Atividades do livro Administração Estratégica

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Atividades do livro: Administração Estratégica
Capítulo 1 - Administração Estratégica: conceito, características e premissas
1. Conceitue administração estratégica.
R.: Administração estratégica é um processo contínuo, iniciado pela determinação da missão e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulação das estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e execução e controle para assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem sucedidas.
2. Comente três características da administração estratégica
R.: A administração estratégica deve ser: a) moderna, considerando todos os atuais conceitos e princípios proporcionados pelas teorias das ciências tecnológicas e humanas; b) sistêmica, com a divisão estruturadas com suas partes interagentes e seu todo com função e objetivo, o qual evoluem ao longo do tempo; c) interagente, em permanente acompanhamento e fluxo ativo com os fatores ambientais, bem como com cada um de seus elementos e partes, nos mais diversos níveis, tais como unidades organizacionais, equipes de trabalho até cada funcionário da empresa.
3. Cite as premissas que facilitam a administração estratégica
R.: Ter competência estratégica; ter abordagem administrativa ampla e integrada; tratar a administração estratégica como um processo contínuo; promover o trabalho em equipe, principalmente multidisciplinar.
4. Qual a diferença entre as atitudes que projetam o futuro para extrapolação do presente e atitude estratégica?
R.: Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente significam que o futuro é como um acontecimento que se repete. Tratam o futuro como uma continuidade do passado e do presente. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do passado ou do presente, boas ou más, pouco contribuem, efetivamente, para se obter sucesso ou para se evitar fracassos futuros. Já a atitude estratégica olha o presente a partir do futuro, exige uma mentalidade mais imaginativa e criativa diferente das descritas anteriormente. Esse processo consiste em projetar mentalmente um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir desse futuro olhar para trás, para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o idealizado se concretize no futuro
5. Como podem ser classificados os tipos de mentalidades dos dirigentes, das lideranças e das pessoas quanto ao futuro de uma organização?
R.: Mentalidade imediatista visualiza somente o que vai acontecer no próximo mês dentro de seu setor de atuação na organização. Mentalidade operacional baseia-se nos fatos do cotidiano e nas demandas do que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros. Mentalidade estratégica projeta e constrói a visão do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente, a fim de se colocar numa posição adequada, transportando a visão para cinco, dez ou mais anos à frente e posicionando-se em um perspectiva global a partir do futuro desejado.
Capítulo 2 – Pensamento estratégico
1. A palavra estratégia surgiu dos meios militares e foi aplicada nas práticas de gestão da empresa. Correlaciona os motivos dessa associação entre as atividades militares e a administração de empresas.
R.: O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo nas atividades militares e do concorrente na administração de empresas; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo correlacionados com os recursos dos concorrentes; e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar.
2. Quais os três tipos de estratégia aplicadas nas organizações e quais as características de cada uma?
R.: a) Estratégia corporativa responde à questão: “Em que negócios estamos e em que negócios deveríamos estar?”. Por exemplo: um grupo na área da comunicação, atuando no setor de televisão, considera se entra ou não na área da internet ou imprensa escrita; b) Estratégia de negócio envolve a tomada de decisões na divisão ou unidade de negócios, consistente com a estratégia global da organização para a linha específica do seu negócio; e c) Estratégia funcional trata das áreas específicas da administração, tais como estratégia de marketing, de produção, de recursos humanos, financeira.
3. Quais as principais características da visão estratégica na escola de design?
R.: A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve ser do principal executivo da organização. O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. As estratégias devem ser únicas. O processo está completo quando a estratégia parecem plenamente formuladas como perspectivas. As estratégias devem ser explicitas e, portanto, mantidas simples. As estratégias somente podem ser implantadas após estarem totalmente formuladas no sentido de serem únicas, desenvolvidas, explícitas e simples.
4. Quais as principais características da visão estratégica na escola de planejamento?
R.: As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada um delineada por itens de controle e apoiada por técnicas. A responsabilidade de todo o processo está, em princípio, com o principal executivo e, na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores. As estratégias surgem prontas desse processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas por meio a atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.
5. Quais as principais características da visão estratégica na escola de posicionamento?
R.: Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado. O mercado é econômico e competitivo. O processo de formação de estratégia decorre da seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos. Os analistas desempenham papel importante nesse processo, passando os resultados de seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. A estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e implementadas, ou seja, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
Capítulo 3 – Como implementar a administração estratégica
1. Quais as seis fases componentes do modelo de administração estratégica da metodologia do professor Rebouças de Oliveira?
