estrategia mercadologica 2

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Lunie Imamura de Lima Dolibaina
Estratégia Mercadológica
Sumário
03
CAPÍTULO 2 – Processo de Marketing: Segmentação de Mercado, Público-alvo 
 e o Posicionamento ...................................................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
2.1 Segmentação de mercado .........................................................................................05
2.1.1 Tipos de segmentação de mercado....................................................................06
2.1.2 Segmentação de mercados organizacionais ........................................................10
2.1.3 O passo a passo da segmentação de mercado ...................................................11
2.2 Público-alvo: como identificá-lo .................................................................................12
2.2.1 Avaliação dos segmentos de mercado ...............................................................12
2.2.2 Seleção dos segmentos de mercado ..................................................................12
2.3 Posicionamento da marca .........................................................................................14
2.3.1 Identificação de vantagens competitivas .............................................................14
2.3.2 A escolha das vantagens competitivas ................................................................15
2.3.3 Proposição de valor da marca ..........................................................................15
2.4 Análise de concorrentes no mercado ..........................................................................16
2.4.1 A natureza do ambiente competitivo ..................................................................17
2.4.2 As forças competitivas ......................................................................................17
Síntese ..........................................................................................................................20
Referências Bibliográficas ................................................................................................21
Capítulo 2 
05
Introdução
Diante de uma enorme gama de produtos aos quais somos expostos diariamente, por meio das 
propagandas e do marketing, nós, consumidores, com frequência nos vemos indecisos e con-
fusos ao escolher um produto. Por isso, muitas empresas decidem dividir os seus mercados em 
segmentos escolhendo grupos de consumidores com necessidades ou gostos homogêneos. 
E quais são o tamanho e o perfil dos segmentos existentes? As empresas não podem atender a 
todos os clientes em mercados amplos e diversificados, mas podem dividir tais mercados em gru-
pos de consumidores ou em segmentos com diferentes necessidades e desejos. Neste capítulo, 
você será capaz de quantificar os mercados existentes e de identificar os perfis correspondentes, 
a fim de selecionar as melhores estratégias de mercado para atuar nos seus segmentos.
A partir disso, você sabe como se dá o crescimento do segmento e qual é a sua atratividade 
para a empresa? Após analisar os mercados em que deseja atuar, a organização deve identificar 
a quais deles têm melhores condições de atender, baseando-se em condições estruturais e de 
recursos. Logo após definir o tamanho e o perfil dos segmentos, você saberá como avaliar se a 
empresa deve ou não ingressar em um deles.
E como você deve posicionar o seu produto para esses segmentos? A segmentação de mercado 
permite identificar grupos de clientes aos quais a empresa pode e deseja atender. Após a escolha 
desses segmentos, a organização deve criar uma estratégia de posicionamento que transmita, 
aos consumidores, os atributos mais importantes da sua marca. Na sequência, você será capaz 
de determinar as principais vantagens competitivas que a sua empresa possui. 
Agora, reflita: você conhece os seus concorrentes no mercado em que atua? Para finalizar o pro-
cesso de marketing tratado neste estudo, você deverá entender como identificar a concorrência, 
assim como o ambiente competitivo em que está inserido, realizando uma análise dos tipos de 
cenários competitivos que podem afetar os seus negócios.
Ao estudar os conteúdos apresentados a seguir, você poderá responder a estas e a outras ques-
tões sobre o processo de marketing.
2.1 Segmentação de mercado
Você já imaginou como seria difícil se todas as empresas atendessem a todos os mercados 
existentes? Além de um estoque gigantesco, elas teriam que administrar todos os processos en-
volvidos na produção e distribuição desses produtos e conseguir obter lucro. Esse cenário não 
Processo de Marketing: 
Segmentação de 
Mercado, Público-alvo 
e o Posicionamento
06 Laureate- International Universities
Estratégia mercadológica
constitui a realidade devido ao fato de que as empresas buscam atuar em segmentos distintos 
para ter melhores condições de atender.
Os profissionais dessa área reconhecem que um único composto de marketing raramente é ade-
quado para atender às necessidades e aos desejos de todo o mercado de um produto. Diferentes 
necessidades, fontes de informações, avaliação de custo-benefício, entre outras variações, são 
as principais razões para a segmentação de mercado (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 36).
Além de atender aos diferentes grupos de clientes, do ponto de vista do profissional de marketing, 
servir apenas uma parte de um mercado total é, muitas vezes, a estratégia mais eficiente, especial-
mente quando uma parte do mercado responde por uma porcentagem considerável das vendas 
de um produto (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 84).
A decisão de tentar servir um mercado inteiro com um único composto de marketing ou de não 
entrar em um mercado só deve ser tomada depois da condução de uma análise de segmenta-
ção de mercado. Apenas conhecendo o tamanho e o perfil dos segmentos de mercado existen-
tes é que os profissionais de marketing têm condições de selecionar estratégias bem-sucedidas 
(CHURCHILL; PETER, 2010, p. 84).
