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Marketing de
Varejo e Negociação
Professora conteudista: Cláudia Ferretto Palladino
Sumário
Marketing de Varejo e Negociação
Unidade I
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................................1
2 O QUE É VAREJO .................................................................................................................................................1
2.1 Tipos de varejistas ...................................................................................................................................8
2.2 Estrutura e níveis do canal ...............................................................................................................11
2.3 Sistemas de marketing e fluxos de varejo ................................................................................ 14
2.4 Classificação e formatos varejistas ............................................................................................... 16
2.5 Teorias de evolução no varejo ......................................................................................................... 49
2.6 Estratégias em varejo ........................................................................................................................ 53
Unidade II
3 PREÇO EM VAREJO ......................................................................................................................................... 77
3.1 Objetivos de preço ............................................................................................................................... 78
3.2 Política de preços ................................................................................................................................. 80
3.3 Táticas de preços no varejo .............................................................................................................. 87
3.4 Métodos de precificação e margens ........................................................................................... 89
3.5 Composição do mix de produtos .................................................................................................. 97
3.6 Decisões estratégicas ......................................................................................................................... 99
3.7 Fatores de influência no mix de produto .................................................................................108
3.8 Decisões táticas em varejo ............................................................................................................. 112
Unidade III
4 COMPRAS, ABASTECIMENTO E DISTRIBUIÇÃO DE MERCADORIAS ........................................... 115
4.1 Previsão de vendas ............................................................................................................................ 115
4.2 Métodos de definição de estoque .............................................................................................. 118
4.3 Fatores de influência do nível adequado dos estoques ......................................................122
4.4 Planejamento de compras ..............................................................................................................123
4.5 Distribuição e reposição rápida de mercadorias ....................................................................132
5 COMUNICAÇÃO DE MARKETING NO VAREJO ....................................................................................144
5.1 Objetivos dos esforços promocionais .........................................................................................146
5.2 As ferramentas de comunicação de marketing .....................................................................149
5.2.1 Propaganda ............................................................................................................................................ 149
5.2.2 Promoção de vendas e merchandising ....................................................................................... 155
5.2.3 Vendas pessoais .................................................................................................................................... 167
5.2.4 Marketing direto ................................................................................................................................. 174
5.2.5 Relações públicas ............................................................................................................................... 177
6 APRESENTAÇÃO E EXPOSIÇÃO DE PRODUTOS E LAYOUT DE LOJA .........................................180
6.1 Atmosfera ..............................................................................................................................................180
6.2 Apresentação externa e interna da loja ...................................................................................188
6.3 Layout de loja ......................................................................................................................................196
7 VAREJO ELETRÔNICO ...................................................................................................................................199
7.1 Atratividade e retenção de clientes em lojas virtuais .........................................................205
7.2 Riscos percebidos em compras virtuais .....................................................................................207
Unidade IV
8 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ....................................................................................................................212
8.1 Definição e conceituação ................................................................................................................212
8.2 Habilidades para a negociação ....................................................................................................214
8.3 Planejamento da negociação ........................................................................................................217
8.4 Estratégias de negociação .............................................................................................................220
8.5 Negociação e ética .............................................................................................................................223
8.6 Conflito ...................................................................................................................................................224
8.7 Estilos de negociação .......................................................................................................................227
8.8 Negociação internacional ...............................................................................................................236
8.9 Casos práticos de negociação e solução de conflitos ........................................................249
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1 INTRODUÇÃO
A atividade de varejo vem assumindo, de forma contínua 
e crescente, um papel de relevante importância no cenário 
empresarial brasileiro e mundial. Esse crescimento é validado 
não só pelos números referentes a volumes de vendas (superior 
a R$ 100 bilhões que representam mais de 10% do PIB), como 
também pela adoção de avançadas técnicas de gestão somadas 
ao que há de mais moderno em soluções e ferramentas de 
tecnologia da informação. 
Na década de 90 o setor varejista construiu um intenso 
processo de transformação que atingiu seu ápice nos anos 
2000 e fez com que diversas empresas varejistas passassem 
a fazer parte do grupo das maiores empresas do Brasil. 
Nesta apostila vamos estudar a atividade varejista e as técnicas 
de marketing voltadas para esse segmento, discorrendo sobre as suas 
características e estratégias com o intuito de entendera dinâmica 
deste setor da economia. Para complementar o seu estudo, a quarta 
unidade trará a você a possibilidade de desenvolver técnicas e 
habilidades de negociação, uma importante e necessária ferramenta, 
inerente às atividades comerciais. 
2 O QUE É VAREJO
Diversos autores desenvolveram definições para o termo 
varejo. Las Casas (2006) explica, por exemplo, que o termo 
“varejo” é utilizado para identificar os setores do comércio que 
vendem diretamente para os consumidores finais. 
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Quando uma organização, seja ela fabricante, atacadista 
ou varejista faz uma venda diretamente para o consumidor 
final, está exercendo uma atividade varejista. A atividade de 
varejo pode ser realizada por diversos meios (pessoalmente, por 
telefone, pela internet, por máquinas de vendas) e em diferentes 
lugares (lojas, ruas, em domicílio). 
Os varejistas, então, são organizações que fazem a 
intermediação da venda de bens entre a indústria e os 
consumidores ou entre atacadistas e consumidores. O varejista 
é um prestador de serviços que, além de vender, tem a função 
de selecionar mercadorias que sejam de interesse dos seus 
consumidores, providenciar meios de pagamento, embalagem, 
serviços de entrega entre outros. 
Seguindo esse raciocínio, vamos analisar a proposição de 
varejo feita por Kotler (2000): 
O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de 
produtos ou serviços diretamente aos consumidores 
finais, para uso pessoal e não comercial. Um varejista 
ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento 
comercial cujo faturamento provenha principalmente 
da venda de pequenos lotes no varejo.
O gerenciamento do varejo é, portanto, uma ação que leva 
o varejista a determinar as necessidades de seus mercados-alvo, 
bem como a satisfação de suas necessidades de forma mais eficaz 
e eficiente que seus concorrentes. Parente (2000) explica que o 
varejo “consiste em todas as atividades que englobam o processo 
de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade do 
consumidor final”; e ainda que “o varejista é qualquer instituição 
cuja atividade principal consiste no varejo, isto é, na venda de 
produtos e serviços para o consumidor final”.
Veja que a definição de varejo, muitas vezes, inclui a atividade 
de serviços, conforme Daud e Rabello (2007): “A atividade de 
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varejo consiste em vender produtos e serviços diretamente aos 
consumidores finais. Trata-se de uma atividade híbrida, pois são 
raros os que vendem apenas produtos, assim como aqueles que 
comercializam apenas serviços”. 
Mesmo quando um atacadista ou o próprio fabricante vende 
diretamente para o consumidor final, trata-se de uma atividade 
de varejo, embora essas organizações não sejam consideradas 
varejistas, por não ser o varejo a sua atividade principal. A 
diferença entre o varejista e o atacadista se estabelece no 
processo de venda. O atacadista faz vendas institucionais, ou 
seja, vende para outras organizações que compram os produtos 
para serem revendidos. 
O varejista então é um intermediário, que faz parte de 
todo o processo de distribuição de um produto. Os varejistas 
podem comprar dos fabricantes ou dos atacadistas. O varejista 
compra, estoca e entrega produtos para os consumidores finais, 
agindo como um facilitador na distribuição dos produtos para 
os consumidores finais.
As atividades do comércio varejista têm especial importância 
ao lado de outros segmentos da economia pela sua significativa 
parcela de responsabilidade na geração de empregos e 
movimentação da economia no país. 
Varejo no Brasil se torna foco do mercado mundial
Pesquisa da Ipsos mostra mudanças nos hábitos da 
indústria e dos consumidores 
As mudanças climáticas e comportamentais estão 
refletindo em ações de marketing no varejo. Desde os 
anos 1950, a variação de foco da indústria varejista 
mirou nas vendas, no produto, na propaganda, no 
marketing promocional junto ao ponto de venda até 
que, no ano 2000, o varejo resolveu, enfim, apostar 
O termo consumidor é utilizado 
genericamente para referir-se às 
pessoas físicas ou jurídicas que 
compram produtos e serviços das 
organizações. Já o termo consumidor 
final é uma referencia às pessoas físicas 
que adquirem pequenas quantidades 
para o uso e consumo próprios. (DAUD 
e RABELLO, 2007)
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no consumidor e, mais recentemente, no shopper, 
ou comprador. Isto é o que mostra uma pesquisa 
da Ipsos sobre a realidade do consumo varejista no 
Brasil. 
Estas mudanças são provenientes das transformações 
ocorridas no mercado ao longo de 60 anos. Se antes 
havia uma baixa oferta de produtos e um pequeno 
número de empresas no setor, a industrialização do 
varejo e o amadurecimento do consumidor trouxeram 
a concorrência. Em seguida, já nos anos 1990, a 
internet apresenta lojas virtuais e o consumidor 
passa a ser o objeto de desejo das empresas, que, por 
sua vez, investem em programas de fidelidade por 
necessidade. 