R.: As fases são: a) delineamento nos modelos de administração estratégica e de gestão da empresa; b) desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico; c) desenvolvimento e implantação da administração estratégica; d) desenvolvimento e implantação da direção estratégica; e) desenvolvimento e implantação do controle estratégico; f) consolidação do desenvolvimento estratégico.
2. Qual a diferença entre planejamento estratégico e direção estratégica?
R.: O planejamento estratégico estabelece a direção a ser seguida pela empresa, visando obter o melhor grau de interação possível com o ambiente. A direção estratégica busca obter os melhores resultados nos processos decisórios por meio da supervisão dos recursos alocados de forma interativa com os fatores ambientais e com sinergia nas relações interpessoais.
3. Qual o significado da terminologia organização estratégica?
R.: A administração estratégica busca obter a melhor utilização dos recursos da empresa para interagir, ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial.
4. Qual a vantagem de conceituar processos na administração estratégica como uma relação de causa e efeito?
R.: Permite visualizar e perceber o efeito como sendo o resultado desejado de qualquer processo e as causas como sendo aqueles fatores ou variáveis que interferem no resultado do processo em maior ou menor grau, devendo ser gerenciados e controlados.
5. Quais as funções dos itens de controle no gerenciamento do processo? Cite alguns exemplos de itens de controle.
R.: Os itens de controle são os itens que avaliam, medem o resultadode qualquer processo em termos de qualidade intrínseca, custo, tempo de entrega e segurança do que está sendo oferecido pelo processo, bem como a motivação e a moral das pessoas que trabalham no mesmo. Alguns exemplos: tempo de realização do processo; nível de inadimplência dos clientes; percentual de contas não pagas no prazo de vencimento; percentual de horas não trabalhadas por acidentes do trabalho; percentual de reclamações dos clientes.
Capítulo 4 – Planejamento estratégico
1. Quais são as atividades que envolvem a fase de análise no desenvolvimento de um planejamento empresarial?
R.: As atividades consistem na análise do ambiente econômico, político, social, tecnológico e do setor do negócio em que a empresa participa, e em segundo lugar, na análise dos pontos fortes e fracos da organização e de suas competências e talentos.
2. De que forma as forças tecnológicas se apresentam como uma oportunidade ou uma ameaça para o setor ou organização? Dê um exemplo de cada
R.: Elas podem ser uma oportunidade para entrar em um novo negócio ou setor e uma ameaça quando um desenvolvimento tecnológico substitui com vantagens uma tecnologia já existente. Exemplo de oportunidade: a Bic entrou no mercado de laminas de barbear utilizando a tecnologia do plástico aplicada em sua linha de canetas Bic. Exemplo de ameaça: o mesmo exemplo aplicado na Gillette que teve que substituir imediatamente seus aparelhos de aço inox por aparelhos de estrutura plástica que são mais econômicos, leves e práticos.
3. Explique como forças econômicas podem ser uma oportunidade ou uma ameaça para um setor ou organização? Dê um exemplo de cada
R.: As taxas de câmbio são uma ameaça para um setor exportador, que torna o produto do concorrente importado mais barato. Ao mesmo tempo, pode ser uma oportunidade para uma empresa obter novas representações de empresas estrangeiras para vender novos produtos por meio de canais de distribuição no mercado interno. Redução nas linhas de crédito no sistema financeiro é uma ameaça para as empresas que necessitam de linhas de crédito e que consequentemente reduzirão suas vendas. Por outro lado, pode ser uma oportunidade de aumentar as vendas a prazo para as empresas capitalizadas e que não necessitam de recursos de terceiros para financiar as vendas a prazo.
4. Quais são as cinco forças de Poter que podem afetar em maior ou menor grau a lucratividade de um setor?
R.: As cinco forças são: intensidade da rivalidade entre os concorrentes; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de novos entrantes; e ameaça de produtos substitutos.
5. Conceitue visão e missão e descreva-as imaginando um negócio próprio. Caracterize seu negócio.
R.: A visão procura descrever o que a organização quer ser no futuro, enquanto a missão resulta de uma reflexão sobre a razão da sua existência. Instituição de ensino superior: missão: formação de profissionais éticos, diferenciados e competentes ao mercado de trabalho; visão: estar entre as melhores instituições de ensino do país.
Capítulo 5 – Organização estratégica
1. Conceitue organização estratégica.
R.: Organização estratégica define a estrutura e as operações da empresa e o modo de liderança, poder e cultura organizacional para possibilitar que os funcionários da organização trabalhem com sinergia e juntos para realizar os planos estratégicos da empresa.
2. De que forma deve ser interligada a administração estratégica com o planejamento estratégico?
R.: A interligação deve ser feita por cada projeto do planejamento estratégico, como seus objetivos e metas, com os respectivos recursos da administração necessários em cada um deles.