2.1.1 Tipos de segmentação de mercado
Os profissionais de marketing devem determinar a base para a segmentação apoiando-se no seu 
conhecimento de mercado, nas tendências atuais das compras, na pesquisa de marketing e no 
bom senso. Por exemplo, uma pesquisa poderia indicar modos como as preferências alimentí-
cias variam entre as regiões. Um profissional de marketing que estudasse essa pesquisa poderia 
concluir que os consumidores nordestinos preferem pratos congelados mais temperados que os 
consumidores do Sul e do Sudeste (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 87). 
Os principais tipos de segmentação para mercados de consumo são: demográfica, geográfica, 
psicográfica, segmentação baseada nos pensamentos e sentimentos do comprador e segmenta-
ção baseada no comportamento de compra. Veja a seguir.
•	 	Segmentação	 demográfica: envolve dividir o mercado com base em características 
da população e é a maneira mais comumente utilizada para segmentar mercados 
consumidores. As variáveis de segmentação são sexo, idade, raça ou etnia, nível de 
renda, ocupação, nível de escolaridade, tamanho e composição da família.
•	 Sexo: essa segmentação é apropriada quando um produto pode agregar mais a um 
sexo do que ao outro, ou quando os membros de cada sexo podem responder de modo 
diferente aos aspectos de um composto de marketing (LAS CASAS, 2006, p. 103). Por 
exemplo, a academia Curves decidiu segmentar o público e receber apenas mulheres no 
intuito de atender às suas necessidades específicas relativas ao treino físico e ao ambiente 
das academias.
Figura 1 – Exemplo de segmentação por sexo.
Fonte: Curves, 2015.
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•	 Idade: acompanha as mudanças nos padrões de consumo da população conforme ela 
envelhece. Por exemplo, existemaparelhos de celular no mercado com as teclas maiores 
para facilitar o uso do consumidor maduro.
Figura 2 – Segmentação por idade.
Fonte: Idade Maior, 2015.
•	 Raça	 ou	 etnia: segmentação que exige dos profissionais de marketing o cuidado de 
assegurar-se de que os seus esforços sejam autênticos e acurados (LAS CASAS, 2006, 
p. 105). Por exemplo, o jornal Shimbun é publicado no idioma japonês e atende aos 
imigrantes japoneses da cidade de São Paulo.
Figura 3 – Segmentação por raça ou etnia.
Fonte: São Paulo Shimbun, 2015.
•	 Renda,	 grau	 de	 escolaridade	 e	 ocupação: ajuda os profissionais de marketing a 
determinar quais consumidores mais provavelmente responderão a uma determinada 
combinação de preço, estilo e qualidade. Por exemplo, a Caixa Econômica Federal 
oferece tarifas especiais para funcionários públicos.
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Figura 4 – Segmentação por renda.
Fonte: Caixa, 2015.
•	 Tipos	de	famílias: pode se dar pelo tamanho, composição ou estágio no ciclo de vida da 
família. Por exemplo, um parque de diversões pode oferecer um preço convidativo para 
atrair esse público.
Figura 5 – Segmentação por tipo de família.
Fonte: Shutterstock, 2015.
•	 Segmentação	geográfica: divide o mercado de acordo com a localização ou com critérios 
09
geográficos, como densidade populacional ou clima. Assim, grandes corporações, como 
a Unilever, segmentam os seus produtos nos diferentes países em que atua. No Brasil, ela 
oferece a marca de sorvetes Kibon e, nos EUA, a marca Breyers.
•	 Segmentação	psicográfica: aborda diretamente as necessidades e os desejos que levam 
as pessoas a fazerem compras. Ela envolve a medição de estilos de vida. Uma fonte 
amplamente conhecida de dados psicográficos é o VALS 2 (values, attitudes and lifestyles, 
ou valores, atitudes e estilos de vida) da SRI International. Segundo o VALS 2, as pessoas 
são orientadas por meio de princípios, status ou ação. O VALS 2 adota uma concepção 
pluralista que se baseia em duas ordens de variáveis: valores que a pessoa mais preza 
(VA) e estilo de vida (Life Style, LS). 
Conforme se observa na Figura 6, o sistema VALS 2 adota oito tipos de classificação de consu-
midores com base na motivação para a auto-orientação que pode ser: ideais, realizações ou 
autoexpressão. Além de as pessoas serem motivadas pela auto-orientação, o recurso à dispo-
sição também é considerado no VALS 2. Assim, o VALS divide os consumidores em oito tipos: 
satisfeitos, realizadores, experimentadores, crentes, batalhadores e fazedores.