No mercado atual, o poder está totalmente 
concentrado em quem compra e não mais em quem 
vende. As empresas já começaram um processo 
de produção para consumo rápido, saturação de 
mensagens e o controle para que elas não se tornem 
evasivas. São muitas mudanças, de fato. A bola da vez 
é a aplicação e não mais o discurso apenas, sobre os 
efeitos do consumo no meio ambiente. 
Brasil no centro do varejo mundial 
A segmentação está em voga. Se antes a indústria 
varejista baseava-se em seu conhecimento de 
mercado, hoje não há espaço para uma empresa 
que não analisa e nem valoriza o comportamento, 
os hábitos e as preferências de seus consumidores. 
“A realidade hoje é outra. Antes a marca criava o 
produto e o vendia. Agora o varejista analisa o 
comportamento do consumidor para elaborar um 
produto”, diz Valéria Rodrigues, diretora de varejo 
da Ipsos. 
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Durante a reunião do Comitê de Promoção, Trade 
e Varejo da ABA Rio, realizada na ESPM-RJ, Valéria 
apresentou as tendências discutidas durante a 
NRF 2010, evento mundial sobre as novidades e 
expectativas do varejo. Os planos para os próximos 
anos animam até o mais pessimista empresário 
brasileiro. A expectativa é de que o país cresça 5,5% 
no PIB, que o investimento estrangeiro aumente 46% 
e que a produção industrial cresça 8,41% em 2010 em 
relação a 2009. 
Em outras palavras, o Brasil é a bola da vez no varejo 
mundial. Com cerca de 66 milhões de internautas 
(dados da Ipsos em 2008), 61% deles estão 
enxergando o e-commerce como comodidade para 
não ter que sair de casa para efetuar uma compra. 
De acordo com a pesquisa feita há dois anos, o 
preço (51%), a facilidade (44%), a rapidez (34%) e 
a segurança (28%) são os principais diferenciais das 
lojas virtuais. 
Internet X sustentabilidade 
O e-commerce apresenta grande aceitação no 
Brasil, indiferente da classe social do internauta. 
Basta ver os dados de outra pesquisa da Ipsos no 
ano passado, que mostram uma pequena variação 
entre a intenção de compra de e-consumidores das 
classes A, B, C e D. 
Falar de internet e consumidor hoje é sinônimo de 
redes sociais. “Nelas, 34% dos internautas brasileiros 
já postaram algum texto sobre marcas e empresas”, 
aponta Valéria. A afirmativa é baseada em uma 
pesquisa da McCann em 2008. No Brasil, essa 
atividade é mais comum que no resto do mundo. 
O mesmo estudo constatou que o português é o 
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terceiro idioma mais popular do Twitter, ou seja, 
9% dos posts em todo o planeta são feitos na nossa 
língua. 
A outra tendência do varejo é a sustentabilidade. 
Sejá não bastasse salientar a importância disso 
diariamente e tornar, às vezes, este assunto em algo 
repetitivo, a verdade é que o tema deixa de ser discurso 
para ser estratégia. Veja o Walmart Brasil, entre suas 
metas para os próximos anos, há um planejamento 
sustentável para produtos, clima e energia, e resíduos 
dos pontos de venda. 
Indústria e consumidor engajados
“A empresa já fala em sustentabilidade há três ou 
quatro anos, com metas agressivas que englobam 
a companhia de ponta a ponta. Sem falar que uma 
em cada três pessoas busca informações sobre 
sustentabilidade nas empresas”, afirma a diretora de 
varejo da Ipsos com base em um estudo feito pelos 
institutos Akatu e Ethos entre 2006 e 2007. 
A tendência da sustentabilidade no varejo brasileiro 
não é só por parte da indústria. O consumidor também 
está engajado na causa. Prova disso é que o Brasil tem 
o mesmo índice de consumidores que mudaram seus 
hábitos de compra para ajudar o meio ambiente do 
que média da América Latina. Em compensação, na 
Europa este índice é de meros 8%, seguido de 11% 
dos americanos. 
Porém, os números apresentados pelos consumidores 
do velho continente e os da terra do Tio Sam não 
significam despreocupação com a causa verde. “Na 
Europa, por exemplo, fala-se menos em mudança 
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de hábitos em prol do meio ambiente porque lá os 
consumidores mudaram seu comportamento de 
compra há muito tempo”, conta Simone Terra, diretora 
da Simone Terra Soluções de Mercado e Conselheira 
do Comitê de Promoção, Trade e Varejo da ABA. 
Marcas próprias ganham mercado
Outra tendência do varejo são as marcas próprias. 
Hoje, esses produtos já fazem parte da lista de compras 
de muitos brasileiros e mais ainda dos consumidores 
europeus e americanos. A Ipsos constatou que sete 
entre cada 10 shoppers avaliam as marcas próprias 
como produtos de qualidade tanto quanto os itens 
mais caros das gôndolas. 
Dentre os fatores que contribuíram para o crescimento 
e a aceitação desses produtos na indústria e nos lares 
esta a confiança na rede varejista em primeiro lugar. 
Além de serem vistos com qualidade igual a dos 
produtos líderes de mercado, o menor preço destes 
utensílios de marca própria é visto como resultado de 
um esforço comercial para atender as necessidades 
dos consumidores. 
A pesquisa apontou para 43% de americanos e 
41% de europeus que compram estes produtos 
com frequência. No Brasil e na América Latina, são 
32% e 37% respectivamente. Segundo dados da 
Nielsen, no ano passado os itens de marca própria 
aumentaram 23% em relação a 2008. “Em breve, 
as marcas próprias se equipararão às líderes de 
mercado”, prevê Valéria.
Fonte: Portal Administradores.com.br, de 15 de março de 2010 - (Terra, 2010)
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2.1 Tipos de varejistas
Quando você precisa comprar alguma coisa, geralmente 
você tem várias opções de estabelecimentos comerciais para 
escolher. Para comprar uma blusa, por exemplo, você pode optar 
por uma loja especializada, que pode pertencer a uma rede como 
a C&A, ou preferir uma loja menor independente. Você pode até 
encontrar opções em hipermercados ou comprar pela internet 
ou por catálogo. 
Existem no mercado diversas modalidades de varejo 
– variações no tamanho da loja, no mix de produtos, no 
tipo de atendimento – que podem ser negócios com e sem 
estabelecimentos físicos (lojas) e organizações de varejo. Veja a 
seguir, modalidades existentes de varejo, tanto no Brasil, como 
em outros países:
Lojas de especialidade: 
Oferecem uma linha restrita de produtos com uma grande 
variedade. Podem ser lojas de vestuário, artigos esportivos, 
móveis, entre outras. Alguns exemplos são O Boticário e a World 
Tennis. 
Lojas de departamentos: 
Apresentam várias linhas de produtos, como roupas, 
eletrodomésticos, utensílios domésticos, perfumaria etc. As 
Lojas Americanas e as Pernambucanas são exemplos de loja de 
departamentos.
Supermercados: 
São estabelecimentos de operação de autosserviço, com 
baixo custo, margens baixas e alto volume. Pão de Açúcar, Zona 
Sul, Bom Preço e Imperatriz são estabelecimentos tradicionais 
nesta operação.
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Loja de conveniências: 
São lojas pequenas, localizadas próximas de áreas 
residenciais, que funcionam em horário prolongado, oferecendo 
linha limitada de produtos, itens de alta rotatividade e preços 
ligeiramente mais altos, como a Seven-Eleven e a AmPm. 
Lojas de descontos:
Estas lojas vedem mercadorias-padrão a preços mais baixos, 
com margens menores. As lojas de descontos migraram para o 
modelo de especialidade, oferecendo artigos esportivos, calçados, 
roupas de cama, mesa e banho etc. Este modelo é bastante 
comum nos Estados Unidos; no Brasil estes empreendimentos 
normalmente pertencem a fabricantes ou lojistas que escoam 
seus excessos de produção e estoque por meio desta modalidade 
de negócio. 
Varejistas off-prices (de liquidação): 
Vendem normalmente as sobras de mercadorias que são 
adquiridas pelo varejista a preços inferiores aos praticados 
regularmente pelo atacado e vendidas a preços também 
menores que os praticados no varejo. A rede Galinha Morta, 
de São Paulo, começou como um modelo de varejista off-
price. Normalmente as grandes cidades apresentam algum 
tipo de varejista off-price, principalmente nos ramos de 
roupas e calçados. Os varejistas off-price ainda podem ser 
divididos em: 
• lojas de fábrica: estas lojas pertencem ao fabricante, 
que também operam o negócio. Vendem a preços baixos 
sobras de estoque, itens com pequenos defeitos ou que 
saíram de linha;
• lojas independentes de descontos: podem pertencer a 
grandes empreendedores ou a grandes organizações de 
varejo.
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Clube de atacadistas: 
Apresentam uma seleção limitada e específica de produtos 
que são vendidos com descontos especiais para seus sócios 
(para participar da compra, o cliente, normalmente se associa 
ao clube, pagando uma taxa que pode ser única ou anual). São 
exemplos: Makro, Sam’s Club. 
Superloja: 
São lojas que ocupam grandes espaços (3.500 m² em média) 
e vendem muitas e diferentes linhas de produtos, que podem ser 
alimentícios ou não, e também agregam diversos serviços como 
lavanderia, conserto de roupas etc.
