DRUCKER Os novos desafios gestão

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Para estabelecer um negócio, é
preciso primeiro definir uma série
de premissas em relação ao que ele
será, seus objetivos, os resultados,
seus clientes, o que esses clientes
valorizam e quanto pagam.
A estratégia, então, converte essas
premissas em ação. A finalidade é
capacitar uma organização a alcan-
çar os resultados desejados em um
ambiente imprevisível, uma vez que
essa estratégia permite à organização
Peter Drucker, 89 anos, o mais reverenciado guru de administração
de todos os tempos, acaba de escrever um novo livro, Management
Challenges for the 21st Century, com lançamento previsto para março
nos EUA, na Inglaterra e no Japão. HSM Management publica com
exclusividade um trecho do livro, sobre as cinco premissas que, segundo
o especialista, devem ser levadas em consideração pelas empresas no
momento de traçar a sua estratégia: queda da taxa de natalidade no
mundo desenvolvido (e mesmo nos países em desenvolvimento, embora
em menor grau), mudanças na distribuição da renda disponível para
consumo, os novos parâmetros de desempenho, exigência de competitividade
de padrão internacional e o aumento do abismo entre a economia,
globalizada, e a política, ainda baseada em fronteiras nacionais.
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Leia em primeira mão trecho do novo livro de Peter
Drucker que será lançado em breve nos EUA, com as cinco
realidades que devem ser observadas por todos os
empresários e executivos de hoje
Os novos
desafios
ser propositadamente oportunista.
A estratégia é também o teste das
premissas. O fato de ela não conse-
guir produzir os negócios esperados
é o primeiro indício de que as
premissas precisam ser repensadas.
Sucessos inesperados também são
sinais preocupantes.
Na verdade, só é possível iden-
tificar uma “oportunidade” se
houver uma estratégia definida.
De outra maneira, não há como
dizer o que fará com que a empresa
avance em direção aos resultados
que deseja e o que será apenas
desperdício de recursos.
Mas no que se pode basear a
estratégia neste período de mudan-
ças rápidas e total incerteza? Exis-
tem premissas nas quais se podem
basear as estratégias de uma organi-
zação qualquer e, especialmente, de
uma empresa? Existem “certezas”?
Veremos a seguir cinco fenôme-
nos que podem ser considerados
certezas. Eles são, contudo, diferen-
tes de qualquer coisa considerada
pelas estratégias atuais. Acima de
tudo eles não são econômicos, mas
sociais e políticos.
O declínio da natalidade
Das novas realidades, a mais im-
portante isoladamente é o declínio
da taxa de natalidade no mundo
desenvolvido. Na Europa Ocidental
e Oriental e no Japão, os níveis já
caíram abaixo do limite de estabili-
dade da população. Na verdade,
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o Japão e a Europa meridional mo-
vem-se em direção ao suicídio cole-
tivo até o final do século XXI.
Também nos EUA a taxa cai. Os
índices só mantêm um patamar alto
por causa do número de imigrantes,
que durante a primeira geração
tendem a manter as altas taxas de
natalidade do país de origem.
Mais importante do que os núme-
ros absolutos é a distribuição etária
dentro da população. Dos cerca de
20 milhões de italianos que existirão
no ano 2080, uma minúscula quanti-
dade será de menores de 15 anos
e um número grande –ao menos
um terço– terá bem mais de 60
anos. No Japão, a desproporção
entre os mais jovens e os acima da
idade de aposentadoria será tão
grande ou maior.
Nos EUA, a população jovem
já cresce menos do que a velha.
Mesmo assim, até cerca de 2015 o
número de jovens ainda crescerá
em números absolutos. Em seguida,
deve diminuir rapidamente.
As taxas de natalidade podem
mudar, como mostra a experiência
norte-americana depois da Segunda
Guerra Mundial. Porém, mesmo
que aumentassem drasticamente,
seriam necessários quase 20 anos
até que esses novos bebês atingis-
sem a idade de trabalhar.