Altos recursos
Alta inovação
Baixos recursos
Baixa inovação
Motivação 
primária
Inovadores
Realizadores
Batalhadores
Sobreviventes
Crentes
Satisfeitos Experimentadores
Fazedores
Figura 6 – Tipologia de VALS.
Fonte: Adaptada de Kotler, 2012.
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Você sabe o que significa a sigla VALS? Values, attitudes and lifestyles, ou valores, ati-
tudes e estilo de vida, compreende uma fonte amplamente difundida e utilizada pelos 
profissionais de marketing para categorizar os consumidores em grupos com estilos de 
vida semelhantes. As principais categorias de estilos de vida são: efetivadores, satisfei-
tos, confiantes, realizadores, batalhadores, experimentadores, fazedores e lutadores. 
Saiba mais em: <http://www.sri.com>.
NÓS QUEREMOS SABER!
•	 Segmentação	 baseada	 em	 pensamentos	 e	 sentimentos: Kotler (2012) sugere a 
segmentação baseada em pensamentos e sentimentos sobre um produto, uma marca ou 
o seu valor que considera as atitudes dos compradores para com a categoria de produto 
ou compra. Por exemplo, pesquisas mostram que consumidores com pouca disposição ou 
pouco desejo de inovação podem não comprar até que outros o façam e tenham certeza 
de que a compra se revele de baixo risco; em compensação, consumidores inovadores 
podem ser atraídos pela novidade, por um produto novo.
O autor também sugere outro tipo de segmentação, baseada em comportamento de compra, que 
geralmente se centra em alguma combinação e frequência de uso, situação de lealdade e situa-
ção do usuário. Por exemplo, pode ser mais lucrativo servir os clientes existentes do que os clientes 
potenciais, mas servir apenas os clientes existentes limita o potencial de crescimento da empresa. 
Em função do tempo que levam para a adoção de novidades, os consumidores po-
dem ser classificados como: inovadores – são os primeiros a adotarem uma novidade; 
adotantes iniciais – seguem imediatamente os inovadores; maioria precoce – adota a 
inovação após os adotantes iniciais; maioria tardia – segue a maioria precoce; retar-
datários – grupo mais resistente à adoção de novidades (KOTLER, 2012.) 
NÓS QUEREMOS SABER!
2.1.2 Segmentação de mercados organizacionais
O método de segmentação de mercados organizacionais mais utilizado é o geográfico, baseado 
no tipo de cliente e no comportamento do comprador.
A segmentação geográfica presume a concentração de esforços em áreas industriais com altas 
taxas de crescimento ou onde o clima ou a concentração de clientes crie uma forte demanda por 
um produto (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 92). Por exemplo, uma empresa que fornece material 
para o setor de construção pode querer instalar-se em áreas de expansão populacional.
A segmentação por tipo de cliente divide o mercado atendido pela organização conforme o perfil 
destes. Por exemplo, a Sadia fornece vários tipos de cremes vegetais e frios para restaurantes, 
grandes varejistas (como supermercados) e pequenos varejistas (como padarias). A empresa em-
pacota os seus produtos com embalagens diferenciadas para cada um desses segmentos.
A segmentação por comportamento do comprador organizacional pode ser baseada na lealdade 
a um fornecedor específico, o tamanho médio de cada compra feita pelo comprador, a frequ-
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ência de uso da organização e a importância que compradores organizacionais dão a atributos 
particulares do produto. 
2.1.3 O passo a passo da segmentação de mercado
O passo a passo do processo de segmentação de mercado inclui quatro etapas: análise das 
relações cliente-produto, investigação das bases de segmentação, desenvolvimento do posicio-
namento do produto e a seleção da estratégia de segmentação. 
A primeira etapa do processo de segmentação de mercado combina informações de pesquisa 
de mercado e conhecimentos adquiridos pelos próprios profissionais de marketing. Com esses 
dados em mãos, eles definem os tipos de consumidores ou organizações com mais probabilidade 
de comprar o produto, como eles definem valor e como fazem compras.
Na sequência, os profissionais de marketing analisam várias maneiras de dividir o mercado em 
segmentos, utilizando as bases encontradas na etapa anterior. Ao identificar segmentos, esses 
profissionais devem tomar decisões que deem suporte aos objetivos da organização.
Após decidirem quais segmentos serão atendidos, os profissionais de marketing devem pensar na 
maneira de expor o produto ao consumidor de forma que este tenha uma percepção favorável 
ao comparar com os concorrentes. Assim, dá-se a etapa de posicionamento do produto. Esse 
assunto será aprofundado nos tópicos posteriores.
Finalmente, a estratégia de segmentação é escolhida, podendo ser de: marketing de massa, 
marketing por segmentos, marketing individual ou não servir o mercado. Ao escolher o marketing 
por segmentos ou o marketing individual, as empresas precisam decidir quais mercados-alvo 
pretendem servir. Para ser útil, uma abordagem de segmentação precisa produzir mercados-alvo 
suficientemente grandes para serem servidos com lucro (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 94).