Showroom de vendas por catálogos: 
Apresentam ampla variedade de produtos de alto preço alto e 
rotatividade que são vendidos com descontos. O cliente procura 
e seleciona a mercadoria em catálogos e retira o produto na 
própria loja, em área específica. 
Novos modelos de varejo são criados continuamente 
para atender as variações ambientais, como as necessidades 
dos consumidores e os avanços da tecnologia. Na esteira das 
mudanças ambientais surgiu na virada do milênio o varejo 
eletrônico. 
As variações ambientais também influenciam ainda os 
ciclos de vida do varejo. Os diversos tipos de varejo também 
apresentam um ciclo formado pelos estágios de introdução, 
crescimento e declínio, assim como os produtos e serviços. O 
ciclo de vida do varejo será abordado por esta disciplina pouco 
mais adiante. 
Atualmente esse ciclo tem sido mais rápido, já os formatos 
mais antigos, como as lojas de departamentos, levavam muito 
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mais tempo para crescer e amadurecer. Novos modelos de varejo 
surgem, entre outras razões, para elevar suas receitas e diminuir 
seus custos operacionais, o que desencadeia o surgimento de 
outros modelos que oferecem preços mais baixos, porém sem 
o oferecimento de serviços. Novos modelos são criados, surgem 
também para atender necessidadesdos consumidores, fazendo 
com que os varejistas se posicionem para oferecer níveis 
diferentes de serviços, tais como:
• autosserviço: este modelo é a base para as operações de 
desconto. O cliente, neste caso, no intuito de gastar menos, 
precisa estar disposto a procurar, comparar e selecionar os 
produtos; 
• seleção: neste caso, os clientes também procuram, 
comparam e selecionam os produtos, mas podem contar 
com a ajuda de um vendedor a quem pagam pelo item 
adquirido;
• serviço limitado: normalmente muitos itens estão 
expostos, mas os compradores precisam de mais 
ajuda dos vendedores para encontrar e selecionar os 
produtos. Nestes casos, os clientes contam também 
com mais serviços como crédito e processos mais 
simples de devolução;
• serviço completo: neste modelo os vendedores estão 
preparados para atender o cliente em todas as fases do 
processo de compra (procurar, comparar e selecionar os 
produtos). Este modelo perfaz um varejo de alto custo 
devido ao alto custo de pessoal, maior quantidade de 
produtos especializados e de mercadorias com baixa 
movimentação.
2.2 Estrutura e níveis do canal
Para que o produto chegue até o consumidor, vários canais 
de marketing podem ser utilizados, assim como o varejista, 
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que também é um intermediário e, portanto, participa de 
todo o processo de distribuição de um produto, comprando de 
fabricantes ou atacadistas e estocando e entregando os produtos 
para os consumidores finais. 
O papel do varejista é facilitar o acesso dos consumidores 
aos produtos, bem como viabilizar a distribuição dos produtos 
fabricados pelas indústrias. A proximidade do varejista com 
os consumidores finais estabelece para o varejo um papel 
importante de identificador das necessidades dos consumidores 
finais e na definição do que deverá ser produzido. 
Veja na figura 1 os diferentes níveis de canais de marketing 
para a distribuição de bens de consumo, que podem ser 
utilizados para que o produto chegue até o consumidor final. 
Note que por estarmos estudando a distribuição no varejo 
- que é o atendimento do consumidor final - a figura 1 
refere-se exclusamente ao fluxo de entre indústria e pessoas 
físicas. 
Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3
Fabricante Fabricante Fabricante
Atacadista Agente
Atacadista
Varejista Varejista Varejista
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor
Fabricante
Figura 1: Canais de marketing de bens de consumo
Fonte: DAUD, M.; RABELLO, W. Marketing de varejo: como incrementar resultados 
com a prestação de serviço. São Paulo: Bookman, 2007.
Canais de marketing também 
podem ser chamados de canais de 
distribuição, cadeia de fornecimento, 
cadeia de suprimento, supply chain, 
cadeia de abastecimento ou canal de 
comercial. 
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A figura mostra o fluxo dos produtos entre o fabricante 
e consumidor final. A estrutura de nível 0 não apresenta 
intermediários. É o caso do fluxo de produtos de empresas 
como a Avon e a Natura, que vendem diretamente aos 
consumidores finais por meio de uma força de vendas. Um 
único tipo de intermediário é ilustrado pela estrutura de nível 
1, cujo exemplo é dado quando a Nestlé vende seus produtos 
para os supermercados (que são varejistas) e estes os vendem 
para o consumidor final. A estrutura de nível 2 contempla 
a participação de dois intermediários, o atacadista e o 
varejista; nesse caso, o fabricante vende seus produtos para 
os atacadista (para o Makro, por exemplo), que revende para 
os varejistas (os supermercados), que por sua vez revendem 
aos consumidores finais. Se entre o fabricante e o atacadista 
tiver mais um intermediário, que pode ser um importador, ou 
uma organização especializada no atacado de alimentos, a 
estrutura será de nível 3. 
Os intermediários não só têm o papel de distribuir os 
produtos, mas também assumem funções que colaboram com 
a gestão da cadeia, ora viabilizando os próprios negócios dos 
fabricantes, ora assumindo funções-chave. 
Com a utilização de intermediários, os fabricantes podem 
repassar aos distribuidores os investimentos na infraestrutura 
necessária para o atendimento do consumidor, como é o caso 
da venda de carros. Neste caso, as montadoras repassam 
para as revendas as atividades de atendimento, promoção, 
assistência técnica e outros serviços. Além disso, podem 
ainda viabilizar a distribuição de produtos de baixo valor 
em áreas distantes do ponto de fabricação, como é o caso 
da distribuição de guloseimas. E ainda imprimir mais foco 
no negócio de fabricação, o que pode ter um retorno mais 
significativo que investir em distribuição. 
Com relação às funções assumidas pelos intermediários na 
distribuição dos produtos, podemos destacar: 
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• reunir informações sobre os clientes regulares e 
potenciais, bem como sobre os concorrentes e demais 
participantes do ambiente. A proximidade entre o 
intermediário e esses membros facilita a obtenção 
dessas informações, que podem ser sobre preferências 
dos consumidores, preços praticados no mercado, 
mudanças no ambiente etc.; 
• desenvolver programa de comunicação para a disseminação 
de mensagens mais apropriadas ao mercado de atuação; 
• estabelecer acordos de preço e de formas de pagamento 
mais condizentes com o fluxo de mercadorias em 
determinado mercado; 
• obtenção de recursos para o financiamento de estoques 
em diferentes níveis do canal de marketing; 
• investir e gerenciar estruturas de abastecimento e 
estoques;
• assumir os riscos inerentes à operação.
2.3 Sistemas de marketing e fluxos de varejo
Segundo Parente (2000), “sistemas de marketing são 
conjuntos integrados de instituição com o objetivo de 
satisfazer eficaz e eficientemente às necessidades dos 
consumidores”.
Essas instituições de marketing podem ser classificadas em: 
• Instituições de marketing primárias: são as organizações 
que compram e vendem os produtos, desempenhando a 
distribuição dos mesmos entre o fabricante e o consumidor. 
Estão incluídos os fabricantes, atacadistas, varejistas e 
consumidores. 
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• Instituições de marketing secundárias: são as organizações 
que facilitam o processo de distribuição, operando em 
atividades paralelas necessárias ao processo, como 
transporte, armazenagem, seguros, financiamento, 
promoção, pesquisa de marketing etc. 
Parente (2000) afirma que “os varejistas são parte de um 
sistema de marketing complexo – são componentes importantes, 
mas não são únicos, portanto, dependem da participação e da 
integração dos outros participantes do canal”.
Portanto, o comportamento de cada um dos membros 
que participa do canal terá reflexo nos demais e por isso a 
necessidade do estabelecimento de uma parceria e da realização 
de um trabalho em equipe.
O surgimento de técnicas, como a aplicação de EDI, da 
Reposição Contínua e do Gerenciamento de Categorias traz 
a exigência da interação dos membros do canal, para que 
se alcance o desenvolvimento das funções relacionadas à 
transação e distribuição, de forma cada vez mais efetiva e 
eficiente. Os varejistas, que são membros dos sistemas de 
distribuição, devem manter essa interligação diretamente 
com seus consumidores e seus fornecedores em face dos 
cinco seguintes fluxos: 
• Fluxo de produtos e serviços: refere-se ao movimento 
físico do produto, desde o momento da saída do 
fabricante até a chegada no consumidor final, 
passando pelos atacadistas e, conforme for o caso, 
pelo varejista. Este fluxo pode incluir as empresas 
transportadoras. 
• Fluxo de propriedade: refere-se à direção do fluxo do 
produto no que diz respeito à sua posse. A propriedade do 
produto passado fabricante para o varejista e depois para 
o consumidor final. 
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• Fluxo de informação: todos os participantes do processo 
de distribuição trocam informações importantes. Este 
fluxo pode ser tanto no sentido em direção ao consumidor, 
como no sentido do fabricante. Este fluxo pode ultrapassar 
o varejista e chegar diretamente ao fabricante, graças a 
possibilidade da integração eletrônica dos participantes 
da cadeia de distribuição.