Não há nada capaz de evitar
uma queda acentuada da força de
trabalho em idade tradicional no
mundo desenvolvido (a não ser
ondas migratórias maciças).
Esse é um acontecimento sem
precedentes históricos. Acima de
tudo, não há registro de uma estru-
tura populacional em que o número
de idosos supere o de jovens.
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Cada vez mais a estratégia das
instituições terá de basear-se em
uma premissa diferente, de uma
população jovem que encolhe.
Lidar com o problema será um
processo difícil, doloroso, turbulen-
to e impopular. Dentro dos próxi-
mos 20 ou 30 anos, a idade de
aposentadoria nos países desenvolvi-
dos terá de ser aumentada para 79
anos – idade que corresponderia
a 65 anos em 1936.
Quanto ao Terceiro Mundo,
seu crescimento se assemelha ao de
países desenvolvidos de cem anos
atrás. Isto é, a natalidade diminui
de forma tão rápida que se pode
prever que a população –exceto
talvez a da Índia– se equilibrará
antes de atingir um ponto crítico.
Sabemos que quanto a comida
e matéria-prima não haverá uma
grande crise. Sabemos, porém,
que água e ar limpos serão proble-
mas de grande magnitude –e que
a população e o ambiente terão
de entrar em equilíbrio.
Algumas implicações são claras,
como instabilidade política, estran-
gulamento dos sistemas de pre-
vidência social e alterações nos
padrões de produção.
Outras implicações ainda são
obscuras. A primeira é se o cresci-
mento continuado do número de
idosos continuará a proporcionar
oportunidades de mercado e por
quanto tempo.
Em todos os países desenvolvi-
dos, os idosos se tornaram o grupo
mais próspero da sociedade. Esses
números continuarão a aumentar.
A renda deles, porém, permane-
cerá alta ou cairá? Continuarão
a gastar tão livremente? A resposta
a essas perguntas dará forma ao
mercado consumidor nos países
desenvolvidos e, ao lado dele,
à economia como um todo.
Outra implicação é o significado
do encolhimento no número de
jovens para a economia e para os
negócios individuais em termos de
educação. O fato de que haverá
menos crianças pode ser uma
grande oportunidade para melho-
rar escolas em toda a parte. Até
agora, o Japão é o único país que
entendeu que o elemento crucial
para a capacidade de um país é a
educação das crianças pequenas.
Mesmo para um negócio de fabri-
car mercadorias para crianças que
sobreviva, a queda da taxa de natali-
dade pode representar uma oportu-
nidade. Se houver um número me-
nor de crianças, elas se tornarão
mais preciosas e uma grande parce-
la da renda será gasta com elas.
O colapso da natalidade tem
sérias implicações econômicas
–algumas até já podem ser explora-
das– e deve ser o passo inicial de
qualquer estratégia.
A nova distribuição da renda
disponívelMudanças na distribuição de
renda são tão importantes quanto
as demográficas, embora recebam
menos atenção.
As empresas se tornaram cons-
cientes de sua posição no mercado,
mantêm registros de faturamento e
sabem se as vendas aumentam ou
diminuem, mas não conhecem o
número que de fato importa: a fatia
de renda dos clientes disponível
para ser gasta com produtos e
serviços. Ninguém sabe quando essa
fatia aumenta ou diminui.
A renda disponível é a base de
todas as informações econômicas.
No primeiro plano das informações
necessárias para qualquer negócio,
costuma ser a mais fácil de obter
e também a mais confiável –isso
porque as tendências de distribui-
ção da renda que é gasta com
determinada categoria de produto
ou serviço costumam se manter
inalteradas durante longo período
depois de estabelecidas. Na verda-
de, geralmente não são influencia-
das nem sequer por mudanças no
ciclo de vida das empresas.
Por esse motivo existem poucas
alterações mais importantes para
uma organização do que a das
tendências. No mesmo nível de
importância está a alteração dentro
da tendência, ou seja, a troca de um
tipo de produto ou serviço de uma
categoria para outro produto ou
serviço da mesma categoria.
