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Noções de Administração – Prof.Enrique Rocha 
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Abril/2008 
Noções de Administração – Prof.Enrique Rocha 
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SUMÁRIO 
Administração ................................................................................................................................................................................ 6 
Módulo I – Características Básicas das Organizações Formais Modernas ................................................................................... 6 
Evolução do Pensamento Administrativo ....................................................................................................................................... 6 
O que é administrar? .................................................................................................................................................................. 6 
“Administração” como ação .................................................................................................................................................... 7 
Administração como um grupo de pessoas ........................................................................................................................... 7 
Administração como arte que requer habilidades .................................................................................................................. 7 
Administração como uma disciplina ....................................................................................................................................... 7 
A Administração percebida em diferentes contextos ............................................................................................................. 7 
Atividades do Gerente ............................................................................................................................................................ 8 
Principais Teorias da Administração .............................................................................................................................................. 8 
As 5 Variáveis ............................................................................................................................................................................ 8 
Administração Científica (1903) – Frederick Taylor ................................................................................................................... 9 
Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol ........................................................................................................... 10 
Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber .............................................................................................................................. 10 
Dominação de caráter racional ............................................................................................................................................ 11 
Dominação de caráter racional ............................................................................................................................................ 11 
Dominação Carismática ....................................................................................................................................................... 11 
Princípios Fundamentais da Burocracia ............................................................................................................................... 11 
Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo ................................................................................................................ 11 
Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss .............................................................................................................................. 12 
Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy ........................................................................................... 12 
Tipos de sistemas: fechado e aberto. ................................................................................................................................... 12 
Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist ..................................................................................................................... 13 
Teoria Neoclássica da Administração (1954) ........................................................................................................................... 13 
Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) .......................................................................................................... 13 
Eras da Qualidade ....................................................................................................................................................................... 14 
Era da Inspeção ....................................................................................................................................................................... 14 
Era do Controle Estatístico ....................................................................................................................................................... 14 
Era da Qualidade Total ............................................................................................................................................................ 15 
Qualidade total de Deming ................................................................................................................................................... 15 
Qualidade Total de Feigenbaum .......................................................................................................................................... 16 
Qualidade Total de Ishikawa ................................................................................................................................................ 17 
Garantia de Qualidade ......................................................................................................................................................... 17 
Auditoria do Sistema de Qualidade ...................................................................................................................................... 17 
Introdução à Organização Burocrática ......................................................................................................................................... 18 
Max Weber e a Teoria da Burocracia ....................................................................................................................................... 19 
Aspectos gerais da obra de max weber ............................................................................................................................... 19 
O método Weberiano de estudo da ação social ................................................................................................................... 21 
A Sociologia da Religião: o Ascetismo Secular (A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo) ...................................... 22 
O Tipo Ideal da Burocracia Weberiana ................................................................................................................................ 23 
Conclusões .......................................................................................................................................................................... 23 
Características Básicas das Organizações Formais ....................................................................................................................24 
Divisão do Trabalho ................................................................................................................................................................. 25 
Especialização ......................................................................................................................................................................... 25 
Hierarquia ................................................................................................................................................................................. 25 
Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade .................................................................................................................. 25 
Racionalismo da Organização Formal ..................................................................................................................................... 25 
Orgânicas x Mecânicas ............................................................................................................................................................ 25 
Tipologia de Etzioni ...................................................................................................................................................................... 26 
Tipos de Poder ......................................................................................................................................................................... 26 
Tipos de Envolvimento ............................................................................................................................................................. 26 
Disfunções da Burocracia ............................................................................................................................................................ 27 
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Imagens das Organizações .......................................................................................................................................................... 28 
As Organizações segundo Mintzberg ...................................................................................................................................... 28 
As Organizações segundo Handy ............................................................................................................................................ 29 
Tipos de Estrutura Organizacional ............................................................................................................................................... 29 
Organização linear ................................................................................................................................................................... 29 
Organização funcional.............................................................................................................................................................. 30 
Organização linha-staff ............................................................................................................................................................ 30 
Departamentalização ................................................................................................................................................................... 30 
Objetivos da departamentalização ........................................................................................................................................... 30 
Fatores a considerar ................................................................................................................................................................ 30 
Departamentalização por divisão do trabalho ...................................................................................................................... 31 
Departamentalização por atividades homogêneas .............................................................................................................. 31 
Departamentalização por Função ........................................................................................................................................ 31 
Departamentalização por Produto ou Serviço ...................................................................................................................... 31 
Departamentalização por Território ...................................................................................................................................... 32 
Departamentalização por Cliente ......................................................................................................................................... 32 
Departamentalização por Processo ou Equipamento .......................................................................................................... 32 
Departamentalização por Projeto ......................................................................................................................................... 32 
Departamentalização de Matriz ............................................................................................................................................ 32 
A melhor forma de departamentalizar .................................................................................................................................. 32 
Departamentalização mista .................................................................................................................................................. 32 
Questões ...................................................................................................................................................................................... 33 
GABARITO – Módulo I ............................................................................................................................................................. 36 
Módulo II – Processo e Comportamento Organizacional ............................................................................................................. 37 
Processo Administrativo ............................................................................................................................................................... 37 
Planejamento ........................................................................................................................................................................... 37 
As Dimensões do Planejamento .......................................................................................................................................... 37 
Organização ............................................................................................................................................................................. 37 
Direção ..................................................................................................................................................................................... 37 
Comunicação ........................................................................................................................................................................... 37 
Comunicação ............................................................................................................................................................................... 37 
Redes de Comunicação ....................................................................................................................................................... 38 
O Fluxo de Comunicação nas Organizações ....................................................................................................................... 38 
Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica ............................................................................................................39 
Clima organizacional .................................................................................................................................................................... 40 
Monitoramento do clima: .......................................................................................................................................................... 40 
Poder nas organizações............................................................................................................................................................... 40 
Poder e Liderança ................................................................................................................................................................ 41 
Comportamento humano nas organizações ................................................................................................................................. 41 
Comportamento Cidadão ..................................................................................................................................................... 41 
Bases do comportamento humano....................................................................................................................................... 42 
Suporte organizacional e Comprometimento ............................................................................................................................... 42 
Comprometimento ................................................................................................................................................................ 42 
Antecedentes do comprometimento ..................................................................................................................................... 42 
Antecedentes do Comprometimento Afetivo ........................................................................................................................ 43 
Antecedentes do Comprometimento Instrumental ............................................................................................................... 43 
Introdução ao tema “Comportamento Organizacional” ................................................................................................................ 43 
Comportamento Organizacional: aprofundando o tema ........................................................................................................... 44 