Análise das relações 
cliente-produto
Investigação 
das bases para 
segmentação
Desenvolvimento 
do posicionamento
 do produto
Seleção da estratégiade segmentação
Figura 7 – Processo de segmentação de mercado.
Fonte: Adaptada de Churchill e Peter, 2010.
CASO
O sucesso da segmentação da revista Vip, voltada para o público masculino, pode ser compro-
vado pelos seguintes dados: 87% dos seus assinantes são homens, 70% têm mais de 31 anos, 
73% têm curso superior, 64% pertencem à classe A e têm, em média, três cartões de crédito, 
gastando só com eles mais de 1.000 reais por mês. A proposta da revista é gerar entretenimento 
de alto nível para homens que cultivam o verbo consumir. Assim, as suas reportagens cobrem 
temas como novidades relacionadas aos prazeres do homem, tais como viagens, consumo cultu-
ral, carros, charutos e bebidas, mulheres em ensaios bastante sensuais, saúde, moda e atitude. 
O sucesso dessa revista é a segmentação do mercado-alvo escolhido pela revista, bem como o 
seu posicionamento no segmento de revistas masculinas (KOTLER, 2012).
12 Laureate- International Universities
Estratégia mercadológica
2.2 Público-alvo: como identificá-lo
Fatores como o tamanho do mercado, a sua taxa de crescimento, a sua atratividade e os recursos 
disponíveis da empresa influenciam na escolha do público-alvo a que a organização deseja atender.
E por que as empresas devem identificar públicos-alvo específicos e atender somente a eles?
Uma das principais razões é o fato de que as empresas não conseguem atender a todos os seg-
mentos de mercados existentes, que são numerosos, dispersos e bastante variados no que diz 
respeito às suas necessidades e práticas de compra. Por isso, elas devem identificar os segmentos 
aos quais podem atender melhor e de maneira mais lucrativa. Para tanto, devem avaliar os seg-
mentos disponíveis e, posteriormente, selecionar aqueles em que deseja atuar.
2.2.1 Avaliação dos segmentos de mercado
A avaliação de segmentos de mercado implica examinar a taxa de crescimento do mercado, o 
seu tamanho e a sua atratividade estrutural de forma que os objetivos organizacionais sejam 
plenamente alcançados. 
Assim, as primeiras informações que devem ser reunidas são dados atualizados de vendas, ín-
dices de crescimento e lucratividade esperada de vários segmentos. Na sequência, examinam-
-se os fatores estruturais que afetam a atratividade do segmento a longo prazo, por exemplo, a 
existência a priori de concorrentes fortes e agressivos pode tornar o segmento não muito atrativo.
No que diz respeito à atratividade estrutural do mercado, compradores com forte poder de bar-
ganha junto aos vendedores tentam abaixar os preços, demandam mais serviços e colocam um 
concorrente contra o outro (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 46).
Além de analisar todos os fatores expostos, a empresa ainda deve considerar os seus próprios ob-
jetivos e recursos em relação ao segmento-alvo. Por exemplo, se faltam forças necessárias para 
competir de maneira bem-sucedida no segmento e não há como adquirir essa força de maneira 
imediata, a empresa não deve ingressar em tal segmento.
2.2.2 Seleção dos segmentos de mercado
Uma vez que a empresa tenha feito a análise dos segmentos de mercados disponíveis para a sua 
atuação, ela parte para a seleção dos mercados em que deseja atuar. Conforme sugere Kotler 
(2012, p. 360), as principais estratégias de cobertura de mercado adotadas pelas empresas são: 
marketing concentrado, marketing diferenciado e marketing indiferenciado.
O marketing concentrado consiste em perseguir uma grande fatia de um ou alguns segmentos 
ou nichos de mercado. Assim, para empresas com recursos limitados ou que são novas e peque-
nas, a estratégia de marketing concentrado permite conquistar posições de mercado fortes nos 
segmentos ou nichos aos quais atendem. Por exemplo, a impériodocorpo.net, uma empresa que 
vende suplementos alimentícios específicos para a queima de gordura pela internet, optou por 
concentrar os seus esforços em um nicho bem específico do mercado de pessoas que praticam 
atividades físicas.
O marketing diferenciado é uma estratégia de oferta de diferentes categorias de produtos para 
diferentes mercados-alvo. Ao oferecer variações de produto e estratégias de marketing, as em-
presas esperam obter vendas mais altas e uma posição de mercado distinta da concorrência. 
Por exemplo, a Natura opta por trabalhar com três marcas distintas de cosméticos para atingir 
diferentes públicos e elaborar diferentes campanhas de promoção.