Durante as primeiras décadas do
século XXI ocorrerão as duas coisas
–alterações de tendências e dentro
de tendências. Apesar disso, a maio-
ria dos executivos e dos economistas
ignora a distribuição da renda dispo-
nível. A grande maioria dos econo-
mistas e dos executivos acredita, por
exemplo, que a expansão da econo-
mia do século XX tenha sido impul-
sionada por forças econômicas tradi-
cionais. Não é verdade. Ao contrário,
a participação de renda disponível
destinada a produtos convencionais
vem caindo durante este século em
todos os países desenvolvidos.
Por exemplo: os quatro setores
de maior crescimento no século XX
são governo, lazer, saúde e educa-
ção. Ou seja, nenhuma força econô-
mica tradicional. O setor de lazer,
A distribuição da renda disponível para
consumo, que se mantém inalterada por
longos períodos, deve sofrer mudanças
nas primeiras décadas do século XXI
A queda da taxa de natalidade traz
instabilidade política, estrangulamento
dos sistemas de previdência social e
alterações nos padrões de produção
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talvez o mais “alternativo”, também é
o mais bem-sucedido, com resulta-
dos equivalentes aos dos outros três
juntos. E, dos outros três setores,
nenhum proporciona satisfação
material, ou seja, “econômica”,
apesar de todos serem grandes
usuários de produtos e serviços.
Além disso, nenhum dos quatro
faz parte do livre mercado nem se
comporta de acordo com as regras
de oferta e procura dos economis-
tas. Tampouco são “sensíveis a
preço”, não se adequando aos
modelos e às teorias dos economis-
tas. Ainda assim, juntos, eles perfa-
zem bem mais do que a metade de
uma economia desenvolvida, por
mais capitalista que seja.
As tendências desses quatro seto-
res são, portanto, a primeira coisa
que a estratégia tem de levar em
conta. Eles deverão mudar profun-
damente nas próximas décadas.
Os governos, por exemplo,
apesar de toda a privatização, estão
adquirindo novos e poderosos
instrumentos de influência sobre
a distribuição da renda disponível.
Eles controlam e direcionam os
recursos econômicos para novas
metas, como o meio ambiente. O
governo é, portanto, preocupação
central na estratégia.
O lazer, por outro lado, está ma-
duro e declinando. Os países desen-
volvidos estão no fim de um corte
constante em horas semanais. É sinal
de que as horas de trabalho estão
aumentando de novo –especialmen-
te nos EUA e no Reino Unido.
Cresce simultaneamente a
concorrência pelo tempo, o “poder
aquisitivo” do mercado de lazer.
As margens de lucro caem, assim
como a diferenciação entre produ-
tos –entre ir ao cinema ou assistir
a um vídeo em casa, por exemplo.
Quanto aos setores de saúde e
educação, ambos devem continuar
importantes e em crescimento, mas
tendem a passar por grandes e
representativas mudanças.
O que significam todos esses
fenômenos para a estratégia de uma
organização? A resposta a essa
pergunta exige, antes de mais nada,
a definição do que é um setor “em
crescimento”, um “maduro” e um
“em declínio”.
O setor em crescimento é aquele
em que a demanda de produtos,
sejam bens ou serviços, cresce mais
rapidamente do que a renda e/ou
a população do país. Um setor em
que a demanda de produtos e servi-
ços seja equivalente ao crescimento
da renda do país é considerado “ma-
duro”. E o setor em que a demanda
de produtos e serviços cresce menos
rapidamente do que a renda e/ou a
população do país está em declínio,
mesmo que o faturamento, em nú-
meros absolutos, continue a crescer.
Os setores industriais maduros
ou decrescentes podem reverter
o movimento e retornar ao cresci-
mento. Esse pode ser o caso de
setores de meios e materiais de
transporte –como, por exemplo,
locomotivas ou equipamentos para
construção de estradas–, o que é
uma tendência a ser observada.
O estágio de cada setor
O setor de atividade que mais
tem prosperado nos últimos 30 anos
do século XX é o de serviços finan-
ceiros. São, porém, serviços de um
tipo que antes não havia, o de
varejo, para oferecer à população
de maior renda e cada vez mais
idosa dos países desenvolvidos os
produtos financeiros que propor-
cionam renda para aposentadoria.
