Apostila de Racionalização do trabalho

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RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
PROFESSOR ESPECIALISTA: SERGIO MANOEL GOMES 
CRA-SP: 6-002201 
 
SÃO PAULO –SP 
2018 
 
 
 
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Sumário 
1. RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO. ............................................................................................................ 5 
2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO. ...................................................................... 6 
2.1. EVOLUÇÃO DO TRABALHO: .................................................................................................................... 6 
2.2.1. ANTIGUIDADE. ................................................................................................................................. 7 
2.2.2. IDADE MÉDIA. .................................................................................................................................. 7 
2.2.3. SÉCULO XVII ..................................................................................................................................... 7 
2.2.4. SÉCULO XVIII .................................................................................................................................... 8 
2.2.5. SÉCULO XIX ...................................................................................................................................... 8 
2.2.6. FREDERICK WINSLOW TAYLOR – EUA – 1856/1915: ....................................................................... 8 
3. DIVISÃO E ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO – HOJE ................................................................................ 14 
3.1. ALGUNS TERMOS BÁSICOS USADOS NA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO. ....................................... 14 
3.2. EXERCÍCIOS – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ......................................................................................... 16 
4. INDICADORES DE PRODUTIVIDADE ......................................................................................................... 19 
4.1. EXERCÍCOS DE PRODUTIVIDADE ...................................................................................................... 22 
5. CAPACIDADE PRODUTIVA. ....................................................................................................................... 25 
5.1. UNIDADE PRODUTIVA .......................................................................................................................... 25 
5.2. TIPOS DE CAPACIDADE ......................................................................................................................... 25 
A denominação utilizada para cada tipo pode variar de autor para autor ou de empresa para empresa. 
Porém, o significado permanece comum independente da terminologia. ................................................. 25 
5.2.1. CAPACIDADE INSTALADA (CI) ........................................................................................................ 25 
5.2.2. CAPACIDADE DISPONÍVEL (CD) ...................................................................................................... 25 
5.2.3. CAPACIDADE EFETIVA (CE) ............................................................................................................ 25 
5.2.3. CAPACIDADE REALIZADA (CR) ....................................................................................................... 26 
5.3. MEDIDAS DE CAPACIDADE ................................................................................................................... 26 
5.4. EXERCÍCIOS DE CAPACIDADE PRODUTIVA ............................................................................................ 28 
6. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES ...................................................................................................... 32 
6.1. CÁLCULO DA NECESSIDADE DE EQUIPAMENTO ................................................................................... 32 
6.2. EXERCÍCIOS DE CÁLCULO DA NECESSIDADE DE EQUIPAMENTO .......................................................... 33 
6.3. CÁLCULO DA NECESSIDADE DE MÃO DE OBRA. ................................................................................... 36 
6.4. EXERCÍCIOS DE NECESSIDADE DE MÃO DE OBRA ................................................................................. 37 
7. MELHORIAS DOS MÉTODOS DE TRABALHO. ........................................................................................... 40 
7.1. DEZ SENSOS ..................................................................................................................................... 40 
 
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7.1.1. SIGNIFICADO E BENEFÍCIO DE CADA SENSO DO PROGRAMA “10 S” ...................................... 41 
7.1.2. ROTEIRO PARA ESTUDOS E MELHORIA DO PROCESSO E MÉTODOS DE TEMPOS. .................. 45 
7.2. FLUXOGRAMA DO PROCESSO ......................................................................................................... 45 
7.2.1. FLUXOGRAMA PADRÃO JIS Z 820 - 1982 ................................................................................. 45 
7.2.2. FLUXOGRAMA LINEAR E FUNCIONAL ...................................................................................... 49 
7.3. EXERCÍCIO DO FLUXOGRAMA .......................................................................................................... 50 
7.4. DIAGRAMA HOMEM MÁQUINA. .......................................................... Erro! Indicador não definido. 
7.4.1 EXERCÍCIOS DIAGRAMA HOMEM MÁQUINA ...................................... Erro! Indicador não definido. 
8. ROTINA E TEMPO PADRÃO ...................................................................................................................... 52 
8.2. SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA .............................................................................................................. 52 
8.2.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 52 
8.2.2. BREAK EVEN POINT – PONTO DE EQUILÍBRIO. .............................................................................. 52 
8.3. ROTINA DE TRABALHO.......................................................................................................................... 53 
8.3.1. ANÁLISE DA OPERAÇÃO. ................................................................................................................ 53 
8.4. ESTUDO DOS TEMPOS COM CRONÔMETROS ...................................................................................... 55 
8.4.1. DIVISÃO DA OPERAÇÃO EM ELEMENTOS ...................................................................................... 55 
8.4.2. CRONOANÁLISE. ............................................................................................................................ 56 
8.4.3. TIPOS DE TEMPOS .......................................................................................................................... 56 
8.4.4. RELAÇÃO ENTRE OS TEMPOS ........................................................................................................ 57 
9. ANTROPOMETRIA – CONCEITOS BÁSICOS............................................................................................... 63 
9.1. BREVE HISTÓRICO. ........................................................................................................................... 63 
10. TAKT-TIME ........................................................................................................................................... 68 
 ......................................................................................................................................................................... 68 
11. BALANCEAMENTO DA LINHADE PRODUÇÃO ..................................................................................... 70 
10.1. ROTEIRO PARA BALANCEAMENTO DE LINHA DE MONTAGEM .......................................................... 70 
12. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 81 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIVERSIDADE PAULISTA 
UNIP 
 
Engenharia de Produção Mecânica 
Racionalização do Trabalho 
2º Revisão (Ampliada). 
São Paulo - 2017 
 
 
GOMES, S.M – Racionalização do Trabalho: Evolução do Trabalho em Busca da efetividade Industrial. 
Universidade Paulista – UNIP: São Paulo – 2018. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Como matar uma boa ideia! 
 “...Já ouvi falar em Kaizen, melhoria contínua, racionalização, mas... 
 Isto só funciona no Japão... 
 A cultura oriental é diferente... 
 Nossa empresa é diferente... 
 Isto é moda... 
 Enfim, não depende de mim...” 
 
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1. RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO. 
 
Racionalização do trabalho nada mais é do que a interação dos profissionais com 
as máquinas, processos e rotina de trabalho, realizando suas atribuições de forma 
racional e dinâmica. 
Sejam em grandes montadoras ou em uma feira livre, por exemplo, devem-se 
racionalizar os movimentos, buscar economia de tempo, otimizando assim, a qualidade 
dos serviços prestados e do produto final, tornando-se assim, os processos mais 
produtivos e efetivos. 
A desmotivação no ambiente organizacional gera diversos agravos, entre eles: 
 
• Acidentes no trabalho. 
• Ociosidades 
• Perdas no processo. 
 
As metodologias impostas pelas instituições muitas vezes mal elaboradas, desde o 
recrutamento e seleção, até o resultado das ações propostas, torna-se uma ferramenta 
argumentativa para que os colaboradores atribuam à falta de estrutura da empresa as 
disfunções ocorridas no meio organizacional. 
Partindo desses colaboradores a falta de motivação e interesse para com o 
trabalho surge à política da fadiga constante, demonstrando que quando se realiza uma 
atividade de maneira prazerosa os resultados são normalmente positivos, de 
contrapartida, ao realizarem funções de forma relapsa, os fins são insatisfatórios tanto 
para os lideres, quanto para os colaboradores, que são submetidos a constrangimento e 
desgaste emocional. 
 
Os três “Ps” mais importantes na racionalização do trabalho: 
 
• Pessoas – Treinadas, valorizadas, motivadas. 
• Produto – Atenda a necessidade, cause desejo, tenho funcionalidade e 
qualidade. 
• Processo – Racional, sem desperdícios e efetivo. 
 
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2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ORGANIZAÇÃO DO 
TRABALHO. 
 
O comportamento de um indivíduo em um dado instante é determinado usualmente 
pela necessidade mais intensa. 
 
 
 
 AUTORREALIZAÇÃO TORNAR-SE AQUILO QUE É CAPAZ 
 
 ESTIMA SOCIAL RECONHECIMENTO E RESPEITO: PARTICIPAÇÃO 
 
 SEGURANÇA SOCIAL, SER ACEITO PELO GRUPO. PERIGO FÍSICO E FINANC. 
 
 FISIOLÓGICAS MEDOS. PRIVACIDADE 
 
 ALIMENTAÇÃO, VESTUÁRIO, MORADIA. 
 
 
 FIGURA 1. ESCALA DE MASLOW 
 
 
 
 
 
2.1. EVOLUÇÃO DO TRABALHO: 
 
Conquista e disputa: Colheita, Caça e Cavernas. 
Progresso do ser humano: Trabalho – Toda atividade humana voltada para a 
transformação da natureza, no sentido de satisfazer uma necessidade. Trata-se de um 
dos fatores de produção para os economistas, juntamente, com a natureza e o capital. 
 
COLHEITA AGRICULTURA 
CAÇA PECUÁRIA 
CAVERNAS CONSTRUÇÃO 
 
 
 
 
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2.2.1. ANTIGUIDADE. 
 
1) EDIFICAÇÃO DAS GRANDES PIRÂMIDES: É o mais antigo exemplo que 
se tem notícia da organização coletiva do trabalho. 
 
2) XENOFONTE – 427/355 A.C: Militar e filósofo de Atenas. Primeira ideia de 
racionalização do trabalho em termos industriais. Preconizou a divisão do trabalho para a 
fabricação de coturnos: cada operário efetua uma operação e sempre a mesma. 
 
