Fichamento Estratégia de Distribuição e Redes Logísticas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Fichamento de Estudo de Caso
Luiz Gustavo da Costa Alves
Trabalho da disciplina de 
	Estratégia de Distribuição
e Redes Logísticas.
 Tutor: Prof. Daniela Lima Ueda Koike
Curitiba
2018
Estudo de Caso :
Estratégia de Distribuição e Redes Logísticas
7-Eleven, Inc.
O estudo em questão inicia-se com a satisfação de James Keyes, principal executivo da 7-Eleven, Inc. (SEI), com a evolução das vendas de alimentos frescos. A ideia era transformar os alimentos frescos no principal produto comercializado pela rede, e partiu do presidente do conselho de administração e principal executivo da Seven-Eleven Japan Co.Ltd. (SEJ), que era proprietária das franquias 7-Eleven no Toshifumi Suzuki também era o principal executivo da Ito-Yokado Co.Ltd., que por sua vez possuía 60% da SEI.
	A SEJ estava comprometida com o crescimento e o sucesso da SEI e fez vários investimentos na empresa passando a ser detentora de 73% das ações em 2000. Keyes sabia que com grande investimento, os japoneses cobrariam resultados positivos depois de tantos anos de esforço. Embora otimista e confiante de que as estratégias dessem certo, ainda haviam grandes incertezas, pois havia muita concorrência entre as lojas de conveniência e ele não estava convencido de que a experiência dos japoneses com o comércio varejista pudesse dar certo num lugar onde a cultura era muito peculiar. A grande preocupação era quando a iniciativa deixasse de ser novidade. 
	A SEI foi fundada em 1927, e se chamava Southland Ice Company. Formada pela união de quatro fornecedores de gelo, que se beneficiaram pelo fato de que os fornecedores de gelo ficavam aberto após o fechamento dos pontos de venda de alimentos e começaram a vender outros produtos procurados em mercearias e até mesmo gasolina. Em 1946, a Southland adotou o nome e o logo “7-Eleven” fazendo menção ao horário estendido de atendimento ao publico: das 7 da manhã às 11 da noite. Em 1973 a empresa decidiu expandir seus negócios quando licenciou lojas 7-Eleven à SEJ, mediante pagamento de royalties e gradualmente estendeu suas operações à outros países, chegando ao ápice em 1985 com 8.000 lojas em operação. 
	O sucesso se deu pela habilidade de acompanhar tendências de consumo e experimentar ideias inovadoras. O fator conveniência desse tipo de loja oferecia uma vantagem competitiva em relação aos supermercados de modo que era permitido cobrar preços mais elevados dos produtos comercializados. Além disso o fator inovação também aparecia como vantagem competitiva. A Southland foi a primeira empresa a utilizar caixas de leite de papelão, em 1935. Ela também lançou um refrigerante servido em copo especial com canudinho. Também foi a primeira empresa nos Estados Unidos a vender refrigerante em fonte Self-service. Desenvolveu vários refrigerantes, gerando valor à sua marca. Passou a prestar vários tipos de serviços como ordens de pagamento, chaves, aluguel de aparelhos de TV, enceradeiras, maquina de lavar carpetes e até gasolina. A empresa crescia num ritmo acelerado e precisou se adequar criando novo sistema de distribuição, que foi muito admirado e considerado muito avançado.
Infelizmente durante a década de 1980, a concorrência e outros problemas sérios acabaram abalando a estrutura da Southland. O número de lojas de conveniência dobrou, as empresa de petróleo acabaram os postos de gasolina em pequenas lojas de conveniência e os supermercados passaram a ter jornadas mais longas de trabalho, alguns funcionando por 24 horas. Assim foi ficando difícil justificar os preços mais elevados. Outro problema foi a falta de investimento em tecnologia da informação e pouco se fez para melhorar o sistema de distribuição criado há anos. Além disso, a Southland estava operando em segmentos tão diversificados que passou a estar vulnerável a uma aquisição hostil. Como ultima tentativa, membros da família fundadora transformaram a Southland em empresa limitada, porém o fardo da dívida levou a empresa à falência em 1990. Suzuki acreditava que a empresa norte-americana poderia ser reerguida com o emprego de estratégias e procedimentos gerencias já utilizados por ele no Japão com grande sucesso. Em 1992 a Southland emergiu da falência.