13
O marketing indiferenciado, também chamado de marketing de massa, ao contrário do marketing 
diferenciado, que distribui os seus esforços em diferentes segmentos de mercado, concentra-se 
em um único segmento com uma única oferta. Por exemplo, a rede de supermercados Extra uti-
liza a estratégia de marketing indiferenciado para atrair o máximo de consumidores possíveis, de 
diferentes segmentos. 
A. Marketing indiferenciado
B. Marketing diferenciado
C. Marketing concentrado
Mix de 
marketing da 
empresa
Segmento 3
Segmento 2
Segmento 1
Mix de marketing 1 
da empresa
Segmento 1
Mix de marketing 2 
da empresa
Segmento 2
Mix de marketing 3 
da empresa
Segmento 3
Mix de 
marketing da 
empresa
Mercado
Figura 8 – Estratégias de cobertura de mercado.
Fonte: Adaptada de Kotler e Armstrong, 2003.
Como escolher uma estratégia de cobertura de mercado? Para responder a essa per-
gunta, primeiramente é preciso analisar os recursos da empresa. Quando eles são limi-
tados, faz mais sentido optar pelo marketing concentrado. A melhor estratégia também 
depende do nível de variabilidade do produto. O marketing indiferenciado é mais indi-
cado para produtos “comoditizados”, como laranja e aço. Produtos que podem variar 
em relação ao design, como, por exemplo, máquinas fotográficas e carros, se ajustam 
melhor à diferenciação e à concentração (KOTLER, 2012.) 
NÓS QUEREMOS SABER!
14 Laureate- International Universities
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2.3 Posicionamento da marca
Os consumidores posicionam as marcas em diferentes lugares dentro das suas cabeças. Essa po-
sição reflete os atributos que mais chamam a atenção dos clientes nos produtos de determinada 
empresa em relação aos da concorrência. 
O posicionamento é a maneira como o produto é definido pelos consumidores em relação aos 
seus atributos importantes – o lugar que ele ocupa na mente dos consumidores em relação aos 
produtos concorrentes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 50).
Este envolve a implantação de benefícios únicos da marca e a diferenciação na mente dos con-
sumidores. Os consumidores são sobrecarregados com informações sobre produtos e serviços e 
não conseguem reavaliar os produtos todas as vezes que tomam uma decisão de compra. Assim, 
para simplificar o processo de compra, eles organizam os produtos em categorias – “posicionam” 
produtos, serviços e empresas na sua mente (KOTLER, 2012, p. 411).
A posição do produto é um conjunto complexo de percepções, impressões e sensações que os 
consumidores têm de um produto em comparação com os produtos concorrentes. Eles os posi-
cionam com ou sem a ajuda dos profissionais de marketing. No entanto, esses profissionais não 
querem deixar a posição dos seus produtos ao léu. Dessa maneira, devem planejar posições que 
deem aos seus produtos mais vantagens nos mercados-alvo selecionados e desenvolver mixes de 
marketing para criar essas posições planejadas (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 100).
2.3.1 Identificação de vantagens competitivas
O posicionamento começa com a diferenciação da oferta de marketing da empresa, de modo 
que ela seja capaz de entregar o maior valor entre todas as ofertas disponíveis aos consumido-
res. Assim, conforme a empresa pode se posicionar como fornecedora de valor superior para 
segmentos-alvo selecionados, ela ganha vantagem competitiva.
É preciso reconhecer pontos de diferenciação, analisando, a partir da experiência do cliente, 
cada ponto de contato que possagerar diferenciação das suas ofertas em relação aos concor-
rentes. A empresa pode diferenciar-se pelas suas linhas de produto, serviços, canais, funcionários 
ou imagem.
A diferenciação por produto pode ser colocada em uma linha contínua. Em um extremo, você 
pode encontrar produtos físicos que permitem pouca variação: frango, gasolina, aço. Mas, mes-
mo nesse caso, algumas diferenciações significativas são possíveis. Por exemplo, os postos BR 
afirmam que oferecem gasolina mais limpa (PETROBRAS, 2015). No outro extremo, encontram-
-se produtos que podem ser altamente diferenciados, como carros e móveis. Esses produtos são 
diferenciados nas características, no desempenho, no estilo e no design. Um bom exemplo são 
os produtos da marca Apple.
A diferenciação por serviços pode se dar pela velocidade, conveniência ou cuidado na entrega. Por 
exemplo, a Fedex, empresa americana de transporte expresso, garante a entrega no local e no me-
nor tempo do mercado, assim, o seu slogan é “sempre que a entrega imediata for imprescindível”.
A diferenciação por canal tem vantagem competitiva pelo modo como a organização projeta o 
seu desempenho, a sua especialidade e a sua cobertura do canal. O sucesso da Caterpillar, no 
setor de equipamento de construção, baseia-se na utilização de canais de distribuição superiores 
aos da concorrência. O seus fornecedores mundiais são famosos pelo serviço de qualidade que 
oferecem (CATERPILLAR, 2015).