Definição e estruturação do campo do comportamento organizacional ............................................................................... 44 
Medidas do comportamento organizacional ......................................................................................................................... 45 
Abordagem comportamental da organização ........................................................................................................................... 46 
Liderança ..................................................................................................................................................................................... 48 
Tipos de Liderança ................................................................................................................................................................... 48 
Estilos de Liderança ............................................................................................................................................................. 48 
Teorias de Liderança ............................................................................................................................................................... 49 
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Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas (Blake & Mouton) ........................................................................................ 49 
Teorias Contingenciais de Liderança ....................................................................................................................................... 50 
Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt ........................................................................................................... 50 
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard ........................................................................................................................... 51 
Táticas de influências ........................................................................................................................................................... 52 
Características do líder ........................................................................................................................................................ 53 
Empowerment ...................................................................................................................................................................... 53 
Planejamento Estratégico ............................................................................................................................................................ 53 
Gestão Estratégica – Introdução .............................................................................................................................................. 53 
Estratégia ............................................................................................................................................................................. 53 
Pensamento estratégico ....................................................................................................................................................... 54 
Planejamento Estratégico e Administração Estratégica ........................................................................................................... 56 
O Que é Planejamento Estratégico? ........................................................................................................................................ 56 
Mitos e Concepções Errôneas ................................................................................................................................................. 58 
Do Planejamento à Projeção Futura ........................................................................................................................................ 58 
O Conceito de Administração Estratégica ................................................................................................................................ 59 
Administração estratégica ........................................................................................................................................................ 59 
Conceitos Importantes ............................................................................................................................................................. 60 
Identidade Organizacional .................................................................................................................................................... 60 
Negócio ................................................................................................................................................................................ 60 
Missão .................................................................................................................................................................................. 60 
Princípios e valores .............................................................................................................................................................. 61 
Visão de futuro ..................................................................................................................................................................... 61 
Objetivos ..............................................................................................................................................................................62 
Capital Intelectual ..................................................................................................................................................................... 62 
Focos do capital intelectual .................................................................................................................................................. 63 
O Processo de Administração Estratégica ............................................................................................................................... 64 
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente ................................................................................................................ 64 
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional ................................................................................................... 64 
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional ..................................................................................................... 64 
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional........................................................................................................ 64 
Etapa 5 - Controle estratégico .............................................................................................................................................. 64 
Questões Especiais na Administração Estratégica .................................................................................................................. 64 
Balanced Scorecard ................................................................................................................................................................. 65 
O que é o Balanced Scorecard? .......................................................................................................................................... 65 
Perspectiva Financeira ......................................................................................................................................................... 65 
Perspectiva voltada para os clientes .................................................................................................................................... 65 
Perspectiva voltada para os processos internos .................................................................................................................. 65 
Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação ...................................................................................................... 66 
Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação ....................................................................................... 66 
Métricas voltadas aos resultados ......................................................................................................................................... 66 
Gestão baseadas em fatos .................................................................................................................................................. 66 
Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas ............................................................................................................... 67 
As quatro perspectivas são suficientes? .............................................................................................................................. 67 
Sistemas de Posicionamento Estratégico ................................................................................................................................ 67 
As 5 Forças Competitivas de Porter ..................................................................................................................................... 67 
Matriz de Ansoff ................................................................................................................................................................... 69 
Matriz Importância-Desempenho ......................................................................................................................................... 69 
Matriz BCG – Ambientes de Baixa Turbulência ................................................................................................................... 70 
Matriz BCG – Ambientes de Baixa Turbulência ................................................................................................................... 70 
Matriz GE-McKINSEY .......................................................................................................................................................... 71 
Deficiências no Planejamento Estratégico e Necessidade de Coordenação ........................................................................... 71 
Módulo III – Processo, Competências, Conflitos e Pessoas ........................................................................................................ 73 
Processo Organizacional ............................................................................................................................................................. 73 
Funções gerenciais .................................................................................................................................................................. 73 
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Planejamento ....................................................................................................................................................................... 73 
Organização ......................................................................................................................................................................... 74 
Direção ................................................................................................................................................................................. 74 
Controle ................................................................................................................................................................................ 74 
Competência Interpessoal ............................................................................................................................................................ 74 
O comprometimento dos trabalhadores ................................................................................................................................... 77 
O vínculo entre o indivíduo e a organização ............................................................................................................................ 77 
Objetivos Comuns, Formalização e Comportamento ............................................................................................................... 78 
Gerenciamento de Conflitos ......................................................................................................................................................... 79 
Introdução ................................................................................................................................................................................ 79 
O Estudo dos Conflitos nas Organizações ............................................................................................................................... 79 
Conflito: diferentes enfoques ................................................................................................................................................ 80 
Abordagens do conflito............................................................................................................................................................. 80 
Sintomas do conflito organizacional ......................................................................................................................................... 82 
Causas doconflito organizacional ............................................................................................................................................ 82 
Áreas de conflito ...................................................................................................................................................................... 83 
A dinâmica do conflito .............................................................................................................................................................. 84 
Conseqüências do conflito ....................................................................................................................................................... 85 
Como lidar com o conflito ......................................................................................................................................................... 87 
O papel de um terceiro na gestão de conflitos ......................................................................................................................... 89 
Considerações gerais sobre o conflito e sua administração .................................................................................................... 91 
O papel do líder na gestão de conflitos .................................................................................................................................... 92 
Visão positiva do conflito .......................................................................................................................................................... 93 
Conflitos interpessoais nas organizações ................................................................................................................................ 93 
Considerações finais ................................................................................................................................................................ 93 
Gestão de pessoas: visão panorâmica ........................................................................................................................................ 93 
Evolução histórica .................................................................................................................................................................... 93 
Mudanças de Paradigmas ........................................................................................................................................................ 94 
Capital Intelectual ..................................................................................................................................................................... 96 
Liderança e gerenciamento ...................................................................................................................................................... 97 
A capacitação como integrante da gestão de recursos humanos ............................................................................................ 97 
Política nacional de capacitação do servidor público ............................................................................................................... 98 
Gestão de Funcionários e Terceirizados ...................................................................................................................................... 99 
Introdução ................................................................................................................................................................................ 99 
Gestão dos múltiplos vínculos contratuais ............................................................................................................................. 100 
Evolução na gestão de pessoas ............................................................................................................................................ 102 
Considerações finais .............................................................................................................................................................. 103 
 
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Administração 
Módulo I – 
Características Básicas das Organizações Formais Modernas 
 
Evolução do Pensamento 
Administrativo 
Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e 
minister (subordinação ou obediência), designa o 
desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um 
grupo. É utilizada em especial em áreas com corpos 
dirigentes poderosos, como por exemplo no mundo 
empresarial (administração de empresas) e em entidades 
dependentes dos governos (administração pública). 