• Fluxo de pagamento: este fluxo acontece do consumidor 
em direção ao fabricante, ou seja, o consumidor paga o 
varejista que, por sua vez paga o seu fornecedor. 
• Fluxo de promoção: este fluxo se refere aos esforços 
de comunicação para divulgação do produto 
(propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e 
Publicidade/RP). O sentido deste fluxo é de cima para 
baixo, ou seja, do fornecedor para o varejista e deste 
para o consumidor. 
2.4 Classificação e formatos varejistas
O varejo pode ser classificado por tipo de organização, mix 
de produtos oferecidos, abrangência física e por vários outros 
aspectos. Las Casas (2000) agrupa os varejistas em quatro 
grandes grupos, levando em consideração: 
• o esforço de escolha por parte do consumidor: lojas 
de conveniência, lojas de compras por escolha e lojas 
especializadas; 
• a situação de propriedade, por parte do varejista: lojas 
independentes, lojas em cadeia (rede) e associação de 
independentes (cadeias cooperativas, cadeias voluntárias 
e licenças); 
• a linha de produto, que são as mercadorias em geral, 
linhas limitadas e lojas especializadas; 
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• classificação segundo as funções exercidas, que são os lojistas 
(lojas de departamento, lojas de descontos, supermercados e 
superlojas) e não lojistas (reembolso postal, porta em porta, 
venda por telefone e máquinas de vender).
Portanto, diferentes critérios podem ser usados para 
classificar as organizações varejistas. A figura 2 abaixo apresenta 
o critério de classificação por propriedade e por sistema de 
varejo, conforme: 
Instituições 
varejistas
Instituições com 
lojas
Classificação de 
acordo com a 
propriedade
Instituições sem 
lojas
Independentes
Redes
Franquias
Departamentos alugados
Sistemas verticais de marketing
Alimentícias
Não alimentícias
Serviços
Marketing direto
Vendas diretas
Máquinas de vndas
Varejo virtual
Figura 2: Classificação das organizações varejistas
Fonte: adaptado de BERMAN, EVANS, 1998 (apud PARENTE, Juracy. Varejo no 
Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000)
Organizações de varejo por tipo de propriedade
De acordo com tipo de propriedade, as organizações de varejo 
podem ser classificadas como organizações independentes, 
cadeias, franquias, alugadas ou de propriedade de um fabricante 
ou atacadista. 
Organizações independentes: 
O varejista independente possui normalmente um negócio 
pequeno, que possui apenas uma loja, que fica sob administração 
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familiar e apresenta baixo uso de recursos tecnológicos. O foco 
em uma única unidade faz com que a gestão do negócio seja 
mais concentrada, com maior controle e maior integração entre 
as atividades de compra e venda, que é ajustada de acordo com 
as necessidades do consumidor e com as oscilações do mercado. 
Constituem a maioria dos negócios de venda a varejo. 
Redes: 
As organizações varejistas podem possuir mais de uma loja, 
administradas sob uma mesma direção. É o caso de empresas 
como Carrefour e C&A. O número de unidades favorece o poder 
de barganha junto aos fornecedores que resulta em melhores 
condições de compra, bem como a administração de todas as 
outras atividades inerentes ao negócio, como investimentos 
em tecnologia, esforços de comunicação de marketing, 
logística, entre outras. Entretanto, apesar da economia em 
escala, as redes enfrentam desafios no controle das operações 
e pouca flexibilidade na adequação dos negócios a dinâmica do 
mercado. 
Franquias: 
Parente 2000: “consiste em um sistema contínuo e de 
integração de relacionamento entre franqueador e franqueado, 
que permite ao franqueado conduzir certo negócio de acordo 
com um padrão de procedimentos e marca definida pelo 
franqueador”. O varejo tem no sistema de franquia uma opção de 
expansão com a possibilidade de se fazer parte de uma grande 
cadeia. As principais características do sistema de franquia são: 
• pagamento de royalties pelo franqueado ao franqueador 
pelo licenciamento de uma marca registrada; 
• para fazer parte do sistema, o franqueado arca com os 
custos de montagem da unidade e uma taxa mensal sobre 
as vendas;
As franquias ganharam força no 
Brasil na década 80, como as redes O 
Boticário, Água de Cheiro e com a rede 
de lanchonetes McDonald´s. Parente 
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• o franqueador proporciona ao franqueado o sistema 
operacional e de marketing para desempenhar as 
atividades e uma exclusividade para operar em certa 
região. 
Existem ainda dois tipos de acordos de franquia que se 
referem aos produtos ou serviços prestados e ao formato do 
negócio:
• Franquia de produto ou serviços: neste modelo de 
negócios, o franqueado passa a usar a identidade de 
seus fornecedores (franqueadores) e comercializa os 
produtos e serviços em nome desse fornecedor. Existe 
certa dose de autonomia na gestão do negócio, porém 
o franqueado precisa seguir regras operacionais, como a 
política de recursos humanos e modelo de infraestrutura 
estabelecidos pelo franqueador. 
• Formato de negócios: o franqueador investe em lojas 
modelo, padroniza as linhas de produtos e serviços e 
desenvolve uma comunicação cooperativa. O franqueado, 
além de obter o direto de comercializar os produtos e 
serviços, é orientado pelo fornecedor (franqueador) na 
seleção do local para instalação do negócio, nos processos 
de controle de qualidade, na gestão do sistema contábil, na 
gestão de recursos humanos e em todos os procedimentos 
operacionais. 
Sistema de franquias invade supermercados 
Atentos à demanda, os supermercados abrem portas 
para os sistemas de franquia 
Os espaços disponíveis para locação nos 
supermercados se consolidam a cada dia como 
excelentes oportunidades de negócio, tanto para os 
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empresários do ramo de franquias, quanto para as 
grandes redes do varejo.
Não é de hoje que as grandes redes do varejo 
resolveram investir em parcerias com franquias 
em diferentes ramos. Valorizando a praticidade, o 
consumidor procura sempre oportunidades para 
resolver o máximo de questões em um lugar só. Se 
é assim, porque não aproveitar a hora das compras 
para revelar fotos, deixar a roupa na lavanderia ou até 
fazer um lanche com a família?
Atentos a essa demanda é que os supermercados 
abrem portas para os sistemas de franquia. Nessa 
linha, os quiosques de alimentação tornam-se um 
dos modelos mais viáveis, por ocuparem pouco 
espaço, oferecendo, no entanto, produtos de 
grandes marcas. Também atenta a essa tendência, 
a Empada Brasil oferece um modelo de quiosque 
(a partir de R$ 45 mil) ideal para instalação em 
supermercados, shoppings, aeroportos ou centros 
comerciais. Quem aderiu ao negócio não se 
arrepende.
A secretária Thaís Negrão Vieira, 32 anos, por 
exemplo, investiu na instalação de um quiosque 
da Empada Brasil no supermercado Walmart, em 
Tamboré, e está comemorando o sucesso do negócio. 
“A maioria das pessoas que vem ao supermercado 
acaba passando pela loja e consumindo, no mínimo, 
uma empada.” conta. “Há muitos casos também em 
que os consumidores já vêm ao supermercado com 
a finalidade de almoçarem nosso estabelecimento 
e aproveitam para comprar algo que precisam 
para a casa. O giro de produtos acaba sendo muito 
rápido. Assim, meu objetivo é abrir novos pontos nos 
próximos meses.”
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Todo mundo sai ganhando! 
Na visão dos franqueados, o modelo de negócio 
é vantajoso porque o lojista pode aproveitar o 
movimento natural do supermercado, tendo maior 
facilidade de venda. A estrutura do local também 
conta a favor, pois o negócio estará em uma 
área que conta com estacionamento, segurança, 
banheiros etc. Outro fator é que os aluguéis 
cobrados são mais baixos e valor do investimento 
no quiosque é mais acessível. Quanto ao público, 
o perfil é bastante variado, o que contribui para 
o franqueado ampliar sua clientela. Por outro 
lado, para o supermercado, ofertar outros tipos de 
serviços, principalmente no setor de alimentação, 
agrega valor ao estabelecimento, atrai novos 
clientes e aumenta o tempo de permanência dos 
consumidores no local. Além disso, o supermercado 
ainda pode contar com uma alternativa extra de 
rendimento com o aluguel de espaços.
Fonte: Revista INCorporativa, 24/09/2010 – Disponível em: <http://www.
incorporativa.com.br/mostranews.php?id=4751>, visto em 09/10/2010
Departamentos alugados: 
São espaços alugados dentro de uma loja de varejo; esta 
modalidade é indicada quando o a venda de determinado 
produto exige alto grau de especialização, como peixaria, 
padaria, floricultura, por exemplo. Dessa forma, a loja oferece a 
variedade de produtos esperada pelo consumidor, sem arriscar 
gerir um negócio em que não tem experiência ou conhecimento 
suficiente. O varejista que aluga o espaço paga um aluguel 
calculado com base na receita esperada e fica responsável por 
toda a operação (estoque, administração, recursos humanos 
etc.). 
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Sistema de marketing vertical (SMV): 
Modalidade recente que reúne todos os membros do canal 
em um sistema integrado com o objetivo de eliminar desperdícios 
e retrabalho e otimizar os resultados. Neste sistema é necessário 
ter a figura de um líder que alinha as atividades e estimula a 
cooperação entre os membros. O sistema de marketing vertical 
caracteriza-se por três tipos de formação: 
• SMV Corporativo: uma organização passa a ser 
proprietária de outras empresas do canal e dessa 
forma, passa atuar diretamente tanto na produção 
como na distribuição. 
