingadores, se observado de perto, mos-
tra que com dedicação e afinco é possível selecionar talentos 
muito diferentes e divergentes, administrar os egos e os confli-
tos e transformá-los em uma equipe vitoriosa, especialmente 
quando conseguimos mostrar a cada um desses agentes a im-
portância do objetivo em comum.
Na prática
Acesse a matéria que apresenta “5 melhores práticas 
para treinamento de funcionários”. Essas cinco práticas es-
tão relacionadas à produção de conteúdo, análise de tendên-
cias e comportamento e ferramentas.
https://meuaio.com/blog/treinamento-de-funcionarios/
Avaliando seu conhecimento
 1) Quando se trata do processo de desenvolver pessoas, 
leva-se em consideração a educação profissional e o de-
senvolvimento de habilidades e de competências das pes-
soas para o desenvolvimento de funções. Logo, o ciclo de 
treinamento compreende as seguintes etapas, EXCETO:
a) Avaliação das necessidades de treinamento.
Capítulo 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 55
b) Diagnóstico do ambiente externo da organização para 
o treinamento.
c) Programação do treinamento.
d) Execução do treinamento.
e) Avaliação do treinamento.
 2) Quando se realiza um programa de treinamento, existem 
diferentes níveis de avaliação dessa atividade. Um deles 
diz respeito à satisfação dos participantes quanto à expe-
riência do treinamento, envolvendo: desempenho do ins-
trutor, efetividade dos exercícios, conforto da sala, duração 
do treinamento etc.
Trata-se da avaliação de:
a) reação.
b) aprendizagem.
c) resultados.
d) retorno.
e) desempenho.
 3) Analise as seguintes afirmativas sobre treinamento e de-
senvolvimento.
I. O treinamento é um processo sistemático para promo-
ver a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou 
atitudes que resultem em uma melhoria da adequação 
entre as características dos empregados e as exigên-
cias dos papéis funcionais.
56 Gestão Estratégica de Pessoas
II. O treinamento inclui o desenvolvimento, a carreira e 
outras experiências.
III. O desenvolvimento é um processo de longo prazo 
para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos 
empregados a fim de torná-los futuros membros valio-
sos da organização.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) Se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) Se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
c) Se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
d) Se todas as afirmativas estiverem corretas.
e) Nenhuma das alternativas estão corretas.
 4) Com referência aos processos de treinamento e desenvol-
vimento de pessoas nas organizações,é correto afirmar 
que:
a) Não há diferença entre eles, uma vez que as organiza-
ções não discriminam as atividades de cada um deles.
b) Treinamento é o conjunto das experiências de aprendi-
zagem que preparam a pessoa para enfrentar a vida.
c) As atividades de desenvolvimento de pessoas devem 
ser geridas de modo alheio às mudanças organizacio-
nais necessárias.
Capítulo 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 57
d) Treinamento refere-se à programação de atividades 
que melhorem o desempenho do trabalhador no car-
go atual.
e) Desenvolvimento diz respeito a um processo educacio-
nal de curto prazo, com metas bem definidas.
 5) As mudanças de comportamento possíveis através do trei-
namento podem ser:
I. Aumentar o conhecimento das pessoas; 
II. Melhorar as habilidades e destrezas das pessoas; 
III. Desenvolver e/ou modificar o comportamento das 
pessoas; 
IV. Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas 
a pensarem globalmente; 
Assinale a alternativa CORRETA: 
a) Todas as assertivas são verdadeiras. 
b) Todas as assertivas são falsas.
c) Somente as assertivas I e II são verdadeiras.
d) Somente as assertivas I, II e III são verdadeiras. 
e) Somente a assertiva III é falsa. 
58 Gestão Estratégica de Pessoas
Gabarito
 1) b; 2) a; 3) b; 4) d; 5) a
Recapitulando
Neste capítulo, abordamos o treinamento e desenvolvimento, 
destacando a importância do treinamento para as empresas e 
as etapas de um treinamento eficaz. Além disso, os principais 
métodos de desenvolvimento de pessoas e as algumas ferra-
mentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento 
de carreiras.
Amplie
Case: Estratégias para engajamento em 
treinamento
A Quanta Previdência Unicred estava com o desafio de engajar 
mais seus colaboradores para se atualizarem e se capacitarem 
em relação ao Plano de Previdência Complementar. A estraté-
gia utilizada inclui storytelling, contextualização e gamificação.
Acesse o case completo clicando no link abaixo: http://
www.mobiliza.com.br/case-quanta-3) estrategias-para-enga-
jamento-em-treinamentos-online/
Capítulo 3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 59
Referências
ANDRADE, Jairo E. Borges; ABBAD, Gardênia da Silva; MOU-
RÃO, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educa-
ção em Organizações e Trabalho. São Paulo: Artimed, 
edição 1, ano 2006.
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2010.
BOOG, Gustavo G. / BOOG, Magdalena. MEMORIAL de 
Gestão de Pessoas e equipes; estratégias e tendências. 2. 
ed. São Paulo: Gente, 2004.
