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ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA MODULO 1: CONCEITOS ESSENCIAIS Prof. Josino Neto (Ms) Estratégia corporativa é o processo essencial dentro das organizações, responsável pelo estabelecimento de diretrizes e metas nas unidades de negócios. A estratégia corporativa somente atingirá sua eficácia máxima quando as organizações se conscientizarem que o envolvimento de todas as pessoas em um movimento dinâmico e permanente é decisivo para o seu sucesso. A organização bem-sucedida de hoje é aquela que constante e ininterruptamente está se renovando consistentemente à medida que o mundo muda, os concorrentes inovam e os clientes exigem cada vez mais. As empresas devem ter um sistema de gestão estratégica de processos formais de observar, perscrutar, acompanhar, questionar e vasculhar o ambiente, no tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização A Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sustentabilidade da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de suas capacidades e competências, possibilitando enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo, construindo um alinhamento permanente com este meio e o considerando dinâmico, em constante mutação. A finalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa. • Estratégia Corporativa • Estratégia de Negócios • Estratégias Funcionais Estratégia Corporativa descreve a direção total de uma empresa em relação à sua atitude geral para o seu crescimento e à gestão de seus vários negócios e linhas de produtos. A Estratégia Corporativa é formada pela estratégia diretiva, análise de portfólios e estratégia de criação e gestão de unidades de negócios e subsidiárias. A Estratégia de Negócios geralmente ocorre na unidade de negócios ou no nível de produtos e enfatiza a melhora da posição competitiva dos produtos e serviços de uma empresa no setor ou segmento de mercado específico atendido por essa unidade de negócios. Estratégias Funcionais são bancadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada, ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos. Estratégias e Competências Essenciais O conceito de competências essenciais, desenvolvido por Hamel e Prahalad, é a de competir pelas capacidades e não simplesmente nos mercados futuros. Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes requisitos: a) Tem valor percebido pelos clientes; b) Contribui com a diferenciação entre os concorrentes. Não pode ser facilmente copiada pelos concorrentes; c) Aumenta a capacidade de expansão nos negócios. Categorias da Estratégia Competitiva A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem em mercados nos quais a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços. A função crítica para o sucesso da companhia é Operações, incluindo todo o ciclo logístico: Suprimento, Produção e Distribuição. Exemplos: empresas automobilísticas, com destaque para a Ford, no passado, e a Toyota, atualmente. No mercado de computadores, Compaq e Dell. No setor de serviços, McDonalds e WalMart, Estratégia Competitiva As empresas que competem com uma estratégia de Inovação em Produto estão continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E). Exemplos: as indústrias de tecnologia da informação (TI), telecomunicações, computação e internet. Na indústria biomédica (Ciências da Vida). As de alta inovação no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. As empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente são voltadas para as necessidades de clientes específicos e procuram se especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que atendam a suas demandas atuais e futuras. Priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio: Vendas & Marketing torna-se a função crítica do negócio. Exemplos: bancos de investimentos, clínicas de estética, produtos turísticos, Missão: • Razão de ser da empresa; • Determina qual o negócio, essência da empresa, a razão do negócio. • Traduz os valores, crenças, princípios, filosofia e a base de atuação da empresa; • Exerce função orientadora e delimitadora da ação empresarial; Visão: • Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. • Deve ser sucinta, mas mantendo sua capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de todos os integrantes da organização VALORES E