A diferenciação por funcionários se dá pela contratação e treinamento diferenciados da concor-
rência. Exemplos conhecidos são os funcionários da Disney. Na Disney, os funcionários fazem de 
15
tudo para encantar e manter os seus convidados, como são chamados os seus visitantes (CO-
NELLAN, 1998).
As 10 empresas mais admiradas no mundo, segundo a Fortune. A reportagem da revista 
Exame aborda as empresas mais admiradas do mundo de acordo com oito critérios utili-
zados pela revista Fortune e destaca as principais ações de cada uma delas (MELO, 2015). 
NÃO DEIXE DE LER...
2.3.2 A escolha das vantagens competitivas
Uma vez identificadas as vantagens competitivas da empresa, esta deve, então, decidir quantas e 
quais serão utilizadas na estratégia de posicionamento do produto. Kotler e Keller (2012, p. 450) 
defendem o uso de um único atributo como a sua principal oferta de valor ao cliente. Outros 
defendem o uso de mais de um atributo, visto que, muitas vezes, o atributo escolhido pela marca 
já é utilizado por outra concorrente.
Em geral, as empresas devem evitar alguns erros comuns de posicionamento. O primeiro é o 
subposicionamento – a falta de um real posicionamento da empresa. Algumas organizações 
acabam descobrindo que os compradores têm delas apenas uma vaga ideia ou que realmente 
não sabem nada de especial sobre elas. O segundo erro é o superposicionamento – oferecer aos 
compradores uma imagem muito limitada da empresa. Por fim, as empresas devem evitar o po-
sicionamento confuso – deixar os compradores com uma imagem confusa da empresa (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2003, p. 347).
Para escolher qual vantagem competitiva utilizar, Kotler e Keller (2012) e Churchill e Peter (2010) 
sugerem a lista a seguir:
•	 importância: a diferença entrega um benefício altamente valioso para o público-alvo;
•	 distinção: os concorrentes não oferecem a diferença ou a empresa pode oferecê-la de 
um ou mais modos diferentes;
•	 superioridade: a diferença é superior a outras maneiras como os clientes poderiam obter 
o mesmo benefício;
•	 comunicabilidade: a diferença é comunicável e visível para os compradores;
•	 antecipação: os concorrentes não podem facilmente copiar a diferença;
•	 acessibilidade: os compradores podem pagar pela diferença;
•	 lucratividade: a empresa pode introduzir a diferença de maneira lucrativa.
2.3.3 Proposição de valor da marca
O valor da marca compõe uma medida determinante da performance organizacional e depende 
de uma relação dinâmica entre produtores e consumidores. 
O posicionamento total de uma marca é chamado de proposição de valor de marca. Ela com-
preende o mix total de benefícios sobre os quais a marca é posicionada. Dessa maneira, as 
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Estratégia mercadológica
empresas podem enquadrar-se em cinco proposições de valor comumente utilizadas: mais por 
mais; mais pelo mesmo; o mesmo por menos; menos por muito mais e mais por menos (KOTLER, 
2012, p. 455).
O posicionamento mais por mais sugere oferecer um produto ou serviço superior e cobrar um 
preço mais alto para cobrir os custos atrelados ao produto. Redes de hotéis, automóveis e reló-
gios de pulso são categorias nas quais reconhecemos marcas que se posicionam dessa maneira. 
É o caso da rede de hotéis Carlton Plaza, que tem tarifas a partir de R$ 219,00.
O posicionamento mais pelo mesmo representa produtos substitutos das marcas com posiciona-
mento mais por mais oferecendo qualidade equivalente a um preço mais baixo. No exemplo an-
terior, um substituto seria a rede de hotéis Othon que, por um valor ligeiramente menor, oferece 
os mesmos benefícios dos seus concorrentes e alguns a mais. 
O posicionamento mesmo por menos tem o apelo promocional de oferecer um bom negócio 
ao consumidor que vislumbra comprar produtos de qualidade por menos. A marca Hyundai, 
por exemplo, oferece o automóvel Azera apresentando-o como “similar” de Mercedes ou Lexus 
(porém com um preço bem menor). 
O posicionamento menos por muito menos oferece produtos declaradamente inferiores com pre-
ços chamativos. Muitas pessoas optam por esses produtos por não terem condição de adquirir 
produtos superiores. Por exemplo, viajantes mochileiros que optam por se hospedar em alber-
gues que oferecem acomodações básicas e quase nada de serviços agregados, mas cumprem o 
propósito de economia financeira.
O posicionamento mais por menos é sem dúvida a melhor proposição de valor para os clientes. 
No entanto, no longo prazo, é muito difícil para as empresas sustentarem esse posicionamento. 
