UCA_AdmRecursosHumanos_completo

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ADMINISTRAÇÃO 
DE RECURSOS 
HUMANOS
PROF. DR. BRUNO SELES
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 4
A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS 12
PLANEJAMENTO DE RECURSOS DE HUMANOS 20
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS 28
OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS 35
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS 41
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: IDEIAS-CHAVE 47
RECRUTAMENTO DE PESSOAS 53
SELEÇÃO DE PESSOAS 61
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS 71
PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS 80
PROCESSO DE TREINAMENTO 87
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 93
O PROCESSO DE MANTER PESSOAS 100
O PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS 107
A AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 113
AULA 01 
AULA 02 
AULA 03 
AULA 04 
AULA 05 
AULA 06
AULA 07 
AULA 08 
AULA 09 
AULA 10 
AULA 11 
AULA 12
AULA 13 
AULA 14 
AULA 15 
AULA 16
INTRODUÇÃO
Uma organização só funcionará corretamente se alguns elementos principais 
estiverem sincronizados, em perfeita harmonia. Os elementos essenciais de uma 
organização, e que a fazem funcionar, são o capital, insumos, materiais, equipa-
mentos e as pessoas. 
As pessoas são cada vez mais um elemento de diferencial entre as organizações 
no mercado, pois são elas com suas habilidades e talentos que podem, muitas 
vezes, trazer vantagens competitivas às organizações. 
A área que cuida, que faz a gestão das pessoas nas organizações é a Admi-
nistração de Recursos. A área de Recursos Humanos já passou por diversas mu-
danças ao longo dos anos, hoje ela é basicamente denominada como Gestão de 
Pessoas e compreende: construir talentos por meio de um conjunto integrado de 
processos e cuidados com o capital humano das organizações, uma vez que o ca-
pital humano é o capital intelectual, fundamental para o sucesso da organização.
Devido à importância das pessoas para as organizações, a Gestão de Pessoas 
assume uma posição estratégica nas organizações, com estratégias e planeja-
mentos bem definidos.
Ao longo deste livro, você será apresentado à disciplina de Administração de 
Recursos Humanos, desde a contextualização até a avaliação da Gestão de Pes-
soas. Na sequência do livro você verá os seguintes tópicos:
• Contextualização da gestão de pessoas
• A Administração de Recursos Humanos nas Organizações Modernas
• Planejamento de Recursos Humanos
• Planejamento estratégico de recursos humanos
• Os processos da gestão de pessoas
• Processo de Agregar Pessoas
• Recrutamento e seleção: ideias-chave
• Recrutamento de pessoas
• Seleção de pessoas
• Processo de Recompensar Pessoas
• Processo de Desenvolver Pessoas 
• Processo de Treinamento
• Desenvolvimento Organizacional
• O processo de Manter Pessoas
• O processo de Monitorar Pessoas
• A Avaliação da Gestão de Pessoas
Prof. Dr. Bruno Seles
CONTEXTUALIZAÇÃO DA 
GESTÃO DE PESSOAS
AULA 01
5
CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO 
DE PESSOAS
No que você pensa quando ouve ou lê a palavra Recursos Humanos (RH)? 
Possivelmente, nas pessoas que trabalham em determinada organização. E é 
isso mesmo! A Figura abaixo apresenta os elementos, ou seja, as engrenagens 
essenciais para fazer uma organização funcionar.
O CAPITAL é o recurso financeiro utilizado pela empresa para adquirir os 
materiais e equipamentos e remunerar as pessoas. Ele permite que a empresa 
compre, adquira e utilize os demais fatores de produção. O capital da empresa 
é constituído basicamente por capital próprio (dinheiro que os sócios investem 
na empresa) e pelo capital de terceiros (empréstimos que a empresa obtém de 
bancos, investidores, etc.). 
 As PESSOAS na organização possuem vários papéis e compreendem, por exem-
plo, os acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumi-
dores. Cada pessoa contribui com a organização de uma forma diferente, os em-
pregados, por exemplo, contribuem com seu trabalho, esforço, conhecimentos e 
competências. Se a empresa for uma manufatura, o trabalho representa a mão de 
obra responsável por processar e transformar os insumos em produtos acabados. 
6
Os INSUMOS, MATERIAIS E EQUIPAMENTOS podem ser divididos em recursos 
a serem transformados e recursos de transformação. Por exemplo, em uma fá-
brica de chocolate, o cacau, a manteiga e o açúcar são os principais ingredientes 
a serem transformados para produzir o chocolate. Os materiais e equipamentos 
são os recursos de transformação, ou seja, recipientes onde esses ingredientes 
são misturados e processados até formarem a massa do chocolate, que depois 
são moldados em formas, resfriados e embalados. 
Resgatando o conceito de organização exposto por Hall (2004) temos:
“Organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma 
ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunica-
ção e sistemas de coordenação dos membros (procedimentos). Essa coletividade 
existe em uma base relativamente contínua, está inserida em um ambiente e toma 
parte de atividades que normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de 
metas; as atividades acarretam consequências para os membros da organização, 
para a própria organização e para a sociedade. ”
Podemos observar a importância da Administração de Recursos Humanos 
(ARH) por meio da definição de organização acima. Por quê? Porque todos os 
elementos mencionados na definição relacionam-se com PESSOAS. Por exemplo:
• REGRAS: As regras da organização são elaboradas por pessoas para 
pessoas seguirem.
• HIERARQUIA: Revela de forma organizada quanta autoridade e respon-
sabilidade cada pessoa possui na organização, a qual, ou quais, pessoas 
deve se reportar e quais pessoas lhes estão subordinadas, ou seja, sob 
seu comando.
• PROCEDIMENTOS: A forma como as pessoas vão se organizar para tra-
balhar, como irão se comunicar com as outras pessoas, organizações 
e sociedade.
• Incrível como Hall (2004), ao definir organização não usou a palavra 
“pessoas” ou “recursos humanos” e referiu-se o tempo todo às pessoas. 
O contexto da dinâmica da ARH é representada pelas organizações e 
pelas pessoas que delas participam. Como exposto acima, as organi-
zações são constituídas por pessoas e dependem delas para atingir os 
seus objetivos e cumprir as suas missões. 
7
Anote isso
A ideia que as organizações são constituídas por pessoas e dependem 
delas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão é muito importante, 
pois pessoas possuem objetivos pessoais e as empresas possuem objetivos 
organizacionais.
As organizações estão presentes em nossas vidas na hora que nascemos (hos-
pital), quando estudamos (escola), ao nos graduarmos (faculdade), quando torce-
mos (clubes de futebol), em nossas viagens (agências de viagens, hotéis), ao ser-
mos contratados ou quando empreendemos (empresas). As organizações estão 
presentes até na hora da nossa morte (funerária, cemitério, cartórios de registros).
As pessoas utilizam as organizações para alcançar objetivos, e as organizações 
reúnem pessoas para alcançar objetivos que sozinha não poderia alcançar. Essa 
sinergia ou somatória de esforços devem ser trabalhados para que os objetivos 
pessoais e os objetivos organizacionais possam ser alcançados com o menor tem-
po de esforço e conflito.
O quadro abaixo apresenta alguns exemplos de objetivos pessoais e objetivos 
organizacionais:
OBJETIVOS PESSOAIS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Melhores Salários Maior Lucratividade
Estabilidade no Emprego Sobrevivência
Qualidade de vida no trabalho Qualidade nos produtos e nos serviços
Orgulho da Organização Imagem no mercado
Oportunidade de crescimento Novos mercados
Segurança no trabalho Produtividade
Melhores benefícios Crescimento sustentado
Liderança liberal Competitividade
Liberdade para trabalhar Novos Clientes
Consideração e respeito Participação de Mercado
Adaptado de Chiavenato (2010).
8
Conceitos de ARH ou Gestão de 
Pessoas
Os conceitos de ARH e gestão de pessoas diferem de autor para autor. 
Para John F. Mee, a ARH é um conjuntode políticas e práticas essenciais para 
coordenar todos os aspectos gerenciais referentes aos recursos humanos, que 
seriam recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desem-
penho.
Já para Idalberto Chiavenato, a ARH é a função administrativa dedicada à aqui-
sição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes 
da organização, de certa forma, são também gerentes de pessoas, uma vez que 
todos eles estão envolvidos em atividades de recrutamento, entrevistas, seleção 
e treinamento.
De acordo com Gary Dressler, a ARH refere-se ao conjunto de decisões inte-
gradas capazes de influenciar a eficácia, ou seja, os resultados dos funcionários 
e das organizações.
O autor John M. Ivancevich apresenta a ARH como uma função, assim como 
Chiavenato, relacionada à provisão, treinamento, desenvolvimento e retenção 
das pessoas na organização.
Chiavenato (2010) ainda apresenta dois conceitos de Gestão de Pessoas:
• A Gestão de Pessoas é conjunto que integra esforços de especialistas e 
gestores ao exercer as atividades de agregar, aplicar, recompensar, de-
senvolver, manter e monitorar pessoas, com o objetivo de proporcionar 
e aperfeiçoar competências e competitividade à organização. 
• Gestão de Pessoas é a área responsável por construir talentos por meio 
de um conjunto integrado de processos e cuidados com o capital huma-
no das organizações, uma vez que o capital humano é o capital intelec-
tual, fundamental para o sucesso da organização.
Note que os autores utilizam tanto ARH quanto Gestão de Pessoas para desig-
nar a área responsável pelos processos que envolvem as pessoas na organização. 
Atualmente, as empresas que possuem uma visão ampla, enxergam as pes-
soas como parceiras da organização e não como meros recursos. Mas quais são 
as pessoas envolvidas com organização?