PRINCÍPIOS Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta em uma organização. Os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta. Exemplos: Satisfação do cliente, Respeito às pessoas, Responsabilidade social, Respeito ao Meio Ambiente, Ética, Integridade, Honestidade, Qualidade,... O PROCESSO ESTRATÉGICO O processo estratégico tem a finalidade de mapear o caminho que deve ser seguido até definir os resultados desejados e conduzir os esforços para a sua concretização. As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. Dimensões do Processo Estratégico Intenção Estratégica Diagnóstico Estratégico Formulação Estratégica Execução e Controle Estratégicos Elementos do Processo Estratégico Missão, Visão e Fatores Críticos Diagnósticos Externos, Setorial, Interno e Construção de Cenários Modelo de Análise SWOT, Definição da estratégia e estabelecimento de objetivos Gestão de Projetos, Governança corporativa e avaliação estratégica ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA MODULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Prof. JosinoNeto (Ms) DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Na construção do conhecimento estratégico, olhar o mundo ao redor é primordial. Através do diagnostico estratégico a organização faz uma avaliação competitiva de suas potencialidades que precisam ser mais explorados e de suas fraquezas que precisam ser corrigidas. A melhor maneira de fazer um diagnóstico estratégico da organização é começar pelos recursos organizacionais. A vantagem competitiva será a conseqüência da aplicação conjunta de vários recursos na capacitação da organização. VISÃO BASEADA EM RECURSOS – RBV A Resource Based View (RBV): preconiza que a base para a vantagem competitiva reside no gerenciamento dos Recursos e Capacidades disponíveis para a organização. •Recursos Tangíveis: máquinas, MP, equipamentos •Não Tangíveis: marcas, confiança dos empregados e do mercado. •Capacidades: derivam das interações, no longo prazo, entre os recursos tangíveis e ñ tangíveis e no conhecimento retido pelo capital humano da organização. CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS Área Funcional Capacidade Empresa Distribuição Utilização eficaz das técnicas WalMart de gestão de logística; RH Motivação, empowerment e Disney retenção dos empregados; MKTG Promoção eficaz dos produtos; GILLETE Gestão estratégica Para a Gestão Estratégica Competitiva, deter os Recursos é básico, desenvolver a Capacidade na gestão dos recursosé importante e desenvolver as Competências Essenciais é a tarefa primordial do gestor deste século. RECURSOS E CAPACIDADES Os Recursos de uma empresa podem ser definidos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos empresariais, informações e conhecimentos controlados pela empresa para conceber e implementar as estratégias corporativa e de negócios. As Capacidades podem ser consideradas como a eficiência que uma organização gerencia os recursos que possui para entregar produtos ou serviços. Assim sendo, as capacidades são representadas como a habilidade de transformação. EXEMPLOS: Coca-cola: Controle da função de marketing e a capacidade de valorizar a marca; Walmart : Gerenciamento da cadeia de distribuição. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE DE S.W.O.T. (FOFA) Strenghts – PONTOS FORTES, Weaknesses – PONTOS FRACOS, Opportunities – OPORTUNIDADES, Threats – AMEAÇAS. ANÁLISE AMBIENTAL ESTRATÉGICA AMBIENTE INTERNO A avaliação competitiva da organização é um processo de buscar ou construir vantagens competitivas a partir da localização de recursos, habilidades e competências que criam valor e que são difíceis de serem copiados pelos concorrentes. a) Quais os recursos que dispõe a organização? b) Quais as competências que precisam ser desenvolvidas? c) Quais características podem ser força ou fraqueza? d) Quais as causas de forças e fraquezas? e) Como está o desempenho em relação à concorrência? f) Temos realmente capacidade para reunir recursos e competências? Ambiente Interno: variáveis controláveis Pontos Fortes (+): são facilidades ao alcance dos objetivos. Ponto Fraco ( - ) : são deficiências ao alcance dos objetivos. AMBIENTE INTERNO Objetivamente, essa análise ambiental consta de uma avaliação dos Recursos, Capacidades e Competências dos negócios e da organização, levantando os seus pontos fortes e fracos em relação ao Ambiente