• SMV Administrado: Um determinado membro do 
canal, em função de seu tamanho competência, lidera 
e coordena as etapas de produção e distribuição. 
Para isso, utiliza metodologias de gerenciamento 
interorganizacional e ferramentas, como do Efficcient 
Customer Response (ECR), EDI, Reposição contínua e 
Gerenciamento de categorias. 
• SMV Contratual: integração de atividades de empresas 
independentes por meio de contratos. A estruturação 
pode ser feita pode meio de:
— Cadeias voluntárias patrocinadas por atacadistas: 
organização de uma cadeia de varejistas independentes 
por um atacadista que oferece melhores condições de 
abastecimento e apoio tecnológico.
— Cooperativas patrocinadas por varejistas: organizações 
voltadas para o atacado, formadas e pertencentes a 
grupos varejistas, que têm o objetivo de obter melhores 
condições de abastecimento por meio do aumento do 
poder de barganha, conseguido com o aumento do 
volume de compra conjunta. 
Resposta Eficiente aos Consumidores 
(ECR ou Efficient Consumer Response): 
iniciativas de integração de fabricantes 
e consumidores finais, que melhoram 
o fluxo de informações, processos e 
eficiência de toda a cadeia.
EDI: sigla para Electronic Data 
Interchange, ferramenta para 
ordenar e armazenar informações 
eletronicamente e que permite a troca 
de documentos entre parceiros de 
negócios, como emissão e recebimento 
de pedidos, através de redes públicas 
ou privadas.
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— Franquia: conforme explicado anteriormente, trata-se 
da concessão de licença de comercialização de produtos 
ou serviços. 
Varejo Alimentício com Lojas
A tendência mundial é que o varejo ofereça uma grande 
variedade de modelos e formatos de lojas. O varejo alimentar no 
Brasil se apresenta em diversos modelos, como você pode ver a 
seguir:
Bares: 
Grande importância na distribuição de bebidas alcoólicas e 
não alcoólicas.
Mercearias
São lojas pequenas (20 a 50 m2 de área de venda). Oferecem 
produtos da Linha básica, como frios, laticínios e bazar. 
Localizam-se principalmente em locais de baixo potencial de 
mercado, onde não e justifica a instalação de supermercados 
compactos. 
Padarias
Apesar de boa parte de sua receita vir da fabricação 
de pães, estes estabelecimentos vêm passando por 
modernizações e oferecendo maior linha de produtos 
e lanches, autosserviços e eliminação de consumo de 
bebidas alcoólicas. As padarias atendem as necessidades de 
conveniência dos consumidores. 
Minimercados
Tipo de varejo com forte expressão em áreas de classes mais 
baixas, normalmente localizados nas periferias das cidades. 
Oferecem produtos alimentícios, de limpeza e higiene pessoal e 
operam no modelo de autosserviço, com apenas um check-out.
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Lojas de conveniência
Normalmente localizadas em postos de gasolina, 
oferecem limitada variedade de produtos e sofrem forte 
concorrência dos supermercados que funcionam 24 horas 
e das padarias que oferecem um serviço de atendimento 
mais personalizado. O modelo foi trazido dos Estados 
Unidos nos anos 80 e vem crescendo no Brasil pouco a 
pouco, porém com funções e características diferentes. As 
lojas de conveniência aqui, devido à conformação urbana, 
estão próximas a supermercados convencionais e acabam 
tendo uma utilidade diferente, como a abertura 24 horas, 
e estão se transformando em ponto de encontro de jovens, 
além de suprirem os consumidores em suas emergências de 
consumo. 
Supermercados convencionais
Nestes estabelecimentos são encontradas uma ampla 
variedade de produtos, na sua grande parte de alimentícios. 
Operam com sistema de autosserviço e muitos check-outs. 
Boa parte das redes de supermercados opera com um grande 
número de lojas, como por exemplo o Pão de Açúcar (São Paulo), 
o G.Brabosa (Aracaju) e Zona Sul (Rio de Janeiro). 
Supermercados compactos
Oferecem uma linha completa, porém compacta, de 
produtos. Operam com serviço de autoatendimento, assim como 
os supermercados, porém com número menor de check-outs (de 
2 a 6).
Hipermercados
Localizados em cidades grandes, oferecem enorme variedade 
de itens (por volta de 50 mil), a preços competitivos, dispostos 
em lojas de aproximadamente 10.000m². Difere das superlojas 
Check-out é como é chamado o 
caixa disposto em um balcão, localizado 
na entrada da loja, para conferência 
e pagamento das mercadorias 
compradas.
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na diversidade da oferta de produtos não alimentícios. São 
exemplos o Carrefour e o Walmart.
Superlojas
São modelos de supermercados como as lojas de 
aproximadamente 4.000 m² e 30 check-outs. Oferecem 
linhas completas de produtos, abrangendo alimentícios, não 
alimentícios, bazar, eletroeletrônicos e têxteis. Alguns exemplos 
são o Sendas, do Rio de Janeiro, Angeloni, de Santa Catarina e 
Zaffari, de Porto Alegre.
Clubes atacadistas
São varejistas de grande porte que vendem, tanto no varejo, 
atendendo o consumidor final na venda, principalmente, de 
produtos não alimentícios, como no atacado, realizando vendas 
institucionais, focadas em produtos alimentícios para varejistas, 
restaurantes, lanchonetes etc. São exemplos o Sam´sClub e o 
Makro. 
Como nasceram os supermercados
Os estabelecimentos comerciais com autosserviço 
surgiram nos Estados Unidos na década de 30. O 
modelo foi impulsionado pelo desenvolvimento 
e uso do automóvel, que facilitava o transporte de 
compras em maior volume, e pela crise econômica 
que arrochou os salários e forçou os consumidores a 
procurarem por preços melhores. 
No Brasil, o autosserviço tem início com a abertura, na 
década de 50 no Rio de Janeiro das lojas Americanas, 
porém sem a característica original dos supermercados 
que era a venda de produtos alimentícios. A venda 
self-service de produtos alimentícios se deu logo 
em seguida, ainda nos anos 50 com a abertura do 
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Supermercado Disco, também no Rio de Janeiro.
De lá para cá, os supermercados sofreram grandes 
transformações, incorporando em seu mix de 
produtos os eletrodomésticos, artigos esportivos, 
utensílios domésticos, entre outros. Esse portfólio 
variado de produtos trouxe mais facilidade aos 
consumidores que já não precisavam se dirigir a 
estabelecimentos diferentes para comprar produtos 
específicos (Araújo, 2010).
Varejo não alimentício com lojas
No Brasil são encontrados dois modelos principais de varejo 
não alimentício: as lojas especializadas e a lojas de departamento. 
Parente (2000) explica que: “O varejo não alimentar no Brasil 
não apresenta o grau de desenvolvimento ou maturidade 
que se observa no varejo alimentar. Muitos modelos de lojas 
que atingem grande sucesso em outros países ainda não são 
encontrados no Brasil.” 
Lojas especializadas:
Este modelo de varejo tem concentração em uma linha de 
produtos, como confecções, livros, brinquedos, entre outros. Tem 
direcionamento para determinado segmento e oferece grande 
sortimento em algumas linhas de produtos. O posicionamento 
de mercado é bem variado, sendo encontradas desde lojas 
sofisticadas direcionadas à classe A a lojas de roupas femininas 
focadas na classe D. Assim como o tipo de especialidade, varia 
também o tamanho das lojas. Estabelecimentos especializados 
em material de construção como a Telha Norte e a Leroy 
Merlin podem ter áreas de vendas de 5.000m² e contam com 
cerca de 100 empregados. Por outro lado, lojas especializadas 
em roupas ou perfumes podem operar em espaços de 20m² e 
dispor de 3 a 5 funcionários. As lojas especializadas podem ser 
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independentes ou pertencer a grandes rede varejistas como 
Zara e Fotóptica.
Lojas de departamentos: 
Possuem uma estrutura departamental – caracterizam-
se pela divisão de operações varejistas em departamentos 
separados por categoria de produtos – oferecem, além de 
grande variedade de produtos, uma extensa gama de serviços 
e ocupam grandes espaços (normalmente superiores a 
4.000m²). Cada departamento é uma unidade de negócios, 
com metas e objetivos específicos. Seus gestores devem 
decidir pelas atividades de compras, promoções e vendas e, 
portanto, os resultados também são avaliados em nível de 
cada departamento. No passado esses modelos de varejo 
trabalhavam com as linhas chamadas hard (dura) que 
englobavam brinquedos, eletrodomésticos, móveis etc. e com 
as linhas chamadas soft (mole), que contemplavam calçados, 
confecções, cama, mesa e banho. No Brasil, exemplos deste 
modelo foram as lojas Mappin, Mesbla e Sears. Hoje, operam 
neste sistema no Brasil as lojas Riachuelo e Pernambucanas. 