Quando se fala em parceiros ou partes interessadas, usa-se a palavra de ori-
9
gem inglesa stakeholders. A Figura a seguir apresenta as partes interessadas de 
uma organização. Cada parceiro possui uma contribuição e um interesse na or-
ganização que o difere dos demais. Por exemplo, os acionistas contribuem com o 
capital (investimento) o que confere à organização o poder de adquirir recursos. O 
interesse do acionista é receber o retorno financeiro de seu investimento (lucro, 
dividendos). Já os empregados contribuem com seus conhecimentos, habilidades, 
e atitudes para trazer resultados para a organização. Em contrapartida, esperam 
ser remunerados com salários, benefícios, sentir satisfação e serem reconhecidos 
pela organização. 
É uma via de mão dupla, cada parceiro estará disposto a investir seus recursos 
na organização, na medida que obtém resultados satisfatórios de seus investi-
mentos. A empresa estará disposta a retornar o investimento de seus parceiros, 
na medida que esses parceiros trazem resultados para a empresa.
Mas qual parceiro é mais importante? Qual parceiro traz mais resultados para 
a organização? Qual deve ser mais privilegiado?
Antigamente, as empresas consideravam os acionistas os seus principais par-
ceiros e esses costumavam ser privilegiados na distribuição e apropriação dos 
resultados organizacionais. Mas, como a palavra diz, RESULTADOS ORGANIZACIO-
NAIS são uma somatória dos esforços de todos os parceiros que sinergicamente 
permitem que a empresa aumente seus resultados. Nesse contexto, todos os 
parceiros são IGUALMENTE importantes. 
Fonte: Baseado em Chiavenato (2010).
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Cabe a cada empresa escolher entre tratar as pessoas como recursos organiza-
cionais ou como parceiras. E no que isso influencia a organização? Uma empresa 
que trata as pessoas como recursos humanos acabam por “coisificar” as pessoas 
e incentivam comportamentos padronizados, uniformes e sem iniciativa. Uma 
vez que são vistos como recursos, a empresa precisa planejar, organizar, dirigir e 
controlar todas as atividades de seus funcionários.
Empresas que enxergam as pessoas como parceiras focam nos cinco aspectos 
fundamentais descritos por Chiavenato (2010):
1. Pessoas como seres humanos e não como meros recursos da orga-
nização: toda pessoa possui uma personalidade própria e uma história 
de vida particular que as diferencia das demais. Esses fatos, permitem 
que as pessoas desenvolvam competências (conhecimentos, habilidade 
e atitudes) que são indispensáveis à gestão dos demais recursos orga-
nizacionais. 
2. Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: as pessoas 
capacitam a organização por meio do uso de seus talentos e compe-
tências em utilizar recursos e tomar decisões em meio aos desafios e 
incertezas; elas são força motriz capaz de impulsionar a organização 
tornando-a competitiva e diferenciada.
3. Pessoas como parceiras da organização: as pessoas são capazes de 
conduzir a empresa ao sucesso, para isso investem seu talento, tempo, 
esforço e dedicação na organização, e o fazem com autonomia, como 
parceiras ativas. Ao perceber que os retornos (salários, benefícios e in-
centivos) são satisfatórios e sustentáveis, as pessoas aumentam seu 
investimento.
4. Pessoas como talentos fornecedores de competências: empresas 
podem equiparar-se no que se refere às máquinas, equipamentos, 
tecnologias, sistemas de gestão. Mas, as pessoas são seres portadores 
de competências únicas, essenciais ao sucesso organizacional. Não é 
simples, nem fácil construir competências, pois envolve muito tempo, 
aprendizado e educação.
5. Pessoas como capital humano: as pessoas são capazes de agregar 
inteligência ao negócio organizacional. 
11
Isto está 
na rede
Confira o que é capital humano nas palavras do autor prestigiado Idal-
berto Chiavenato em <https://www.youtube.com/watch?v=bpkH8se7DjE>. 
Chiavenato é presidente do Instituto Chiavenato e conselheiro do CRA/SP, 
reconhecido e prestigiado mundialmente por suas publicações em Admi-
nistração e em Recursos Humanos e também pela definição e aplicação 
de conceitos administrativos inovadores aplicados às organizações bem-
-sucedidas.
https://www.youtube.com/watch?v=bpkH8se7DjE
12
A ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
NAS ORGANIZAÇÕES 
MODERNAS
AULA 02
13
As Mudanças e Transformações 
no Cenário Mundial
O conceito atual de trabalho surge com a Revolução Industrial e a partir do 
Século XX recebe a configuração que hoje está assumindo, sendo desempenha-
do sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Essa configuração foi influen-
ciada pelas grandes mudanças e transformações que ocorreram no século XX 
(CHIAVENATO, 2010). De acordo com Chiavenato (2010, p.34) é “um século que 
pode ainda ser definido como o século das burocracias ou o século das fábricas”. 
Podemos visualizar três eras organizacionais distintas ao longo desse século: a 
Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação. A visão 
apresentada em cada uma dessas eras possibilita uma melhor compreensão “das 
filosofias e das práticas de lidar com as pessoas que compõem as organizações” 
(CHIAVENATO, 2010, p.34). 
Logo após a Primeira Revolução Industrial, ocorrida lá por volta de 1950, acon-
tece a era denominada como a Era da Industrialização Clássica. Você sabia que 
foi durante essa era que surgiu a denominação países desenvolvidos, ou países 
industrializados? Pois é, essa era foi marcada pela escalada industrial, que mudou 
a configuração das cidades e da sociedade como um todo e diferenças econômicas 
começaram a surgir de acordo com o nível de industrialização de cada país. Com o 
surgimento das máquinas movidas a vapor e a água, a força humana ganhou um 
reforço na produção de produtos manufaturados. As empresas desse período ado-
tavam uma estrutura organizacional burocrática, piramidal e centralizador, com 
forte departamentalização das funções. As pessoas, os funcionários, trabalhavam 
sob rígida hierarquia, regras e regulamentos internos, que tinham como objetivo 
discipliná-las e padronizá-las. O ambientedas empresas não apresentava desafios, 
pois as mudanças externas eram lentas, assim as empresas tinham somente como 
preocupação o ambiente interno. Com apresenta Chiavenato (2010), a eficiência 
era a única preocupação básica e para alcançá-la era necessário padronização e 
especialização da mão-de-obra; isso permitia maiores escalas de produção com 
custos menores. Desta forma, o desenho organizacional das empresas da época 
eram semelhantes ao apresentado abaixo, mecânico, muitos níveis hierárquicos, 
coordenação centralizada, departamentalização (com forte especialização), tare-
fas simples e repetitivas e nenhuma capacidade para mudança e inovação. 
14
Fonte: elaborado pelo autor.
Já entre as décadas de 1950 a 1990, logo após a Segunda Guerra Mundial, 
aconteceu a Era da Industrialização Neoclássica. Nesse período as mudanças se 
tornaram mais rápidas e intensas. As negociações locais para a ser globais, mar-
cando o início da globalização. Nesse período, a visão sistêmica e multidiscipli-
nar (holística) e o relativismo ganham destaque em administração (CHIAVENATO, 
2010). O modelo estrutural organizacional da era anterior já não era adequado 
para o contexto do período, o que obrigou as organizações a buscarem novas 
opções. A solução encontrada foi a estrutura matricial (veja na figura abaixo), que, 
de acordo com Chiavenato (2010, p.36), visava a “conjugar a departamentalização 
funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de 
proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo”. Esperava-se 
que com isso a empresa tivesse maior competitividade. Nessa nova configuração, 
no que diz respeito às pessoas, a coordenação passou a ser descentralizada (com 
autoridade funcional e de projeto) e os cargos foram adequados para o desem-
penho de tarefas mais complexas e inovadores.
15
Fonte: elaborado pelo autor.
No início da década de 1990 surge a tônica da Revolução Industrial: a Era da 
Informação. O mundo se transforma em uma verdadeira aldeia global, com mu-
danças rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. O acesso à informação é 
extremamente rápido e o consumo passa a ser pautado pela história do cliente, 
seu estilo de vida e preferências, esse tipo de consumo é chamado de “economia 
da escolha”. As condições básicas para a globalização da economia é fornecida 
pela tecnologia da informação e a competitividade entre as organizações se torna 
intensa e complexa. A nova organização passa a ter como base os conhecimen-
tos, habilidades e competência das pessoas, ou seja, as pessoas deixam de ser 
apenas recursos organizacionais e passam a ser consideradas seres dotados de 
conhecimentos, inteligências, habilidades, competências, personalidade, aspira-
ções e percepções singulares. A partir de então surge a Administração de Recursos 
Humanos, o RH, que se tornou o mais importante recurso organizacional (CHIA-
VENATO, 2010).
16
As Mudanças e Transformações na 
Função de RH 
As eras apresentadas anteriormente trouxeram diversas mudanças à ARH; ela 
basicamente passou por três etapas: Relações Industriais, Recursos Humanos e 
Gestão de Pessoas. Essas etapas são consequências do processo evolutivo da área 
e cada uma é reflexo do contexto de cada uma das eras apresentadas. 
Nas Relações Industriais, os departamentos tinham o objetivo de cumprir ques-
tões legais em relação ao emprego. Com o passar do tempo, novas tarefas são 
abrangidas pelos departamentos, como o relacionamento da organização com 
os sindicatos. Os departamentos eram basicamente destinados à questões bu-
rocráticas e as pessoas eram consideradas apenas como um complemento das 
máquinas. 
Na etapa dos Recursos Humanos, os primeiros departamentos de RH começam 
a surgir para, além das tarefas operacionais e burocráticas, desenvolver funções 
mais táticas. Eles fazem o recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remu-
neração; cuidam das relações trabalhistas e das relações com sindicatos e, além 
disso, também eram responsáveis pela higiene e segurança do trabalho. 