Externo (tanto macro como microambiente), considerando Missão, Visão e Fatores Críticos de Sucesso. FORÇAS / PONTOS FORTES Forças: Compreende o conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos, capacidades e competências, que podem ser controladas, propiciando uma condição favorável a empresas em relação ao seu ambiente. Exemplos: Liderança de mercado; Custos mais baixos que a concorrência; Elevada liquidez e rentabilidade; Clima organizacional positivo; Tecnologia própria e patenteada. FRAQUEZAS / PONTOS FRACOS Fraquezas: Compreende o conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos, capacidades e competências, que estão provocando uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente. Exemplos: Falta de direção estratégica; Falta de habilidades gerenciais e técnicas; Produtos desatualizados em relação à concorrência; Distribuição limitada de produtos; Alto índice de turnover. RECURSOS O que são recursos? Os recursos de uma empresa podem ser definidos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos empresariais, informações e conhecimentos controlados pela empresa para conceber e implementar as estratégias corporativa e de negócios: • Produção / Operação • Recursos Humanos; • Finanças / Contabilidade; • Marketing; • Logística / Estoque; • Estrutura Organizacional e Física • SIG / Controles / Processos • Cultura Organizacional CAPACIDADES Capacidades podem ser consideradas como a eficiência que uma organização gerencia os recursos que possui para entregar produtos ou serviços. Assim sendo, as capacidades são representadas como a habilidade de transformação. COMPETÊNCIAS A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. A estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na qual a empresa é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a formação de competências. AMBIENTE EXTERNO É o ambiente mais amplo, genérico e abrangente, que influência, de maneira semelhante, todas as organizações. Os fatores do ambiente contextual definem os limites daquilo que a organização pode fazer. Compreendem, principalmente, os ambientes econômico, demográfico, sociocultural, sociocultural, político/legal e de meio ambiente. AMBIENTE EXTERNO Stakeholders - estado, sociedade , estado , ONGs, clientes , competidores,provedores Como o ambiente é dinâmico e mutável, qualquer alteração na organização pode mudar ou alterar esses fatores ambientais, como também qualquer alteração nesses fatores ambientais pode mudar ou alterar a organização. O intercâmbio constante entre organização e ambiente faz com que a organização tenha de funcionar como um sistema aberto, em constantes transações com o seu ambiente. OPORTUNIDADE Oportunidade ambiental: É uma situação que a organização pode aproveitar se estiver em condições ou tiver interesse de usufruir. Pode ajudar a organização a realizar a sua intenção estratégica. Exemplos: Rápido crescimento de mercado; Redução de impostos; Abertura aos mercados estrangeiros; Empresa rival que enfrenta dificuldades; Encontrados novos usos do produto. AMEAÇA Ameaça ambiental: É representada por alguma condição no ambiente contextual ou relacional que pode prejudicar a organização a realizar a sua intenção estratégica. Exemplos: Aumento da regulamentação do setor; Baixo crescimento do PIB; Concorrentes com nova tecnologia; Barreiras ao comércio exterior; Introdução de produtos substitutos. FORÇAS MOTRIZES Ambiente Demográfico; • Ambiente Econômico; • Ambiente Político e Legal; • Ambiente Sociocultural; • Ambiente Tecnológico; • Ambiente dos Recursos Naturais; AMBIENTE EXTERNO Não basta conhecer o ambiente mais amplo para obter um diagnóstico estratégico suficiente para nortear e dimensionar a estratégia corporativa. O Diagnóstico Estratégico Externo exige o mapeamento do ambiente relacional da organização, nos setores e grupos estratégicos, mais próximo e imediato de cada organização e com o qual ela mantém uma intensa interação. É o segmento ambiental onde a organização efetua suas transações, enfrentando outras organizações concorrentes. AMBIENTE EXTERNO A análise ambiental deve ser elaborada a partir de quatro dimensões: 1. A dimensão dos grupos estratégicos 2. A direção da evolução setorial 3. O nível de estabilidade ambiental 4. As forças competitivas atuantes no setor O que significa Grupos Estratégicos? Os grupos estratégicos de uma