As mudanças demográficas são, em
grande parte, subjacentes a esses
novos serviços financeiros.
A tendência de crescimento das
“finanças de varejo” e dos novos
Os setores de governo, lazer, saúde e
educação, os primeiros a ser considerados
em qualquer estratégia, mudarão muito
nos próximos anos
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investidores deve continuar apesar
da crise. Ou ao menos até que todas
as sociedades desenvolvidas tenham
adaptado seus sistemas de aposenta-
doria à nova realidade demográfica.
Os diferentes setores, sejam
negócios ou não, têm de ser ge-
renciados de forma personalizada,
dependendo de sua condição de
“em crescimento”, “maduros” ou
“em declínio”.
Os setores em crescimento, que
podem contar com a demanda de
seus produtos e serviços, precisam
tomar a dianteira em inovações e
estar dispostos a assumir riscos.
Os setores maduros precisam ser
gerenciados para conquistar posi-
ção de liderança em poucas áreas
–porém cruciais–, especialmente
naquelas em que a demanda pode
ser satisfeita a custos mais baixos,
por meio de tecnologia ou qualida-
de avançadas. Precisam ser geren-
ciados para proporcionar flexibili-
dade e rapidez de mudança.
Já os setores amadurecidos, quemudam de uma forma de satisfazer
os desejos para outra, necessitam de
gerenciamento de alianças, socieda-
des e joint ventures para se adaptar a
tais mudanças.
Setores em declínio precisam
gerenciar, acima de tudo, uma
redução de custos constante,
sistemática e planejada, e também
uma melhoria de qualidade e de
serviços que fortaleça a posição da
empresa mais do que proporcione
o crescimento de volume.
Nesse ponto, fica difícil estabele-
cer uma diferenciação de produtos
significativa. Os produtos de um
setor em declínio tendem a se
tornar commodities –como vem
ocorrendo com carros de passeio
(exceto alguns de luxo).
As instituições terão de aprender
a basear sua estratégia em conhe-
cimento sobre as tendências de
distribuição de renda disponível e,
acima de tudo, as mudanças dessa
distribuição. Serão necessárias
informações quantitativas e análises
qualitativas.
Novas definições de desempenho
Nos últimos 50 anos, a proprie-
dade mudou de mãos em todos os
países desenvolvidos. Começamos
agora a ver as mudanças de poder
resultantes desse movimento.
Duas ocorrências, a emergência
da classe média afluente (não rica)
executando trabalhos não-manuais
e o aumento da expectativa de
vida, levaram à criação de institui-
ções como os fundos de pensão e os
fundos mútuos. Existem hoje
“donos” legais de propriedades
fundamentais de uma sociedade
moderna e desenvolvida, as empre-
sas de capital aberto.
Esse fenômeno começou nos
EUA. Em resultado, as instituições
que representam os futuros pensio-
nistas têm, agora, no mínimo 40%
de todas as corporações norte-
americanas com ações em bolsa e
mais de 60% das grandes empresas.
O controle dos negócios britâni-
cos é semelhante, assim como na
Alemanha, na França e no Japão.
Até agora, não tem prevalecido
a teoria de que as empresas devam
ser direcionadas para o atendimen-
to dos interesses dos acionistas.
Nos EUA, desde o final da década
de 20, o teorema que prevalece é
o de que a empresa deve equilibrar
interesses –de clientes, funcioná-
rios, acionistas e assim por diante.
A Inglaterra seguiu mais ou
menos o mesmo caminho. No
Japão, na Alemanha e na Escandi-
návia, as grandes empresas ainda
são vistas como instituições cujo
objetivo principal é criar e manter
a harmonia social. O que significa,
na realidade, que são administradas
para atender aos interesses dos
trabalhadores.
Esses pontos de vista tradicionais
são hoje obsoletos. A máxima norte-
americana (recente) de que as
empresas devem ser administradas
tendo em vista os interesses de curto
prazo do acionista também não é
sustentável e terá de ser revista.