Por fim, os departamentos de RH são substituídos na Era da Informação por 
equipes de Gestão de Pessoas. As práticas de RH são descentralizadas, com uma 
participação maior dos gerentes de linha e as tarefas operacionais e burocráticas 
são terceirizadas. As equipes de Gestão de Pessoas passam a agir como uma con-
sultoria interna. As pessoas passam a ser considerados parceiros da organização 
com liberdade para tomarem determinadas decisões em sua área de trabalho. 
Metas são estabelecidas, assim como premiações ao atingi-las. 
Anote isso
Vale a pena anotar isso! Segundo Chiavenato (2010), A Era da Informação, 
lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução 
para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem 
competitiva para as organizações bem-sucedidas.
17
Os Desafios do Terceiro Milênio 
O Terceiro Milênio vem acompanhado de mudanças cada vez mais rápidas e 
intensas tanto nas organizações como nas pessoas. Algumas tendências carac-
terizam esse novo mundo chamado “mundo moderno” e afetam a forma que as 
organizações se relacionam com as pessoas. Essas tendências são: globalização, 
tecnologia, informação, conhecimento, ênfase nos clientes, qualidade e compe-
titividade. O mercado fica mais exigente, dinâmico, mutável e incerto, sendo ne-
cessário um suporte por parte dos líderes e gerentes das organizações, a ARH, 
que irá recrutar, selecionar, treinar e administrar essas pessoas. 
Os Novos Papéis da Gestão de 
Pessoas 
Como você já deve ter percebido com o conteúdo apresentado até aqui, todas 
as mudanças que o mundo tem enfrentado aos longos dos anos têm um impacto 
direto na área de RH. 
Você sabia que hoje o papel de um profissional de RH engloba questões ope-
racionais e ao mesmo tempo estratégicas? Sim, o profissional de RH é uma peça 
fundamental para o sucesso de qualquer organização nos dias de hoje; o RH 
adiciona valor à organização. Ele ajuda nos objetivos organizacionais e na criação 
de vantagens competitivas. 
De acordo com Chiavenato (2010), há quatro papéis principais da Gestão de 
Pessoas: 
• Administração de estratégia de recursos humanos: a forma como o 
RH ajuda a impulsionar a estratégia da organização; 
• Administração da infraestrutura da empresa;
• Administração da contribuição/participação dos funcionários: é 
transformar o funcionário em agentes ativos e parceiros da organização;
• Administração da transformação e da mudança: é criar uma cultura 
criativa e inovadora dentro da organização.
18
Administração de Talentos 
Humanos e do Capital Intelectual 
Na Era da Informação, as empresas passam por mudanças estruturais, cultu-
rais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam. 
Essas mudanças ocorrem também na área da GP, que está deixando de ser a 
área voltada para o passado e para tradição, transformando profundamente as 
características da área. É importante que a GP se posicione na dianteira, assume 
uma nova estrutura e desenvolva novas posturas para que possa dinamizar suas 
potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa. Para adequar-se às no-
vas exigências da Era da Informação, a área de RH é reorientada nos aspectos 
estruturais, organizacionais, culturais e comportamentais. O valor de uma organi-
zação não depende mais do seu tamanho, seus bens passam a ser seus próprios 
proprietários. 
A gestão de talentos humanos vem ganhando uma importância muito grande 
para o sucesso das organizações. O conceito de talento humano conduz ao con-
ceito de capital humano e envolve quatro aspectos para a competência individual: 
conhecimento, habilidade, julgamento e atitude. É importante que toda a organi-
zação, não apenas e área da GP saiba atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, 
reter e monitorar esse talento. O conceito de capital humano, que conduz ao 
conceito de capital intelectual,possui dois principais aspectos: talento e contexto. 
Para possuir capital humano é necessário ter talentos que sejam integrados em 
um contexto acolhedor para que possam desenvolver e crescer. Sem um contexto 
acolhedor os talentos fogem ou ficam amarrados e isolados. O novo papel da GP 
é esse: lidar com pessoas, com a organização do trabalho delas, com a cultura or-
ganizacional que as envolve e o estilo de gestão utilizado pelos gerentes. O capital 
intelectual, muito discutido recentemente, diferente do capital financeiro, que é 
basicamente quantitativo, numérico, tangível e contábil, é intangível e invisível. 
Isso o torna difícil de geri-lo e quantificá-lo adequadamente. É composto de capital 
interno, externo e humano. 
19
Isto está 
na rede
Confira uma matéria da Revista Exame que mostra a importância da Ges-
tão de Pessoas para a obtenção de lucros <https://exame.abril.com.br/
negocios/dino/gestao-de-pessoas-garante-mais-lucro-as-empresas/>. A 
marca EXAME, da Editora Abril, nasceu em 1967 com a revista EXAME, e 
é uma importante publicação de negócios e economia do país.
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/gestao-de-pessoas-garante-mais-lucro-as-empresas/
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/gestao-de-pessoas-garante-mais-lucro-as-empresas/
20
PLANEJAMENTO DE 
RECURSOS DE HUMANOS
AULA 03
21
Planejamento empresarial e 
planejamento de RH
Neste Capítulo vamos começar a discutir o planejamento de Recursos Huma-
nos, das práticas, projetos e programas de RH. Mas primeiro, antes de chegarmos 
a esse tópico, precisamos discutir algumas características das organizações.
Você sabia que uma organização é considerada um sistema aberto, que inte-
rage com o ambiente na qual está inserida? É exatamente isso, as organizações 
têm uma interação direta e indireta com os agentes presentes em seu ambiente 
institucional. Mas você deve estar se perguntando, quem são esses agentes? 
Esses agentes são os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os governos, as 
organizações não-governamentais, entre outros. Nesse ambiente, uma verdadeira 
batalha acontece todos os dias entre as organizações e seus concorrentes. Elas 
brigam para manter seus espaços no mercado. E você sabe o que vai determinar 
os vencedores e perdedores dessa batalha? A estratégia. Não é sempre que um 
Jon Snow é salvo do exército dos Boltons por Sansa Stark a frente dos Cavaleiros 
do Vale. No show da HBO, Jon seria derrotado se não fosse a ajudinha da sua 
“irmã”; os Boltons tinham uma estratégia que se mostrou melhor que a de Jon 
Snow ao longo da Batalha dos Bastardos. Uma boa estratégia é fundamental para 
o sucesso de exércitos e, claro, das organizações. 
Como cita Chiavenato (2010), a estratégia é condicionada pela missão organi-
zacional, pela visão e pelos objetivos principais da organização. Cada um desses 
elementos organizacionais é discutido ao longo dos próximos Capítulos. No en-
tanto, uma estratégia só dará certo se for bem planejada.
O planejamento organizacional é a definição dos meios que possibilitarão al-
cançar um objetivo determinado. O planejamento parte da alta administração de 
uma organização e se desdobra em todos os níveis organizacionais; nível estraté-
gico, tático e operacional. A figura abaixo ilustra esse desdobramento.
22
Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/
Mas onde fica o planejamento de recursos humanos nessa discussão? O pla-
nejamento de recursos humanos faz parte desse planejamento global da organi-
zação, e, assim como outras áreas, é muito importante. De acordo com Lacombe 
(2017), o ponto inicial do planejamento de recursos humanos é o diagnóstico de 
políticas, práticas, programas e decisões da empresa nessa área, bem como de 
sua consistência e coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no 
planejamento geral da empresa. 
As políticas de recursos humanos representam um conjunto de diretrizes que 
serve de orientação para que a empresa atinja os objetivos relacionados à Recur-
sos Humanos. Elas devem se claras para os administradores, só assim facilitará a 
tomada de decisão. As políticas são formuladas de maneira ampla e orientam as 
decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das normas 
(LACOMBE, 2017). 
Quer saber como é uma política de recursos humanos? Veja o exemplo abaixo 
que foi adaptado de Lacombe (2017):
23
Exemplo de Política de Recursos Humanos
Nossa empresa se compromete a:
• Pagar salários que se comparem favoravelmente com os oferecidos 
pelas outras empresas;
• Aceitar discutir com os empregados as condições de trabalho;
• Devotar os melhores esforços à construção e à manutenção de um clima 
de confiança, amizade e harmonia no trabalho, com adequada seguran-
ça e com oportunidades para todos, sem distinção de credo, etnia ou 
nacionalidade;
• Compartilhar os lucros e resultados positivos obtidos com todos os co-
laboradores.
Esse é apenas um exemplo do que pode ser uma política de recursos humanos. 
Quer ver uma política real de uma grande empresa? Então cheque o “Isso Está na 
Rede” deste Capítulo.
Isto está 
na rede
A Nestlé S.A. é uma empresa transnacional da Suíça, com sede em Vevey, 
Vaud, e é considerada uma das maiores do setor de alimentos e bebidas. A 
empresa disponibiliza em seu site da unidade brasileira diversos documen-
tos sobre suas políticas e práticas. No link a seguir você poderá visualizar 
na íntegra a política de recursos humanos da empresa: https://empresa.
nestle.pt/conhecaanestle/documents/politica%20de%20recursos%20hu-
manos%20da%20nestle.pdf
A política de recursos humanos também visa dar respaldo às práticas, progra-
mas e projetos de RH. 
Algumas das práticas serão discutidas ao longo dos próximos capítulos, mas 
podemos adiantar aqui as consideradas como principais:
• Recrutamento,
• Seleção, 
https://empresa.nestle.pt/conhecaanestle/documents/politica%20de%20recursos%20humanos%20da%20nestle.pdf
https://empresa.nestle.pt/conhecaanestle/documents/politica%20de%20recursos%20humanos%20da%20nestle.pdf
https://empresa.nestle.pt/conhecaanestle/documents/politica%20de%20recursos%20humanos%20da%20nestle.pdf
24
• Treinamento, 
• Remuneração, 
• Benefícios,
• Comunicação, 
• Higiene e segurança do trabalho.