 
 
2.2.2. IDADE MÉDIA. 
 
1) LEONARDO DA VINCI: Ideias de organização racional do trabalho. 
Preconizava a decomposição dos gestos profissionais para a medida do tempo e quadros 
visuais de ordenação e de lançamento de tarefas. Previstos e realizados. 
 
 
 
2.2.3. SÉCULO XVII 
 
1) BLAISE PASCAL – 1623/1662: Simplificação e agilização dos gestos 
profissionais. Rapidez nos cálculos aritméticos. 
 
2) DESCARTES - 1637: O discurso da lógica. 
 
3) REGULAMENTO DE ESTRASBURGO – 1668: França – Levantamento dos 
tempos para determinar a tarefa diária que podia ser humanamente exigida de 
trabalhadores com carrinho de mão. Distribuição equitativa do salário. Primeira notícia 
sobre remuneração humana do trabalho. 
 
 
 
 
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2.2.4. SÉCULO XVIII 
 
1) BELIDOR – 1750: Modelo para o estudo dos tempos elementares relativos 
aos trabalhos de construção civil – Arquitetura hidráulica. 
 
2) DE LA HIRE, EULER E COULOMB – 1750: Trabalhos sobre a relação força 
e peso do homem sobre a quantidade de trabalho que o Ser humano pode fornecer, cada 
dia, sem esgotamento – Fadiga do trabalho. Influência de carga e ritmo de trabalho em 
sua eficiência. 
 
3) M. PERRONET – FRANÇA – 1760: Primeira abordagem sistemática do 
estudo dos métodos de trabalho. 
 
 
2.2.5. SÉCULO XIX 
 
1) CHARLES BABBAGE – INGLATERRA – 1830: Primeira determinação dos 
tempos: Cronometragem da sequencia das operações. 
 
 
 
2.2.6. FREDERICK WINSLOW TAYLOR – EUA – 1856/1915: 
 
1) BIOGRAFIA: 
• Universidade de Harvard – Direito – 18 anos; 
• Mão de obra da Midvale Steel Company – 22 anos; 
• Engenheiro Chefe da Midvale Steel Company – 27 anos; 
• Diretor da Manufacturing Investment CO – 33 anos; 
• Bethlem Steels Works – 36 anos; 
• Presidente da ASME – 1906. 
 
 
 
 
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2) PRINCIPAIS OBRAS: 
• Shop Management – 1903; 
• The Art of Cutting Metals – 1906; 
• The Principles of Scientific Management – 1911. 
 
3) TRABALHO DE RACIONALIZAÇÃO NA BETHLEM SLEELS WORKS 
 
A) TRABALHO DO HOMEM COM A PÁ: 
• Pátio de 3 km²; 
• 400 a 600 funcionários; 
• Tarefa: Carregar carrinhos de mão, ora com minério de ferro, ora com carvão. 
 
B) CONSTATAÇÕES EFETUADAS POR TAYLOR: 
• Cada operário tinha preferência por sua própria pá; 
• Um encarregado para cada grupo de 50 a 60 homens; 
• Os grupos se dispersavam pela superfície do pátio; 
• Manipulação de carvão: carga de 1,5 quilos; 
• Manipulação de minério: carga de 17 quilos. 
 
C) QUESTIONAMENTOS 
• Qual seria a carga máxima que um operário poderia levantar com a pá sem 
que isso provocasseum esgotamento físico? 
 
D) RESPOSTA AO QUESTIONAMENTO 
• Sem esgotamento físico, um homem durante a jornada de trabalho, pode 
manipular material com uma pá carregada, em média, com uma carga de 9,75 quilos. 
 
E) PROVIDÊNCIAS 
• Manipulação de minério: pá pequena com uma capacidade para 9,75 quilos; 
• Manipulação de carvão: pá grande com capacidade para 9,75 quilos; 
• Criação de um departamento de planejamento para definir à priori o trabalho 
a executar; emitir as instruções pertinentes e distribuir as ferramentas necessárias. 
 
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F) RESULTADOS 
• Redução drástica do número de funcionários, de 140 homens para execução 
do mesmo serviço, que anteriormente necessitava de 400 a 600 homens. 
 
4) ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL: 
• Sistema de iniciativas e incentivos; o método de trabalho era arbítrio do 
operário; 
• A função gerencial era a de persuadir o operário a executar o trabalho de 
forma a propiciar ganhos ao patrão. 
 
5) POSICIONAMENTO DE TAYLOR: 
• A persuasão só tinha sentido a partir do instante em que a gerência tivesse o 
controle do trabalho; 
• O objetivo das empresas é de assegurar a prosperidade do patrão e a do 
empregado; 
• Prosperidade do patrão: dividendos, tecnologia, mercado e sobrevivência 
nos negócios. 
• Prosperidade do empregado: Crescimento profissional, aproveitamento de 
suas capacidades em atividades para as quais estejam inclinados e motivados. 
 
6) PONTOS CENTRAIS DA FILOSOFIA TAYLOR: 
• É fundamental que os operários realizem durante um dia de trabalho, uma 
produção aceitável; 
• Existe um método adequado para realizar todo e qualquer trabalho; 
• É preciso instruir o trabalhador para que realize todo o trabalho 
adequadamente; 
• É preciso fixar condições segundo as quais o trabalho deve se desenvolver; 
• É necessário fixar um tempo padrão para a realização do trabalho. 
• Deve-se pagar ao trabalhador um prêmio em forma de salário extraordinário, 
uma vez realizado o trabalho como especificado. 
 
 
 
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7) PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
• Desenvolver uma consciência coletiva científica no seio da organização, 
através da: Observação, criação de hipóteses e modelos que reproduzam o fenômeno 
observado e o uso da simulação para a previsão de futuras ocorrências e confronto entre 
o que se realizou e o que estava previsto; 
• Selecionar e instruir adequadamente os trabalhadores de modo que cada 
um seja encaminhado ao trabalho para o qual esteja mais bem preparado e inclinado; 
• Desenvolver a colaboração entre a direção e os operários com vistas à 
aplicação geral dos princípios; 
• Dividir o trabalho entre os vários departamentos segundo o princípio da 
especialização. 
 
8) ARGUMENTAÇÃO: 
• A sociedade seria a maior beneficiada com o aumento da produtividade; 
• As causas das disputas e dos desentendimentos seriam eliminadas porque a 
determinação das tarefas passa a ser uma questão científica – as negociações e 
questionamentos cessarão. Fim da divergência salarial; 
• Maior competitividade das empresas: ampliação dos mercados e geração de 
novos empregos; 
• Perdas e ineficiências poderiam ser prontamente eliminadas; 
• Os princípios são independentes do tipo de empresa; 
• Crescimento pessoal e profissional dos empregados. 
 
9) ASPECTOS POSITIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: 
• A administração científica não deve ser vista simplesmente como estudo de 
métodos e tempos. Servem como inspiração para a organização do trabalho fabril. A obra 
de Taylor é um marco na Racionalização Industrial do século XX; 
• A essência dos princípios permanece atual, sob o ponto de vista de ganhos 
para a sociedade: produtividade, envolvimento da mão de obra, melhoria de métodos e 
processos. 
 
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• Os princípios são aplicáveis na padronização de procedimentos das: 
atividades gerenciais de seleção de pessoal, higiene e segurança, treinamento e 
ergonomia. 
 
10) ASPECTOS NEGATIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: 
• Os princípios não são aplicáveis indiscriminadamente para qualquer tipo de 
empresa; 
• Preocupação centrada no ritmo de trabalho: Intensificação do trabalho – 
fadiga diária; 
• Decomposição excessiva de tarefas, fragmentando a participação do 
operário, eliminando qualquer tipo de interesse intelectual na realização do trabalho – Os 
que pensam e os que executam! 
• O homem certo para o lugar certo considerando apenas as habilidades 
específicas dos indivíduos – trabalhadores hábeis ou de primeira ordem – Esquema 
“diabólico” segundo a American Federation of Labour; 
• Treinamento relacionado com adestramento. 
 
 
11) HENRY FORD – 1913. 
 
Henry Ford aplica princípios do “Taylorismo” à indústria de automóvel (Produção 
em massa do Ford Modelo T). 
Introduziu na linha de montagem de sua fábrica, segundo o próprio: “Levar o 
trabalho ao operário, em vez de levar o operário ao trabalho”. Tapetes rolantes faziam 
chegar às peças aos operários, que sem se deslocarem, trabalhavam como uma 
verdadeira autêntica máquina humana. (Filme Tempos Modernos). Deste modo, 
poupavam-se todos os gestos inúteis ou lentos, no que resultou num aumento 
extraordinário da produtividade. Obteve-se assim a produção em massa e a padronização 
de certos artigos ou peças, produzidas em série e em grande quantidade. 
Embora eficazes do ponto de vista do patronato, métodos “Taylorizados” foram 
muito contestados pelas federações de trabalhadores e também por numerosos 
intelectuais tanto dos Estados Unidos da América, quanto da Europa. 
 
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Criticavam de que a racionalização excessiva retirava toda a dignidade do trabalho, 
transformando o operário num mero autômato, escravo de uma cadeia de máquinas. 
 
 
Figura 3: Modelo Ford T. 
 
Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade, conseguindo com 
que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos da produção. 
Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio de estudos do tempo e do 
movimento. Definir uma metodologia de trabalho a ser seguida por todos os operários, 
com a padronização dos métodos e ferramentas. 
Os operários deveriam ser escolhidos com bases em suas aptidões para a 
realização de determinadas tarefas (Divisão do Trabalho) e então treinados para que 
executem da melhor maneira possível em menos tempo. Taylor também defendia de que 
a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada, pois, 
desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais. 
 