A futura segurança econômica
de um número cada vez maior
de pessoas depende dos investi-
mentos econômicos, ou seja, de
sua renda como proprietários. A
definição de “desempenho” como
o que mais beneficia os acionistas
não desaparecerá. Mas o que os
acionistas precisam não são ganhos
imediatos –na forma de lucros
ou preços de ações– e sim retorno
econômico em 20 ou 30 anos. Ao
mesmo tempo, as empresas precisa-
rão ter, cada vez mais, um desempe-
nho capaz de atrair e manter os
trabalhadores do conhecimento
e de torná-los produtivos.
O funcionário, em nome de
quem a empresa é administrada,
será cada vez menos importante
–assim como a ênfase sobre a “har-
monia social” como objetivo de
desempenho de uma empresa. Tere-
mos de estabelecer novas definições
de desempenho e aprender a con-
trabalançar objetivos de curto pra-
zo. Mesmo em termos puramente
financeiros, estamos diante de algo
novo: a necessidade de uma empre-
sa sobreviver por 30 ou 40 anos –até
que seus investidores atinjam a ida-
de da aposentadoria.
Esse é um grande objetivo, até
agora um tanto utópico. A vida
média de uma empresa, ao menos
como organização de sucesso, nunca
ultrapassou 30 anos. Teremos de
desenvolver novas formas de mensu-
ração, e assim por diante. Porém,
ao mesmo tempo, o desempenho
terá de ser definido de forma não-
financeira, para que tenha significa-
do para os trabalhadores do conheci-
mento e para que seja capaz de gerar
um “compromisso” da parte deles.
Esse é um retorno não-financeiro de
valor. Assim, a estratégia terá, cada
O desempenho ideal continuará sendo o
que mais beneficia o acionista, mas não
com ganhos imediatos e sim com
retornos econômicos em 20 ou 30 anos
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A melhor prova de que o prote-
cionismo é uma prática equivocada
está no México. Durante 50 anos,
contando a partir de 1929, o país
adotou a política de construir a
economia interna independente-
mente do mundo externo.
Fez isso não só construindo altas
barreiras protecionistas para man-
ter a concorrência estrangeira fora.
Fez isso –e essa foi uma iniciativa
exclusiva do México no século XX–
quase proibindo suas empresas de
exportar. Essa tentativa de criar
uma economia moderna e mexica-
na falhou estrondosamente.
O México tornou-se, na verdade,
cada vez mais dependente de
importações, tanto de alimentos
como de produtos manufaturados.
Por fim, viu-se forçado a se abrir
para o mundo, pois já não podia
PROTECIONISMO QUE NÃO PROTEGE
mais pagar pelas importações de
que precisava. Naquele momento, o
país descobriu que grande parte de
sua indústria não tinha condições
de sobreviver.
De forma análoga, o Japão
tentou proteger a maior parte de
seus negócios e de sua indústria
mantendo os estrangeiros fora, ao
mesmo tempo em que criava um
número pequeno, porém compe-
titivo, de indústrias de exportação.
Além disso, dotou essas indústrias
de capital a custo baixo ou zero,
permitindo assim que tivessem uma
enorme vantagem competitiva.
Essa política também fracassou.
A atual crise do Japão é, em grande
parte, resultado da incapacidade
de tornar competitiva a maior parte
dos setores econômicos –particular-
mente o financeiro.
vez mais, de ser baseada em novas
definições de desempenho.
Competitividade mundial
Todas as organizações têm de
fazer da competitividade de padrões
mundiais um objetivo estratégico.
Nenhuma delas pode almejar
sobreviver, muito menos ter sucesso,
se não estiver à altura dos padrões
estabelecidos em qualquer lugar do
mundo pelos líderes do setor.
Já não é possível basear um negó-
cio ou o desenvolvimento econômi-
co de uma empresa na mão-de-obra
barata. Por mais baixo que seja o
salário, a empresa não sobreviverá
se sua força de trabalho não alcan-
çar a produtividade do líder do
setor de atividade em questão.