Além dessas práticas, é cada vez mais comum e importante que o RH desenvol-
va projetos e programas voltados à melhora da gestão de pessoas na organização. 
Para você entender melhor o que é um projeto de RH, vamos usar um exem-
plo. Um bom exemplo de projeto é o projeto de comunicação interna. Uma boa 
comunicação interna é fundamental para uma boa gestão de pessoas. Muitas 
empresas adotam informativos internos, em formato de jornal ou revista, ou 
mesmo digital, nos quais os principais assuntos da empresa são destacados. Ou-
tras podem usar manuais de orientação, rádios ou até TV interna – normalmente 
instaladas nos refeitórios ou locais comuns –, ou redes sociais também podem ser 
uma opção. Além disso, uma grande parte das empresas possuem redes internas, 
a intranet – que é uma rede interna, que somente quem faz parte da organização 
pode acessar –, que também pode ser uma boa opção para o desenvolvimento 
de projetos de comunicação interna. 
Para ilustrar a importância da comunicação interna e da intranet, como meio 
para isso acontecer, preste atenção ao “Isso Acontece na Prática” deste Capítulo.
25
Veja a seguir a importância da intranet para o desenvolvimento da comunica-
ção interna das organizações. O trecho apresentado a seguir foi retirado de uma 
matéria da Revista Exame e pode ser acessado em: <https://exame.abril.com.br/
carreira/use-e-abuse-da-intranet>.
Isto acontece 
na prática
“A empresa de energia CPFL descobriu como vitaminar sua intranet. Com 
a crise de 2008, a área de comunicação sofreu cortes severos e teve de 
transformar tudo que era papel (sete jornais e uma revista) em comunicação 
online.“Achamos que a mudança iria culminar em perda da efetividade. 
Fizemos, então, pesquisas e focus group com funcionários e descobrimos 
que, mesmo com tantos jornais, a comunicação interna já estava pouco 
efetiva”, diz Carlos Henrique Matos Ramos, gerente de comunicação. 
A notícia estimulou a organização a reformular completamente sua estra-
tégia de comunicação. No lugar de vários jornais, a CPFL desenvolveu um 
portal que, além de centralizar todas as informações da empresa, possibi-
lita que os funcionários comentem as notícias, criem conteúdos próprios 
e anunciem na seção de classificados. “Vale quase tudo: colocar a foto do 
filho, comentar sobre a festa junina e anunciar terreno para vender”, explica 
Ramos. O resultado foi a alta popularidade. Com 2 700 acessos por dia, a 
intranet da CPFL registra atualmente 1 251 anúncios nos classificados e 2 
931 comentários. 
Além de atrair seu público e ficar mais sustentável com a eliminação de tan-
tos papéis, a CPFL conseguiu realocar recursos para outros projetos inter-
nos. Entre eles está a tevê corporativa, que deve estrear em 2012. Prevista 
para funcionar das 7 às 19 horas, os programas de tevê serão transmitidos 
em monitores instalados nas unidades da CPFL em mais de 569 cidades e 
devem atingir seus 7 000 colaboradores. “Com o projeto, vamos economizar 
200 000 reais por ano na redução da impressão de banners e cartazes”, diz 
Ramos.
Os recursos de tempo e financeiros economizados com a tevê corporativa 
já têm um destino: a reestruturação da intranet, onde tudo começou. A 
plataforma deve ser transformada na base da gestão do conhecimento 
http://www.exame.com.br/topicos/cpfl
26
Isto acontece 
na prática
da empresa, além de ser o centro de alinhamento da atuação da CPFL nas 
redes sociais. “Esse projeto vai levar tempo, mas os ganhos serão ainda 
maiores”, diz Ramos. Por enquanto, a intranet da CPFL tem outra novidade: 
os funcionários podem acessar o planejamento estratégico da companhia 
de 2011 a 2015 em formato de blog. 
Assim como a CPFL, a consultoria Cosin explorou os muitos serviços possí-
veis da intranet para solucionar problemas mais sérios. Com 220 funcioná-
rios e 15 clientes ativos, o modelo manual de conversa entre os consultores 
para evitar retrabalho e garantir que os projetos fossem entregues na hora 
marcada não era mais possível. A solução adotada foi investir em uma fer-
ramenta que garantisse a comunicação e a troca de conhecimento entre 
consultores em lugares diferentes. A intranet foi a escolha óbvia. “Vivemos 
do conhecimento e não podíamos estar sujeitos à paralisação de um projeto 
porque o consultor teve o laptop roubado”, diz Alessandro Cosin, sócio da 
consultoria.
O primeiro passo foi construir, com base no SharePoint da Microsoft, uma 
biblioteca de informações com relatórios e arquivos de projetos atuais e 
passados. Depois, sobre essa plataforma, foram feitos um cadastro com 
o perfil dos consultores (para facilitar a contratação para novos projetos) 
e a criação de comunidades de práticas — um grupo de especialistas em 
determinado tema, como acontece nas redes sociais. “A nossa sacada foi 
entender que o conhecimento está espalhado e a intranet pode trazer isso 
à tona”, conta Cosin.
Vencedor do prêmio Intranet Social 2.0, do Instituto Intranet Portal, o pro-
jeto da Cosin não custou nada à consultoria. A própria equipe de TI da em-
presa fez o desenvolvimento, e a licença de software ficou de graça já que 
a Cosin é parceira da Microsoft. “Agora, não temos mais medo de crescer. 
Sem a intranet, o nosso futuro estava travado”, disse Cosin.
Há ainda outro recurso a ser explorado no mundo da intranet — os blogs. 
27
De acordo com Sergio Chaia, presidente da Nextel, o Blog do Presidente, 
desenvolvido há mais de um ano, permitiu uma aproximação entre cola-
boradores e liderança. “O blog é uma forma de interação direta com todos 
os colaboradores, uma maneira de estar presente diariamente e estreitar 
nosso relacionamento. Sem dúvida, é um espaço para uma rica troca de 
experiências”, afirma.
Chaia escreve de uma a duas vezes por semana e fala sobre tudo: dos livros 
que leu, lugares que visitou até temas relacionados a gestão. Muito acessa-
do, seu blog tem em média 37 comentários por post”.
Já em relação aos programas de RH, podemos citar como exemplo os pro-
gramas de treinamento e desenvolvimento. O treinamento dos colaboradores é 
fundamental para mantê-los atualizados em relação a sua função ou a temas que 
sejam de importância para a organização, como no campo das tecnologias ou da 
preservação do meio-ambiente. O aprimoramento dos funcionários é essencial 
para manter a empresa competitiva no mercado. Além disso, nesses programas 
o aprendizado e a evolução de cada funcionário é avaliada e monitorada, assim 
as técnicas de treinamento poderão ser aprimoradas ao longo do tempo. 
Além desse programa, também podemos citar os programas de integração de 
novos funcionários. Lembra dos seus primeiros dias na escola? Então, a adaptação 
não deve ter sido fácil, correto? Esse tipo de programa visa facilitar esse processo 
de adaptação do novo funcionário. Ele, dentro de um período determinado pelo 
programa, conhecerá diversas áreas da empresa para entender como ela funcio-
na, assim como conhecer um pouco da cultura organizacional do seu novo local 
de trabalho. 
No próximo Capítulo mais será discutido sobre planejamento; será discutido 
em mais detalhes o planejamento estratégico de recursos humanos.
http://www.exame.com.br/topicos/nextel
28
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE 
RECURSOS HUMANOS
AULA 04
29
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
DE RECURSOS HUMANOS
Agora falaremos sobre o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. Você 
sabe qual a sua importância para o sucesso de uma organização? O Planejamento 
Estratégico em Recursos Humanos é uma projeção de como a empresa irá utilizar 
os recursos humanos para alcançar os objetivos de forma global (ANTHONY; PER-
REWÉ; KACMAR, 1999). Assim como Marketing, Finanças e outras formas de estra-
tégia são utilizadas para alcançar o sucesso empresarial, os Recursos Humanos 
também são utilizados de forma estratégica em prol do objetivo da organização. 
Como colocar essa estratégia em prática? Vivemos na era do conhecimento e 
isso está diretamente relacionado a pessoas. O que isso quer dizer? As pessoas 
devem ser priorizadas dentro das estratégias empresariais. Para que a estra-
tégia se torne efetiva, a empresa deve entender quais as necessidades de seus 
funcionários e reconhecer suas capacidades e potencialidades. Essa é uma das 
estratégias de Recursos Humanos para que seja possível representá-los de forma 
adequada no momento do Planejamento das Estratégias Empresariais. 
No entanto, o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, assim como 
o Planejamento Global da organização, depende de três pilares organizacionais, 
são eles: missão, valor e visão. Antes de prosseguirmos com a discussão sobre 
o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos é importante entendermos 
melhor o que são cada um desses pilares. 
30
Isto está 
na rede
Usaremos como exemplo uma startup de tecnologia que visa lançar uma 
tecnologia inovadora. Para que a estratégia traga bons resultados, será 
necessário traduzi-la em planos e projetos específicos, como:
• Objetivo por estratégia;
• Como será atingido;
• Recursos necessários para implantar cada estratégia;
• Obstáculos a serem superados;
• Responsabilidades e prazos;
• Retorno sobre investimento.
O processo de definição é um momento de reflexão, discussão, intera-
ção, de avaliação interna de forças e fraquezas, das oportunidades do 
mercado, do perfil da concorrência, da elaboração de planos e definição 
de objetivos e metas.
<https://exame.abril.com.br/pme/como-montar-um-planejamento-estra-
tegico>
MISSÃO
Cada organização tem uma missão própria e específica que 
define a estratégia organizacional e ocaminho a ser seguido. 