 
 
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3. DIVISÃO E ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO – HOJE 
 
Em vista a grande velocidade experimentada pelo processo evolutivo das técnicas 
de administração de empresas, a divisão de tarefas e cronometragem dos tempos de 
trabalho, em busca de um tempo padrão de referência ainda é um método muito utilizado 
nas organizações industriais estendendo-se também às demais organizações, como por 
exemplo, empresas de fast food. O estudo do tempo e dos movimentos continua tendo 
um papel central na determinação da produtividade. 
Produzir o que foi determinado é um dos principais fatores de julgamento da 
qualidade de um funcionário e fator importante para determinar a sua permanência na 
organização. Embora algumas empresas defendesse a ideia de que o resultado financeiro 
é consequência e não o objetivo da organização sabe o quanto o lucro é vital para 
quaisquer organizações. (Salvo às instituições sem fins lucrativos, contudo precisam 
equilibrar as finanças para se manterem “vivos”). 
 
3.1. ALGUNS TERMOS BÁSICOS USADOS NA RACIONALIZAÇÃO 
DO TRABALHO. 
 
• ENGENHARIA DE MÉTODOS: Atividade dedicada à melhoria edesenvolvimento de equipamentos de conformação de processos de produção para 
suportar a fabricação. Preocupa-se estabelecer o método de trabalho mais eficiente, ou 
seja, procurar otimizar o local de trabalho, com relação a ajuste de máquinas, manuseio e 
movimentação de materiais, leiaute, ferramentas, e dispositivos específicos, medição de 
tempos e racionalização dos movimentos. Também é chamada de engenharia industrial, 
engenharia de processos ou engenharia de manufatura. 
• PROJETO DE TRABALHO: O projeto de trabalho define a forma pela qual 
as pessoas agem em relação a seu trabalho. O projeto de trabalho leva em consideração 
às atividades que influenciam o relacionamento entre as pessoas, a tecnologia que elas 
usam e os métodos de trabalho empregados na produção. 
• FADIGA: Cansaço ou estafa decorrente do trabalho continuado. A fadiga 
pode ser física ou psicológica. 
 
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• RACIONALIZAÇÃO: É o emprego de métodos científicos de trabalho do 
administrador. Para Taylor são: Planejamento, preparo, execução e controle. (Ciência: 
Conjunto de conhecimentos baseados na reflexão, na observação e/ou na 
experimentação). 
• TEMPOS E MOVIMENTOS (T&M): É o setor da área de organização de 
métodos ou engenharia industrial que define o método científico e o tempo necessário 
para a realização de determinado trabalho. 
• TERBLIG: É o anagrama invertido do nome Gilbreth. Significa a menor 
unidade de movimento para a determinação dos tempos e movimentos dos operários e 
para a definição do método do trabalho. 
• ERGONOMIA (NR 17): É o estudo da adaptação do trabalho ao homem e 
vice-versa. A ergonomia parte do conhecimento do homem para fazer o projeto do 
trabalho, ajustando-se às capacidades e limitações humanas. O Institute Ergonomics 
Research Society (Instituto de Ergonomia e Sociedade de Pesquisa), da Inglaterra, define 
ergonomia como o estudo do relacionamento entre o homem e o seu trabalho, 
equipamento, ambiente e particularmente da aplicação dos conhecimentos de anatomia 
(estudo das formas e estruturas do corpo humano), fisiologia (estudo das funções e do 
funcionamento normal dos seres vivos) e psicologia (ciência que trata dos estados 
mentais e do comportamento humano e suas interações com o ambiente físico e social) 
na solução de problemas surgidos desse relacionamento. 
 
• OPERAÇÕES: Conjunto de movimentos. Exemplo: Torneamento de uma 
peça. 
• MOVIMENTOS: conjunto de micro movimentos. Exemplo: Prender peça na 
máquina. 
• MICROMOVIMENTO: Parte do movimento. Exemplo: Deslocar o braço até a 
chave. Ou ainda, transportar a chave para prender a peça. 
• EFICÁCIA: Obtenção do resultado esperado. 
• EFICIÊNCIA: Utilizar de forma racional e total de recursos disponíveis. 
• GARGALO: Pontos dentro de um sistema que limitam a capacidade de 
produção. 
 
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• PROCESSO: Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica 
com o objetivo de produzir um bem e/ou serviço que tem valor para um grupo específico 
de clientes (Hammer e Champy, 1994). 
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que torna um input adiciona valor a 
ele e fornece um output a um cliente específico. (Gonçalves, 2000). 
 
Exemplo de um Processo: Usinagem de uma peça, onde por exemplo, entra o 
aço, há o processo de usinagem, onde se consumiu energia elétrica, matéria prima, 
tempo, força de trabalho, entre outros, e saiu à peça que será vendida a consumidor 
específico. 
 
 
FIGURA 4: CONCEITO DE PROCESSO 
 
 
3.2. EXERCÍCIOS – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
1) O enfoque científico do trabalho teve início com os trabalhos de Frederick W. 
Taylor, que publicou a obra Princípios da Administração Científica e 1912. A aplicação 
desses princípios resultou na organização “Taylorista do trabalho”, ou “Taylorismo”, que 
sofreu críticas de pesquisadores em ergonomia, por qual motivo? 
 
 
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2) Os modelos de “produção puxada” e “produção empurrada” são dois 
modelos distintos e muito importantes para determinar diversos aspectos do trabalho em 
uma empresa, entre os quais o planejamento da produção. Explique o que são esses 
sistemas de produção, explicando suas principais características e diferenças. 
 
3) Um dos princípios da administração científica é a: 
 
I. Administração de redes de empresas. 
II. Produção sem estoques. 
III. Especialização da mão de obra. 
IV. Gestão por projetos. 
 
 
4) O projeto de trabalho: 
I. Define a forma como as pessoas agem em se trabalho. 
II. Posiciona as pessoas em relação às suas expectativas e ao que lhes é 
requerido. 
III. Influencia as percepções das pessoas de como elas contribuem para a 
organização. 
IV. Não se constitui no aspecto central de qualquer processo de transformação, 
apesar de sua importância. 
 
Está correto o que se afirma em: 
A) I e II. 
B) II e III. 
C) III e IV. 
D) I, II e III. 
E) I, II e IV. 
 
5) Do ponto de vista da indústria, de que forma a fadiga se manifesta? 
 
 
 
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6) Em um projeto de trabalho, a ergonomia trata das interações entre o 
indivíduo e o ambiente físico na realização do trabalho. A esse respeito, assinale a 
alternativa que apresenta uma afirmação incorreta: 
A) O trabalho deverá ajustar-se à pessoa em todos os aspectos, respeitando as 
suas características e limitações relativas à anatomia, à fisiologia e à psicologia. 
B) Do ponto de vista do projeto do trabalho a anatomia diz respeito à adaptação 
das coisas às pessoas que as usam no trabalho. 
C) As máquinas, o equipamento, os dispositivos e mesmo uma simples 
ferramenta manual deverão ser projetadas, levando em conta as dimensões do corpo 
humano. 
D) As posturas e os movimentos, assim como as forças exigidas durante a 
operação, devem respeitar as limitações físicas do indivíduo. 
E) Considerando a grande variedade de tamanhos de seres humanos 
existentes na população, a tarefa de adaptação anatômica passa a ser simples execução. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. INDICADORES DE PRODUTIVIDADE 
 
O Termo produtividade surge nos Estados Unidos da América, com os trabalhos 
realizados por Frederick W. Taylor (Pai da Administração Científica), através dos 
trabalhos realizados na administração científica. 
Surge devido à procura incessante para melhorar métodos de trabalho e processos 
de produção com o objetivo de obter uma melhoria produtiva a menor custo, tema central 
ainda hoje nas empresas, utilizando e aprimorando a cada dia as técnicas utilizadas. 
Abaixo alguns problemas Globais e específicos enfrentado pela empresa, que 
procuram sobreviver e evoluir com flexibilidade num mercado extremamente competitivo 
nos mundos atuais: 
• Incertezas políticas e econômicas; 
• Intervenções governamentais; 
• Pressão da competição mundial; 
• Mudança no gosto do consumidor; PROBLEMAS 
• Rápidos avanços tecnológicos; GLOBAIS 
• Ciclo de vida dos produtos mais curtos; 
• Incertezas dos fornecedores; 
• Crise?!...Quando?!...Por quanto tempo?! 
 
 
• Resultados financeiros em curto prazo; 
• Equilíbrio entre capacidade e Demanda; 
• Incertezas nas previsões de vendas; 
• É comum não se ter aquilo que foi vendido; 
• Concentração de faturamento no final do mês; PROBLEMAS 
• Constante mudanças nas linhas de produtos; ESPECÍFICOS 
• Furos de Planejamento; 
• Constantes reprogramações; 
• Atendimento às urgências; 
• Atrasos nos prazos de entrega; 
 
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• Custo do dinheiro (juros); 
• Refugos e retrabalhos;• Desperdícios; 
• Homens e máquinas não podem ficar ociosos. 
 