3. Cite cinco formas possíveis de departamentalização de empresa.
R.: Unidades estratégicas de negócio; por processo dominante; por território; por classes ou categorias de clientes; por produtos e serviços.
4. Quais são os principais motivos que levam as empresas a realizarem alianças estratégicas?
R.: Alianças estratégicas são realizadas para compartilhar custos, riscos, e alavancar necessidades mútuas, beneficiando as partes para alavancar em conjunto objetivos comuns compartilhados.
5. Quais são os fatores que definem a centralização ou descentralização de atividades em empresas de um mesmo grupo econômico? 
R.: Os fatores que promovam os menores custos e as melhores respostas de desempenho da organização perante seu mercado.
Capítulo 6 – Direcionamento do esforço estratégico
1. Assinale dentre as alternativas a seguir, a opção INCORRETA relativa à função das “estratégias funcionais”:
a. É a união de esforços das áreas que colocarão as estratégias genéricas em prática.
b. Trata-se de direcionamento de esforços no sentido único de uma organização.
c. Requer liderança e envolvimento por parte dos líderes.
d. Refere-se à estratégia individual de cada um, independe do esforço coletivo.
e. Todas as áreas da organização relacionam-se com as demais, e organizar estratégias funcionais é direcionar esforços.
2. Assinale a alternativa INCORRETA relativa ao planejamento estratégico genérico:
a. Construir o planejamento estratégico de uma corporação é tarefa de poucos da alta direção.
b. Pressupõe imaginá-la no futuro, onde ela quer chegar em determinado prazo.
c. O planejamento estratégico genérico prevê resultados qualitativos e quantitativos e é na estruturação das estratégias funcionais que esses resultados serão buscados.
d. Concluído o planejamento estratégico genérico, os líderes da organização o transmitirão aos escalões táticos e operacionais, envolvendo-se no processo de disseminação e comunicação e fazendo parte dele como elemento motivador às equipes funcionais.
e. Planejar estrategicamente é um processo diverso de organização para organização, razão pela qual ele é estratégico.
3. Marque a alternativa que NÃO completa a frase, segundo o texto apresentado: “O esforço para definição da estratégia envolve ...........”:
a. direcionamento.
b. energia.
c. tempo.
d. recursos e pesquisa.
e. somente o presidente da corporação.
4. Marque a alternativa INCORRETA referente à função de finanças na implementação das estratégias funcionais:
a. Deve também se preocupar seriamente com o fluxo de caixa.
b. é uma área independente, ligada hierarquicamente ao presidente da corporação.
c. Participa das decisões sobre financiamentos.
d. Relaciona-se com o setor de compras porque a área de finanças vai pagá-las.
e. Participa das decisões sobre investir ou não.
5. Entre as estratégias funcionais, a função de marketing é a mais abrangente. Assinale, entre as alternativas a seguir, a opção INCORRETA relativa a essa função:
a. O composto do marketing, segundo o texto, são produto, preço, promoção e praça.
b. Em termos de relações com os demais setores, o marketing é o que mais se envolve em todas as áreas, devido à sua abrangência.
c. Marketing é promoção, propaganda e eventos.
d. O marketing envolve desde a criação do produto, passando pelas etapas de produção, vendas, entrega e verificação da satisfação do cliente.
e. O nível de importância do marketing não é só nas empresas de produção, mas também nas comerciais e de serviços.
Capítulo 7 – Estratégia: evolução e controle
1. Assinale, dentre as alternativas a seguir, a opção INCORRETA relativa à função “controle da estratégia”:
a. Não se deve medir o que se quer gerenciar.
b. Estratégia é um processo de mudança e esse processo tem de ser acompanhado nos detalhes.
c. A resistência à mudança é algo a ser administrado e uma boa gestão de um processo de mudança pode ser conduzida por meio de um bom acompanhamento.
d. O processo de estratégia é complexo e precisa ser muito bem acompanhado.
e. O acompanhamento do processo de estratégia deve ser diário, para não se perder tempo precioso.
2. Assinale a alternativa INCORRETA relativa a estratégia.
a. Estratégia é um processo único, caso contrário não é estratégia.
b. Estratégia é fazer uma atividade similar diferente das do mercado.c. Organizar uma estratégia é um processo complexo.
d. Uma boa estratégia precisa se preocupar somente com os resultados financeiros.
e. Evolução da qualidade pode ser um dos objetivos estratégicos.