A missão faz com que, muito mais que trabalhar para uma 
organização, as pessoas passem a trabalhar por uma causa 
(CHIAVENATO, 2010).
Você sabe como essa missão pode ser definida? A missão de uma organização 
pode ser definida em um credo da organização, que é uma declaração formal e 
escrita. Ela deve ser clara, objetiva, possível e inspiradora, deve funcionar como 
um lembrete para que os funcionários saibam como e para onde conduzir os 
negócios. É importante que essa missão tenha uma identidade, que deve ser pre-
servada interna ou externamente, seja facilmente reconhecida e deve traduzir a 
filosofia da organização (que envolve os valores e as crenças centrais) em metas 
tangíveis e que orientem a organização para um excelente desempenho, que pode 
ser formulada por seus fundadores (CHIAVENATO, 2010).
https://exame.abril.com.br/pme/como-montar-um-planejamento-estrategico/
https://exame.abril.com.br/pme/como-montar-um-planejamento-estrategico/
31
Para saber qual o melhor caminho a seguir é importante conhecer a missão e 
os objetivos de uma organização, assim é possível saber o motivo da existência de 
uma organização e para onde ela pretende ir. Assim tudo fica mais fácil de enten-
der, os funcionários sabem quais os valores e filosofia que norteiam seu trabalho, 
podendo executá-lo de forma mais eficaz a fim de contribuir para o sucesso da 
organização (CHIAVENATO, 2010). 
VALOR
Quando se fala de valor em uma organização, não se trata de 
valor econômico, mas sim sobre o que é ou não importante. Os 
valores em uma organização constituem crenças e atitudes que 
ajudam a determinar o comportamento individual. Podemos usar 
como exemplo a Walt Disney, que tem como uns de seus valores 
a criatividade, os sonhos e a imaginação(CHIAVENATO, 2010). 
Os valores básicos de algumas organizações
Sony WaltDisney Merck
• Elevar a cultura japonesa 
e o status nacional
• Encorajar a habilidade 
individual e a 
criatividade
• Ser pioneira, fazer o 
impossível, e não seguir 
os outros
• Criatividade, sonhos e 
imaginação
• Preservação à magia 
Disney
• Atenção fanática à 
coerência e detalhes
• Não-ceticismo
• Responsabilidade 
corporativa e social
• Excelência inequívoca 
em todos os aspectos 
da empresa
• Inovação baseada na 
ciência
• Honestidade e 
integridade
• Lucros, mas lucros 
provenientes de 
trabalho e que 
beneficiem a 
humanidade
Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/10233335
“Dessler refere-se à uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identi-
ficar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores suge-
rem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa 
e persistente de 12 valores:
https://slideplayer.com.br/slide/10233335/
32
• Poder: A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posi-
ção e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do 
poder: gestores devem administrar;
• Elitismo: A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos me-
lhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvol-
vimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons 
devem ir para o topo;
• Recompensas: A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o suces-
so. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser 
recompensado;
• Eficácia: A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades 
que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas;
• Eficiência: A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer 
as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi-
ciência: fazer corretamente as coisas;
• Economia: Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A ges-
tão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. O almoço 
nunca é gratuito;
• Imparcialidade: A gestão bem-sucedida considera que as percepções e 
sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da impar-
cialidade e equidade: quem cuida, vence;
• Espírito de equipe: A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia 
em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espirito de equipe: 
trabalhar juntos;
• Lei e ordem: A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado 
de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça 
deve prevalecer;
• Defesa: A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para for-
mular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento 
enfraquece o inimigo;
• Competitividade: A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos ne-
cessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e 
tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da 
competitividade: o melhor sobrevive;
33
• Oportunismo: As oportunidades precisam ser analisadas prontamen-
te, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre 
oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence” 
(CHIAVENATO, 2010).
VISÃO
Quando se fala de visão em uma organização o que vem à 
sua mente? A visão dentro de uma organização é a imagem que 
ela tem de si mesma e do seu futuro. Está mais voltada para 
aquilo que a organização pretende no futuro, e não aquilo que 
ela já é. Dos recursos que dispõem, do relacionamento que pretende desenvolver 
com seus clientes, oportunidades, desafios, seus principais agentes, suas forças 
estratégicas e etc. A visão também pode ser entendida como um projeto que as 
organizações gostariam de ser em determinado prazo de tempo. 
É importante que o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos esteja 
alinhado ao Planejamento Estratégico Organizacional, que geralmente busca 
integrar a função de recursos humanos aos objetivos globais, por isso é importante 
que os objetivos e as estratégias organizacionais sejam traduzidos em objetivos e 
estratégias de recursos humanos (CHIAVENATO, 2010).
Veremos a seguir, alguns modelos de Planejamento utilizado pelas organiza-
ções:
Modelos operacionais: são modelos quantitativos e simples baseado na 
experiência anterior, ou seja, com base em dados estatísticos ou em experiências 
passadas.
• Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço;
• Modelo baseado em segmento de cargos;
• Modelo de substituição de postos-chave;
• Modelo baseado no fluxo de pessoal;
• Modelo de planejamento operacional integrado
Modelos táticos: podem atuar tanto no nível gerencial da organização como 
especificamente para cada departamento organizacional para facilitar o alcance 
das metas e objetivos táticos. São menos quantitativos e mais qualitativos. 
Modelos estratégicos: modelos globais de atuação em que os recursos huma-
nos está diretamente ligado às necessidades organizacionais mais amplas. 
34
Confira a seguir uma matéria da Revista Exame onde é relatado um caso de 
aplicação do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos na prática:
Isto acontece 
na prática
“Para identificar as necessidades da empresa e priorizar as ações de RH, 
Sergio Luiz de Toledo Piza, diretor de gente e gestão da Klabin, produtora 
brasileira de papéis e embalagens, costuma usar uma matriz de materiali-
dade. O processo, comum no mundo da sustentabilidade, consiste em ou-
vir o que é importante para o negócio e cruzar com o que os stakeholders 
(funcionários, acionistas, sociedade) consideram relevante. Com base na 
matriz, o executivo faz uma pes-quisa para saber se os funcionários têm 
as competências necessárias para atingir esses interesses. Se encontrar 
lacunas, investe em ações específicas para suprir a necessidade, seja por 
meio de treinamentos, seja por contratação externa. Piza seguiu esse 
processo nos últimos dois anos e, com ele, definiu cinco prioridades para 
a gestão de pessoas da Klabin. Ele entende que um RH eficiente trabalha, 
no máximo, com quatro ou cinco ações. Mais do que isso faz mal. “Se o 
RH cria muitos programas, ele perde o nexo, e ninguém na empresa en-tende o que ele quer com aquilo”, diz.” A matéria completa encontra-se 
no seguinte endereço: <https://exame.abril.com.br/carreira/o-rh-que-ge-
ra-lucro/>
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https://exame.abril.com.br/carreira/o-rh-que-gera-lucro/
https://exame.abril.com.br/carreira/o-rh-que-gera-lucro/
35
OS PROCESSOS DA GESTÃO 
DE PESSOAS
AULA 05
36
Para iniciar o Capítulo, vamos começar refletindo sobre o papel das pessoas 
dentro de uma organização e sua importância. Como você acha que as pessoas 
devem ser visualizadas dentro de uma organização? Você acredita que cada pes-
soa é parceira de negócio e fornecedora de conhecimentos, habilidades, compe-
tências e inteligência? Será que o mais importante para o desenvolvimento de 
uma empresa é o capital financeiro ou são as pessoas?
Durante muito tempo acreditou-se que o capital financeiro fosse a engrena-
gem que gerava o desenvolvimento de uma organização. Atualmente essa visão 
vem sendo ampliada, as pessoas vêm ganhando cada vez mais importância no 
espaço organizacional e em todo o processo evolutivo e as organizações estão 
mudando seus conceitos e práticas gerenciais. Os investimentos deixam de ser 
diretamente nos produtos e serviços e passam a ser nas pessoas que possuem 
alguma habilidade e/ou conhecimentos voltados para esses produtos e serviços, 
que saibam criá-los, produzi-los, programá-los, melhorá-los, dependendo do caso 
e segmento de atuação da organização. O crescimento da organização faz com 
que os seus recursos necessários se tornem mais complexos e as pessoas passam 
a se tornar o diferencial competitivo, pois passa a ser necessário um aumento 
de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio, etc. As pessoas serão 
fundamentais para a aplicação de conhecimentos e habilidades na manutenção 
e competitividade de negócio. (CHIAVENATO, 2008)
Então, respondendo à nossa pergunta introdutória, as pessoas devem ser vi-
sualizadas como parceiras das organizações, fornecedoras de conhecimentos, 
habilidades, competências, e, a mais importante contribuição para as organiza-
ções, inteligência. É ela que proporciona decisões racionais e que dá significado 
e direciona o melhor caminho para os objetivos globais. Sendo assim, a GP se 
baseia em alguns aspectos fundamentais:
• As pessoas são seres humanos e não meros recursos da organização;
• As pessoas são fonte de impulso próprio que dinamiza a organização, 
e não agentes passivos;
• As pessoas devem ser visualizadas 
como parceiras da organização, ca-
pazes de conduzir a organização ao 
sucesso;
• As pessoas são talentos fornecedores 
de competências essenciais para o su-
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k.
co
m
37
cesso organizacional (CHIAVENATO, 2008).
Veja um trecho da matéria produzida pela Revista Exame. O texto completo 
encontra-se em: https://exame.abril.com.br/negocios/7-reflexoes-para-o-rh-se-
-reinventar-em-2019/
Isto está 
na rede
O profissional de RH cuida do que chamamos de “troca simbólica” entre 
empregado e empregador. Do que isso se trata? Bom, uma organização 
possui um conjunto de coisas que valoriza muito, podemos citar como 
exemplo obediência, lealdade e lucro. O funcionário também possui um 
conjunto de coisas que valoriza muito, como salário, estabilidade e satisfa-
ção. Esses são apenas alguns exemplos para entendermos como funciona 
a troca simbólica.