Vários fatores influenciam e determinam a produtividade da empresa; merecendo 
alguns destaques: 
 
➢ Relação Capital Trabalho: Indica o nível de investimentos em máquinas, 
equipamentos e instalações em relação à mão de obra empregada. À medida que o 
parque industrial envelhece, perde-se produtividade. 
➢ Escassez de Recursos: Energia elétrica e outros recursos naturais, com os 
preços cada vez maiores, influenciam diretamente na produtividade. 
➢ Mão de Obra: Maior custo, pois se faz necessária mão de obra mais 
qualificada e instruída. Não adianta ter mão de obra mais barata se não for produtiva. 
➢ Inovação e Tecnologia: Grande responsável pelo aumento da 
produtividade. O investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) dão indicativos das 
perspectivas de aumento da produtividade a médio e em longo prazo. 
➢ Restrições Legais: Imposição governamental tem impostas certas 
limitações para as empresas, forçando-as a implantar equipamentos de proteção 
ambiental com impacto na produtividade. 
➢ Fatores Gerenciais: Relacionados com a capacidade dos administradores 
de se empenharem em programas de melhoria da produtividade em suas empresas. 
➢ Segurança e Qualidade de Vida: Reflete a cultura do ambiente em que a 
empresa se situa. Acredita-se que melhoras na qualidade de vida e segurança dos 
colaboradores, aumenta-se o retorno em termos de produtividade. (Muitas empresas se 
preocupam com estes aspectos). 
A produtividade pode ser definida como a eficiência de um processo, ou seja, a 
medida quantitativa do que foi produzido, como a quantidade ou valor das receitas 
provenientes das vendas dos produtos e/ou serviços finais (Output) e a medida 
quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matérias primas, mão de obra, 
energia elétrica, capital, instalações prediais entre outros (Inputs). 
Todavia o foco da racionalização do trabalho não é somente medir a produtividade, 
mas também identificar os gargalos (seja pela máquina e/ou processo e/ou homem) e 
 
21 
 
problemas que impedem a eficácia do processo, ou seja, fazer mais com menos insumos, 
em menos tempo e com qualidade. 
As oportunidades aumentam cada dia mais, o tempo todo, contudo as horas 
disponíveis no nosso dia continuam as mesmas; vinte e quatro horas; sete dias por 
semana; sendo assim, compete a engenharia de processos administrarem a ausência de 
recursos, utilizando de maneira racional os recursos disponíveis. 
De maneira mais formal, a produtividade em um dado período t define-se como: 
 
Prodt = Qt 
 It 
 
Onde: 
Prodt = produtividade absoluta no período t 
Qt = Produção obtida no período t. (Outputs). 
It = Insumos utilizados no período t, na obtenção da produção Qt; os insumos são 
chamados também de fatores de produção. (Inputs) 
 
Essa forma de equação é dita absoluta e suas unidades de medida derivam 
diretamente das unidades de medida da produção e dos insumos, ou seja, utiliza-se de 
produtividade absoluta. Em muitos casos, porém, é mais útil apresentar-se produtividade 
por meio de índices, tomados com valor 100 em um dado período base. (ponderações). 
Contudo, nesse semestre estudaremos somente o cálculo da produtividade absoluta. 
Haverá tantas medidas diferentes de produtividade quantas sejam as combinações 
possíveis entre medidas de produção e insumos. Em particular, reveste-se neste capítulo 
de estudo a seguinte classificação dos índices de produtividade: 
A) Índices Parciais: São aqueles que levam em conta apenas um insumo, tais 
como mão de obra, as matérias primas, o capital ou a energia. 
B) Índices Globais: Levam em conta dois ou mais insumos no denominador da 
equação. São considerados dois índices globais: Produtividade total dos fatores (PTF), 
quando os insumos considerados são a mão de obra e o capita. E a produtividade 
múltipla dos fatores (PMF), quando outros fatores (particularmente matérias primas e 
energia), além da mão de obra e do capital são considerados. 
 
 
 
22 
 
 
EXEMPLO: 
 
Determinar a produtividade parcial da produção de 400 peças, onde se utilizou-se 
do recurso mão de obra de cinco funcionários por quatro horas. 
 
Prodt = 400 peças / (5 homens x 4 horas). 
Prodt = 400 peças / 20 Hh 
Prodt = 20 peças Hh, ou seja, 1 homem produz 20 peças por hora neste cenário. 
 
 
4.1. EXERCÍCOS DE PRODUTIVIDADE 
 
1) Determinar a produtividade, da fabricação efetiva de 5.000 toneladas de 
material, produzidos em dois tornos durante dez horas. 
 
2) Foi produzido em uma empresa de bebidas, 15.000 litros de cerveja. Foi 
consumido 40.000 Kwh para essa fabricação. Indique a produtividade parcial da utilização 
de energia elétrica. 
 
3) A empresa XYZ teve faturamento de R$ 60.000.000,00 /ano, utilizando o 
recurso mão de obra de 350 homens, 170 horas mês. Determine a produtividade. 
 
4) Uma empresa de aço tem produção efetiva de 2.000.000 toneladas por ano. 
Tem um custo total de recursos para essa produção o valor de R$ 66.000,00/ano. 
Calcular a produtividade total. 
 
5) A empresa ISO tem produção de 50.000 litros de gasolina, cujo valor de 
venda ao mercado é de R$ 0,25 o litro. Para a produção do combustível foi consumido de 
energia elétrica a quantidade de 9.000 Kwh. Calcular a produtividade parcial. 
 
6) A empresa Marina produziu 40.000 unidades de seu copo de vidro, para tal 
produção utilizou recursos totais de R$ 37.000,00. Calcular a produtividade total neste 
cenário. 
 
23 
 
 
7) Qual a eficiência econômica de uma empresa, que incorreu em custos R$ 
150.000,00 para gerar uma receita de R$ 176.000,00? 
 
8) Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de redução 
de tensão de 11.000 volts para 127 volts recebe a energia de 850 Kwh e envia 830 Kwh? 
 
9) Determinar a produtividade parcial da mão de obra de uma empresa que 
faturou 70 milhões em certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em 
média 170 horas mês. 
 
10) A empresa do exercício anterior produziu 1.400.000 Toneladas do produto 
que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial de mão de obra? 
 
11) Determinar a produtividade total da empresa do exercício anterior, sabendo-
se que incorreu custo de R$ 66 milhões referentes a todos os insumos. 
 
12) Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de auto peças; 
no período de um mês, quando produziu-se 35.000 unidades que foram vendidas a R$ 
12,00/ unidade. Foram gastos R$ 357.000,00. 
 
13) No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto 
Alpha, com a utilização de 800 homens por hora. Em fevereiro devido ao número de dias 
úteis, produziu-se 1.100 unidades com a utilização de 700 homens por hora. Determinar a 
produtividade total dos meses de janeiro e fevereiro e sua variação percentual. 
 
14) Após uma análise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão 
de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre o ano anterior 
(ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve receita bruta de R$ 6.454.298,00 
neste ano e os custos totais foram de R$ 5.024.967,00 e R$ 6.101.389,00 no ano atual, 
qual teria sido a receita do ano passado. 
 
 
 
 
24 
 
 
15) O Gerente de produção de uma fábrica de ferramentas efetuou o 
levantamento de um trabalho realizado por uma equipe encarregada de processo de 
ferramentas de corte, tendo elaborado a seguinte tabela: 
 
 
Considerando as informações obtidas, constata-se que a melhor produtividade 
obtida ocorreu em que mês?25 
 
 
5. CAPACIDADE PRODUTIVA. 
5.1. UNIDADE PRODUTIVA 
Pode ser uma fábrica, um armazém, um departamento, um posto de trabalho, uma 
máquina, um equipamento etc. 
 
5.2. TIPOS DE CAPACIDADE 
A denominação utilizada para cada tipo pode variar de autor para autor ou de 
empresa para empresa. Porém, o significado permanece comum independente da 
terminologia. 
 
5.2.1. CAPACIDADE INSTALADA (CI) 
É a capacidade máxima que uma unidade produtiva pode fazer se trabalhar 
interruptamente sem considerar nenhuma parada, ou seja, é a produção que poderia ser 
realizada em uma unidade fabril, trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da 
semana/mês/ano, sem a necessidade de parada para a manutenção, falta de material ou 
qualquer outro motivo comum à área de produção. 
 
5.2.2. CAPACIDADE DISPONÍVEL (CD) 
É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a 
jornada de trabalho, também, sem considerar nenhuma parada. 
 
5.2.3. CAPACIDADE EFETIVA (CE) 
Representa a capacidade disponível subtraindo as perdas planejadas. 
Perdas planejadas são aquelas que se sabe de antemão que irão ocorrer, como: 
 
• Setups; 
• Manutenção Preventiva; 
• Troca de Turnos; 
• Amostragem da Qualidade; 
• Etc. 
 
 
 
26 
 
 
5.2.3. CAPACIDADE REALIZADA (CR) 
É obtida subtraindo-se as perdas não planejadas, da capacidade efetiva. 
Perdas não planejadas são aquelas que não se consegue antever, como: 
 
• Falta de Matéria Prima; 
• Falta de Funcionário; 
• Falta de energia elétrica; 
• Manutenção corretiva; 
• Acidente do Trabalho; 
• Etc. 
 
 
 
5.3. MEDIDAS DE CAPACIDADE 
 
Grau de Disponibilidade (GD) = (CD / CI) x 100 
 
Grau de Utilização (GU) = (CE / CD) x 100 
 
Índice de eficiência = (CR / CE) x 100 
 
 
 
 
EXEMPLO 
 
O setor de tingimento de uma tecelagem tem capacidade de tingir 300 kg de tecido 
por hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas diariamente, cinco dias por 
semana. Com base nas ocorrências da última semana, determine: CI, CD, CE, CR, GD, 
GU e IE. 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
OCORRÊNCIA 
TEMPO 
PARADO Tipo 
1 Mudança de Cor - Setup 4,5h P 
2 Amostragem da Qualidade 3h P 
3 Falta de Pessoal 4h NP 
4 Troca de Turnos 50 min P 
5 Falta de Tecido 2h NP 
6 Manutenção Preventiva 4h P 
7 Treinamento Técnico 2h P 
8 Investigação Falha - Qualidade 40 min NP 
9 Acidente do trabalho 25 min NP 
10 Manutenção Corretiva 2,14h NP 
 
Resolução: 
 
Cálculo das perdas planejadas: 
4,5h + 3h + 4h + 2h + 0,83h (50 minutos) = 14,33h x 300kg = 4.299 kg/tecido. – 
semana. 
 