O ato de administrar é executado pelo “administrador” que, 
avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as 
estratégias necessárias para alcançá-los. 
Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, 
ele é responsável pela implantação de tudo que planejou e, 
portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos 
de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e 
procedimentos que estiverem com problemas. Como é 
função do administrador que a produtividade e/ou lucros 
sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a 
produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada etapa 
do processo, controlando inclusive os equipamentos e 
materiais (recursos) envolvidos na produção, para evitar 
desperdícios e prejuízos pra a organização. 
Existem três tipos de habilidades que o administrador deve 
possuir para trabalhar com sucesso: 
A) Habilidade Técnica: consiste em utilizar conhecimentos, 
métodos, técnicas e equipamentos necessários para 
realização de tarefas específicas por meio da experiência 
profissional 
B) Habilidade Humana: consiste na capacitação e 
discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, 
compreender suas atitudes e motivações e desenvolver 
uma liderança eficaz 
C) Habilidade Conceitual: consiste na capacidade para 
lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade 
permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva 
filosofias e princípios gerais de ação. 
A vida das pessoas depende das organizações e estas 
dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, 
crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são 
tratadas e morrem dentro de organizações. As organizações 
são extremamente heterogêneas e diversificadas, de 
tamanhos diferentes, de características diferentes, de 
estrutura diferente, de objetivos diferentes. 
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e 
organizações não lucrativas (como Exercito, Igrejas, serviços 
públicos, entidades filantrópicas, organizações não-
governamentais etc). Em Administração de Empresas, 
organização é uma companhia, corporação, firma, 
empreendimento ou instituição, ou parte ou combinação de 
uma dessas, seja incorporada ou não, pública ou privada, 
que têm suas próprias funções ou administração, e que 
tenham um ou mais objetivos finais em comum. 
Para organizações de mais de uma unidade operacional, 
cada unidade operacional pode eventualmente ser definida 
como uma organização. 
O que é administrar? 
Administrar é o processo de tomar decisões, realizar e 
alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. 
Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de 
recursos, a principal razão para o estudo da administração é 
o seu impacto sobre o desempenho das organizações. È a 
forma como são administradas que torna as organizações 
mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus 
recursos para atingir os objetivos corretos. 
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“Administração” como ação 
Administração significa, em primeiro lugar, ação. A 
administração compreendequatro processos principais 
interligados: planejamento, organização, execução e 
controle. Os processos administrativos são também 
chamados de funções administrativas ou funções gerenciais. 
Outros processos ou funções importantes, como 
coordenação, direção, comunicação e participação, 
contribuem para a realização dos quatro processos principais. 
Processo ou 
Função Descrição 
Planejamento Definição de objetivos, atividades e 
recursos 
Organização 
Definição do trabalho a ser realizado e as 
responsabilidades pela realização; é 
também o processo de distribuir os 
recursos disponíveis segundo algum 
critério. 
Direção Alocação dos recursos que realizam as 
atividades e os objetivos 
Controle Garantia de atendimento dos objetivos e de 
identificar a necessidade de modificá-los. 
Entender a administração como processo que se compõe de 
outros processos ou funções é a essência do chamado 
enfoque funcional, ou abordagem funcional da administração, 
criado por Henry Fayol, no início do século XX. O mais 
importante enfoque funcional proposto por Fayol está em 
separar a tarefa da administração das tarefas operacionais e 
técnicas, como fazer as máquinas funcionar ou prestar 
serviços aos consumidores. Essa distinção é particularmente 
importante para as pessoas que administram organizações. 
Administração como um grupo de pessoas 
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos 
são administradores ou gerentes. São os gerentes que fazem 
o processo administrativo funcionar. Alguns gerentes são 
chefes de outras pessoas. Os chefes possuem autoridade 
sobre outros funcionários (equipe de funcionários). A 
autoridade é um tipo especial de recurso, que dá aos 
gerentes a capacidade ou poder de tomar decisões e acionar 
o trabalho de seus funcionários e outros recursos. A 
responsabilidade é um atributo que permite a outros 
gerentes, acionistas, clientes, seus funcionários ou a 
sociedade, cobrar os gerentes pela forma como os recursos 
são utilizados e pelos resultados de suas decisões e ações. 
Administração como arte que requer habilidades 
A administração é uma arte, no sentido de profissão ou área 
de ação humana. Toda arte depende de habilidades. O 
desempenho dos gerentes depende de suas competências 
gerenciais. As habilidades, as como as demais competências, 
podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de 
experiência e estudo. Algumas pessoas revelam talento 
excepcional como administradores, nos mais variados tipos 
de organizações e empreendimentos humanos. Henry Ford e 
Bill Gates, são algumas pessoas que, neste século, 
demonstraram essa habilidade em alto grau. As grandes 
organizações despersonalizam as realizações individuais, 
mas sempre há talentos, muitas vezes anônimos, por trás das 
realizações coletivas. 