Parente (2000): “Atualmente, existe uma tendência para o 
desenvolvimento de ‘lojas de departamento de linha limitada’, 
que concentram um número menor de departamentos, com 
predominância das linhas soft (principalmente confecções), 
como é o caso das lojas C&A e Riachuelo.” 
Como nasceram as lojas de departamentos
Não se sabe ao certo como surgiram as lojas de 
departamento, mas o fato é que antigamente 
estabelecimentos que vendiam roupas para mulheres 
foram agregando outros produtos, como acessórios 
também femininos, além de artigos para homens e 
crianças. Alguns exemplos desses tipos de loja, que 
parecem reunir várias pequenas lojas em um único 
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lugar e sob uma mesma administração, são Casas 
Bahia, Lojas Renner, C&A etc., que ainda costumam 
ter diversas filiais (Araújo, 2010).
Existem ainda no Brasil outros modelos e de lojas de varejo 
não alimentício que são as minilojas de departamentos, mais 
conhecidas, como magazines, as lojas de descontos e as lojas de 
fábricas. 
As minilojas de departamentos ou magazines são lojas 
de departamentos menores com forte atuação na linha hard, 
apresentam uma área de vendas pequena, não departamentalizada 
e com gestão única. A diferença entre a loja de departamento 
e o magazine é sutil e está basicamente na concentração da 
linha. Exemplos desse tipo de varejo são a Fast Shop, Ponto Frio 
e Casas Bahia. 
Outro modelo importado dos Estados Unidos, mas ainda 
com pouca atuação no Brasil, são as lojas de desconto, como a 
Rede Galinha Morta. Esse modelo apresenta uma estrutura mais 
simples de loja, dispondo os produtos com preços reduzidos 
em grandes espaços, sem muita preocupação com a sua 
apresentação.
De propriedade dos fabricantes, as lojas de fábrica vendem 
exclusivamente produtos próprios, que podem ser itens 
descontinuados, lotes de pedidos cancelados pelo comprador 
institucional ou grandes sobras de produção. 
Walmart e as inovações no varejo norte-
americano
Antes de construir a Walmart, Sam Walton promoveu 
uma verdadeira revolução no varejo e exerceu um 
longo aprendizado de comerciante. Sam nasceu em 
Kingfischer, Oklahoma, em 1918, filho de Thomas 
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Gibson Walton e descreve assim o pai em sua 
autobiografia: “um personagem que gostava de fazer 
trocas, de negociar com qualquer coisa: cavalos, 
mulas, gado, casas, fazendas, carros. Foi o melhor 
negociador que conheci.
Exerceu todos os tipos de atividades: banqueiro, 
fazendeiro, avaliador de fazendas, corretor de seguros 
e de imóveis” (Walton, 1993, p. 3).
Formou-se em Comércio, na Universidade de Missouri, 
em 1940 e, logo em seguida, aceitou emprego na 
J.C.Penney, cadeia de lojas de miudezas, em Iowa, onde 
começou sua carreira de comerciante, trabalhando 
durante 18 meses, até os EUA entrarem na guerra. 
Ao ingressar para o exército, Sam tinha certeza de 
duas coisas: sabia que se casaria com Helen e que 
trabalharia no varejo para ganhar a vida. Em 1945, 
após a guerra, decidiu ter seu próprio negócio. Helen 
concordou, mas impôs duas condições. Uma era a de 
que ele não deveria ter sócios e a segunda, que iria 
acompanhá-lo em qualquer lugar, desde que a cidade 
não tivesse mais que dez mil habitantes.
Em 1º de setembro de 1945 inaugurou sua loja de 
franquia da cadeia Bem Franklin, especializada em 
miudezas, em Arkansas. Foi ali, conhecendo seus 
concorrentes e colocando em prática as compras 
diretas dos produtores e vendas por preços baixos 
que Sam exerceu seu aprendizado de comerciante. 
Após cinco anos, com o vencimento do aluguel, foi 
obrigado a vender o estabelecimento, mudando-se 
para Fayetteville, em 1952, onde comprou a Walton’s 
Five & Dime. Em seguida, associando-se com o pai e 
o irmão Bud, seus dois cunhados (Nick e Frank), abriu 
lojas em Little Rock, Springdale e Siloam Springs, no 
Arkansas, além de outras em Neodesha e Coffeyville. 
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“Num prazo de 15 anos passamos a ser a maior 
empresa independente de lojas de miudezas nos 
Estados Unidos.
Em 1960 estávamos fazendo US$ 1,4 milhão em 15 
lojas” (Walton, 1993, p. 38). O grupo crescia, mas 
o resultado líquido não era satisfatório. Porisso, 
Sam e seus executivos, buscando uma alternativa 
mais rentável e lucrativa, interessaram-se pelos 
supermercados. Na época, o autosserviço expandia-
se nos EUA, o que levou os novos empreendedores a 
experimentarem esta forma de varejo. 
Em 2 de julho de 1962 inaugurou-se a primeira 
loja Walmart, em Rogers. Passados dois anos, foram 
abertas outras duas, em Springdale e em Harrison. 
“Em princípios da década de 1960 tínhamos 18 lojas 
de miudezas, sob os nomes de Bem Franklin e Walton 
e um punhado de Walmarts. As lojas de miudezas, aos 
poucos, foram substituídas por Walmarts” (Walton, 
1993, p. 48).
Em 1970 a empresa tinha 78 sócios, um total de 32 
lojas, cada uma representando uma combinação 
diferente de capital entre diversos investidores. A 
família Walton era a maior acionista, mas Sam e 
Helen estavam muito endividados e por isso decidiram 
transformar a Walmart em sociedade anônima. O 
primeiro lote de 300.000 ações foi vendido em 1º de 
outubro de 1970, a US$ 16,50 cada, para cerca de 800 
acionistas, arrecadando US$ 4,95 milhões. “A família 
Walton ficou com 61% da Walmart, mas pudemos 
pagar a todos os banqueiros e, a partir de então não 
tomamos um tostão emprestado, pessoalmente, para 
manter a empresa. A abertura do capital realmente 
liberou a empresa para crescer e tirou dos meus 
ombros um grande peso” (Walton, 1993, p. 89).
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A estratégia para o crescimento acelerado, adotada 
daquele momento em diante, continuou seguindo a 
prática anterior. O foco de crescimento se manteve a 
partir das pequenas cidades. O centro administrativo 
ficava em Fayetteville, no Arkansas, de onde partiam 
para ocupar os espaços vizinhos. Cada loja devia ficar, 
no máximo, a um dia de um centro de distribuição. 
“Íamos o mais longe possível de um armazém e 
abríamos uma loja. A partir daí enchíamos o mapa 
daquele território, estado a estado, condado a 
condado, até que tivéssemos saturado aquela área de 
mercado” (Walton, 1993).
Essa estratégia serviu para expandir a empresa para 
outros estados, mantendo Fayetteville como sede, 
até que, logo após a morte do fundador, a Walmart 
atingiu os 50 estados norte-americanos.
Estando o foco de atuação voltado para as pequenas 
cidades, buscou-se adaptar o tamanho das lojas aos 
potenciais consumidores de cada local. Adotavam-se 
cinco tamanhos diferentes, variando entre 2.700 e 
3.500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado 
por ser pequeno demais.
Como acontece frequentemente nas empresas 
familiares, de início Sam acompanhava pessoalmente 
todos os contratos para aquisição de terrenos e 
abertura de novas lojas, assim como as tarefas 
administrativas internas, desde a comercialização, 
passando pelas operações imobiliárias, estudo da 
concorrência, financiamentos, contabilidade.
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as 
lojas e conversar com clientes, funcionários e gerentes. 
Quando a empresa cresceu, manteve este hábito, 
comprando aviões para facilitar seu deslocamento, 
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mas introduziu a prática de reunir todos os gerentes 
de lojas e os gerentes regionais nas manhãs de sábado. 
“É nas reuniões das manhãs de sábado que discutimos 
grande parte de nossa filosofia e de nossa estratégia 
administrativa: é o ponto focal de todos os nossos 
esforços de comunicação” (Walton, 1993, p. 148).
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades, longe 
dos grandes centros urbanos e serem uma pequena 
cadeia de lojas, eram ignorados pelos distribuidores 
e atacadistas. Para contornar este fato, tiveram que 
organizar seu próprio sistema de distribuição. Além 
disso, precisavam de produtos de grandes companhias, 
como a Procter & Gamble, sendo que estas podiam 
muito bem vender as próprias mercadorias sem contar 
com a Walmart.
Buscando resolver seus problemas de fornecimento 
e a um custo cada vez mais baixo, a partir de 1987, 
começou uma mudança no relacionamento entre 
as empresas produtoras e os varejistas. A Walmart 
propôs uma reunião entre os dez principais dirigentes 
de sua empresa com os da Procter & Gamble em 
Bentonville para dois dias de reflexões. Dentro de três 
meses tinham criado uma equipe P&G-Walmart para 
estabelecer um novo relacionamento entre fabricante 
e varejista. Com a partilha de informações, a P&G 
podia monitorar os dados de vendas e estoques da 
Walmart e usar essas informações para preparar seus 
planos de produção e embarque de maneira muito 
mais eficiente.