Cálculo das perdas não planejadas: 
4h + 2h + 2,14 + 0,67h (40 minutos) + 0,42h (25 minutos) = 9,23h x 300 kg = 2.769 
kg/tecido. – semana. 
 
Capacidade Instalada= 24h x 7d x 300kg = 50.400 kg tecido/semana. 
Capacidade Disponível= 16h x 5d x 300kg = 24.000 kg tecido/semana. 
Capacidade Efetiva= 24.000 kg – 4.299 kg = 19.701 kg tecido/semana. 
Capacidade Realizada= 19.701 kg – 2.769 kg = 16.932 Kg tecido/semana. 
 
 
Grau de Utilização= (24.000 / 50.400) x 100 = 47,62% 
Grau de Disponibilidade= (19.701 / 24.000) x 100 = 82,09% 
Índice de Eficiência= (16.932 / 19.701) x 100 = 85,95% 
 
 
 
 
 
28 
 
 
5.4. EXERCÍCIOS DE CAPACIDADE PRODUTIVA 
 
1) Calcular as capacidades e medidas de capacidade, do seguinte cenário abaixo: 
• Produção: 420 unidades por hora. 
• Jornada de Trabalho: Dois Turnos de oito horas, cinco dias por semana. 
 
TABELA DE OCORRÊNCIAS 
 
OCORRÊNCIA 
TEMPO 
PARADO 
1 Setup 4,2h 
2 Amostragem da Qualidade 2,5h 
3 Faltas e Atrasos 6h 
4 Troca de Turnos 40min 
5 Manutenção Preventiva 2,5h 
6 Falta de Matéria Prima 4,5h 
7 Treinamento Técnico 35min 
8 Manutenção Corretiva 4,2h 
9 Investigação Falha - Qualidade 25min 
 
2) Uma área produz com cento e cinquenta funcionários trabalhando em turno 
único de oito horas por dia, cinco dias da semana. Cada funcionário produz quatro 
unidades por hora. Com base no relatório de ocorrências, calcule as capacidades e 
medidas de capacidade. 
 
OCORRÊNCIA 
TEMPO 
PARADO 
1 Setup de Máquinas 1,2h 
2 Amostragem da Qualidade 1,5h 
3 Falta de Pessoal 12h 
4 Falta de energia elétrica 55min 
5 Auditoria programada 30min 
6 Manutenção Preventiva 1,5h 
7 Treinamento Técnico 2,2h 
 
 
 
 
29 
 
 
3) Com base nos dados abaixo, calcule a capacidade efetiva e o grau de 
disponibilidade: 
• Produção por hora: 6.400 unidades. 
• Jornada de Trabalho: Dois turnos de oito horas de segunda a sexta feira e 
turno único de seis horas aos sábados. 
• Perda programada de vinte por cento do tempo disponível. 
 
 
4) Calcular CI mensal, CD mensal e o GD para um relatório mensal da 
produção que apresentem os seguintes resultados: 
• Produção total realizada: 100.000 unidades. 
• Perdas planejadas: 10.000 unidades. 
• Perdas não planejadas: 18.000 unidades 
A empresa trabalhou vinte dias úteis com dois turnos diários de oito horas cinco 
dias por semana. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
5) Uma fábrica de pão pretende avaliar sua capacidade, em termos de quantos 
pães podem ser produzidos em uma hora. Uma versão simplificada do processo 
pode ser visualizada a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No estágio de mistura, todos os ingredientes são combinados para formar a massa. 
A massa então deve crescer em um ambiente controlado, denominado caixa de descanso 
ou forno de descanso, a qual se monitora a temperatura e umidade. A seguir, o pão é 
formado e depois assado. 
No estágio final o pão é empacotado antes de ser distribuído para os 
revendedores. A empresa possui atualmente os seguintes equipamentos e informações: 
 
 
 
Início 
Misturar 
Descansar 
Assar 
Empacotar 
Fim 
 
31 
 
 
ESTÁGIO 
PRODUÇÃO KG/H POR 
MÁQUINA 
QUANTIDADE DE 
MÁQUINAS 
MISTURA 180 Kg/h 3 
DESCANSO 150 Kg/h 6 
ASSADO 160 Kg/h 4 
PACOTE 225 kg/h 3 
 
Pede-se: 
A) No cenário atual, qual a capacidade de produção da empresa em Kg/h? 
B) No cenário atual, onde está o gargalo do processo? 
C) Se uma máquina adicional for adquirida para aumentar a capacidade 
produtiva no gargalo encontrado; qual será a nova capacidade da empresa em Kg/h? 
Qual processo será considerado um novo gargalo? 
 
 
6) Um fornecedor de equipamentos para carros deseja instalar um número de 
fornos suficientes para produzir 400.000 peças por ano. O forno produz uma peça a cada 
dois minutos, porém, tem um defeito sistemático de produção, gerando perdas de seis por 
cento. Quantos fornos serão necessários, se cada um acha-se disponível durante 1.800 
horas (de capacidade) por ano? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
6. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES 
6.1. CÁLCULO DA NECESSIDADE DE EQUIPAMENTO 
 
Para estimar os equipamentos necessários é preciso que se analise cada item que 
vai ser produzido e as operações envolvidas. 
Para calcular o número “N” de equipamentos necessários utilizamos a fórmula: 
 
Qm = (t x N) / (60 x T x e), onde: 
 
Qm = Quantidade de máquinas. 
T = Tempo em minutos para cada operação. 
N = número de operações necessárias. 
T = Tempo de trabalho do equipamento. 
E = eficiência. 
 
 
EXEMPLO 
 
 Uma peça deve passar por três diferentes operações em três máquinas diferentes. 
As máquinas estão disponíveis durante um turno de 8 horas com paradas de quinze por 
centodo tempo para manutenção e reparos. Calcular a quantidade de máquina para a 
produção diária de 7.500 peças e a ociosidade do processo e das máquinas considerando 
os seguintes tempos. 
OPERAÇÃO MÁQUINA 
TEMPO PADRÃO 
(MIN) 
CORTE SERRA 0,67 
DOBRA DOBRADEIRA 0,19 
FURAÇÃO FURADEIRA 0,29 
 
Serra = 0,67 x 7.500 = 5.025 = 12,32; ou seja, 13 máquinas. 
 60 x 8 x 0,85 408 
 
 
 Dobradeira = 0,19 x 7.500 = 1.425 = 3,49; ou seja, 4 máquinas. 
 60 x 8 x 0,85 408 
 
 
Furadeira = 0,29 x 7.500 = 2.175 = 5,33; ou seja, 6 máquinas. 
 60 x 8 x 0,85 408 
 
 
33 
 
 
Ociosidade Geral: 12,32 + 3,49 + 5,33 x 100 - 100 = 21,14 x 100 - 100 = 8,09% 
 13 + 4 + 6 23 
 
 
Ociosidade por Máquina: M 1 = 12,32 x 100 – 100 = 5,23% 
 13 
 
 M2 = 3,49 x 100-100 = 12,75% 
 4 
 
 M3 = 5,33 x 100 – 100 = 11,17% 
 6 
 
 
6.2. EXERCÍCIOS DE CÁLCULO DA NECESSIDADE DE EQUIPAMENTO 
 
1) Uma peça deve passar por três diferentes operações O¹, O² e O³, a serem 
processadas, em três máquinas M1, M2 e M3, com os seguintes tempos de 
processamento. 
 
 
OPERAÇÃO MÁQUINA 
TEMPO PADRÃO 
(MIN) 
O1 M1 0,48 
O2 M2 0,10 
O3 M3 0,24 
 
As máquinas estão disponíveis durante um turno de oito horas. Existe, por outro 
lado a necessidade de se processar 5.000 peças por dia. Determinar o número de 
máquinas de cada tipo que deve ser alocada para as operações, sabendo-se de que 
essas máquinas estarão paradas 10% do tempo para reparos e manutenção. Calcular 
também os Índices de ociosidades do processo e dos equipamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
2) Uma peça deve passar por cinco diferentes operações: O1, O2, O3, O4, O5 
a serem processadas em cinco máquinas: M1, M2, M3, M4 e M5, com os seguintes 
tempos de processamento: 
OPERAÇÃO MÁQUINA 
TEMPO PADRÃO 
(MIN) 
O1 M1 0,57 
O2 M2 0,29 
O3 M3 0,36 
O4 M4 0,42 
O5 M5 0,51 
 
As máquinas estão disponíveis durante um turno diário de oito horas. Existe a 
necessidade de se processar 17.850 peças por dia. Determinar o número de máquinas de 
cada tipo que deve ser alocada para as operações, sabendo-se que essas máquinas 
estarão paradas 19% do tempo para reparos e manutenção. Calcule o Índice de 
ociosidade do processo total e das máquinas. 
 
3) Na manufatura de dois produtos A e B existe certa operação de prensagem. 
Para o produto A, a operação toma oito minutos, enquanto para o produto B, toma apenas 
dois minutos. Estima-se que a demanda mensal seja de 500 unidades para o produto A e 
1.000 unidades para o produto B. Determinar a capacidade produtiva (da prensa) que 
está sendo usada, supondo um mês de 22 dias úteis de 8 horas diárias. Supor que a 
prensa é usada apenas com os dois produtos A e B e descontar do tempo disponível uma 
folga para a manutenção e reparos no valor de 10% desse tempo. Calcular também o 
aproveitamento e ociosidade deste equipamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
4) Uma fábrica de montagem de caixas de transmissão para automóveis opera 
durante oito horas por dia. A capacidade de produção da fábrica é de oitenta caixas de 
transmissão por hora. A programação das próximas semanas de montagem é a seguinte: 
 
SEMANA 1 2 3 4 
Nº DE 
MONTAGENS 2.500 3.200 2.800 2.500 
 
Determinar a capacidade normal da fábrica em número de montagens semanais 
(semana de cinco dias úteis). Determinar também a porcentagem média de capacidade 
que a fábrica estará utilizando, com base na programação das próximas quatro semanas. 
 