Administração como uma disciplina 
Embora seja uma arte ou prática antiga, a administração tem 
uma história recente como corpo organizado de 
conhecimentos. Desde a mais remota antiguidade chegam ao 
presente os registros das tentativas de formular princípios de 
administração. 
Nos dois últimos séculos, tornou-se necessário 
profissionalizar a formação de gerentes, para aprimorar o 
processo administrativo e tornar as organizações mais 
eficazes. Surgiram livros, escolas, pesquisadores e 
consultores de administração. O processo de administrar 
organizações transformou-se em disciplina. 
A Administração é o objeto de estudo sistemático, que produz 
um corpo de conhecimentos organizados, chamadas teorias. 
A prática compreende as soluções criadas no mundo das 
organizações reais. A teoria compreende os conhecimentos 
abstraídos dessa prática e sistematizados. 
A Administração percebida em diferentes contextos 
O processo de administrar é importante em qualquer escala 
de utilização de recursos. Como pessoa, ou membro de uma 
família, seu dia a dia é cheio de decisões que têm conteúdo 
administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, 
como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar 
orçamentos domésticos, ou escolher a época das férias e 
programar uma viagem, são todos exemplos de decisões 
administrativas. 
Com as profissões ocorre o mesmo. Estudos sobre cientistas 
e engenheiros mostram que as atividades desses 
profissionais requerem habilidades de planejamento, 
organização, controle e trabalho em equipe. O conteúdo 
administrativo no trabalho desses profissionais justifica o 
estudo da administração nas escolas de Engenharia, 
Medicina e outras disciplinas técnicas. 
O mesmo ocorre com advogados, vendedores e 
nutricionistas. Preparar uma monografia para este curso é 
tarefa que exige planejamento de objetivos, organização de 
meios, levantamento de informações e controle do resultado 
final. Ao longo do curso no qual você esta estudando esta 
disciplina, em inúmeras oportunidades tomará decisões 
administrativa, para realizar tarefas simples e complexas. 
Toda Atividade tem certo conteúdo administrativo, com 
importância proporcional a sua complexidade. Em resumo, 
todos administram, nas mais variadas escalas de utilização 
de recursos para atingir objetivos. Portanto, as habilidades 
administrativas são importantes para qualquer pessoa que 
tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar 
objetivos, ou que esteja em ambientes onde essas decisões 
são tomadas. 
Embora a administração seja importante em qualquer escala 
de utilização de recursos, a principal razão para ter se 
desenvolvido como disciplina é a sua importância para o 
desempenho de todos os tipos de organizações. Nas 
organizações, os gerentes são as pessoas responsáveis pelo 
trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam 
cumprir essa responsabilidade, as organizações emprestam-
lhes um atributo especial chamado AUTORIDADE. São 
também chamados chefes. 
Em algumas organizações, os chefes compartilham sua 
autoridade com seus funcionários. Além disso, algumas delas 
dão responsabilidades e autoridade não a indivíduos, mas a 
grupos. Essa prática criou os chamados grupos autogeridos. 
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Atividades do Gerente 
Algumas das atividades que compõem o dia-a-dia do 
gerente são realizadas individualmente, outras em grupo. 
Algumas são iniciadas pelo próprio gerente, outras por 
terceiros e o gerente reage a elas. A lista pode crescer muito 
se forem acrescentadas atividades, como participar de 
reuniões, dar e atender telefonemas, fazer visitas e 
inspeções, negociar com clientes ou conseguir 
financiamentos em bancos. 
Essas atividades são variadas e normalmente é difícil 
estabelecer-se uma rotina padronizada para sua 
execução: 
Tomar decisões e resolver problemas: o fornecedor deixa de 
fazer uma entrega e é preciso encontrar um substituto; um 
cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa 
será afetado. 
• Processar informações: ler a correspondência, as noticias 
de economia e finanças, os resumos providenciados pela 
empresa, os relatórios de atividades dos funcionários, 
escrever um relatório para apresentar aos superiores. 
• Representar a empresa: fazer um discurso durante uma 
comemoração, comparecer ao um Tribunal em nome da 
empresa (preposto), fazer contatos com autoridades para 
defender interesses da empresa, assinar correspondência 
e documentos em nome da empresa. 
• Administrar pessoas: selecionar novos funcionários, 
autorizar um funcionário a freqüentar um curso, resolver 
conflitos e tomar decisões sobre demissões e admissões. 
• Cuidar da própria carreira: estudar, adquirir novas 
habilidades e informações, procurar estabelecer e manter 
relações com pessoas importantes da empresa, manter-
se atualizado com as inovações. 
Principais Teorias da Administração 
Por várias vezes já usamos o termo“organização”, sem nos preocuparmos com a conceituação. Organização é o termo usado 
quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos 
comuns e está associado à produção de bens e serviços. 
Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana, e essas 
teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente, das forças sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e 
culturais. 
As 5 Variáveis 
A análise das teorias de administração deve levar em consideração do ponto de vista da interação e interdependência as cinco 
principais variáveis cada qual representando sua 
função específica inserida no sistema em que a 
empresa se encontra. 
A posição de Erdmann (1998), é clara no sentido de 
que “a abordagem sistêmica é vista como 
vantajosa, por permitir o exame de uma série de 
sistemas interrelacionados, por atravessar os limites 
de departamentos funcionais”. 
Na figura ao lado visualizam-se as cinco principais 
variáveis componentes no estudo da administração, 
sendo: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e 
ambiente. 
CHIAVENATO (1993) esclarece que: 
O comportamento desses componentes é 
sistêmico e complexo: cada qual influencia 
e é influenciado pelos outros componentes. 
Modificações em um provocam 
modificações em maior ou menor grau nos 
demais. O comportamento do conjunto 
desses componentes é diferente da soma 
dos comportamentos de cada componente 
considerado isoladamente. 