Algumas marcas utilizam essa estratégia quando estão entrando em um segmento de mercado 
e, após certo período, reposicionam os seus produtos para acompanhar os custos de produção.
Philip Kotler é uma das maiores autoridades do marketing no mundo. É o autor mais lido 
do segmento no Brasil. Entre as suas principais obras, adotadas em quase todos os cur-
sos superiores de Administração e Marketing, estão Administração de marketing, Princí-
pios de marketing e Marketing 3.0. Saiba mais em: <http://www.kotlermarketing.com>.
VOCÊ O CONHECE?
2.4 Análise de concorrentes no mercado
Nenhuma organização está sozinha imperando no seu mercado. Ao contrário disso, o cenário 
em que elas se encontram é extremamente competitivo e, por isso, os profissionais de marketing 
precisam descobrir o que os seus concorrentes estão fazendo e prever o que eles farão no futuro.
As empresas estão inseridas em um ambiente competitivo, ou seja, todas as organizações que 
poderiam potencialmente criar valor para os clientes de uma organização. Para compreender 
esse ambiente, as empresas partem para uma análise do ambiente competitivo que visa a con-
tribuir com o desenvolvimento de uma vantagem competitiva que coloque a empresa em um pa-
tamar de melhor desempenho perante os seus concorrentes (CHURCHIL; PETER, 2010, p. 569).
17
2.4.1 A natureza do ambiente competitivo
O ambiente competitivo é determinado pela natureza do ambiente em que estão inseridas as 
empresas. Existem quatro tipos principais de concorrência: concorrência pura, concorrência mo-
nopolista, oligopólio e monopólio. 
A concorrência pura acontece quando os produtos oferecidos no mercado não são facilmente 
diferenciados, tais como verduras, frutas ou commodities, que são produtos com baixo valor 
agregado. A principal forma de diferenciação nessa concorrência é o preço.
A concorrênciamonopolista acontece quando os produtos ou serviços oferecidos no mercado 
são semelhantes, porém com algum nível de diferenciação. Por exemplo, produtos de higiene e 
limpeza são dificilmente diferenciáveis. Esta é a forma mais comum de concorrência, e as empre-
sas podem se diferenciar por uma série de atributos que agregam valor ao serviço central, como 
as instalações, os funcionários, etc. 
O oligopólio acontece quando os produtos oferecidos no mercado são similares e poucas em-
presas controlam a sua distribuição. Alguns exemplos são as companhias de transporte aéreo. O 
pequeno número de concorrentes se dá principalmente pelo alto custo de entrada no segmento.
O monopólio acontece quando uma única empresa oferece os produtos no mercado. No Brasil, 
os Correios e a distribuição de energia elétrica são alguns exemplos de monopólio. 
Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, de Michael 
Porter (1990). O termo vantagem competitiva remete à necessidade de obtenção de 
requisitos e desenvolvimento de atributos que propiciem melhores condições de com-
petir em relação às condições dos seus oponentes. Um dos grandes pensadores desse 
importante tema foi Michael Porter. Nos seus estudos, Porter pôde identificar, obser-
vando o ambiente de competição em que estavam inseridas diversas organizações, as 
questões fundamentais que lhes conferiam ou não alguma vantagem competitiva. 
NÃO DEIXE DE LER...
2.4.2 As forças competitivas
O entendimento das forças competitivas que atuam em determinado mercado é essencial para 
o correto desenvolvimento de um plano estratégico organizacional. A competição constitui a es-
sência da formulação estratégica de qualquer empresa. Na luta pela participação de mercado, a 
competição se manifesta por meio da concorrência, os clientes, os fornecedores, novos entrantes 
em potencial e produtos substitutos.
Porter (1990) sugere a existência de cinco forças básicas, que estão ilustradas na figura a seguir. 
O resultado combinatório dessas forças determina o lucro potencial máximo de um setor da eco-
nomia, podendo variar de intenso, em setores como os de pneus, embalagens metálicas e ações, 
e suave, em setores como os de refrigerantes e artigos de higiene pessoal.
O objetivo estratégico de toda empresa é encontrar uma posição no setor em que atua que 
melhor a defenda das forças competitivas ou possa influenciá-las em seu favor. Assim, deve-se 
perguntar, entre outras questões, o que torna o setor vulnerável à entrada? Ou o que determina 
18 Laureate- International Universities
Estratégia mercadológica
o poder de barganha dos fornecedores? O conhecimento dessas fontes básicas de ameaças 
propicia o trabalho preliminar de elaborações de estratégias competitivas.
 As cinco forças competitivas sugeridas por Porter (1990, p. 167) são: rivalidade entre concorren-
tes existentes, ameaça de novos ingressantes, ameaça de produtos substitutos, poder de barga-
nha dos fornecedores e poder de barganha dos compradores. Porter (1990) já inclui ao modelo 
uma sexta força, que constitui as redes sociais. 