 
5) Considere as informações a seguir: 
A indústria de embalagens Cardoso Ltda. é uma conceituada empresa de 
fabricação de caixas de papelão especiais. A tabela abaixo apresenta uma lista de 
recursos básicos (papelão ondulado e tempo de trabalho) necessários para a produção de 
cada grupo de produto: 
 
Essa empresa recebeu uma encomenda de um cliente especial e precisa fabricar 
2.000 caixas do tipo A-1, 4.000 caixas do tipo B-5 e 6.000 caixas do tipo C7. 
A) Qual a quantidade necessária de papelão ondulado, em metros quadrados, 
para atender essa encomenda ? 
B) Qual é o tempo de trabalhos, em horas, necessário para atender a 
encomenda solicitada? 
 
 
 
 
 
36 
 
 
6.3. CÁLCULO DA NECESSIDADE DE MÃO DE OBRA. 
Para calcular a necessidade de mão de obra usamos a fórmula: 
 
Qmo = ∑ (t x N) / (60 x T x e), onde: 
 
Qmo = Quantidade de mão de Obra. 
T = Tempo em minutos para cada atividade. 
N = número de operações necessárias. 
T = Jornada de trabalho. 
E = eficiência. (fração do tempo útil do dia a dia da atividade). 
 
 
EXEMPLO: 
 
Uma repartição pública tem três atividades que são realizadas em turno único de 
oito horas, para o atendimento de 700 pessoas por dia. Os tempos padrões das 
atividades são: 
• Atividade 1: 12 minutos. 
• Atividade 2: 15 minutos. 
• Atividade 3: 4 minutos. 
 
A jornada de trabalho é interrompida em 17% do tempo para refeição e descanso, 
determine: 
A) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe as 
três atividades. 
B) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe 
apenas uma das atividades. 
C) Calcule a ociosidade de cada tarefa, e identifique a que apresenta melhor 
resultado. 
 
Resolução: 
A) 
Atividade 1: (12 x 700) / ( 60 x 8 x 0,83) = 8.400 / 398,4 = 21,08 
Atividade 2: (15 x 700) / 398,4 = 10.500 / 398,4 = 26,35 
Atividade 3: (4 x 700) / 398,4 = 2.800 / 398,4 = 7,03 
21,08 + 26,35 + 7,03 = 54,46 = 55 Atendentes. 
 
37 
 
 
B) 22 + 27 + 8 = 57 Atendentes. 
 
C) Atividade 1: (21,08 / 22 ) x 100 = 95,82% (aproveitamento) = 100% - 95,82% 
= 4,18%. 
Atividade 2: (26,35 / 27 ) x 100 = 97,59% (aproveitamento) = 100% - 97,59% = 
2,41% - Atividade com melhor resultado – menor ociosidade. 
Atividade 3: (7,03 / 8) x 100 = 87,88% (aproveitamento) = 100% - 87,88% = 
12,12%. 
 
6.4. EXERCÍCIOS DE NECESSIDADE DE MÃO DE OBRA 
 
1) Um posto de atendimento médico apresenta três diferentes atividades: A1; 
A2; A3. A atividade A1 demora em média 10 minutos, a atividade A2 demora cerca de 8 
minutos e a atividade A3 consome aproximadamente 5 minutos. O posto atende cerca de 
100 pacientes por dia de seis horas de trabalho. Sabendo-se que 20% da jornada de 
trabalho dos atendentes serão dedicados ao descanso; pede-se: 
 
A) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe as 
três atividades. 
 
B) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe 
apenas uma das atividades. 
C) Calcule a ociosidade de cada tarefa, e identifique a que apresenta melhor 
resultado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
2) Um centro de distribuição apresenta três diferentes atividades: A1 que 
demora em média 30 minutos, A2 que dura cerca de 18 minutos e a atividade A3 que 
consome aproximadamente 15 minutos. O centro de distribuição precisa atender cerca de 
200 caminhões por dia em dois turnos de oito horas. Sabendo-se que 15,75% da jornada 
de trabalho serão dedicados ao descanso, pede-se: 
A) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe as 
três atividades. 
B) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe 
apenas uma das atividades. 
C) Calcule a ociosidade de cada tarefa, e identifiquea que apresenta melhor 
resultado. 
 
3) Um posto de atendimento técnico apresenta três diferentes atividades: A1 
têm tempo padrão estimados em 9 minutos, A2 dura em média 7 minutos, e A3 que 
consome cerca de 5 minutos. O posto precisa atender cerca de 110 clientes por dia de 
oito horas de trabalho. Sabendo-se que 15% da jornada de trabalho dos técnicos serão 
dedicados ao descanso, determinar: 
 
A) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe as 
três atividades. 
 
B) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe 
apenas uma das atividades. 
 
C) Calcule a ociosidade de cada tarefa, e identifique a que apresenta melhor 
resultado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
4) O departamento de distribuição apresenta três atividades: A1 que demora 
cerca de 20 minutos, A2 que leva em média 10 minutos e a atividade A3 que consome 
cerca de 8 minutos. O setor necessita carregar cinquenta caminhões por dia de nove 
horas de trabalho. Sabendo-se de que 15% do tempo serão dedicados ao descanso, 
pede-se: 
A) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe as 
três atividades. 
 
B) O número necessário de atendentes, supondo que cada um desempenhe 
apenas uma das atividades. 
 
C) Calcule a ociosidade de cada tarefa, e identifique a que apresenta melhor 
resultado. 
 
 
 
5) Um escritório de contabilidade deseja estabelecer para os próximos três dias 
úteis, se preciso, um horário extra de atendimento, além das oito horas normais, para 
clientes que o procuram para preparar a declaração de Imposto de Renda. O escritório 
espera que nos próximos três dias úteis cerca de trinta clientes irão procurá-lo. Existem 
dois funcionários para fazer as declarações, sendo estimado que cada uma delas 
demorará aproximadamente duas horas. Haverá necessidade de horas extras? Em caso 
de afirmativo, quantas? 
 
6) Um supermercado deseja determinar o número de atendentes de máquina 
registradora (caixas) que deve ser dimensionado para atender à demanda prevista de 800 
clientes por dia de oito horas. Estima-se que cada cliente demora, em média, cinco 
minutos para passar pelo caixa. Considerar que 20% do tempo dos caixas é dedicado a 
descanso e refeições. 
 
 
 
 
 
40 
 
 
7. MELHORIAS DOS MÉTODOS DE TRABALHO. 
7.1. DEZ SENSOS 
 
Originou-se no Japão do Pós Guerra, em 1950, por Kaoru Ishikawa. 
Brasil: 1991 – Fundação Christiano Ottoni. 
 
Os principais objetivos: 
• Melhorar a qualidade de vida dos colaboradores, transformando assim o 
ambiente da empresa e a atitude das pessoas; 
• Aumentar a produtividade das empresas, diminuindo desperdícios e reduzindo 
os custos. 
 
Para monitorar a eficácia é preciso realizar uma avaliação, acompanhando os 
critérios definidos para cada “S”. Na avaliação 10 sensos, são verificados em torno de 
cinquenta itens. Geralmente é realizada por dois avaliadores, um da própria área avaliada 
e outro externo, ou seja, de outra área; sendo que os dois devem receber treinamento 
para executar tal avaliação. Este deve ser realizado periodicamente (de três em três 
meses; ou de seis em seis meses; ou até mesmo uma vez por ano) e é demonstrada por 
meio de um gráfico chamado “radar 10 sensos”. 
 
FIGURA 5: RADAR “10 S” 
 
41 
 
 
7.1.1. SIGNIFICADO E BENEFÍCIO DE CADA SENSO DO PROGRAMA “10 S” 
 
1º Senso – Senso de Utilização (SEIRI) 
Separar o que é essencial no ambiente de trabalho, eliminando tudo o que é 
supérfluo, utilizando os recursos disponíveis de acordo com as necessidades e 
adequação, evitando os excessos, desperdícios e má utilização. 
BENEFÍCIOS: Maior Senso de organização e economia; reaproveitamento dos 
recursos disponíveis; liberação de espaço; aumento da produtividade das pessoas 
envolvidas; menor risco de acidentes no local de trabalho; evita os desperdícios 
desnecessários e combate a burocracia. 
 
2º Senso – Senso de Ordenação (SEITON) 
Organizar o local para se achar com facilidade o documento, o material ou 
equipamento necessário. Identificar o que se utiliza, colocando etiquetas, rótulos, palavras 
chaves, etc. Ter somente o que é necessário, na quantidade certa, na hora e lugar 
adequados. 
BENEFÍCIOS: Redução do tempo de busca do objeto; com menos itens é possível 
diminuir o controle dos estoques; facilita a movimentação interna; evita compras 
desnecessárias e danos aos objetos estocados; aumenta a produtividade; racionaliza o 
trabalho e diminui os cansaços físicos e mentais. 
 
 
3º Senso – Senso de Limpeza (SEISO) 
Significa deixar tudo limpo. A melhor interpretação do Senso de limpeza é: Após 
utilizar um determinado instrumento de medição, máquina, veículo ou ferramenta, deixe-
os limpos, nas melhores condições de uso possível. 
BENEFÍCIOS: Ambiente limpo, mais agradável e sadio; ajuda na prevenção de 
acidentes; melhoria e preservação de equipamentos, proporcionando maior vida útil; 
melhoria da imagem interna e externa da empresa. 
 