Sob o ponto de vista organizacional, a 
administração sempre foi considerada como a ação 
organizacional através de um conjunto de cargos e tarefas, 
passando também por um processo mais aprofundado de 
conjunto de órgãos e funções, a qual desdobrou-se em uma 
completa gama de variáveis até chegar à concepção de 
sistema, o que ocasionou a organização como um sistema 
composto por subsistemas que interagem entre si e com o 
ambiente externo. Caracterizadas estas cinco variáveis, 
acredita-se que todas as teorias de Administração e gestões 
são válidas, onde cada uma delas pode valorizar mais ou 
menos algumas das cincos variáveis. 
Todas essas cinco variáveis básicas na teoria da 
administração variam de acordo com a teoria ou escola de 
pensamento considerada. Sendo assim, pode-se caracterizar 
cada uma delas, de acordo com Chiavenatto (1993) : 
• Ênfase nas tarefas: têm seu foco nas teorias que a 
consideram como uma ciência aplicada na 
racionalização e no planejamento das atividades 
operacionais, como no caso da Administração Científica; 
• Ênfase na estrutura: têm seu foco nas teorias que a 
consideram como uma ciência que cuida da configuração 
e estruturação das organizações, como no caso da 
Teoria Clássica e Teoria da Burocracia; 
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• Ênfase nas pessoas: têm seu foco voltado como ciência 
aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das 
organizações, como no caso da Teoria das Relações 
Humanas e Teoria Comportamental; 
• Ênfase no ambiente: focaliza como ciência que busca a 
adequação das organizações às demandas e situações 
que ocorrem em seu contexto esterno, como no caso da 
Teoria de Sistemas e Teoria das Contingências; 
• Ênfase na tecnologia: seu foco está voltado à ciência 
que cuida da aplicação bem sucedida da tecnologia na 
atividade organizacional, como no caso da Teoria da 
Contingência. 
A formação de um processo sistêmico depende muito do 
comportamento destas variáveis, tornando-se complexo. Um 
componente em modificação pode provocar outras 
modificações em maior ou menor grau nos demais. O 
comportamento de seu conjunto difere em muito da soma do 
comportamento isolado de cada um deles, onde a adequação 
e integração das cinco variáveis constitui-se o desafia de 
gestões (CHIAVENATTO, 1993). 
Profissionais como engenheiros, educadores, médicos, 
industriais, etc., - que conhecem suas respectivas 
especialidades - , quando passam por promoções de cargos 
à nível superior em suas empresas como supervisor, gerente 
ou diretor, precisam transformar-se em gestores adquirindo 
novos conhecimentos e posturas que suas especialidades 
não lhes ensinou. 
O pensamento e as práticas administrativas continuam a 
evoluir. Os eventos e tendências atuais estão moldando o 
futuro dos negócios e do trabalho gerencial, além das 
pessoas, as quais trazem modificações através de forças e 
idéias em conjunto com a globalização, qualidade total, as 
melhoras contínuas, as organizações inteligentes e 
reengenharia na forma de gestão empresarial contemporânea 
(BATEMAN; SNELL, 1998). 
Muitas vezes, e até nos dias de hoje, administração era vista 
somente como negócios e que serviam apenas para 
empresas de grande porte. 
Esta concepção já mudou e pode-se visualizar de forma 
diferenciada onde a gestão empresarial impõem disciplina 
pela linha de resultados, organização e liderança, 
responsabilidade, desempenho que principia com o 
estabelecimento da missão da organização. 
Sendo assim, Drucker (2001) afirma que “a administração é o 
órgão específico de uma atividade empresarial”. Da mesma 
forma, continua afirmando que as decisões em uma empresa 
quanto ao agir e comportamento com seus administradores, 
por si só, ela não tem existência efetiva. E, inversamente, 
qualquer atividade, não importa qual seja sua estrutura legal, 
precisa ter uma administração para estar viva e funcionando. 
Administração Científica (1903) – Frederick Taylor 
Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a 
busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando 
tempos e métodos, e por isso é visto como o precursor da 
Teoria da Administração Científica. 
Para garantir maior produção com menor custo, ele 
acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 
1. Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de 
tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a 
função. 
2. Tempo-Padrão - produzir um mínimo estabelecido pela 
empresa, rigorosamente controlado. 
3. Incentivo Salarial - rendimento proporcional à produção. 
4. Gerentes Planejam, Operários Executam - planejamento 
exclusivo das gerências, sem participação dos operários. 
5. Divisão do Trabalho - trabalho dividido em várias etapas, 
buscando através da simplicidade de cada tarefa, 
aumento de produtividade e remuneração proporcional 
ao volume produzido. 
6. Trabalho em Conjunto - interesse dos funcionários e da 
administração podem ser conciliados (altos salários x 
baixos custos de produção). 
7. Supevisão - dividida por áreas e acompanhando a 
produção mínima de cada operário. 
8. Ênfase na Eficiência - estudos de cada movimento dos 
operários buscando a melhor maneira de executar uma 
tarefa. 
9. Enfoque Mecanicista do Ser Humano - cada funcionário 
como uma peça de uma máquina, sem levar em 
consideração sua condição de ser humano. 
10. Homo Economicus - a administração científica não 
considera a auto-realização, reconhecimento pelo 
trabalho, apenas remunera pela produção. 
11. Abordagem Fechada - a empresa não levava em 
consideração o mercado, suas influências diretas e 
indiretas ao ambiente da empresa. 
12. Superespecialização do Operário - divisão das tarefas, 
execução de tarefas repetitivas, monótonas e 
desvinculadas de um todo. Ex. Tempos modernos – 
Chaplin. 
13. Exploração dos Empregados - não existiam leis 
trabalhistas que protegessem os funcionários. 
Henry Ford, ao organizar a produção de carros de sua 
fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem 
clássica da administração e para a chamada produção em 
massa. 