Essa ideia de “troca simbólica” surgiu na década de 70, na França. O pri-
meiro a escrever sobre o assunto foi Georges Bataille; o mais famoso, 
Jean Baudrillard, que acreditava que a verdadeira economia é aquela que 
despende energia. 
Até meados de 1950, a troca simbólica era simples: o empregador dizia: 
“Eu te dou emprego e, por meio dele, você ganha o salário com o qual 
sobreviver. Em contrapartida, você trabalha para mim, bastante, sem 
reclamar”. O empregado aceitava.
Visto que o funcionário ficaria na empresa durante muitos anos, foi ne-
cessário inventar um jeito de gerar mais produtividade ou dominar uma 
tecnologia nova. A forma que encontraram para tornar isso possível foi 
treinando essas pessoas. A organização propõe ao funcionário em troca 
de um bom emprego, com refeitório e tudo mais, com a possibilidade de 
crescer intelectualmente até o dia de se aposentar, satisfeito ele dá sua 
lealdade e obediência.
Alguém precisava gerenciar os serviços extras e capacitar os funcionários 
por meio de cursos e treinamentos. Assim surgiram os profissionais de 
RH mais ou menos como os conhecemos hoje.
https://exame.abril.com.br/negocios/7-reflexoes-para-o-rh-se-reinventar-em-2019/
https://exame.abril.com.br/negocios/7-reflexoes-para-o-rh-se-reinventar-em-2019/
38
Já vimos neste Capítulo os aspectos fundamentais na qual a GP se baseia. 
Agora veremos brevemente, e nos próximos Capítulo teremos informações mais 
detalhadas, sobre os Processos de Gestão de Pessoas.
AGREGANDO PESSOAS
O Processo de Agregar Pessoas é utilizada para incluir novas pessoas na em-
presa. Cada organização identifica características que considera importante para 
alcançar os objetivos organizacionais e para sua cultura interna. Esse processo 
inclui recrutamento e seleção de pessoas. 
Na abordagem tradicional, o Processo de Agregar pessoas consiste em enfo-
que operacional, ação microorientada, abordagem molecular, modelo vegetativo, 
estabilidade, conservantismo, ênfase na eficiência e centralização no DRH.
Já na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico, ação microo-
rientada, abordagem molar, modelo incremental, instabilidade e mudança, cria-
tividade e inovação, ênfase na eficácia e descentralização (CHIAVENATO, 2010).
APLICANDO PESSOAS
Esse é o Processo no qual as pessoas que ingressaram na empresa serão orien-
tadas. É utilizado para ilustrar as atividades que serão realizadas pelas pessoas na 
empresa, onde a organização decide acerca do desenho de cargos e da avaliação 
do desempenho dos colaboradores (CHIAVENATO, 2010).
RECOMPENSANDO PESSOAS
Para incentivar, motivar e satisfazer as necessidades individuais das pessoas é 
utilizado o Processo de Recompensar Pessoas. Nele pode estar incluso remune-
ração, recompensa, benefícios e serviços sociais. 
Por constituir os elementos fundamentais para o 
incentivo e interferir no desempenho das pessoas, 
esse processo ocupa lugar de destaque dentre os 
Processos de GP (CHIAVENATO, 2010). 
39
DESENVOLVENDO PESSOAS
O desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas são aprimorados no 
Processo de Desenvolver Pessoas. Os métodos utilizados nesse processo incluem 
treinamento, desenvolvimento, gestão de conhecimento, gestão de competências, 
aprendizagem, programas de mudanças, desenvolvimento de carreiras e progra-
mas de comunicações e consonância (CHIAVENATO, 2010).
MANTENDO PESSOAS
Para desempenhar com excelência suas funções, as pessoas necessitam de 
algumas condições básicas de trabalho. Quem irá criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias será o Processo de Manter Pessoas. Nele inclui adminis-
tração de cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade 
de vida e manutenção de relações sindicais (CHIAVENATO, 2010). 
MONITORANDO PESSOAS
As atividades das pessoas que compõem uma organização são monitoradas e 
acompanhadas pelo Processos de Monitorar Pessoas. Nesse processo é incluso 
banco de dados e sistemas de informações gerenciais (CHIAVENATO, 2010).
Fonte: http://gponeuma.blogspot.com/2012/01/mapas-httpwww.html
http://gponeuma.blogspot.com/2012/01/mapas-httpwww.html
40
Isto acontece 
na prática
“Com 4 200 funcionários, a KPMG testou os serviços de mais de dez HRte-
chs no último ano. Uma delas foi a plataforma da Matchbox para a con-
tratação de trainees. A startup usa inteligência artificial, realidade virtual 
e games para oferecer uma experiência melhor nos processos seletivos. 
A novidade começa na candidatura às vagas, que substitui os tradicionais 
formuláriospor um software que simula uma conversa com o jovem (solu-
ção conhecida como chatbot) para coletar suas informações. Na etapa de 
seleção, em vez de testes psicológicos, games para avaliar a habilidade de 
o profissional resolver problemas. O programa diminuiu em 20% o tempo 
de preenchimento das vagas, segundo Marcelo De Lucca”.
Veja a matéria completa na página da Revista Exame:
https://exame.abril.com.br/negocios/hrtechs-prometem-desburocratizar-
-processos-de-gestao-de-pessoas/
https://exame.abril.com.br/negocios/hrtechs-prometem-desburocratizar-processos-de-gestao-de-pessoas/
https://exame.abril.com.br/negocios/hrtechs-prometem-desburocratizar-processos-de-gestao-de-pessoas/
41
PROCESSO DE AGREGAR 
PESSOAS
AULA 06
42
No capítulo anterior vimos sobre os Processos de Gestão de Pessoas e um 
pouco sobre cada um dos 6 processos básicos utilizados em organizações para 
gerenciar as pessoas que ali trabalham. Neste capítulo falaremos mais detalha-
damente sobre o Processo de Agregar Pessoas, que constitui o primeiro grupo 
de processos da moderna gestão de pessoas.
 
Anote isso
A Era da Informação vem acompanhada de muitas mudanças de caráter 
social, cultural e tecnológico e novas tendências mercadológicas que in-
fluenciam diretamente a área de Gestão de Pessoas. A organização passa a 
ser virtualmente ampliada, gerando um novo tipo de relacionamento entre 
organizações, fornecedores, clientes e demais instituições de seu meio de 
atuação. As barreiras físicas estão caindo dando lugar a organizações vir-
tualmente interligadas, criando condições para parcerias e alianças estra-
tégicas sem a necessidade de contratação própria (TACHIZAWA; FERREIRA; 
FORTUNA, 2006).
As pessoas e as organizações escolhem umas às outras num processo recípro-
co de seleção. Uma pessoa não nasce predestinada a trabalhar em uma organi-
zação e uma organização não tem pessoas qualificadas e que se adequem aos 
seus objetivos esperando à sua porta. Tudo depende de um processo que envolve 
diversos fatores. Esses fatores variam de acordo com cada pessoas e organiza-
ção, alguns são bastante específicos, por isso é utilizado um processo chamado 
Processo de Agregar Pessoas. 
O Processo de Agregar Pessoas é o primeiro grande processo da área de Re-
cursos Humanos onde as portas de entrada da organização de abrem para can-
didatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as 
características e competências da organização na qual pretende se ingressar. 
Esse processo envolve recrutar e selecionar, áreas que falaremos de forma mais 
profunda e detalhada nos Capítulos a seguir, as pessoas que farão parte da or-
ganização.
No Processo de Agregar Pessoas existe um esquema de filtragem onde a or-
ganização identifica características humanas que considera importante para o 
alcance dos objetivos organizacionais. As pessoas que possuem essas caracterís-
43
ticas em elevado grau serão escolhidas para fazer parte da organização. 
Entretanto, não são apenas as organizações que escolhem quem trabalhará 
para elas, as pessoas também escolhem onde e como querem trabalhar. Por 
isso existe o que chamamos de processo seletivo. O processo seletivo é a busca 
de adequação entre o que a organização pretende e o que as pessoas buscam, 
resultando em uma busca recíproca: As organizações procuram pessoas que pos-
sam contribuir para o alcance do objetivo organizacional, e as pessoas buscam 
organização que se adequem aos seus objetivos. 
Existem dois tipos de Processos de Agregar Pessoas: a abordagem tradicional 
e a abordagem moderna. 
ABORDAGEM TRADICIONAL
Na abordagem tradicional o enfoque operacional e burocrático é predomi-
nante. O processo de recrutamento e seleção de pessoas, segundo Chiavenato 
(2010), “segue um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira 
sequencial e uniforme. A ação é microorientada, pois cada cargo vago detona o 
processo que é totalmente orientado para o seu preenchimento”. O cargo é o que 
importa e é o foco, a abordagem é molecular. Mais do que ocupar a vaga, manter 
a vaga e o status quo da organização são coisas importantes no modelo chamado 
vegetativo que compõe a abordagem tradicional. Daí o conservantismo. A efi-
ciência na execução dos procedimentos de recrutamento e seleção é fortemente 
enfatizado. Na abordagem tradicional os especialistas de staff monopolizam todo 
o processo de agregar pessoas (CHIAVENATO, 2010)
ABORDAGEM MODERNA
O enfoque estratégico, ou seja, o processo de agregar pessoas é um meio de 
servir às necessidades organizacionais a longo prazo, são o enfoque da aborda-
gem moderna no processo de agregar pessoas. A ação transcende cada cargo e 
envolve a organização em sua totalidade, por isso é macroorientada, e sua abor-
dagem é molar e global. Busca-se melhoria contínua do capital humano e, atra-
vés da inclusão de novos talentos, agrega novos valores aos ativos intangíveis da 
organização, por isso o modelo é incremental. A eficácia é fortemente enfatizada, 
pois, através do processo de agregar pessoas, se procura a aquisição de novas 
44
habilidades e competências que permitam à organização realizar sua missão e 
alcançar os seus objetivos globais em um mundo em transformação. Esse proces-
so possui muitos desafios, sendo assim, ele é de responsabilidade de linha. Com 
ajuda da consultoria interna e assessoria do órgão de RH, que exerce seu papel 
de staff, os gerentes e suas respectivas equipes absorvem totalmente o processo. 