 
 
 
 
42 
 
 
4º Senso – Senso de Saúde e Higiene (SEIKETSU) 
Significa ter o ambiente de trabalho voltado à saúde e higiene. 
É preciso verificar, por exemplo, os estados dos banheiros, dos sanitários, dos 
refeitórios, das geladeiras (inclusive se os alimentos que se encontram dentro dela estão 
bem armazenados e com datas dentro da validade), oficinas, áreas operacionais, entre 
outros. 
Esse é um Senso, que busca também, a questão da higiene mental: é necessária a 
existência de um clima organizacional sadio, de bom trabalho, com conforto, segurança e 
com relações saudáveis entre todos os setores da organização para que o programa dos 
dez Sensos possa ser plenamente desenvolvido. Deve-se ter plena consciência dos 
aspectos que afetam a saúde e agir imediatamente sobre eles. 
BENEFÍCIOS: Prevenção de acidentes; elevação dos níveis de satisfação e 
motivação pessoal; prevenção e controle do estresse; melhoria da qualidade de vida; 
economia em combate a doenças (enfoque preventivo). 
 
5º Senso – Senso de Autodisciplina (SHITSUKE) 
Cumprir os procedimentos operacionais e padrões estabelecidos pela empresa. 
Esse é o Senso mais complexo de todos, porque se trata de uma mudança de hábito e 
cultura das pessoas, o momento em que os colaboradores já devem executar as tarefas 
do cotidiano como hábito. A autodisciplina requer o constante aperfeiçoamento: Sempre 
há o que melhorar. (Kaizen – Mudança para melhor). 
BENEFÍCIOS: Conscientização da responsabilidade em todas as tarefas, por mais 
simples que sejam; cumprimento das regras e dos procedimentos estabelecidos; serviços 
executados dentro dos requisitos de qualidade; desenvolvimento pessoal e profissional; 
aumento da possibilidade de resultados de acordo com o planejado; incremento da 
qualidade geral dos serviços e das relações interpessoais. 
 
6º Senso – Senso de Determinação e União (SHIKARI YARO) 
Esse senso prega a participação determinada dos gestores em parceria com os 
colaboradores, desenvolvendo o espírito de equipe. O exemplo vem da alta 
administração. Motivação, incentivos, liderança e comunicação são as chaves desse 
Senso. No ambiente da organização, um ponto fundamental a ser cultivado é a 
transparência na condução da gestão, para que se tenha um bom trabalho em equipe, 
 
43 
 
buscando assim o comprometimento de todos, a fim de alcançar os objetivos 
estabelecidos. Os gestores devem ser participativos e verdadeiros líderes para que todos 
se engajem no processo, estimulando, incentivando e buscando situações que estimulem 
a motivação das pessoas, para o sucesso sustentado da organização. 
BENEFÍCIOS: Aumentoda confiança entre os colaboradores perante a 
organização; maior compromisso dos colaboradores na busca dos resultados; melhora 
nas relações interpessoais; retenção de talentos. 
 
7º Senso – Senso de Treinamento (SHIDO) 
Tem como objetivo o treinamento profissional e a educação das pessoas, que são 
as pérolas da organização. Essas ações qualificam, capacitam e habilitam o profissional, 
engrandecem o Ser Humano, que passa a ter maior motivação, iniciativa, envolvimento e 
empregabilidade, essencial no cenário da atualidade. Na administração moderna, o Ser 
Humano é e sempre será considerado o elemento de maior valor, pois por meio dele que 
se obtêm os melhores resultados, outrora planejado. A organização deve desenvolver as 
pessoas para que elas tenham oportunidade de se tornarem grandes talentos e sejam 
competitivas, dando conhecimento e a qualificação profissional permanente necessária 
para o desenvolvimento da qualidade de produtos e serviços. 
BENEFÍCIOS: Maior conhecimento e empregabilidade; desenvolvimento de 
talentos; aumento da produtividade e dos resultados. 
 
8º Senso – Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (SETSUYAKU) 
Trata de ações que combatem os desperdícios, reduzindo os custos e aumentando 
a produtividade. Programa três “Rs” (Reduzir, Reaproveitar, Reciclar). Combater os 
desperdícios na organização é fundamental para evitar perdas e dessa forma melhorar os 
resultados da empresa. Devem-se estimular os colaboradores para que criem alternativas 
de redução de perdas de materiais e serviços, conscientizando-os da realização do 
trabalho com qualidade e estimular, também, a prática da reciclagem, contribuindo, assim, 
para a sustentabilidade ambiental. 
BENEFÍCIOS: Aumento da rentabilidade da empresa com a redução dos 
desperdícios de materiais e serviços; redução dos custos do produto e serviços; 
preservação dos recursos naturais e do meio ambiente. 
 
 
 
44 
 
 
9º Senso – Senso dos Princípios Morais e Éticos (SHISEI RINRI) 
Ser ético, é, além de outros fatores, voltar a sua conduta, seus valores e suas 
crenças ao sentido do equilíbrio e bom relacionamento social, para que não haja prejuízos 
à organização e aos demais membros da equipe. Ter a iniciativa de voltar aos esforços de 
gestão para o objetivo mais nobre, como o de aumentar a produtividade, a eficiência e a 
qualidade do produto ou serviço, pois é a organização que proporciona sustento à família. 
A empresa deve incentivar e valorizar a conduta exemplar na busca dos princípios 
morais e éticos de seus colaboradores, criando compromisso destes com suas atitudes e 
comportamento, procurando sempre serem leais com os clientes, partes interessadas 
(Stakeholders) e com a própria organização. A liderança deve dar o exemplo dessa 
conduta moral e ética no sentido de incentivar os colaboradores a desenvolverem o 
Senso. 
BENEFÍCIOS: Colaboradores mais comprometidos com os resultados da empresa, 
com atitudes éticas perante os clientes, fornecedores, membros da equipe, de trabalho e 
demais Stakeholders; melhora do relacionamento interpessoal interno e externo; aumento 
da confiabilidade dos clientes e demais Stakeholders com relação aos produtos e serviços 
da organização. 
 
10º Senso – Senso de Responsabilidade Social (SEKININ SHAKAI) 
Compromisso da organização com a sociedade. Toda e qualquer ação que possa 
contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos clientes, colaboradores, acionistas, 
fornecedores e principalmente a sociedade. (Circunvizinhança). Tem como objetivo 
principal a disseminação da prática da Responsabilidade Social, não como obrigação de 
desenvolver ações sociais ou apenas fazer Marketing (Marketing – Societal), mas para 
proporcionar recursos que atendam às carências da sociedade. As práticas de 
responsabilidade social não se restringem ao pagamento de impostos, tributos e 
atendimento às legislações em vigor .(Leis são obrigações , antes de ser responsabilidade 
de quem a cumpre, ou seja, o imposto é compulsório, enquanto as ações de 
responsabilidade social devem ser voluntárias). Responsabilidade Social tem norma 
específica, anteriormente regida pela AS 8000, que foi substituída pela moderna ABNT 
ISO 16001:2012; baseada na diretriz internacional ISO 26000:2010. 
BENEFÍCIOS: Melhora da imagem da organização perante a sociedade e órgãos 
governamentais; maior aceitação dos produtos e serviços pela sociedade; benefício 
 
45 
 
mútuo na relação entre a organização e a sociedade; transparência nas ações com os 
clientes, partes interessadas e sociedade (Princípios de Governança Corporativa); 
participação do crescimento socioeconômico da população. 
 
7.1.2. ROTEIRO PARA ESTUDOS E MELHORIA DO PROCESSO E MÉTODOS 
DE TEMPOS. 
 
2. Selecionar: A tarefa a ser estudada e definir seus limites. 
3. Registrar: Os fatos relevantes a cerca da tarefa, através da observação 
direta. 
4. Examinar: A forma pela qual a tarefa vem sendo executada e desafiar o seu 
propósito, local, sequência e método. 
5. Desenvolver: O mais prático, econômico e eficaz método levando em 
consideração a opinião dos envolvidos na tarefa. 
6. Avaliar: Diferentes alternativas no desenvolvimento do novo método 
comparando seu custo/benefício com o método ora em uso. 
7. Definir: Apresentar a nova alternativa de método de uma forma clara para 
aqueles envolvidos (Gerência, Supervisores e Operários). 
8. Implementar: O novo método sem desconsiderar o treinamento das 
pessoas envolvidas. 
9. Acompanhar: O novo método e introduzir procedimentos de controle para 
evitar retorno dos trabalhadores ao método anterior. 
 
7.2. FLUXOGRAMA DO PROCESSO 
7.2.1. FLUXOGRAMA PADRÃO JIS Z 820 - 1982 
 
O fluxograma do processo é uma representação gráfica do que ocorre com o 
material ou conjunto de materiais, incluindo peças e subconjuntos de montagem, durante 
uma sequência bem definida de fases do processo produtivo. Por esse motivo, às vezes o 
fluxograma é chamado de “fluxograma do material em processo”. Quando se trata da 
representação de montagens, muitos usam a designação de “diagrama de montagem”. A 
representação gráfica inclui cinco tipos de eventos, cujos nomes, símbolos e 
caracterizações são os seguintes: 
 
46 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 6: Símbolos do Fluxograma padrão JIS Z 820 – 1982. 
 
47 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 7: Especificação dos Símbolos do Fluxograma JIS Z 820 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 
 
FIGURA 8: Exemplo de aplicação de Fluxograma JIS Z 820 
 
Algumas perguntas auxiliam, quando o trabalho é melhoria de processos, tanto do 
produto quanto da organização do trabalho e segurança no trabalho: 
 
• O produto ou operações podem ser simplificados (eliminação de 
operações)? 
• As operações podem ser combinadas? (diminui mão de obra, aumenta 
produtividade). 
• A sequência das operações é a mais adequada? 
• Podem as distâncias percorridas pelo material serem reduzidas? 
• É possível programar melhor a entrega de materiais, de forma a reduzir ou 
eliminar os tempos de estocagem? Pode reduzir o manuseio de materiais? 
• A estocagem está sendo feita de forma a preservar o material contra 
quebras e deterioração. 
 
49 
 
• Existe insalubridade (ventilação, iluminação, temperatura, poluentes)? 
• Existem condições de risco? 
• Existem kits de ferramentas e dispositivos por posto de trabalho? 
• Existe área adequada para o recebimento e remessa de material? 
• Utilizam-se sistemas automáticos para transporte, carga e descarga de 
materiais? 
• Movimentos manuais podem ser substituídos? 
• O equipamento está em boas condições de uso? 
• O setup foi corretamenteexecutado? 
 
7.2.2. FLUXOGRAMA LINEAR E FUNCIONAL 
 
Fluxograma Linear: é um diagrama que exibe a sequência do trabalho, passo a 
passo, que compõe o processo. Esta ferramenta ajuda a identificar retrabalhos, 
redundância ou etapas desnecessárias. 
Fluxograma Funcional: Tem como objetivo mostrar o fluxo do processo atual e 
quais as pessoas ou grupo de pessoas envolvidas em cada etapa. Este tipo de 
ferramenta demonstra onde as pessoas ou grupos de pessoas se encaixam em cada 
sequência do processo e como elas se relacionam com outro grupo. 
 
FIGURA 9: Formas Comuns de Fluxogramas (Linear ou Funcional). 
 
 
50 
 
 
Com relação às formas básicas utilizadas para compor um fluxograma, estão 
abaixo, utilizando as setas, para identificar a sequência das operações. 
 
 
FIGURA 10: Formas Básicas de um Fluxograma. 
 
 
7.3. EXERCÍCIO DO FLUXOGRAMA 
 
1) Crie um fluxograma com base no padrão JIS Z 820 – 1982, de um 
processamento de pedido de vendas, desde a solicitação até a entrega. 
 
2) Crie um fluxograma funcional da seguinte atividade: 
• Você é gerente de produção de uma cafeteria que seguem padrões 
tradicionais de preparar o café. Para manter a qualidade do café, que é muito famoso no 
bairro em que está instalado, o gerente de produção resolve criar um fluxograma funcional 
para padronizar o ato de fazer o café. (O café tem que ser coado de maneira tradicional, 
com coador de pano). 
 
3) Crie um fluxograma linear, de algum processo que você conhece, ou que 
entende como necessário a melhoria, desenhe o diagrama, e indique as melhorias 
necessárias. 
 
51 
 
 
4) Um determinado órgão público efetua suas compras por meio do sistema de 
pregão eletrônico. Observando os passos a seguir, elabore um fluxograma linear da rotina 
de aceitação de proposta no pregão eletrônico: 
1. A rotina inicia-se após o encerramento das propostas / lances; 
2. Os candidatos têm sua aceitabilidade verificada: se uma empresa não for 
“aceitável” (não estiver com a documentação correta) é desclassificada; 
3. Após a fase de aceitabilidade, é verificada a conformidade do objeto licitado: 
se as características do objeto não atenderem aos especificado no edital do pregão, 
aquele produto será desclassificado; 
4. É selecionada a proposta de menor preço; 
5. Verifica-se se o edital solicitou a apresentação de amostras. 
5.1. Se o edital solicitou a amostra, é analisada a amostra. 
5.2. Se o edital não solicitou a amostra, é analisada apenas a proposta 
comercial (prazos, garantias, etc.); 
6. Se a proposta (e/ou amostra) não atende ao edital, o pregoeiro passará 
para análise do próximo colocado. 
7. O preço proposto é comparado com os valores constantes no termo de 
referência (base para aceitação do preço). Se o valor não for “aceitável”, o pregoeiro 
passará para análise do próximo colocado; 
8. Caso contrário, é iniciado um chat (bate papo por computador) com o 
candidato, solicitando a redução do preço. 
9. Se o candidato não reduzir o preço, mas atender o edital, a proposta é 
aceita, a rotina é encerrada. Se o preço não atender ao edital, o pregoeiro passará para 
análise do próximo colocado; 
10. Se o candidato reduzir o preço, e este atender ao edital, a proposta é aceita 
e devem ser informados, ao sistema, o novo preço negociado e a justificativa para aquele 
preço. A rotina é encerrada. 
11. Caso o preço, mesmo após a redução, não atenda o edital, o pregoeiro 
passará para a análise do próximo colocado. 
 
 
 
 
 
52 
 
 
8. ROTINA E TEMPO PADRÃO 
8.2. SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA 
8.2.1. INTRODUÇÃO 
 
 
Custo padrão é um custo à priori, baseado em padrões de trabalho; 
Custo Real é um custo a a posteriori: 
O tempo padrão permite a distribuição racional dos custos indiretos por produtos 
diferentes com dificuldades de fabricação também diferentes. 
 
 
8.2.2. BREAK EVEN POINT – PONTO DE EQUILÍBRIO. 
 
 
 
53 
 
 
8.2.3. METODOLOGIA DE APLICAÇÃO RACIONAL INDUSTRIAL 
 
1. Determinação dos padrões de trabalho: Rotina de trabalho e Tempo Padrão. 
2. Determinação dos parâmetros que servem de base à racionalização: 
Produtividade, eficiência, eficácia, carga de mão de obra e carga máquina. 
3. Análise dos parâmetros que possibilitam a melhoria do método: 
Balanceamento de linha, Leiaute, parâmetros de controle de produção. 
4. Definição de novo método. 
5. Estudos de Viabilidade. 
6. Relatório final. 
7. Acompanhamento e controle. 
 
 
8.3. ROTINA DE TRABALHO. 
 
A rotina de trabalho é uma descrição clara e objetiva do trabalho que vai ser, ou 
está sendo realizado; 
Rotina de trabalho é o conjunto das atividades de um determinado 
empreendimento e o seu sequenciamento; 
Rotina de trabalho é o conjunto das operações de um dado processo. 
 
 
8.3.1. ANÁLISE DA OPERAÇÃO. 
 
1. Existe um método para a operação: Organizar os movimentos necessários 
na melhor sequência possível. Eliminar os movimentos desnecessários. 
2. Não existe um método para a operação: É necessário determinar um 
método. Dividir a operação em elementos e organizá-los na melhor sequência possível. 
3. O método existe, mas pode ser melhorado: É a hipótese mais frequente. Se 
a modificação é simples, introduzir imediatamente. 
4. A melhoria é viável, mas, bastante complexa: Incorre investimentos. A 
modificação deve ser sugerida com um estudo adicional de viabilidade econômica. 
 
54 
 
 
8.3.2. ANÁLISE DA OPERAÇÃO: FURAR NO DIÂMETRO DE 10MM 
 
1º Alternativa: 
E1 – 1: Pegar uma peça e fixar no dispositivo; 
E2 – 2: Aciona a alavanca e furar; 
E3 – 3: Retirar uma peça do dispositivo e colocar ao lado. 
 
2º Alternativa: 
E2 – 1: Pegar cinco peças e posicionar no plano da máquina; 
E2 – 2: Pegar uma peça e ficar no dispositivo; 
E2 – 3: Acionar a alavanca e furar; 
E2 – 4: Retirar uma peça do dispositivo e colocar no plano da máquina; 
E2 - 5: Pegar as cinco peças prontas e colocar ao lado. 
 
 
 
55 
 
 
8.3.3. EXERCÍCIO DE ANÁLISE DAS OPERAÇÕES. 
 
Colocar e retirar 30 pinos em uma tábua perfurada. 
1. Existe um método na operação que está sendo executada? 
2. O método pode ser melhorado? 
3. Dividir a operação em elementos. 
 
 
8.4. ESTUDO DOS TEMPOS COM CRONÔMETROS 
8.4.1. DIVISÃO DA OPERAÇÃO EM ELEMENTOS 
 
1. Separar os elementos manuais dos elementos de máquina; 
2. Evitar tempos menores do que 0,05 minutos (3 segundos): São difíceis de 
serem cronometrados e ainda anotá-los na folha de estudo de tempos; 
3. Separar os elementos regulares dos irregulares: Elemento Regular – 
trabalha com unidade de produção: Pegar uma peça e fixar no dispositivo. Elemento 
Irregular – Não trabalha com a unidade de produção: Pegar cinco peças e posicionar no 
plano da máquina. Estas considerações são importantes uma vez que o tempo padrão é 
sempre calculado por unidade de produção. 
4. Pontos de Leitura: Pontos de leitura facilmente localizados: Pancadas e 
outros ruídos, contato da mão do operador com a peça, contato da peça com a máquina 
ou ferramenta, etc. 
 
 
 
 
56 
 
 
8.4.2. CRONOANÁLISE. 
Cronoanálise é a tabulação dos tempos, ou seja, a análise feita com base em 
informações contidas na cronometragem, visando à racionalização. O resultado da 
cronoanálise pode levar a: 
 
• Otimização da área ocupada por uma instalação com a otimização de 
equipamentos, 
• Otimização da mão de obra 
• Melhorias de fluxo 
• Redução do lead time 
• Precisão nos cálculos de investimentos 
 
A cronoanálise é criatividade, não se ensina cronoanálise, ela deve ser praticada 
no nosso dia a dia e aperfeiçoada