Se no início os fornecedores não tinham interesse em 
vender seus produtos à Walmart, quando a empresa 
cresceu esta realidade inverteu-se. Ao se tornar a 
maior distribuidora dos EUA, passou a pressionar os 
fornecedores para diminuírem constantemente seus 
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preços. Hoje diz-se que “nos EUA o poder de barganha 
da Walmart é temido por todos os fornecedores” 
(Diniz, 2004, p. 51).
Talvez a característica mais marcante em Sam 
Walton tenha sido sua curiosidade e capacidade 
de analisar e conhecer as melhores práticas dos 
concorrentes e adaptá-las para seu negócio. “A 
Kmart sempre me interessou, desde a primeira loja 
em 1962. Eu ia constantemente às suas lojas porque 
eram um laboratório e eles eram melhores do que 
nós. Passei grande parte do meu tempo andando 
pelas suas lojas, conversando com seu pessoal e 
tentando descobrir como faziam as coisas” (Walton, 
1993, p. 172).
Esta atitude Sam manteve até o final da vida. No 
início da década de 1980, percorreu a Alemanha, 
França, Itália, África do Sul, Grã Bretanha, Austrália 
e América do Sul. Voltou impressionado “com as 
gigantescas lojas Carrefour no Brasil” (Walton, 1993, 
p. 180). A partir desta observação, decidiu lançar nos 
EUA os Hypermart, grandes lojas com mercearia e 
mercadorias em geral sob o mesmo teto. Entretanto, 
nos EUA os Hypermarts não se mostraram lucrativos 
o suficiente para se manterem funcionando. A 
partir desta experiência, a Walmart desenvolveu o 
conceito dos Supercenters, combinação de mercearia 
e comercialização em geral, com tamanhos menores 
que os Hypermart. Este novo modelo de loja foi a base 
da forte expansão da empresa a partir do início da 
década de 1990.
No seu processo de crescimento, a Walmart sofria 
pressões para envolver-se em negócios que não 
tinham nada a ver com o comércio, como as atividades 
industriais e serviços financeiros. David Glass, um de 
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seus principais dirigentes, afirma que Walton e sua 
equipe estabeleceram a estratégia de investir apenas 
no comércio. “Desde cedo assumimos o compromisso 
de que nunca entraríamos em qualquer área que 
não fosse a de nosso negócio específico. Sabíamos 
fazer o que estávamos fazendo e juramos que 
continuaríamos a fazer a mesma coisa. Tudo estaria 
bem enquanto a Walmart se mantivesse focada em 
sua única capacidade essencial, lançando boas lojas 
uma após a outra” (Slater, 2003, p. 70).
Sem abrir mão desta estratégia, a Walmart 
manteve-se aberta às novidades e necessidades 
no comércio. Atualmente trabalha com diversos 
formatos de lojas, desde os Sam’s Clubs, passando 
pelas lojas de desconto, supercenters e mercados 
de vizinhança. 
Se os Hypermarts foram abandonados, o mesmo não 
se pode dizer dos Sam’s Clubs. Trata-se de um conceito 
de loja do tipo armazém, destinado a proprietários de 
pequenos negócios e outros clientes que compram 
mercadorias por atacado. A primeira foi inaugurada 
em 1983 e, nove anos depois, já havia 217, com um 
faturamento de 10 bilhões de dólares.
Apesar do grande território norte-americano e de 
disputar o maior mercado do mundo, a Walmart, em 
tempos de globalização, pensou em ser muito mais 
que uma empresa local.Sua internacionalização 
se impôs, na medida em que estava pronta para 
disputar o mercado mundial. Este foi o desafio que se 
apresentou na passagem da década de 1980 para a de 
1990. O próprio fundador iniciou este processo, apesar 
de ter centrado suas atenções no mercado americano. 
No final de sua vida, afirmou “não sei se a Walmart 
pode manter realmente a nossa posição de liderança 
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ficando apenas nos EUA. Acho que teremos de nos 
transformar numa companhia mais internacional 
num futuro não muito distante” (Walton, 1993, p. 
184).
Em abril de 1992, mês da morte de Sam Walton, 
a Walmart, contava com 371.000 empregados, 
operava 1.714 lojas e 208 Sam’s Clubs, nos Estados 
Unidos, mas tinha apenas seis supercenters e suas 
unidades no exterior limitavam-se ao México (Dalla 
Costa, 2005).
Varejo de serviços
O mais comum, quando se pensa em varejo, é relacionar a 
atividade à venda de produtos tangíveis, como alimentos, livros 
ou perfumes. Porém, uma boa parte das atividades do setor se 
relaciona à prestação de serviços, como academias de ginástica, 
mecânica de automóveis, salões de beleza, lan houses, aluguel 
de carros etc. O mercado das atividades varejistas referente 
à prestação de serviços perfaz uma parcela importante da 
economia e por isso tem sido cada vez mais objeto de estudo 
dos especialistas em varejo. 
Vários são os tipos de varejos de serviços, que podem ser 
totalmente puros, como é o caso das clínicas de estéticas e 
podem ainda mesclar a venda de produtos com a prestação de 
serviços, como é o caso dos restaurantes.
Produtos e serviços diferem bastante em suas 
características. A questão da posse é uma das características 
dos serviços que os difere radicalmente da venda produtos. 
Quando você vai à academia de ginástica, você paga 
pela utilização dos equipamentos e pela assessoria dos 
professores, já se você for a uma loja de equipamentos 
de ginástica, poderá comprar uma esteira para praticar o 
exercício em casa. No primeiro caso você paga para usufruir 
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de um benefício, já no segundo caso, você paga pela posse 
de um bem. Existem, então cinco diferenças básicas entre 
serviços e produtos: 
• Simultaneidade ou Inseparabilidade: A prestação do 
serviço e o seu consumo acontecem ao mesmo tempo. 
Além disso, os serviços não podem ser estocados, como 
acontece com os bens físicos. Você só percebe realmente 
como é a comida e o atendimento de um restaurante no 
momento em que pede a comida e a consome. 
• Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, 
cheirados, tocados antes de seu consumo. Podem ser 
experimentados antes, como uma pequena amostra. As 
academias de ginástica, por exemplo, convidam clientes 
potenciais para frequentarem o estabelecimento por 
curto período de tempo para conhecerem as instalações 
e os treinadores para demonstrar a qualidade do serviço 
e do atendimento oferecidos. O grau de intangibilidade 
depende:
— Da forma da prestação do serviço: 
- Continuidade: alguns serviços precisam ser 
contínuos como é o caso da venda de seguros 
de automóveis que tem uma vigência por um 
determinado período de tempo, normalmente de 
um ano. O prestador do serviço precisa garantir a 
existência dos serviços e o atendimento durante o 
período de tempo contratado pelo cliente.
- Necessidade de uma posse anterior: os serviços de 
entrega de encomendas requerem a existência e 
posse por parte do cliente de uma mercadoria. O 
site Submarino precisa de serviços de entrega de 
suas mercadorias a partir do momento em que o 
cliente faz uma compra. 
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- Componente simbólico: as passagens áreas 
(bilhetes) são os componentes simbólicos da 
viagem. A tangibilidade da compra pelo direito 
de viajar se estabelece com a emissão do bilhete 
ou de algum outro documento que oficialize a 
compra. 
— Da existência de um instrumento de entrega: quando 
você aluga um filme para assistir, você recebe um DVD 
ou faz um download em seu microcomputador para 
poder receber o material;
A intangibilidade em serviços requer o gerenciamento 
de tarefas que agreguem evidências concretas aos serviços 
para tangibilizá-los e facilitar o entendimento por parte 
do cliente dos serviços, suas características, padrão de 
qualidade etc. A tangibilidade pode ser conseguida por 
meio da aparência das instalações, do treinamento dos 
funcionários, da qualidade dos equipamentos e do material 
de comunicação, das características da logomarca, da faixa 
de preço entre outros. 
• Perecibilidade: como já foi dito, não é possível estocar 
os serviços. A infraestrutura e a quantidade de 
pessoal deve ser planejada para atender a demanda. 
Porém, em caso de serviços de demanda instável, 
esse planejamento pode ser crítico, portanto, a 
instabilidade da demanda deve ser administrada. A 
administração de demanda instável pode ser feita 
por meio de precificação diferenciada para diferentes 
horários. É o que as companhias aéreas fazem com os 
horários de voos menos procurados. Normalmente, as 
companhias oferecem passagens a preços mais baixos 
nesses casos. Outra forma de administrar a demanda 
instável é verificar como otimizar períodos ociosos. 
Os hotéis voltados para executivos em negócios 
costumam oferecer serviços diferenciados combinados 
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a tarifas especiais para as diárias de finais de semana, 
na tentativa de alavancar consumo nesse período. Os 
arquivos digitais on-line possibilitam o uso repetido 
dos serviços. Ao contrário dos produtos e serviços 
off-line, podem ser consumidos repetidamente, sem 
se esgotarem, e ainda, podem ser repassados (através 
de cópias) e retidos simultaneamente. Exemplo 
desses serviços são os downloads de músicas, filmes e 
softwares. 
• Não propriedade: em serviços não há transferência 
de propriedade. Este conceito vale tanto para serviços 
on-line, como para serviços off-line. O cliente, ao 
contratar um serviço, recebe o direito de usufruir do 
mesmo. Quando você vai a uma clínica de estética, 
você paga pelo serviço e não pela posse do material 
ou das instalações. Significa ainda que mais de 
um consumidor pode acessar ou receber o mesmo 
serviço simultaneamente, sem que haja prejuízo ou 
interferência para ambos. 