Fonte: https://pt.slideshare.net/Juliomendes17/agregando-pessoas
Isto acontece 
na prática
“A fabricante de bebidas Ambev fez um piloto para contratar pessoas 
para as áreas operacionais e de vendas usando os serviços da Rankdone, 
um marketplace de testes para conhecimentos técnicos que ajuda na 
seleção dos candidatos. Segundo Gisele Takekawa, gerente de gestão e 
pessoas da Ambev, os candidatos que usaram o sistema reportaram uma 
satisfação de 96% — e o tempo de triagem dos candidatos caiu 70%. A 
plataforma agora será ampliada para todos os processos seletivos. Outro 
aplicativo que trouxe agilidade no recrutamento foi o Indique um Amigo, 
desenvolvido pela Luxfacta e instalado em 2016. Ele automatizou o tra-
dicional costume de os funcionários levarem currículos de conhecidos 
que desejam trabalhar na Ambev. “A rotatividade dos empregados con-
tratados por esse sistema é metade da de outras fontes”, diz a executiva”.
Veja a matéria completa em: https://exame.abril.com.br/negocios/hrte-
chs-prometem-desburocratizar-processos-de-gestao-de-pessoas/
https://pt.slideshare.net/Juliomendes17/agregando-pessoas
https://exame.abril.com.br/negocios/hrtechs-prometem-desburocratizar-processos-de-gestao-de-pessoas/
https://exame.abril.com.br/negocios/hrtechs-prometem-desburocratizar-processos-de-gestao-de-pessoas/
45
A era do emprego formal, como conhecemos, com patrões, empregados, ho-
rário estabelecidos, salários, benefícios, contratos, cinco dias por semana, com 
férias, 13º salário, encargos trabalhistas e previdenciários, está chegando ao fim. 
O conceito de emprego está mudando de uma forma revolucionária. Trabalhar 
não é mais sinônimo de ter um emprego (CHIAVENATO, 2010). 
Nos últimos anos, o desemprego vem aumentando ou diminuindo? Não se 
esqueça, entenda por desemprego a ausência de um emprego formal como cita-
dos acima. Com patrões e empregados, salários, horários estabelecidos, etc. Cada 
vez mais as pessoas estão trabalhando de maneira mais flexível, em casa ou em 
qualquer lugar que esteja. Isso é possível graças a tecnologia. A informação, comu-
nicação, vendas, criação, programação, atendimento, inúmeras possibilidades que 
podem gerar renda e substituir o emprego tradicional. Essas formas de trabalho 
dão mais liberdade e autonomia às pessoas e às empresas. Quanto uma organi-
zação precisaria investir para ter em sua empresa um funcionário próprio com 
todos os seus direitos e encargos bemremunerados? Em um contrato de serviço 
terceirizado o mesmo empregado pode realizar um serviço à essa organização e 
receber o investimento que a empresa teria com os encargos trabalhistas e sindi-
cais, ou a organização poderia pagar o mesmo valor que pagaria pelo salário do 
empregado para que ele realize o serviço e economiza o investimento que seria 
destinado aos encargos (; FERREIRA, 2001; CHIAVENATO, 2010). 
As empresas estão se concentrando cada vez mais em suas atividades essen-
ciais. Cada vez mais empresas virtuais vêm ganhando mais espaço e visibilidade 
no mercado e as empresas que possuem estabelecimento físico precisam estar 
aliadas ao empreendimento virtual (CHIAVENATO, 2010). 
46
Isto está 
na rede
Segundo a Folha de São Paulo, o sistema de ensino brasileiro deve pas-
sar por uma reformulação para preparar os jovens para os empregos 
do futuro. O ensino deve estimular mais interesse e curiosidade, buscar 
diversidade nas formas de aprender de maneira que o processo de apren-
dizagem ganhe dinamismo.
O sul-coreano Youngsuk ‘YS’ Chi, presidente da Elsevier, maior editora 
científica do mundo, e diretor no Relx Group, na abertura do seminário O 
Futuro do Emprego e o Emprego do Futuro, diz: “Invistam continuamente 
em educação, mas não em um sistema que encha as crianças de fatos e 
as faça decorar coisas”.
Veja a matéria completa em: https://www1.folha.uol.com.br/seminarios-
folha/2018/12/ensino-do-pais-deve-mudar-para-formar-profissional-do-
-futuro.shtml
Fonte: https://www.freepik.com
https://www1.folha.uol.com.br/seminariosfolha/2018/12/ensino-do-pais-deve-mudar-para-formar-profissional-do-futuro.shtml
https://www1.folha.uol.com.br/seminariosfolha/2018/12/ensino-do-pais-deve-mudar-para-formar-profissional-do-futuro.shtml
https://www1.folha.uol.com.br/seminariosfolha/2018/12/ensino-do-pais-deve-mudar-para-formar-profissional-do-futuro.shtml
https://www.freepik.com/free-vector/business-cooperation-people-worldwide_4431367.htm
47
RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO: IDEIAS-CHAVE
AULA 07
48
Agora que já entendemos o Processo de Agregar Pessoas, é importante enten-
dermos as duas áreas que compõe esse processo: o Recrutamento e a Seleção 
de Pessoas.
O mundo está passando por transformações, dando início ao que chamamos 
de Era da Informação. A tecnologia transformou a forma que estamos acostuma-
dos a trabalhar, a produtividade nas operações deu um salto e o perfil do traba-
lhador, que precisa estar apto a lidar com processos mais complexos e que exijam 
maior conhecimento, precisa se adaptar. As empresas precisam cada vez mais de 
agilidade para que possam responder às novas exigências do mercado, o capital 
humano vem sendo mais valorizado e a área de RH precisa ser mais estratégica 
para alcançar esse objetivo (COSTA, 2002).
Como observa Ieda Maria Vecchioni Carvalho (2008), a prática de recrutar e 
selecionar vem sendo utilizada pelo homem há muito tempo. “Desde a constitui-
ção das civilizações mais remotas, do antigo Oriente ao império napoleônico, de 
uma maneira ou de outra havia alguma preocupação em avaliar pessoas para 
escolher aquelas mais aptas a executar uma dada atividade” (CARVALHO, 2008).
Após a Revolução Industrial, com o crescimento acelerado de indústrias e em-
presas e, consequentemente, o aumento da população nas cidades, o processo 
de produção sofreu intensas mudanças, como a fragmentação de tarefas, que foi 
a mudança mais significativa. As jornadas de trabalho passaram a ser excessivas 
devido a demanda de produção. As relações familiares e sociais estavam em crise 
devido às longas jornadas de trabalho. Tais mudanças desencadearam a necessi-
dade de buscar a sistematização de mecanismos que promovessem mais eficiên-
cia e produtividade. Com o surgimento dessa nova economia, o recrutamento e 
seleção de operários se dá, mesmo que de forma coercitiva, mais estruturada, si-
milar ao que conhecemos hoje. Apesar disso, os funcionários ainda eram tratados 
de forma subhumana, com condições de trabalhos abusivas e sofridas. Como cita 
Carvalho (2008), “quando na construção do Canal Panamá, em 1859, cujo sistema 
de recrutamento dos operários egípcios ficou registrado na história com autêntica 
imposição escravocrata”. Durante esse período, o processo de recrutamento e 
seleção era aplicado ainda de forma empírica, pois as exigências para a execução 
das tarefas de produção eram mais simplificadas (CARVALHO,2008; SOUZA,2013).
49
Trabalhadores no Canal do Panamá
Fonte: https://www.theguardian.com/theguardian/2009/sep/30/panama-canal-notes-and-queries
Créditos: © Underwood & Underwood/Corbis
A competitividade no mundo das organizações e do trabalho vem sofrendo 
um grande aumento em função da globalização e as transformações que ela traz. 
Devido a isso, recrutar e selecionar pessoas que farão parte da equipe de uma 
organização de forma efetiva tornou-se um ponto estratégico, pois a necessidade 
de reduzir custos e de profissionais cada vez mais qualificados com a competência 
adequada à função são as bases de uma empresa bem-sucedida. O trabalhador 
ganha importância, pois visto que para aumentar a eficiência e produtividade, ter 
pessoas com competências diferenciadas, capazes de planejar, realizar e avaliar o 
próprio trabalho se torna essencial. Para o trabalhador, o trabalho e sua carreira 
profissional também ganham um novo significado. Trabalhar agora se torna sinô-
nimo de satisfação pessoal, enquanto antes o trabalho era apenas uma maneira 
de subsistência e uma forma ter um lugar na sociedade, hoje, trabalhar ganhou 
uma grande importância e passa a definir o que é sucesso na vida dos indivíduos 
(SOUZA, 2013).
https://www.theguardian.com/theguardian/2009/sep/30/panama-canal-notes-and-queries
50
Isto está 
na rede
Apesar do crescente índice de desemprego, muitas empresas não conse-
guem fechar suas vagas por falta de profissional capacitado, que preen-
cham os requisitos exigidos, divulgação da vaga e, principalmente, RH.
O mercado de trabalho está passado por grandes mudanças e é neces-
sário que os processos de seleção se adaptem às essas transformações. 
A nova geração de candidatos possui necessidades e interesses diferen-
tes de seus antecessores. Novas tecnologias, ferramentas, estratégias e 
inovações devem compor as novas formas de recrutar pessoas à uma 
organização.
Fonte: https://exame.abril.com.br/negocios/dino/o-futuro-do-recruta-
mento-e-selecao-no-brasil-dino89075662131/
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) acreditava que, a partir de estudos sobre 
a eficiência organizacional, era possível alcançar maior produtividade no nível 
operacional. Ele se contrapunha às ideias tradicionais de trabalho e, a partir do 
seu trabalho Princípios de administração científica, pôde desenvolver métodos com 
foco em otimização da execução das tarefas com o objetivo de alcançar máxima 
eficiência. Taylor ainda comenta a crescente procura por funcionários cada vez 
mais qualificados em todos os setores, desde diretor de grandes companhias 
até simples serventes. Ele ainda inclui a seleção de pessoal como um dos quatro 
princípios da administração científica, que são:
• Desenvolvimento de uma verdadeira ciência;
• Seleção científica do trabalhador;
• Sua instrução e treinamento científico;
• Cooperação íntima e cordial entre a direção e os trabalhadores (CAR-
VALHO, 2008).
Carvalho (2008) observa que a partir do status de parte integrante da admi-
nistração que ela assume, “a seleção científica do trabalhador estabeleceu que o 
empregado requerido fosse aquele que desempenhasse a tarefa mais compatível 
com suas aptidões, sublinhando que a aplicação de tal princípio levaria a empresa 
a aumentar a sua produtividade e seus lucros”.
Já Jules Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu e implementou uma teoria vol-
tada para a questão organizacional mais ampla do que em Taylor. Essa teoria 
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/o-futuro-do-recrutamento-e-selecao-no-brasil-dino89075662131/https://exame.abril.com.br/negocios/dino/o-futuro-do-recrutamento-e-selecao-no-brasil-dino89075662131/
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dizia que “assim compreendida, a administração não é nem privilégio exclusivo e 
nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; é uma função que 
se reparte como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do 
corpo social”. Os conceitos de recrutamento e seleção se definiram como campos 
próprios em 1915, com a publicação de Administração industrial e geral por Fayol 
(CARVALHO, 2008).
Fonte: Elaborado pelo autor
52
Isto acontece 
na prática
A Vivo abriu mais de 700 vagas desde o ano passado. E para facilitar o pro-
cesso de recrutamento e seleção, passou a utilizar a inteligência artificial 
como aliada. A Vivo adotou a plataforma digital desenvolvida pela Gupy, 
uma startup de inteligência artificial que recebe investimentos por meio 
do próprio hub de inovação da Vivo, a Wayra, para o processo seletivo 
para as vagas de tecnologia e digital, redes e posições comerciais na área 
de B2b e B2B.
Com a novidade, ao invés de o candidato esperar pelo contato da equipe 
de RH para saber se será selecionado, ele acompanha todas as etapas 
do processo pela plataforma. Caso seja selecionado para a entrevista 
de emprego, pode escolher a data a partir das indicadas pelo gestor da 
vaga, criando maior independência e interação entre o gestor da vaga e 
o candidato.
A seleção funciona da seguinte maneira: O candidato cadastra o currí-
culo com suas habilidades na plataforma e vai fazendo testes. A todo 
momento o candidato sabe em que estapa do processo ele se encontra, 
sem necessidade de aguardar o feedback.
Fonte: https://exame.abril.com.br/carreira/com-700-vagas-abertas-no-
-brasil-a-vivo-mudou-o-jeito-de-recrutar/
https://exame.abril.com.br/carreira/com-700-vagas-abertas-no-brasil-a-vivo-mudou-o-jeito-de-recrutar/
https://exame.abril.com.br/carreira/com-700-vagas-abertas-no-brasil-a-vivo-mudou-o-jeito-de-recrutar/
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RECRUTAMENTO DE 
PESSOAS
AULA 08
54
No capítulo anterior, vimos como a prática de recrutamento e seleção, duas 
áreas que compõem o Processo de Agregar Pessoas, surge e sua evolução devido 
à globalização e as novas tecnologias. Nesse capítulo iremos estudar o recruta-
mento e suas técnicas.
Você sabe qual é o papel do recrutamento? Para que uma organização possa 
escolher as pessoas que farão parte de suas equipes e as pessoas possam es-
colher onde irão trabalhar, primeiro, é necessário que haja uma divulgação dos 
interesses de cada uma delas, respectivamente. A organização precisa divulgar a 
vaga que pretende preencher para que os possíveis candidatos cheguem até ela, 
esse é o papel do recrutamento. Ele funciona como uma ponte entre o mercado de 
trabalho, que é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas 
por diversas organizações, e o mercado de RH (CHIAVENATO, 2010).
Lacombe (2011) diz que, para atrair candidatos para a vaga, o recrutamento uti-
liza um conjunto de práticas e processos que deve ser realizado em uma unidade 
centralizada. Essa atividade é permanente e deve apenas ser ajustada conforme 
haja a oportunidade de uma nova vaga. Geralmente, as empresas possuem um 
banco de dados com as informações de candidatos nessa unidade central, que 
é “constantemente alimentado por anúncios, ofertas espontâneas, indicações, 
apresentações e outros meios”. Essas informações são o ponto de partida para o 
recrutamento. Assim que a organização abre uma vaga, o banco de dados é con-
sultado e são feitas pesquisas em função das características que se deseja para 
o candidato que irá ocupar a vaga em aberto. Umas das formas de tornar essa 
procura mais rápida e eficiente é através de um sistema informatizado, ou seja, 
as informações existentes no computador da empresa são relacionas ao currículo 
por meio de uma variável, que pode ser um número sequencial ou data e hora do 
arquivamento. Outra maneira é arquivando os currículos em pastas organizadas 
em ordem alfabética e segundo os cargos (LACOMBE, 2011).
A tecnologia será uma grande aliada nesse processo. Recentemente, a Vivo, 
juntamente com Gupy, uma startup de inteligência artificial, desenvolveu uma 
plataforma que utiliza inteligência artificial para o processo seletivo para as vagas 
de tecnologia e digital, redes e posições comerciais na área de B2B e B2C. Esse 
processo gera maior independência para o candidato e aumenta a interação entre 
ele e o gestor da vaga (EXAME, 2019).
55
Anote isso
O perfil que a organização deseja para a ocupação de uma determinada 
vaga deve ser bem definido para que o processo de recrutamento seja 
executado com êxito. Para definir corretamente o perfil que a organização 
busca, é necessário fazer uma análise da vaga a ser preenchida. As descri-
ções das funções proporcionam informações que facilitam o recrutamento. 
Além disso, é preciso conhecer a missão da organização, sua cultura, seus 
valores, sua ética e suas prioridades. Tendo isso bem definido, é hora de 
buscar por candidatos que se adequem a esse perfil e tenham condições 
de executar as estratégias da empresa. Portanto, no formulário de requi-
sição pessoal, deve ser solicitado os ‘requisitos exigidos pelo candidato 
(LACOMBE, 2011).
RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno atua dentro das organizações, ou seja, para promover, 
transferir, alterar o cargo de pessoas que já fazem parte da equipe de trabalha-
dores de uma organização. Esse tipo de recrutamento está focado em buscar 
e reconhecer as competências internas para que sejam melhor aproveitadas e, 
segundo Lacombe (2011) tem as seguintes vantagens:
• Motivar os funcionários;
• Facilitar o recrutamento de pessoas mais qualificadas;
• Menor custo de admissão;
• Melhor aproveitamento do treinamento do pessoal;
• Redução da probabilidade de rejeição pelos colaboradores.
Entretanto, Chiavenato aponta algumas desvantagens desse tipo de recruta-
mento:
• Possível bloqueio de novas ideias, experiências e expectativas;
• “Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual”;
• O patrimônio humano da organização é praticamente inalterado;
• Favorece a burocracia;
• Cultura organizacional existente inalterada;
56
• Sistema fechado e reciclagem contínua (LACOMBE, 2011; CHIAVENATO, 
2010).
RECRUTAMENTO EXTERNO
Já no recrutamento externo os candidatos estão espalhados pelo mercado de 
trabalho. Trazendo pessoas com novas experiências, percepções e conhecimen-
tos para dentro da organização, elas podem colaborar com novas percepções e 
sensibilizar a administração para o ambiente externo, além de renovar a cultura 
da empresa com novas aspirações e outras vantagens, como:
• Insere novos talentos, habilidades e expectativas;
• Através de novos talentos e habilidades gerar o enriquecimento do pa-
trimônio humano;
• Aumento de capital intelectual
• Incentivo da interação com o MRH (mercado de RH);
• Enriquecimento intenso e acelerado do capital intelectual.
Assim como no recrutamento interno, o recrutamento externo também possui 
pontos negativos. São eles:
• A motivação dos atuais funcionários é afetada de forma negativa;
• Fidelidade dos funcionários comprometida ao oferecer oportunidades 
a estranhos;
• Custo operacional na aplicação de técnicas seletivas para escolha dos 
candidatos;
• Esquemas de socialização organizacional;
• Custo, demora e insegurança.
Esse tipo de recrutamento utiliza diferentes estratégias para atrair candidatos 
que se encaixem no perfil que a organização deseja para a ocupação da vaga. 
Assim que os candidatos que se encaixam no perfil procurado pela empresa são 
encontrados, são chamados para em entrevista com o recrutador que irá avaliar 
cada candidato para escolher com eficácia o candidato ideal. Veremos agora as 
técnicas utilizadas pelas empresas para o recrutamento externo de candidatos 
(LACOMBE, 2011; CHIAVENATO, 2010).
57
ANÚNCIOS EM MÍDIA E/OU REDE 
DE COMUNICAÇÃO