	A estratégia utilizada por Suzuki consistia no franqueamento de lojas e na rápida expansão. O setor varejista na época era dominado por mercados familiares e foi convencendo seus donos a transformarem seus negócios em 7-Elevens que nasceu o sucesso. Eram feitas avaliações de lucratividade e também avaliações quanto a probabilidade de atingir metas específicas sobre o retorno de investimento. Outra estratégia utilizada foi o domínio de mercado, onde a empresa expandia sua base territorial agrupando várias lojas de modo a otimizar o sistema de distribuição, criar reconhecimento de marca, melhorar a eficiência da propaganda e impedir a entrada de concorrentes naquela área. 
Havia regulamentação que limitava o tamanho e horário de funcionamento dos mini-mercados e postos de gasolina, por conta disso havia baixa concorrência contra as lojas de conveniência. 
	Suzuki também abandonou a velha pratica de distribuição que envolvia vários atacadistas, até que os produtos chegassem até as lojas de conveniência. Ele introduziu uma nova política de modo que os fabricantes em uma área definida entregavam seus produtos à um único atacadista que tinha a responsabilidade de separar os produtos em lotes e entregá-los nas lojas. isso apresentou melhoria de eficiência e custos de entrega mais baixos.
	A SEJ também fez grandes investimentos em tecnologia da informação. Em 1982 cada lojas possuía caixas registradoras do tipo ponto de venda (POS). Em 1990, cada loja já era equipada com um computador PC para que todos pudessem analisar os dados do POS. Em 1999, implantou uma rede de informação bilionária que conectava cada loja da empresa aos seus fornecedores. Com tudo isso era possível detectar uma queda na venda de qualquer produto.
	A estrutura organizacional era linear e Suzuki implantou a cultura de participação ativa de todos os empregados no processo decisório, pois sempre pedias a seus empregados e franqueados de descobrissem o que o cliente queria.
	Em 1979, a SEJ uniu seus fornecedores e criou a Nihon Delica Foods (NDF), que passou a abastecer as lojas 7-Eleven diariamente com uma variedade de alimentos. A NDF era responsável pelo controle de qualidade e toda a logística incluindo as entregas nas lojas. Criou um sistema de classificação de qualidade A-B-C, de modo que a cada seis meses, as empresas participantes eram avaliadas e qualquer que recebesse três Cs deixava de ser fornecedor da SEJ. Com essa união a SEJ desenvolveu sua própria linha de produtos, conhecidos como “itens originais”, o que aumentava o volume de venda a preço mais baixo.
	Já em 200 a SEJ criou uma subsidiária chamada Seven-Meal Service Co.,Ltda., para operar um serviço de entrega de refeições, onde os clientes pediu duas refeições pessoalmente em uma loja 7-Eleven, ou on-line, em casa ou no trabalho. O objetivo era fidelizar clientes assíduos. 
	Suzuki sabia que deveria seguir os preços praticados pelo mercado, porém era preciso ter cuidado com a precificação, isso por que a tendência das empresas do ramo era cortar preço introduzindo itens de preço mais baixo, o que significava baixa qualidade. Assim ele resolveu fazer o contrário, vendendo um produto com valor de 50% acima do preço comum, mas com qualidade bem superior. Para ele os clientes queriam comer produtos em condição igual àquela preparada na hora, porém as lojas eram muito pequenas, o que significava que os produtos teriam que vir prontos, mas frescos de modo a manter a qualidade exigida pelo cliente.
	Após a segunda guerra mundial, os japoneses deixaram de lado o arroz, o peixe e a verdura e passaram a comer mais carne e outros alimentos ocidentais. Com isso passaram a cozinhar menos em casa e viamas lojas de conveniência como parte da sua vida cotidiana. Até mesmo os restaurantes estavam perdendo espaços para as lojas de conveniência, especialmente para a Seven-Eleven Japão.