Isso é mais verdadeiro na área de
produção, em que o custo da mão-
de-obra está caindo cada vez mais –
um oitavo do custo total de um
produto, ou até menos. Baixos
custos de produção já não conse-
guem garantir uma vantagem
econômica capaz de compensar a
baixa produtividade. O mesmo
ocorre com todas as áreas da
administração: projeto, marketing,vendas, finanças, inovação etc.
Ainda assim, enfrentaremos
uma onda protecionista em todo
o mundo nas próximas décadas.
Tal iniciativa, no entanto, não
protegerá as instituições que não
têm um padrão mundial de desem-
penho; só as tornará mais vulnerá-
veis (veja quadro abaixo).
O abismo entre economia e
política
O último aspecto fundamental
em que se deve basear a estratégia
neste período de incertezas é a
crescente discrepância entre as
realidades econômica e política.
A economia torna-se cada vez
mais globalizada e as fronteiras
entre os países são obstáculos que
impõem custos. As empresas têm de
definir seu escopo em termos de
serviços mundiais.
As fronteiras políticas, porém,
não desaparecerão. Na verdade,
mesmo comunidades econômicas
regionais, como o Nafta e o Merco-
sul, apenas enfraquecerão as frontei-
ras políticas, sem superá-las.
Existem, na verdade, três esferas
superpostas. Há uma economia
realmente globalizada no que se
refere a dinheiro e informações.
Existem economias regionais, em
que as mercadorias circulam livre-
mente e os obstáculos ao movimen-
to de serviços e pessoas estão sendo
diminuídos. E existem, cada vez
mais, realidades nacionais e locais,
que são econômicas mas, acima de
tudo, políticas.
Todos esses níveis estão crescendo
rapidamente. As empresas –e
instituições como as universidades–
não têm escolha. Precisam viver e
desempenhar seu papel em todas as
esferas ao mesmo tempo. Essa é a
realidade em que tem de se basear a
estratégia. Nenhuma administração,
em lugar algum, sabe o que essa
realidade realmente significa.
Algumas implicações, contudo,
já estão claras. Em primeiro lugar,
o que não fazer, como deixar-se
subornar para atrelar as decisões
econômicas à política local. Quanto
mais a unidade política se enfraque-
ce economicamente, mais tentada
fica a oferecer todos os tipos de
suborno: isenção de impostos,
proteção por meio de tarifas espe-
ciais, monopólio garantido, todos
os tipos de subsídios etc.
É previsível, contudo, que uma
decisão motivada por suborno e
não pela realidade econômica se
transforme em desastre. Foi o que
Baixos custos, como mão-de-obra barata,
não conseguirão mais garantir uma
vantagem econômica capaz de
compensar a baixa produtividade
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Aos 89 anos de idade, Peter
Drucker é o mais consagrado analis-
ta do ambiente empresarial no
mundo inteiro: norte-americanos,
japoneses, alemães ou brasileiros,
todos os executivos e empresários
prestam atenção em suas lições.
Drucker dá grandes aulas de histó-
ria e traça cenários do futuro que,
passado o tempo, costumam se con-
verter em realidade. Entre os crédi-
tos que lhe cabem estão o fato de
ter sido o primeiro a prever a transi-
ção da linha de montagem para o
sistema de produção flexível, a as-
censão do trabalhador do conheci-
mento (knowledge worker) e o empo-
werment (delegação de poderes e res-
ponsabilidades aos funcionários).
O economista e especialista
austríaco em administração continua
lecionando na Claremont Graduate
School, no sul da Califórnia, EUA,
e publicará um novo livro, com data
de lançamento no Brasil ainda a ser
Saiba mais sobre Peter Drucker
definida, sobre os desafios das
empresas no ambiente de incertezas
típico da nova economia.
Sua vasta obra já foi praticamente
toda lançada no Brasil. Entre os
principais títulos estão Administração
em Tempos de Grandes Mudanças,
Sociedade Pós-Capitalista, A Revolução
Invisível, Inovação e Espírito Empreen-
dedor, Administrando para o Futuro,
A Nova Era da Administração, Introdu-
ção à Administração, Fator Humano e
Desempenho, As Fronteiras da Adminis-
tração e As Novas Realidades (todos,
ed. Pioneira).