indústria constituem conjuntos de empresas de um dado setor, que adotam estratégias idênticas ou semelhantes em função de determinadas variáveis. Assim, o grupo estratégico é a unidade preferencial de análise da oferta ou dos concorrentes, tal como o segmento constitui preferencial de análise da procura ou dos clientes. É frequente coexistirem diversos grupos estratégicos num mesmo setor, revelando diferenças de orientação estratégica entre os vários conjuntos de concorrentes. Modelo das Cinco Forças Modelo das Cinco Forças de Michael Porter. EMPRESA (PODER DA CONCORRENCIA) PODER DOS FORNECEDORES ,NOVOS ENTRANTES , PODER DOS CONSUMIDORES , PRODUTOS SUBSTITUTOS Rivalidade entre empresas do grupo Pode assumir diversa formas: competição por preço, propaganda, lançamento de produto e mais serviço ao cliente; Fatores determinantes: • Número e equilíbrio entre competidores • Grau de diferenciação dos produtos • Taxa de Crescimento da Indústria • Nível de Custos Fixos Ameaça de novas entrantes Novos participantes podem trazer novas competências, novas participações de mercado. Diversificação através de aquisições e fusões são exemplos. A gravidade desta força está nas Barreiras de Entradas existentes na indústriae na reação dos participantes já existentes. As Barreiras de Entradas protegem um setor de novos competidores que adicionariam mais capacidades. BARREIRAS DE ENTRADA Principais fatores – Barreiras à entrada: • Economia de Escala, • Diferenciação de Produto, • Capital Necessário, • Desvantagens de custos, • Acesso aos canais de distribuição, • Políticas Governamentais Poder de negociação dos fornecedores Fornecedores poderosos vão cobrar preços maiores ou exigir condições mais favoráveis, reduzindo a lucratividade do setor; É preciso considerar todos os insumos adquiridos para compor um bem ou serviço, incluindo a força de trabalho; Fatores determinantes: • Concentração dos fornecedores • Custos de Mudança • Atratividade dos substitutos • Ameaça de integração vertical à jusante pelos fornecedores Poder negociação dos clientes Compradores poderosos vão forçar a queda de preços ou exigir mais valor no produto; Provoca a diminuição das margens de lucro do setor; Elevação do nível de serviços oferecidos, sem custos adicionais para os clientes; Fatores determinantes: • Concentração dos clientes • Importância do input • Custos dos clientes • Ameaça de Integração vertical à montante • Grau de padronização dos produtos do fornecedor Ameaça de produtos substitutos Substitutos: bens ou serviços que atendem à mesma necessidade básica do produto de um setor, de uma forma diferente, impondo um limite à lucratividade setorial; Os substitutos não são concorrentes diretos, por isto é comum surgirem de fontes inesperadas, tornando difícil prevê-los assim que aparecem Fatores determinantes: • Relação preço/desempenho, • Custos de mudança, • Relação das necessidades funcionais como necessidades psicológicas ou emocionais dos consumidores. ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA MODULO 3: FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Prof. JosinoNeto (Ms) POSTURA ESTRATÉGICA A formulação de uma estratégia deve necessariamente ser baseada num inventário dos recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização em caso da implantação da estratégia e na especificação dos recursos não disponíveis internamente e que precisam de aquisição no ambiente. Uma estratégia, para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modificações do ambiente e adequada, em termos de consecução dos objetivos propostos pelas empresas. A;+ MANUTENÇÃO O;+ DESENVOLVIMENTO A; - SOBREVIVÊNCIA O; - CRESCIMENTO POSTURA DE SOBREVIVÊNCIA (A;-) Pouca sustentabilidade por muito tempo; Parar investimentos e cortar despesas; ESTRATÉGIAS A SEREM TOMADAS: • Redução de Custos; • Desinvestimentos • Recuperação Judiciária x Falência POSTURA DE MANUTENÇÃO (A;+) Investimentos moderados; Ações defensivas frente as ameaças; Aproveitar pontos fracos concorrência; ESTRATÉGIAS A SEREM TOMADAS: • Estabilidade; • Nicho; • Especialização,, POSTURA DE CRESCIMENTO (O;-) Lançar novos produtos/serviços; Aumentar volume de vendas. ESTRATÉGIAS A SEREM TOMADAS: • Inovação; • Internacionalização; • Joint Venture; • Expansão. POSTURA DE DESENVOLVIMENTO (0;+) Procura novos mercados e clientes; Procurar novas tecnologias ao