A rivalidade entre concorrentes exige que os profissionais de marketing analisem quem são os 
principais concorrentes; qual o seu volume de vendas; quanto do mercado eles controlam; quais 
são os seus pontos fortes e fracos; quais são as suas estratégias de marketing e qual o impacto 
para os negócios.
A ameaça de novos ingressantes pode ser consequência do mau atendimento realizado por uma 
empresa ou, ainda, pelo sucesso de uma empresa anterior, o que pode indicar haver demanda 
por determinados produtos não atendidos pela empresa em questão.
A ameaça de produtos substitutos pode se dar em qualquer setor em que os consumidores visu-
alizem a possibilidade de trocar produtos ou serviços por outros, não diretamente concorrentes. 
Por exemplo, para substituir o consumo de carnes, as pessoas podem comprar ovos, em momen-
tos de crise e alta dos preços das carnes.
O poder de barganha dos fornecedores influencia nas peças e matérias-primas utilizadas na 
fabricação de produtos e, por isso, denota grande força competitiva a estes. Atualmente, as 
empresas buscam fornecedores que estejam dispostos a trabalhar em cooperação com eles para 
ajudá-los. O poder de barganha dos compradores ameaça as empresas no que se refere a re-
dução de preços, maior qualidade e mais serviços, de forma a colocar um concorrente contra os 
outros (PORTER, 1990, p. 170).
Poder de barganha 
dos fornecedores
Rivalidade 
entre concorrentes 
existentes
Ameaça de 
novos ingressantes
Poder de 
barganha dos 
compradores
Ameaça de 
produtos substitutos
Figura 9 – Forças competitivas.
Fonte: Adaptada de Porter, 1990.
19
NÃO DEIXE DE VER...
Mundo S/A: Empresas investem em atendimento e tecnologia para se aproximar dos 
clientes (2015). O programa Mundo S/A, do canal fechado Globonews, mostra uma 
série de empresas que encontram maneiras de diferenciar os seus serviços, principal-
mente pautadas em melhorar o atendimento e investindo em tecnologia. Esses exem-
plos mostram como, em mercados competitivos, como o setor alimentício, exige-se das 
empresas criatividade para oferecer mais valor aos seus consumidores. Disponível em: 
<http://www.globotv.globo.com/glo-news/mundo-sa>. 
20 Laureate- International Universities
Síntese
Neste capítulo, você:
•	 entendeu o conceito de segmentação de mercado, a sua relevância no desenvolvimento de 
estratégias empresariais consistentes e o seu papel para a coerência de investimentos de 
uma organização, que requer a definição do melhor tipo de segmentação que a empresa 
deve adotar, podendo esta ser demográfica, geográfica, psicográfica, segmentação 
baseada nos pensamentos e sentimentos do comprador e segmentação baseada no 
comportamento de compra;
•	 identificou o possível público-alvo, distinguindo as suas particularidades e definindo com 
propriedade o marketing de produto, o que se dá pela correta avaliação dos segmentos 
de mercado e pelo exame de três fatores: tamanho e crescimento do segmento, a sua 
atratividade estrutural, os recursos e objetivos da empresa e a sua consequente seleção. 
Após a avaliação dos segmentos, o profissional de marketing deverá selecionar os 
segmentos em que atuará, podendo adotar uma das seguintes estratégias de cobertura 
de mercado: marketing concentrado, marketing diferenciado e marketing indiferenciado;
•	 reconheceu a importância do posicionamento de marca e compreendeu que os elementos 
que consolidam e garantem a fortaleza de uma marca em mercados competitivos exigem 
dos profissionais de marketing a identificação das vantagens competitivas da empresa, 
podendo diferenciar-se pelas suas linhas de produto, serviços, canais, funcionários ou 
imagem. Após a identificação das vantagens competitivas, a empresa deve selecionar 
aquelas que podem aumentar o valor percebido da marca; 
•	 viu que a última etapa percorrida pelo profissional de marketing é a análise que visa 
a entender e reconhecer o papel da concorrência de forma a planejar estratégias que 
promovam vantagem competitiva para a organização. Também conheceu os quatro tipos 
de cenários de concorrência: concorrência pura, concorrência monopolista, oligopólio e 
monopólio, bem como as forças competitivas que afetam as organizações.
Síntese
21
Referências
CATERPILLAR. Disponível em: <http://www.cat.com/pt_BR.html>. Acesso em: 15 jul. 2015.
CHURCHILL, G.; PETER, P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2010.
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GLOBO.TV. MUNDO	S/A: Empresas investem em atendimento e tecnologia para se aproximar 
dos clientes. [vídeo]. Produção de GloboNews. 5min51seg Disponível em: <http://www.globotv.
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de Janeiro: Campus, 1990.
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Bibliográficas