HSM Management já publicou
um dossiê completo sobre o pensa-
mento de Peter Drucker (número
1, página 63), a entrevista Trabalhar
sem Partitura (número 4, página 26)
e o artigo Programe-se para o Futuro
(número 8, página 48). Além disso,
distribuiu para seus assinantes em
1998 o vídeo A Sua Eficiência como
Executivo, com palestra de Drucker.
aconteceu, por exemplo, com
todas as fábricas instaladas por
uma empresa norte-americana nas
décadas de 60 e 70 em um pequeno
país da América Latina.
A primeira regra para gerenciar
a discrepância entre as realidades
econômica e política de um negó-
cio, portanto, é não fazer nada que
não satisfaça a realidade econômica.
A primeira pergunta tem de ser:
“Se não houvesse suborno, estaría-
mos dispostos a fazer isso como
parte de nossa estratégia de negó-
cios?” Mesmo que a resposta seja
sim, é provável que o mais acertado
seja dizer não ao suborno.
Outra negativa possível é não
expandir-se ou crescer globalmente
por meio de negócios que não façam
parte das premissas do negócio da
empresa e de sua estratégia geral.
Então, o que fazer? O crescimen-
to e a expansão dos negócios em
diferentes partes do mundo não
se basearão em fusões e aquisições
ou mesmo no estabelecimento de
novos negócios de controle total
em tais lugares. Mais e mais, terão de
basear-se em alianças, parcerias, joint
ventures e outras relações com orga-
nizações em jurisdições políticas
diferentes. Em outras palavras, vão
cada vez mais basear-se em estruturas
de unidades econômicas e não uni-
dades legais –portanto, não-políticas.
A implicação final é a de que
todas as empresas terão de apren-
der a gerenciar sua exposição às
moedas. Mesmo os negócios pura-
mente locais fazem parte hoje de
uma economia mundial. Assim
sendo, estão sujeitos a flutuações de
moeda, mesmo que não realizem
operações de compra e venda fora
do país. Nenhum país, hoje, está
imune a flutuações abruptas da
moeda –pelo simples motivo de que
o mundo está inundado de “dinhei-
ro virtual”, com tanta liquidez que
nenhum investimento é lucrativo
para ele.
Todos os países, portanto, estão
inundados de dinheiro que não é
investido em propriedades, negó-
cios, manufaturas ou serviços, mas
mantido, líquido e volátil, em uma
“carteira” de investimento. Poucos
países têm um excedente suficiente
na balança de pagamentos para
servir aos interesses desse “investi-
mento de carteira”, e muito menos
podem pagar por ele para evitar sua
fuga. A moeda de todos os países,
em outras palavras, está à mercê de
fluxos de capital de curto prazo
para os quais talvez não haja ne-
nhuma razão lógica.
Em outras palavras, a estratégia
tem de ser baseada na premissa de
que as moedas continuarão a ser
voláteis e instáveis. Isso implica a
necessidade de cada administração
aprender o que poucas sabem
fazer: gerenciar o risco da moeda
estrangeira.
As realidades aqui discutidas não
dizem à organização o que fazer,
e muito menos como fazer. Elas
levantam questões para as quais a
estratégia deve encontrar respostas,
adequadas para cada instituição
individualmente. Existem questões
que, até hoje, raramente foram
consideradas.
Se não começarem a levar em
consideração essas novas realidades,
as organizações não terão uma
estratégia. Sem estratégia, não
estarão preparadas para os desafios
que surgirão nos próximos anos.
E, se não puderem enfrentar tais
desafios, não poderão esperar
sucesso neste período de turbulên-
cia, mudanças estruturais e transfor-
mações econômicas, sociais, políti-
cas e tecnológicas.
A expansão dos
negócios em
diferentes partes
do mundo não
se baseará emfusões, mas em
alianças e parcerias
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