negócio; Construção de novos negócios; Diversificação; ESTRATÉGIAS A SEREM TOMADAS: • Desenvolvimento de mercado; • Desenvolvimento produtos/serviços; • Desenvolvimento Financeiro, POSTURA DE DESENVOLVIMENTO (0;+) ESTRATÉGIAS A SEREM TOMADAS: • Desenvolvimento de Capacidades; • Desenvolvimento de Estabilidade; • Diversificação: Horizontal (Fusão x Aquisição); Vertical; Concêntrica; Conglomerativa; Mista AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMEAÇAS DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO PONTOS FORTES DE MERCADO DE PRODUTO FINANCEIRO DE CAPACIDADE DE ESTABILIDADE DIVERSIFICAÇÃO ESTABILIDADE NICHO ESPECIALIZAÇÃO CRESCIMENTO SOBREVIVÊNCIA PONTOS FRACOS INOVAÇÃO INTERNACIONALIZAÇÃO PARCERIA EXPANSÃO REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO As Estratégias Competitivas Genéricas de Michael Porter: 1. Liderança em Custo 2. Diferenciação; 3. Enfoque (Foco ou Especialização) , A utilização destas estratégias, sozinhas ou combinadas, serão capazes de defender a posição contra os concorrentes LIDERANÇA EM CUSTO Consiste em atingir a liderança com atuação num alvo estratégico referenciado na indústria com um todo; o baixo custo em relação aos concorrentes é a essência da estratégia.Exige da empresa: • Operações em alta escala; • Busca vigorosa na redução de custos e das despesas gerais pela experiência adquirida no mercado; • Minimização de custos em P&D, assistêncai técnica, publicidade e vendas; • Forte padronização de produtos, visando baixo custo de fabricação; • Ênfase no gerenciamento de processos, na eficiência das operações e controle do SIG • Excelência na distribuição DIFERENCIAÇÃO É quando a empresa destaca-se de seus concorrentes diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como eles são entregues aos clientes. Foca a atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos/serviços de alto valor agregado, pela unicidade percebida pelo cliente, gerando vantagem competitiva. Exige: • Alto valor agregado da marca; • Tecnologia embutida nos produtos/serviços; • Peculiaridade e serviços por encomenda; • Tradição no mercado; • Forte rede de fornecedores; • Alta capacidade de marketing e vendas • Incentivo a inovação e na engenharia de produtos Enfoque (Foco ou Especialização) É enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou mercado geográfico. As possibilidades de segmentação são amplas, assim como os graus de segmentação disponíveis. O Processo de Definição de Objetivos Os objetivos devem atender os seguintes requisitos para garantir a sua utilidade e capacidade transformadora: Devem ser específicos e mensuráveis; Devem cobrir todas as áreas de resultados da organização; Devem ser desafiadores, mas realistas; Devem ser definidos para um determinado período de tempo; Devem ser ligados a recompensas; Devem ser adequadamente comunicados para aumentar as chances de sucesso. Integrando a estratégia empresarial à gestão de projetos O projeto é o instrumento de ação para interligação entre a estratégia e as ações empresariais. Para isso, deve ter aderência estratégica. “Aderência Estratégica” é a denominação que explica o relacionamento de um dado projeto com o processo de elaboração da estratégia empresarial. Ou seja, um projeto com elevada aderência estratégica indica que foi desenvolvido para atender às estratégias empresariais e está ligado aos fundamentos da Concepção Estratégica: Visão, Missão e Fatores Críticos de Sucesso. Integrando a estratégia empresarial à gestão de projetos O principal objetivo das organizações é fazer uma gestão eficiente de portfólio de projetos e maximizar o retorno de sua carteira de projetos, seguindo os critérios estratégicos das organizações e considerando a sua probabilidade de sucesso, visão estratégica, riscos, avaliação econômica e financeira A informação no processo estratégico Não existe processo estratégico sem acesso às informações do ambiente externo e interno da organização. A informação está no início, no centro e no fim de tudo o que ocorre na organização. Toda organização deve criar um fluxo intenso e disponível de informações para os seus colaboradores A informação no processo estratégico ESTRATÉGICO – SISTEMA DE SUPORTE EXECUTIVO TÁTICO – SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS SISTEMA DE APOIO Á DECISÃO OPERACIONAL –SISTEMA DE AUTOMAÇÃO DE ESCRITÓRIO SISTEMA DE TRABALHO DE