As principais características da organização do trabalho 
fordista são: 
• Divisão do trabalho - na linha de montagem, cada operadorera responsável por uma operação pequena, simples, que 
se completava com o trabalho de vários outros operadores, 
cada qual com operações igualmente simples; 
• Desconhecimento do processo global - cada operador 
detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais; 
muitas vezes não sabia para que se destinava a peça por 
ele fabricada; 
• Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e 
desqualificado - não precisava nenhum tipo de 
conhecimento para ser realizado, nem experiência anterior, 
nem instrução, tampouco treinamento; desta forma, 
qualquer operador era facilmente substituído; 
• A velocidade de produção garantida pela linha de 
montagem - mais importante do que aumentar o ritmo de 
toda a linha de montagem propicia uma velocidade única 
para todos os operadores, o que torna o controle do 
trabalho mais fácil de ser realizado pela supervisão; 
• Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os 
operadores de linha de montagem nos seus postos, 
trabalhando unicamente numa operação, foram criadas 
várias outras funções: para limpeza do local de trabalho, 
para providenciar insumos para a linha de montagem, para 
coordenação entre as operações e outras; 
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A padronização da produção não só diminuiu os custos dos 
veículos produzidos como induziu a um conceito diferente, na 
medida em que quanto mais se produzia, menos custava 
cada unidade: custos fixos, como o do projeto do carro e dos 
equipamentos projetados unicamente para a fabricação 
deste, são rateados por toda a produção. A economia de 
escala conseguida só foi possível na época por conta da 
produção em massa, como resultado da especialização de 
trabalhadores, processos e máquinas, assim como da 
padronização das peças e produtos. 
Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri 
Fayol 
Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: 
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Este 
entendimento da administração pode ser observado ainda 
hoje na estrutura de manuais de administração. 
A visão de Fayol sobre a administração representa bastante 
bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através 
dos 14 princípios universais que, segundo ele, devem servir 
como diretriz para o administrador: 
1. Divisão do trabalho - semelhante à Administração 
Científica, o trabalho deve ser dividido para facilitar o 
treinamento e ganhar eficiência na execução das tarefas. 
2. Autoridade e responsabilidade - o poder de decisão 
associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo 
andamento da função. 
3. Disciplina - obediência a regras e ordens; inspirada na 
estrutura militar. 
4. Unidade de comando - cada funcionário deve ter um 
único chefe. 
5. Unidade de direção - os cargos devem ser agrupados 
por objetivos, de maneira que tarefas com mesmo 
objetivo subordinem-se a um mesmo cargo, tendo o 
mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só 
programa para um conjunto de operações que visam ao 
mesmo objetivo. 
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral - 
Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta 
maneira, para o bem da empresa. 
7. Remuneração do pessoal - para ele, a remuneração 
deve ser justa para que a empresa funcione. 
8. Centralização - as decisões devem ser centralizadas em 
quem tem autoridade sobre o assunto. 
9. Hierarquia - a comunicação deve obedecer a cadeia de 
superiores/subordinados. 
10. Ordem - reflete visão de Fayol, de que a eficiência está 
ligada à ausência de distúrbios, seja na ordem material 
(disposição das coisas) seja na ordem social 
(posicionamento das pessoas de acordo com uma 
estrutura pré arranjada) 
11. Eqüidade - a empresa deve garantir tratamento 
semelhante para as pessoas. 
12. Estabilidade do pessoal - manter o pessoal sempre que 
possível nas mesmas funções. 
13. Iniciativa - exige-se para os gerentes 
14. União do pessoal - refere-se ao envolvimento das 
pessoas com a empresa. 
Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na 
administração, com o uso da psicologia industrial para 
compreender o comportamento organizacional; 
posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras 
áreas de conhecimento como a sociologia, a economia e a 
antropologia, resultando em conceitos teóricos diferentes 
para formar a Escola Comportamental. 
Essas duas abordagens têm em comum, o foco no homem e 
seu grupo social, os temas de motivação, liderança, 
comunicação e comportamento na organização. 
Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber 
O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu 
da premissa, de que o traço mais relevante da sociedade 
ocidental, no século XX, era o agrupamento social em 
organizações, procurou fazer um mapeamento de como se 
estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo 
ideal, no qual as organizações são caracterizadas por 
cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica 
com linhas de autoridade e responsabilidades bem 
delimitadas. 
Na década de 20, Weber publicou estudos sobre o que ele 
chamou de tipo ideal de burocracia. Nas duas décadas 
seguintes, esses estudos foram divulgados na América. A 
tradução de suas obras para o inglês, nos anos 40, estimulou 
inúmeros estudos subseqüentes entre os sociólogos 
americanos. 
Weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer 
padrões de administração que elas devessem seguir. Seu 
tipo ideal não é um modelo prescritivo, mas uma abstração 
descritiva. É um esquema que procura sintetizar os pontos 
comuns à maioria das organizações formais modernas, que 
ele contrastou com as sociedades primitivas e feudais. Weber 
descreveu as organizações burocráticas como máquinas 
totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras 
que lê chamou de racionais – regras que dependem da lógica 
e não de interesses pessoais. 
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal 
em que as organizações reais se assentam. Sua atenção 
estava dirigida para o processo de autoridade – obediência 
(ou processo de dominação) que, no caso das organizações 
modernas depende de leis. No modelo de Weber, 
organização formal e organização burocrática são sinônimos. 
A dominação, segundo análise que Weber fez da burocracia, 
começa com a discussão dos processos interligados de 
dominação (ou autoridade) e obediência. Dominação ou 
autoridade, é a probabilidade de haver obediência dentro de 
um grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade ou 
dominação legitima (aquela que conta com o acordo dos 
dominados). 
Autoridade Tradicional Autoridade Carismática Autoridade Legal-racional
• Baseia–se nos usos e costumes. 
• Passa de geração a geração. 
• Depende da crença na santidade dos 
hábitos. 
• Baseia-se nas qualidades pessoais 
do líder. 
• Depende de os seguidores 
admirarem as qualidades do líder. 
• Baseia-se em normas impessoais e 
racionais. 
• Cria figuras de autoridade. 