______. BOOG, Magdalena et al. (Coord.). Manual de trei-
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de 
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MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do ope-
racional ao estratégico. 13. ed., São Paulo. Saraiva, 2009.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração 
de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2010.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Person Prentice Hall, 2014.
SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizações. São Paulo: 
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VASCONCELOS, I. F. G. e MASCARENHAS, A. O. Organizações 
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Adriano José Teiga1
Capítulo 4
Remuneração 
Estratégica e Benefícios
1 Psicólogo – UFRGS, especialista pela Ulbra. 
Capítulo 4 Remuneração Estratégica e Benefícios 61
Introdução
Os desafios impostos pelo cenário mercadológico atualmen-
te requerem a existência de um subsistema de remuneração 
forte e equilibrado, articulado com a realidade do negócio de 
cada empresa. Assim, neste capítulo se apresentará os princi-
pais modelos de remuneração estratégica e a importância dos 
sistemas de remuneração e benefícios para a organização.
Remuneração Estratégica
A remuneração estratégica é um conjunto de diferentes ma-
neiras para remunerar os funcionários, representando um elo 
entre os trabalhadores e a nova realidade das organizações. 
A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto 
em que a organização está inserida, levando-se em conta as 
suas características e planejamentos atuais e futuros. Os em-
pregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, 
maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da 
organização e cumprimento das metas estabelecidas (WOOD, 
PICARELLI, 2004). Contudo, essa afirmativa deve ser apresen-
tada na condicional, uma vez que o resultado poderá ser in-
verso.
O ideal principal a ser atingido através da remuneração 
estratégica é remunerar os trabalhadores de acordo com a 
sua contribuição para a organização empresarial, de forma 
a atingir os objetivos da mesma organização, levando-se em 
conta o cargo ocupado pelo trabalhador, a forma de produzir 
e outros elementos que fazem parte do próprio método de 
62 Gestão Estratégica de Pessoas
produzir. Além das características acima citadas, um projeto de 
remuneração estratégica também engloba os conhecimentos 
do trabalhador, as suas habilidades, as competências, o de-
sempenho e os resultados (WOOD, PICARELLI, 2004).
Faz-se necessária a compreensão de que as bases da re-
muneração estratégica servem para qualquer modelo que for 
aplicada. Passará pelo desempenho do trabalhador e também 
por um conjunto de três fatores indispensáveis para que a or-
ganização assim o implante.
Deve-se ter conhecimento, habilidade e atitude, ou seja, 
os resultados desses fatores resultam no comportamento do 
trabalhador, traduzido em termos de resultados esperados. As-
sim, o trabalhador será avaliado pela organização por meio 
de um sistema de remuneração estratégica que lhe dará, como 
recompensa pela sua contribuição produtiva, no caso, sendo 
positiva, um acréscimo em seus ganhos econômicos (MARRAS 
J, MARRAS, 2012, p. 25).
Remuneração é sempre um assunto que normalmente é 
tratado pela alta direção e um ponto de atenção para conse-
lheiros e acionistas. Portanto, é extremamente importante que 
esse assunto não esteja relegado a apenas um grupo de es-
pecialistas que domina a metodologia de cargos e salários, 
mas, sim, ser pauta obrigatória da área de gestão de pessoas, 
que tenha como pretensão ser tratada como área estratégica 
(TENDÊNCIA, 2013).
Nessa seara, as empresas precisam ter flexibilidade e pen-
sar de modo estratégico para administrar seu pacote de remu-
neração monetária e de recompensas não monetárias nesse 
Capítulo 4 Remuneração Estratégica e Benefícios 63
tipo de ambiente, como flexibilizar a administração salarial, 
manter os níveis de remuneração alinhados com a inflação, 
enxergar além dos índices formais de inflação, observar o mer-
cado, tornar-se inovador, utilizando-se de ferramentas alterna-
tivas de retenção, estudar reajustes salariais múltiplos anuais, 
considerar o aumento do custo de benefícios, intensificar os 
programas de comunicação ao empregado, em linhas gerais, 
esteja preparada para “o dia seguinte”, buscar a vantagem 
competitiva” (TENDÊNCIA, 2013).
A partir desse conceito de remuneração estratégica, foi 
criado o sistema de remuneração estratégica, que nada mais 
é que uma forma ou instrumento para equilibrar os diferentes 
tipos de remuneração.
Dessa forma, pode-se concluir que a remuneração estraté-
gica é o estudo, a construção de ferramentas que auxiliam as 
empresas a desenhar e implementar um modelo de remune-
ração alinhado à geração de valor aos negócios que motivam 
os colaboradores a atingirem os resultados desejados, a partir 
de alguns pressupostos, como a definição do pacote de remu-
neração de acordo com as necessidades da organização e de 
seus colaboradores, a segmentação da solução para os dife-
rentes tipos de colaboradores que a organização necessita e a 
motivação