CONHECIMENTO SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES Avaliação da Estratégia Organizacional O processo de avaliação estratégica começa com a própria avaliação sistemática da consistência do plano estratégico, que vai transparecendo ao longo do processo. Paraefetuar a análise dessa consistência, deve-se considerar alguns aspectos, entre os quais: • Consistência interna • Consistência externa • Oportunidades e riscos envolvidos • Horizonte de tempo • Aplicabilidade do planejamento estratégico O processo de controle estratégico O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. O controle deve ser visualizado como um processo sistêmico, em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais. Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional, em níveis estratégicos, táticos e operacionais. ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA MODULO 4: CONTROLE ESTRATÉGICO Prof. Josino Neto (Ms) PLANO ESTRATÉGICO Dispomos de uma missão/visão clara ??? Quais os nossos objetivos estratégicos ??? Quais ações executar e metas atingir ??? Como alcançar o sucesso ?? PLANO ESTRATÉGICO Missão / Visão do Negócio Análise de SWOT Análise das 05 forças competitivas Postura Estratégica Objetivos da empresa Plano de ação: 5w2h OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. Os objetivos podem ser enunciados como alvos bastante precisos, focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada organização. No processo de definição dos objetivos, é importante que sejam criados critérios quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total, número de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores, pois assim os resultados possam ser avaliados na etapa de controle. Objetivos x Metas CONTROLE ESTRATEGICO BSC O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica a curto, médio e longo prazo que visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional. é uma ferramenta para o controle e o alinhamento estratégico da organização. Segundo seus autores (kaplan e norton) o bsc visualiza e desdobra as estratégias em 04 vetores: financeiro, clientes externos, processos internos, aprendizado e crescimento Visão estratégica- financeira :para sermos bem sucedidos financeiramente , como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas ? Clientes :para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nosso clientes ? Processos internos : para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência ? Aprendizado e crescimento : para alcançarmos nossa visão , como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ? BSC Financeiro: Informar se as estratégias estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização, dentro de 03 perspectivas: Crescimento e mix de receita; Redução de custos e melhoria de produtividade; Utilização dos ativos e estratégias de investimento. Clientes Externos: Os objetivos e medidas dos clientes identificam em qual mercado e segmento a organização deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade. São medidas utilizadas pelo modelo: Participação de Mercado; Retenção de Clientes; Captação de Clientes; Satisfação dos Clientes; Lucratividade de Clientes Processos Internos: Buscar criar um ambiente propício para a identificação os novos processos que possam antecipar as necessidades dos clientes, elevando a lucratividade; Foco na Inovação e Indicadores de Processos Internos; Principais enfoques: Processo de Inovação; Processos de Operações; Processos de Serviços Pos Vendas Aprendizado e Crescimento: Capacidade de desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, criando valor para o cliente e melhorando a eficiência operacional; Envolve: Capacidade dos Funcionários; Capacidade do SIG; Motivação e Ewpowerment. MAPAS ESTRATÉGICOS Mapas Estratégicos: é a compreensão dos diferentes grupos existentes no mercado. Deve-se trabalhar com as dimensões mais importantes para o setor: canais de distribuição, internacionalização, qualidade do produto, identidade da marca, atendimento, política de preço, relação com governo e outras. PLANILHA 5W2H – PLANO DE AÇÃO Planilha 5W2H – Plano de Ação: PROJETO/AÇÃO: capacitação do pessoal em atendimento OBJETIVO: possuir profissionais capacitados na área de atendimento ao publico RESPONSÁVEL: nome da pessoal/cargo pela coordenação das ações 1a Questão (Ref.:201409827953) Pontos: 0,1 / 0,1 Sobre as características da Administração Estratégica competitiva, NÃO É CORRETO: Domínio da tecnologia de informação Alinhamento com a Missão da empresa Compreensão das mudanças como fator de oportunidade Adaptação à tendência de globalização A Visão Estratégica cria condições para ações reativas 2a Questão (Ref.:201409827675) Pontos: 0,0 / 0,1 A escola da gestão estratégica competitiva caracteriza-se pela: I - ênfase em alianças e no foco participativo; II - necessidade de controle por meio de indicadores de desempenho circunscritos aos aspectos que envolvem a satisfação do cliente; III - inovação, incentivando o quadro de empregados a usar suas principais competências para acompanhar as mudanças; IV - aprendizagem contínua, fundamental para a construção da vantagem competitiva renovável; V - sustentabilidade, quando as decisões empresariais buscam desenvolver produtos que não podem ser facilmente recicláveis. Assinale a alternativa CORRETA: Os itens I, III e IV estão corretos. Os itens II, III e V estão corretos. Os itens II, III e IV estão corretos. Os itens I, IV e V estão corretos. Os itens I, II, e V estão corretos. 3a Questão (Ref.:201409827881) Pontos: 0,0 / 0,1 A ideia que não deve ser contemplada em termos de Estratégia Empresarial é: A estratégia deve buscar diferenciação em relação aos concorrentes, com o intuito de ser criar vantagens competitivas adequadas. Estratégia e tática são conceitos distintos, porém complementares. A estratégia deve ter foco no futuro, ou no longo prazo. A estratégica deve levar em consideração, prioritariamente, o ambiente externo, com o ambiente interno sendo importante, porém secundário, em relação ao ambiente externo. O conceito de estratégia é aplicável somente a empresas. 4a Questão (Ref.:201409828095) Pontos: 0,1 / 0,1 Uma empresa moderna que busca a participação mais enfática dos seus colaboradores nos processos decisórios deve optar por elaborar seus planejamentos estratégicos a partir de um processo ___________________ . Emergente para assim permitir que os colaboradores participem nos processos decisórios. Estritamente deliberativo para assim permitir que os colaboradores participem nos processos decisórios Com visão direcionada para seu ambiente interno. Combinando o Formal e o Deliberativo Estritamente formal para assim permitir que os colaboradores participem no processos decisórios 5a Questão (Ref.:201409827846) Pontos: 0,1 / 0,1 O planejamento foi assumindo diferentes enfoques na medida que evoluía o pensamento estratégico, indo desde o simples planejamento financeiro até à Administração Estratégica Competitiva. Qual a ênfase que dada ao planejamento na fase do Planejamento a Longo Prazo? No orçamento No planejamento participativo Na análise e implementação Na previsão do futuro Na definição de estratégias 1a Questão (Ref.:201409827692) Pontos: 0,1 / 0,1 A empresa ABC Educação adota a estratégia de liderança em custo. Tal modelo prioriza: incentivo à inovação. foco em engenharia de processo e eficácia na realização das operações. serviços customizados para atender às necessidades específicas do cliente.peculiaridades e serviços realizados sob encomenda. projeto ou imagem de marca de elevado valor agregado. 2a Questão (Ref.:201409828104) Pontos: 0,1 / 0,1 Frederico César Mafra Pereira destaca que existem três tipos ou níveis de estratégias organizacionais que devem ser formuladas e implantadas de maneira interrelacionada: corporativa, competitiva e funcional. Qual das afirmações abaixo está relacionada a estratégia funcional? Determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para execução operacional das demais estratégias definidas Determina que movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes em um dado setor Refere-se ao primeiro nível de definição estratégica e determina as áreas de negócio da empresa Essa estratégia determina se a empresa deve ou não ingressar ou sair de um determinado setor Nessa estratégia a empresa determina como competirá nos negócios escolhidos 3a Questão (Ref.:201409827752) Pontos: 0,1 / 0,1 O modelo das cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta bastante utilizada para análise de uma organização. As cinco forças de Porter são: Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes. Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes. Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes. 4a Questão (Ref.:201409827653) Pontos: 0,0 / 0,1 Assinale a alternativa correta: O planejamento estratégico é feito para longo prazo, aborda a organização como um todo e é genérico e sintético. O planejamento tático é feito para médio prazo, aborda a organização como um todo, é menos genérico e mais detalhado. O planejamento operacional é feito para curto prazo, aborda a organização como um todo e é detalhado e analítico. O planejamento tático é feito para longo prazo, aborda cada unidade organizacional em separado e é genérico e sintético. O planejamento estratégico é feito para médio prazo, aborda cada unidade organizacional em separado e é detalhado e analítico. 5a Questão (Ref.:201409827686) Pontos: 0,1 / 0,1 Segundo o modelo de estratégias genéricas de Porter, uma empresa que deseja competir com suas concorrentes vendendo um produto a um preço bem baixo precisaria implementar com êxito uma estratégia de ____________________. enfoque redução diversificação liderança em custo diferenciação 1a Questão (Ref.:201409827805) Pontos: 0,1 / 0,1 Considerando os dois pontos de vista existentes em relação ao envolvimento das empresas em ações de responsabilidade social, classifique as afirmativas abaixo como verdadeiras ou falsas e assinale a opção correta: I - O ponto de vista contemporâneo considera as empresas entidades econômicas. II - O ponto de vista clássico considera as empresas membros da sociedade. III - No ponto de vista clássico, a responsabilidade social da empresa é dar tanto lucro quanto possível aos seus investidores. IV - No ponto de vista contemporâneo as empresas são responsáveis por ajudar no bem estar da sociedade como um todo. Somente as afirmativas I e III estão corretas Somente as afirmativas II e IV estão corretas Somente as afirmativas III e IV estão corretas Somente as afirmativas I e II estão corretas Somente as afirmativas II e III estão corretas 2a Questão (Ref.:201409827721) Pontos: 0,1 / 0,1 Na elaboração do planejamento estratégico da PETROBRAS, o funcionário responsável por esse trabalho deverá considerar o princípio da precedência do planejamento, segundo o qual essa função administrativa deve vir antes das demais. PORQUE O escopo do planejamento estratégico engloba a empresa como um todo, e o horizonte temporal é mais curto que o do planejamento operacional. A primeira asserção é verdadeira e a segunda é falsa. As duas asserções são corretas, mas a segunda não justifica a primeira. A primeira asserção é falsa e a segunda é verdadeira. As duas asserções são corretas e a segunda justifica a primeira. Ambas as asserções são falsas. 3a Questão (Ref.:201409827876) Pontos: 0,1 / 0,1 As mesmas críticas mencionadas para a escola de Design são mantidas na Escola de Posicionamento, especialmente quanto: (Assinale uma opção) À separação entre pensamento e ação, em que a formulação é feita no topo por meio do pensamento consciente baseado em análise formal e, a implementação é realizada no nível operacional, mais baixo, onde são realizadas as execuções dos processos. Ao "processo estratégico" ser todo feito pelo executivo principal, desconsiderando-se as idéias e ações criativas que surgem nos níveis hierárquicos inferiores. À formação da estratégia ser considerada mais importante que a formulação da estratégia. Ao controle do aprendizado, sempre num processo emergente de formação de estratégia. Ao aprendizado que acontece na organização como um todo, mas com pouco controle. 4a Questão (Ref.:201409827890) Pontos: 0,1 / 0,1 Há três níveis de formulação da estratégia. Hierarquicamente, são eles: Funcional, empresarial e unidade de negócios. Corporativo, empresarial e funcional. Corporativo, unidade de negócios e funcional. Empresarial, funcional e unidade de negócios. Empresarial, corporativo e funcional. 5a Questão (Ref.:201409827837) Pontos: 0,1 / 0,1 Belmiro (2008) destaca que, nas estratégias organizacionais, é importante ressaltar o comportamento das empresas perante o meio ambiente. como é a postura em relação às mudanças de uma empresa de comportamento Inativo? Não sabe que estão acontecendo Age tendo em vista oportunidades e ameaças Procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças Considera como forma de ameaças sérias Atua na modificação do ambiente externo operacional
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