• Cria direitos e obrigações 
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Dominação de caráter racional 
A dominação de fundo racional repousa sobre a crença na 
legalidade de organizações instituídas racionalmente e dos 
direitos de mando Dominação de caráter tradicional 
A dominação de fundo tradicional repousa sobre a crença 
quotidiana na santidade das tradições que vigoram desde os 
tempos distantes e na legitimidade daqueles que são 
indicados por essa tradição para exercer a autoridade. No 
caso da autoridade tradicional, a obediência é devida à 
pessoa do senhor indicado pela tradição e a ela vinculado, 
dentro dos círculos de costumes. 
Dominação e obediência na família, nos feudos,nas tribos e, 
em certos tipos de relações sociais, são do tipo tradicional. 
Nos sistemas em que vigora a dominação tradicional, as 
pessoas tem autoridade não por causas de suas habilidades 
intrínsecas, mas por causa das instituições tradicionais que 
representam. É o caso dos sacerdotes e das lideranças no 
âmbito das instituições como os partidos políticos e as 
corporações militares. 
Dominação Carismática 
A dominação do fundo carismático repousa na crença da 
santidade, heroísmo ou exemplaridade de uma pessoa e nas 
ordenações por ela criadas ou reveladas. No caso de 
autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela 
confiança pessoal, dentro do circulo em que se acredita em 
seu carisma. 
A palavra que Weber usou para designar a atitude dos 
seguidores em relação ao dominador carismático é a 
Devoção. Sua descrição da dominação carismática ajusta-se 
à imagem do grande líder religioso, social ou político, do 
grande condutor de multidões de adeptos. A idéia de carisma, 
porém, está associada a qualquer tipo de influência que 
dependa das pessoas a quem essas ordenações 
responsabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade, 
portanto, é a contrapartida da responsabilidade. 
No caso de autoridade legal, a obediência é devida às 
ordenações impessoais e objetivas, legalmente instituídas, e 
às pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma 
jurisdição. A autoridade racional fundamenta-se em leis que 
estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma 
organização ou sociedade. Por isso a autoridade que Weber 
chamou de racional é sinônimo de autoridade formal. 
Princípios Fundamentais da Burocracia 
Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou 
burocracia, sendo a burocracia como o modelo de 
organização eficiente por excelência. E para conseguir essa 
eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e 
nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. 
Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios 
fundamentais: 
1. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito. 
2. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma 
função específica. 
3. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide, sendo as 
funções subalternas controladas pelas funções de chefia, 
de forma a permitir a coesão do funcionamento do 
sistema. 
4. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto 
com uma pessoa quanto com outra. 
5. Competência técnica e Meritocracia: escolha dos 
funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com 
necessidade de formas de avaliação objetivas. 
6. Separação entre propriedade e administração: limite em 
administrativar, sem a posse dos mesmos. 
7. Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o 
aprimoramento. 
8. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se 
de acordo com as normas e regulamentos da organização 
a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. 
Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo 
Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric, 
situada no bairro de Hawthorne de Chicago. A Western 
Eletric fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi 
realizada num departamento de montagem de relés, em que 
o trabalho havia sido dividido em operações simples e 
repetitivas executadas basicamente por moças. 
A experiência de Hawthorne, foi longa e composta de várias 
etapas. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam 
verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a 
eficiência das operadoras, mas os cientistas se depararam 
com o que chamaram de fatores psicológicos. 
As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de 
fatores psicológicos e sociais para a produtividade da 
empresa, inaugurando uma nova fase da Teoria da 
Administração. 
As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas 
como: 
1. A ênfase principal desta abordagem é sobre a 
organização informal, isto é, o conjunto de relações 
interpessoais não regulamentadas na empresa que 
correm paralelamente à organização formal. 
Segundo Mayo, o nível de produção é resultante da 
integração social. 
2. Os grupos informais constituem regras sociais às quais o 
indivíduo se submete, muitas vezes em detrimento das 
normas oficiais da empresa. É o caso dos operários que 
“amarram” a produção para não ferir a quota de 
produção estabelecida e imposta pelo grupo informal. 
Em Hawthorne, “a qualquer desvio das normas grupais, 
o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos 
colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo.” 
(Chiavenato, 1979). 
Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se 
baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um 
modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são 
as principais características desse modelo: 
a) o homem é apresentado como um ser cujo 
comportamento não pode ser reduzido a esquemas 
simples e mecanicistas; 
b) o homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema 
social e pelas demandas de ordem biológica; 
c) em que pesem as diferenças individuais, todo homem 
possui necessidades de segurança, afeto, aprovação 
social, prestígio e auto-realização. 
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Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss 
Concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura 
interna e na interação com outras organizações. As 
organizações são concebidas como unidades sociais (ou 
agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e 
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. (exército, 
escolas, hospitais, igrejas, prisões). As organizações são 
caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e 
deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar 
objetivos ou propósitos. 
Assim, a organização e uma unidade social dentro da qual as 
pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de 
facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. 
Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia 
Estruturalista, em meados da década de 1950. Em 1962 Lévi-
Strauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu 
trabalho mais importante, O pensamento selvagem. Na 
primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do 
pensamento, enquanto que na segunda parte expande suas 
considerações numa teoria da história e da mudança social. 
Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos 
entenderam como sendo um método a determinar a 
realidade, chamando-o de materialismo histórico e dialético, 
que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. Além 
disso, os estruturalistas, que passaram a ler os escritos de 
Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com 
os homens seriam apenas apêndices das estruturas 
econômicas, e não criadores diretos destas. 
O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os 
grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas, 
para os das interações entre as organizações sociais. Da 
mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, 
também interagem entre si as organizações. 
Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von 
Bertalanffy 
Propôs o estudo sistemas globais, observando todas as suas 
interdependências, pois cada um dos elementos, ao serem 
reunidos para constituir uma unidade funcional maior, 
desenvolvem qualidades que não se encontram em seus 
componentes isolados. 
Sistema é um conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo 
unitário com determinado objetivo de efetuar determinada 
função (OLIVEIRA, 2002, p. 35). 
A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem 
interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta 
forma, a interação gera realimentações que podem ser 
positivas ou negativas, criandoassim uma auto-regulação 
regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que 
podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente 
das partes. 