	O ambiente se tornou mais competitivo nos anos 1990, quando os supermercados passaram a ficar mais tempo abertos, alguns durante 24 horas, porém Suzuki não temia a concorrência porque a SEJ tinha sua própria e exclusiva cultura. Ele ainda acreditava que havia espaço para o crescimento. Com isso, passou a oferecer uma grande variedade de serviços para agregar valor às lojas, como revelação de fotografias, copiadoras coloridas self-service, pagamento de concessionárias de serviço público, copiadoras multifuncionais com a opção de adquirir ingressos de cinema, concertos e outro eventos e etc.
	Em 2003 a 7-Eleven se tornou a maior rede de lojas de conveniência do mundo. Isso graças a implantação do centro combinado de distribuição (CDC) que desde de 1994 passou a facilitar a entrega diária do produtos de alta qualidade, perecíveis, às suas lojas. A empresa trabalhava encorajando cada vez mais atacadistas e fornecedores a usar os CDC’s, mas alguns eram relutantes, não acreditavam no sistema e queriam ter certeza que não estavam perdendo espaço para os concorrentes. A SEI passou a fazer contratos de exclusividades com fornecedores de alimentos frescos de modo que todos os parceiros trabalhavam juntos e compartilhavam informações livremente sobre todos os aspectos do negócio.
	A SEI usava ingredientes de alta qualidade e seus produtos tinham uma vida útil de somente 24 horas, ao passo que a maioria dos consumidores estava acostumado com produtos frescos a longo prazo de validade. Isso fez com que a empresa fizesse planos para educar o cliente ao novo método de data de validade dos produtos.
	O compartilhamento de dados de vendas com os fornecedores de alimentos estreitava a relação e garantia a prosperidade compartilhada de maneira que todos saiam ganhando.
	O sistema de inventário realizava o gerenciamento de item por item, diminuindo e as vezes até eliminando um produto que não vendia bem e aumentando os produtos de que tinham grande aceitação.
	Havia uma preocupação e zelo pelas condições das lojas, onde tudo deveria estar meticulosamente arrumado. Uma ferramenta chamada de “Os cinco fundamentos da conveniência”, foi criada para garantir a padronização.
	Muitos franqueados ficaram relutantes às mudanças trazidas com o novo programa de alimentos frescos, e ainda insistiam em comprar produtos alimentícios que não atendiam ao padrão de qualidade considerável pela SEI. Para realinhar o padrão foi necessário a alteração nas renovações de contrato com os franqueados, exigindo que eles comprassem pelo menos parte dos produtos de fornecedores homologados pela SEI.
	Todas as alterações e novidades eram testadas na cidade de Austin, no Texas, onde eram avaliadas as reações dos consumidores e se os resultados fossem promissores, as alterações seguiam para nível nacional.
	A empresa estava abandonando o conceito de suburbana e implementando um novo conceito de loja urbana e a meta era expandir o mercado de alimentos frescos e aumentar a densidade de lojas utilizando a infraestrutura de CDC.
	Os executivos da SEJ tiveram todo apoio e confiança da diretoria e estavam certos que todos estavam de acordo com os princípios e objetivos da nova estratégia. Houve adequação das lojas e em 2004, investimento em publicidade em nível nacional para promover os alimentos frescos, visto que o maior desafio era as atitudes dos clientes. Os clientes já eram fiéis a marca 7-Eleven, restava saber se essa fidelidade se estenderia aos novos produtos alimentícios. Muitos analistas ainda duvidavam que os objetivos ambiciosos fossem alcançados. A resposta veio tempo mais tarde quando num período relativamente curto, as vendas de alimentos frescos aumentaram de 5% para 20%. Keyes estava certo que o reposicionamento da 7-Eleven daria certo, porém, isso seria possível somente se houvesse o acompanhamento das necessidades dos clientes de conveniência, o que estava em constante mudança.
	Podemos concluir que ter boa estratégia de distribuição e parceria em produção não garante o sucesso e crescimento de qualquer organização. O mercado está em constante mudança e é necessário acompanhar.
	
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