• Variabilidade ou heterogeneidade: este talvez seja 
um dos fatores mais críticos ao se administrar a 
prestação de serviços de qualquer natureza. Os 
serviços são prestados por pessoas, que por sua 
vez têm características diferentes. Assim, manter a 
uniformidade na entrega dos serviços deve ser uma 
preocupação constante que deve ser gerenciada por 
meio do investimento em treinamento da equipe, 
padronização dos processos e acompanhamento da 
satisfação do cliente. É bastante comum o cliente 
dar preferência pelo atendimento de determinado 
funcionário. Isto é bastante comum em restaurantes, 
salões de beleza, mecânica de automóveis. 
Os serviços são ainda classificados pela sua categoria. Veja o 
quadro 1 a seguir.
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Quadro 1: Categorias dos mix de serviços e tipos de serviços 
oferecidos
Categoria dos mix de serviços Tipos de serviços
Bem tangível associado a serviços Computadores + montagem + assistência técnica + SAC
Oferta híbrida Produto + serviços. Ex. restaurante
Serviço principal associado a bens e 
serviços secundários
Transporte aéreo = transporte + 
alimentos e bebidas + jornais e revistas
Serviço puro A oferta é só de serviços. Ex. psicoterapia, baby sitter etc.
Quadro criado pela autora
Varejo sem loja
Apesar da clara tendência percebidano crescimento do 
varejo sem loja, a maior parte dos bens comercializados ainda é 
feita em estabelecimentos físicos. Porém, o conselho de diversos 
analistas de varejo é que os varejistas tradicionais monitorem 
fortemente o crescimento desta modalidade. Tradicionais 
varejistas, controladores de grandes redes, já deram início, por 
exemplo, à operação virtual (como é o caso das Casas Bahia), 
que é um dos modelos de venda não baseada em loja física. 
O varejo sem loja aplica estratégias de marketing diferentes das 
utilizadas no varejo com loja. Apesar da maior parte do varejo ser 
praticado por meio de estabelecimentos, existem quatro modelos 
de varejo sem loja que são o marketing direto, as vendas diretas, as 
máquinas de venda (venda automática) e o varejo virtual. Vamos 
entender como é cada um destes modelos.
Marketing direto 
O marketing direto é uma forma de relacionamento interativo 
entre vendedor e cliente. No marketing direto, a organização utiliza 
um ou mais meios de comunicação para entrar em contato com o 
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cliente e efetivar o pedido de compra. O varejista se comunica com o 
cliente por meio de catálogos enviados por mala direta, ou comunica 
suas ofertas por meio da mídia impressa (jornais, revistas) e mídia 
eletrônica (TV, rádio, Internet). Os clientes entram em contato com o 
varejista por meio de telefone, correio, e-mail, site. Esta modalidade 
é interessante para atender clientes que tenham dificuldade de 
encontrar o que desejam nas suas regiões, e ainda atendem aqueles 
que procuram conveniência, economia de tempo ou ainda que não 
desejam se locomover para realizar compras. 
O marketing direto demorou a se consolidar no Brasil por 
causa do longo período inflacionário que dificultava a produção 
de uma tabela de preços coerente com a realidade econômica 
do momento da compra. Além da estabilidade econômica, 
os avanços tecnológicos contribuíram fortemente para o 
crescimento desta modalidade, como o advento da World Wide 
Web – a rede mundial de computadores. 
Vendas diretas
A modalidade de varejo chamada venda direta tem como 
características principais o contato pessoal entre vendedor e cliente 
e a realização deste contato, geralmente, na casa do cliente. Algumas 
organizações são muito conhecidas por este tipo de operação, como a 
Avon e Amway. Se por um lado a conveniência do não deslocamento 
por parte do cliente é um forte atributo para este modelo, por outro 
lado, as mulheres, as maiores clientes deste segmento estão a cada 
dia mais se dedicando ao trabalho fora de casa, impossibilitando 
o crescimento deste tipo de operação. Porém, a venda direta é 
bastante vantajosa uma vez que o processo de decisão pela compra 
é facilitado pela interação pessoal e pela menor oferta de marcas se 
comparado com as vendas em lojas. 
Máquinas automáticas de vendas
Com essas máquinas, também chamadas de vending machines, 
a venda acontece sem interação nenhuma entre vendedor e cliente 
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e diversos tipos de produtos podem ser comercializados. Os produtos 
mais comuns neste tipo de venda são bebidas, como refrigerantes, 
sucos e cafés, além de salgadinhos. O pagamento é feito em dinheiro, 
cartão de débito e crédito ou com fichas compradas antecipadamente. 
O setor de serviços e, em especial, os estacionamentos, já estão se 
utilizando deste tipo operação. A maior vantagem desta operação 
é a oferta 24 horas do produto ou serviço. Mas o gerenciamento de 
reposição de produtos, manutenção das máquinas e coleta de valores 
(dinheiro ou fichas) deve ser cuidadosamente planejado e 
executado. 
Varejo virtual
O varejo virtual é a modalidade de venda de produtos e serviços 
por meio da World Wide Web e é também conhecido como comércio 
eletrônico. O termo comércio eletrônico (também chamado de 
e-commerce) é, segundo Seybold (2000), usado amplamente e 
designa qualquer tipo de aplicação de negócios com o uso da 
tecnologia da internet. Assim como no mundo físico, o comércio 
é apenas um das modalidades dos os aspectos dos negócios 
eletrônicos. A utilização da internet para aplicações empresariais deu 
início às operações de vendas. Para Porto (2000), “A comercialização 
de produtos e serviços via internet faz parte da evolução tecnológica 
do marketing direto, que, por sua vez, é uma das modalidades do 
varejo sem loja”, conforme figura 3.
Fabricante
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Sem loja
Com loja
Ca
na
l d
e 
M
ar
ke
tin
g
Marketing
Direto
Vending 
Machines
Vendas diretas
Catálogo, revista, 
jornal,mala direta
TV e rádio
Telefone
Varejo eletrônico 
(internet/computador)
Figura 3 – Canais de Marketing
Fonte: Porto, Roseli Morena, Internet e Varejo Virtual. In: Varejo no Brasil: Gestão 
Estratégica. Atlas, São Paulo, 2000.
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É importante lembrar que comércio eletrônico não é a 
mesma coisa que E-business ou negócio eletrônico. Breternitz 
(2005) explica essa diferença da seguinte forma: 
A expressão comércio eletrônico é muitas vezes usada 
como sinônimo de e-business, porém, na realidade, 
é apenas a compra e venda de produtos e serviços 
pela internet, podendo ser classificado como do tipo 
business to business (B2B, negócios entre empresas), 
Business to Consumer (B2C, compra pelo consumidor 
final) e outros. Sob esse título pode ser enquadrado 
também o e-procurement, que trata dos processos 
completos de aquisição de bens e serviços por meios 
eletrônicos. 
Existem diferentes modelos de comércio eletrônico. O mais 
comum é o Storefront Model, o modelo das lojas eletrônicas 
como o da Livraria Cultura e das Lojas Americanas. Este modelo 
é o de formatação mais básica para a interação entre varejista 
e consumidor. A operação consiste em combinar processamento 
de transação, segurança, pagamento on-line e informação. 
O gerenciamento deste modelo abrange a organização de 
um catálogo on-line, o recebimento do pedido por meio do 
próprio web site, formas seguras de pagamento, processo de 
envio de comunicação para o consumidor e gerenciamento 
das informações sobre os consumidores. Para suportar essas 
operações, o web site precisa ter sistemas que permitam 
ao consumidor efetuar o pedido de um produto e voltar ao 
catálogo para que o consumidor possa efetuar novos pedidos, 
acumulando os itens selecionados em uma única conta ou 
cesta. Para esse processo utiliza-se o shopping-cart technology 
ou “carrinho de compras virtual” em que o consumidor vai 
depositando os produtos escolhidos e simultaneamente sua 
conta vai sendo calculada, incluindo o cálculo do frete, descontos 
e outros benefícios, como se ele já estivesse passando pelo caixa, 
ou se estivesse sendo acompanhado por um vendedor que vai 
relacionando os itens selecionados. 
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Vamos ver a seguir outros modelos de lojas virtuais: 
On-line Shopping Malls
Centros de compras que reúnem várias lojas independentes 
que dividem o um mesmo shopping-cart e resultam em uma 
única conta final para o consumidor. A diferença é que o 
consumidor encontra em um mesmo lugar diferentes categorias 
de produtos e serviços sem ter que visitar diferentes web sites.
Auction Model ou e-Auction
É a exposição de um produto por um determinado período 
de tempo que recebe lances dos consumidores interessados, 
conforme regras predefinidas para a participação. Ao final, 
o produto é vendido pelo maior lance oferecido. O Mercado 
Livre e os sites de leiloeiros oficiais são alguns exemplos. Nesse 
caso, surge um segundo modelo de negócio – o peer-to-peer 
– que pode ser realizado entre empresas e consumidores ou 
entre consumidores. O vendedor assume todo o processo