Desta forma, a evolução desses sistemas são ininterruptas e 
os sistemas se autoregulam, sendo um sistema realimentado 
necessariamente um sistema dinâmico. Seguindo esta linha 
de raciocínio, uma organização realimentada e 
autogerenciada gera um sistema, cujo funcionamento é 
independente da substância concreta dos elementos que a 
formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao 
todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as tarefas 
da parte que falhou. 
Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa 
teoria são: 
a) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim, no qual 
existem relações complexas e não triviais entre os 
elementos constitutivos, de modo que o todo seja mais do 
que a soma das partes. Exemplo: sistema econômico. 
b) Sistema Operacional: Conjunto de atividades 
estruturadas, visando a um objetivo estabelecido, 
especialmente à produção de bens e serviços econômicos 
ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, 
escola. 
c) Sistema Administrativo: Conjunto de recursos 
estruturados, constituídos de pessoas, equipamentos, 
materiais e procedimentos, destinados a processar uma 
tarefa administrativa específica. Exemplos: rotina de 
seleção e controle de produção e materiais, controle de 
desempenho. 
d) Sistema de informação: Subsistema do sistema 
administrativo destinado a processar o fluxo de 
informação. Exemplos: sistema contábil, sistema de 
controle de qualidade. 
Alguns elementos dos sistemas são: 
1. Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas; 
2. Entrada (input), saída (output), processamento, meio 
externo, variáveis endógenas, interface, ambiente externo, 
variáveis exógenas; 
3. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos 
(estabilizadores); 
4. Sensor, medidor, controle, correção, retroação, 
homeostase, regulador, servomecanismo, cibernética de 
Segunda ordem; 
5. Ruído, entropia, anti-sistema, redundância, 
Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: 
1. Todas as partes de um sistema são relacionados. Assim, 
uma alteração numa das partes do sistema causa 
necessariamente uma mudança em todas as demais. 
Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma 
integração do próprio sistema. 
2. Em vista da grande complexidade que existe no 
relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão 
dos muitos laços que interligam os subsistemas, os 
efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são 
contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção 
e validação de um modelo. 
3. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o 
número de estágios de um sistema, menores serão as 
oscilações produzidas por uma perturbação e mais 
rápida será a volta ao equilíbrio. 
Tipos de sistemas: fechado e aberto. 
Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia 
com o seu meio externo. Segundo Bertalanffy, a organização 
é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em 
importação e exportação, em construção e destruição de 
componentes materiais, buscando a eqüifinalidade. 
Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final 
pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de 
partida diferentes, sem permitir um repouso estático. 
Os sistemas fechados, sem intercâmbio da matéria com o 
meio têm como característica principal a tendência inerente à 
movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. 
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Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados 
apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório, em 
que não há mais potencial para a transformação de energia 
ou trabalho. Assim, a organização como sistema fechado 
tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, 
caminhando para a desordem e conseqüente declínio. 
Desta forma, a autonomia de funcionamento de um sistema e 
à diferenciação entre sistema e meio ambiente, três conceitos 
inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema 
refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a 
todos os tipos de input, a codificação de sistema é a principal 
maneira de agir a fim de assegurar especificações para a 
observação de informação e de energia, por isso, descreve o 
funcionamento real das barreiras que separam o sistema de 
seu meio ambiente; as fronteiras de sistema referem-se aos 
tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio, 
o que ocasiona graus de abertura de sistema. 
Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist 
A corrente Sociotécnica tem sua origem nos trabalhos 
desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos anos 
50, sob a coordenação de E. Trist e de F. Emery. A corrente 
sociotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas, que 
classifica as empresas como sistemas abertos sociotécnicos. 
O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo 
sistema tem entrada (input) , processamento e saída (output). 
Assim, a organização enquanto sistema de produção recebe 
(importa) matéria-primas (energia, informação, recursos) do 
meio ambiente, processa essas matérias-prima, através de 
uma conversão, em energia, informações, produtos 
acabados ou semi-acabados e serviços, que são exportados 
conforme exigências do meio ambiente (Santos et al, 1997). 
Segundo este modelo, a organização é concebida como um 
sistema sociotécnico, estruturado em dois subsistemas: 
1. subsistema social - os trabalhadores com suas 
características fisiológicas e psicológicas, o seu nível de 
qualificação: formação e experiência, as relações sociais 
dentro da organização e as condições organizacionais do 
trabalho. 
2. Subsistema técnico - as tarefas a serem realizadas e as 
condições técnicas para a sua realização, envolvendo o 
ambiente de trabalho, as instalações, as máquinas, os 
equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e 
normas operacionais, inclusive as condicionantes 
temporais para cada operação (Santos et al, 1997). 
A abordagem Sociotécnica mostra que a técnica e a 
organização não podem ser dissociadas, embora não haja 
uma ligação determinística entre elas. Uma técnica não 
determina um único modo de organização; mas toda 
mudança técnica tem incidentes sobre a organização e 
inversamente, sendo a empresa um sistema sociotécnico no 
qual toda modificação de um elemento reflete no sistema 
inteiro. 
De uma forma geral, as organizações buscam de maneira 
contínua o comprometimento de seus empregados. Eric Trist, 
do Instituto Tavistock de Londres, já se preocupava, em suas 
pesquisas a partir da década de 50 do século passado, em 
compreender as condições que levam ao comprometimento 
organizacional. De acordo com a abordagem sociotécnica, o 
trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às 
motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores, 
estimulando o comprometimento organizacional e 
melhorando o desempenho. 
De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery, do 
Instituto Tavistock, o trabalho deve apresentar algumas 
propriedades para estimular o comprometimento daquele que 
o realiza, tais como o desafio, a aprendizagem contínua, a 
formalização do comportamento sem necessidade de 
julgamentos pessoais no trabalho, o reconhecimento e o 
controle pelo amor, pelo fascínio ou pela sedução. Esses 
elementos, quando reconhecidos por um gerente de recursos 
humanos, estimulam o comprometimento daquele que realiza 
um determinado trabalho. 
Teoria Neoclássica da Administração (1954) 
Tem como autores: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold 
Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, 
Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen,