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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Fichamento de Estudo de Caso
Volkswagen dos EUA: Gerenciando prioridades de TI
Nome do aluno (a)
POLYANA GAIA CONCEIÇÃO SOUZA
Trabalho da disciplina: Avaliação e Gerenciamento de Projetos 
 Tutor: Prof. Geraldo Gurgel Filho 
Local 
Queimados – RJ.
Ano
2018
Estudo de Caso: Volkswagen dos EUA: Gerenciando prioridades de TI
TÍTULO: Novos conceitos
Subtítulo: Gerenciando custos.
O autor apresenta, o caso que ocorreu na empresa Volkswagen, tendo como assunto principal a Gestão de Projetos de TI. Trazendo à tona as dificuldades da área de gestão de projetos e a importância da mesma, evidenciando uma a outra problemática, ora esquecida, a seleção e análise de projetos que são apresentados pelas diversas áreas da empresa. A partir desta mostra, que há outras funções além da gestão de projetos em si. Com o decorrer do texto, observa – se a suma importância de o projeto ser feito conforme as normas, procedimentos e suas etapas sendo bem trabalhadas, não importando se é etapa do pré-projeto ou da execução do mesmo.
A seguir discorre a situação em que vários líderes do ELE (EQUIPE DE LIDERANÇA EXECUTIVA), entram em contato com o Dr° Matulovic, que no momento era CIO (Chief Information Officer) da Volkswagen dos EUA, sobre projetos que foram apresentados e não foram aprovados para execução, todos pedindo para Matulovic abrir algum tipo de execução para os projetos.
Nesse momento VWoA (Volkswagen of Americana) estava mudando a forma como selecionava seus projetos. Antes dos mesmos eram aprovados por reuniões, debates com patrocinadores executivos, agora o processo se torna racional, organizado, o que propiciou um alinhamento dos mesmo com os objetivos da empresa, forçava as áreas a direcionar seus projetos para caminhar junto dos objetivos da empresa.
Analisando a empresa desde dos primórdios, começando em 1930, quando foram inseridos nos mercados seus primeiros automóveis, com franca intenção de atingir a massa, que é o que o nome da empresa visa literalmente. O objetivo de produzir um carro que atendesse toda população, coubesse a família, tivesse uma velocidade boa, fosse barato e com um custo baixo, exemplificando com êxito no modelo do fusca, levando as vendas astronômicas durante vinte anos e colocando a empresa em uma situação confortável.
Até que em 1970, houve um declínio de vendas do fusca, principalmente nos EUA. Nos anos seguintes, a VWoA acostumada com as vendas do seu modelo anterior, tentava a todo custo aumentar a demanda a patamares anteriores. Primeiramente lançou novos modelos, mas não havia uma linearidade, as vendas se recuperavam e regrediam novamente, foi assim com vários modelos. Na tentativa de quebrar este padrão houve uma introdução mais rápida de modelos com a ajuda de propagandas, novo posicionamento, tendo uma melhora nas vendas o que colocou a marca na concorrência com outras de mesmo setor e com mais sofisticadas.
Com visibilidade e crescimento na marca, Dr. Pischetsrieder que por sua vez assumiu a presidência do grupo VW no ano de 2001, implantou uma política de diversificação de produtos, começando com parcerias entre marcas visando desenvolvimento de novos modelos. O CEO da VWoA, Gerd Klauss tomando ciência da mudança percebeu que um grande impacto no mercado dos EUA e Canadá, a quantidade de modelos ofertados seria dobrada. E para gerir o impacto ele criou um programa para preparação organizacional o PRC (Próxima Rodada de Crescimento).
O PRC instituído por Klauss, tinham metas bem especificas, para definir o que seria necessário para que a VWoA absorvesse a nova política mundial da VW, quais atividades deveriam ser terminadas, começadas, melhoradas. E fortaleceu as áreas de: vendas, marketing, logística de distribuição e serviço pós-vendas. Criou uma lista de metas gerais da empresa, por ordem de prioridade.
Ao falar sobre TI na VWoA, em 1992 desejando minimizar os gastos ela terceirizou toda sua área de TI. Como resultado o conhecimento na empresa também foi reduzido. No ano de 1999, uma empresa do grupo VW foi criada nos EUA, as gedasUSA, com o objetivo consolidar as operações de TI do grupo VW. Sendo ela responsável pelo TI e por acompanhar a empresa que foi contratada para terceirização TI. Com o bum do desenvolvimento da internet, tecnologia e globalização, por toda VWoA foram criadas “equipes e – business”, além dos constantes desenvolvimentos e crescimento necessários para área de TI para que fossem suportados todos estes crescimentos. 
Gerando altos custos com TI e com seus projetos, que eram deixados de lado por serem despesas elevadas aos superiores. Foi então que ELE da VWoA, resolveu criar uma unidade de negócios para assuntos relacionados a TI, desta forma Matulovic foi transferido da matriz na Alemanha para EUA, para liderar esta nova organização.
Mesmo não tendo formação em TI, foi o líder no desenvolvimento de processos, acreditava que VW não tinha problemas com tecnologias, mas sim com governança e o desenvolvimento de processos. Logo que entrou criou:
PTON (Processos, Tecnologia e Organização de Negócios), para “apagar o fogo”
EGP (Escritório de Gestão de Pessoas), para gerenciar todos os projetos sendo necessário um gerente para cada, sendo qualificado e seguir os padrões de gestão de projetos. 
Projetos em ordem, Matulovic tinha a preocupação se os projetos desenvolvidos, eram os corretos.
Com o intuito de escolher os projetos corretos os integrantes do PTON juntamente com os consultores das gedasUSA, criaram uma arquitetura do negócio, que facilitou a visão da empresa como um todo e as conexões de cada recurso chave, de forma havia meios de relacionar cada atividade com a estratégia a empresa. Facilitando a participação do gerenciamento das prioridades do VWoA, a ELE era principal responsável pelo programa PRC, possibilitando avaliar cada projeto para se ter uma lista de quais seriam indicados para financiamento. 
Para a seleção dos projetos, a primeira parte, foi realizada uma chamada formal para uma reunião. E nesta, cada representante apresentou seu projeto explicando com detalhes e o objetivo principal. Haviam projetos semelhantes, que foram agregados. E os que dependiam de outros para serem executados foram tirados das propostas de projetos no ano de 2004.
A segunda parte, foram apresentados os pedidos formais, com as informações mais detalhadas. O que ajudou na classificação das propostas quanto as necessidades frente a empresa: se era essencial para o funcionamento da empresa, ou se tinha relação com os custos e produtividade e também o nível de aplicação tecnológica necessária. Nesta fase cada vez mais as propostas eram ligadas aos objetivos empresariais.
Na terceira e última fase o desafio era transformar os portfólios de projetos focados nas unidades de negócios em portfólios focados em metas. A CND (Conselho de Negócios Digitais – composta por integrantes das equipes e – business) se reuniram em dois dias separadamente a todos para decidir quais portfólios seriam aprovados. Após analises, partes dos projetos foram selecionados pelo CND e depois o EGP reagrupou as escolhas em cinco portfólios de metas, após discussão intensa foram definidos os portfólios de objetivos finais.
O projeto da cadeia de suprimentos não financiado, teve uma implicação da decisão final de priorização, sendo um projeto crucial para os objetivos de um gerenciamento, recebendo apenas financiamento parcial. A implantação de SAP plurianual encontrava se pela metade e precisava de financiamento completo da VWoA para ser mantida. Projeto grande, custo total, seria consumido uma porção significativa do orçamento de TI para 2004. 
Matulovic, sabia que a perda de financiamento representaria um enorme contratempo para as iniciativas de globalização iniciadas na Alemanha.
A estratégica corporativa era clara. A dificuldade era de implementação da estratégia. Mesmo com a maioria concordando que a estratégia deveria comandar as operaçõesde TI, mas a arquitetura de TI legada e restrições financeiras impuseram limites sobre o que poderia ser feiro para aplicar a estratégia.
Considerando o estudo de caso, observa – se que a imagem da área de gestão e projetos foi modificada, antes era visada com uma área que poderia ser sazonal, mas agora tem a consciência que deve ter um acompanhamento integral dos projetos que não se perca o foco dos mesmos, ou que os mesmos fiquem intermináveis. Fora a seleção dos mesmos, que é de suma importância, para não se ter projetos em andamento que não se encaixam com os objetivos da empresa. Andar para frente sem obstáculos já está complicado, imagine se houver alguém ou algo que não esteja remando na mesma direção, dificulta muito mais.