3. Analise a alternativa INCORRETA:
a. O controle de estratégia pode ser feito de forma histórica ou verticalmente.
b. A decisão de como controlar tem fortes vínculos com os objetivos da organização porque é deles que decorrem as metas.
c. É a partir da missão da organização que se deflagra o processo de estratégia.
d. O processo de controlar a estratégia é um poderoso processo de gestão.
e. A estratégia é controlada apenas com parâmetros comparativos internos.
4. Quanto a padrões de comparação, assinale a alternativa INCORRETA:
a. Padrões de comparação são termos comparativos para medir se a estratégia está evoluindo corretamente.
b. Comparar é uma medida secundária: o que vale mesmo é atingir os objetivos internos.
c. Benchmarking é um processo exemplar que pode servir como modelo.
d. Medir aspectos qualitativos é necessário no controle da estratégia, já que eles foram determinados como metas no planejamento estratégico.
e. Medir aspectos quantitativos é cuidado importante, embora seja teoricamente mais simples.
5. Quanto a controles formais e informais, assinale a alternativa INCORRETA:
a. A informalidade em relação a controles estratégicos é danosa.
b. Formalizar o controle da estratégia é decisivo para o seu sucesso.
c. Controles informais são fundamentais nas grandes empresas.
d. Quando se trabalha estrategicamente, é tão importante medir o desempenho quanto desenvolver e conduzir a organização estrategicamente.
e. Formalizar as ferramentas de medição é crucial para sentir, todos os dias, o andamento dos resultados.
 Capítulo 8 – Estratégia e seu desenvolvimento
1. Assinale, dentro das alternativas a seguir, a opção INCORRETA relativa à diferença entre “estratégias funcionais” (tratadas no capítulo 6) e “desenvolvimento da estratégia”:
a. Na verdade, são a mesma coisa, com outra linguagem.
b. Estratégia funcionais destinam-se a ordenar os setores no foco da estratégia e o desenvolvimento da estratégia destina-se a congregar as pessoas no mesmo sentido.
c. Estratégias funcionais são vinculadas a cada função ou setor e o desenvolvimento são os setores e as pessoas encarregadas alinhadas e atuando no sentido do cumprimento dos objetivos.
d. Estratégias funcionais visão à eficácia operacional e o ordenamento da estratégia objetiva preparar e desenvolver as pessoas para obterem essa eficácia.
e. As pessoas estão dentro das áreas funcionais, por isso ambos os assuntos se inter-relacionam e são complementares.
2. O desenvolvimento da estratégia, assunto desse capítulo, não requer:
a. cuidados com a cultura organizacional.
b. disponibilidade de recursos e estrutura que favoreça a concentração de esforços.
c. conhecimento dos objetivos estratégicos por parte de todos.
d. liderança por parte das gerências, que se desenvolvem com conhecimento e adesão ao plano estratégico.
e. capital somente, porque com disponibilidade de recursos financeiros tudo se consegue.
3. Complete a frase: “A boa gestão de pessoas e o uso de incentivos não é ...”
a. fator determinante para a busca dos objetivos estratégicos propostos.
b. determinante para motivar grupos.
c. política muito difícil de aplicar; por isso, as organizações devem cuidar apenas da remuneração fixa.
d. fundamental, já que são as pessoas que proporcionarão os resultados e os incentivos são instrumento motivador dessas pessoas.
e. ferramenta decisiva para se obter os resultados estratégicos planejados.
4. Quanto à cultura organizacional, assinale a alternativa INCORRETA:
a. A cultura organizacional gera comportamentos e atitudes.
b. É um fator importante, que existe naturalmente nas organizações e é imutável.
c. Pode ser elemento facilitador ou não, dependendo das mudanças propostas.
d. A cultura organizacional é resultado dos comportamentos das pessoas, aceitos como verdades, muitas vezes independentemente das normas.
e. Clima organizacional decorre da cultura organizacional, porque esta gera comportamentos nas organizações. Bom clima é importante para a busca dos objetivos estratégicos propostos.
5. Assinale a alternativa INCORRETA relativa à “dissonância estratégica”:
a. É o deslocamento entre a realidade do ambiente e a realidade interna.
b. Quando há dissonância estratégica, segundo o capítulo, pode ocorrer necessidade de realinhamento das pessoas por meio da utilização de um gerente de “pulso firme”.
c. É comum ocorrer essa dissonância durante o desenvolvimento estratégico (ou, na execução dos objetivos propostos).
d. Dissonância estratégica e dissonância cognitiva são a mesma coisa.
e. Eliminada a “dissonância estratégica”, fica mais fácil cumprir os objetivos estratégicos, já que as pessoas ficarão alinhadas ao que acontece ao seu redor (cenário) e o que acontece dentro da organização.
Capítulo 9 – Os gestores estratégicos e as pessoas
1. O CEO (Chief Executive Officer) NÃO deve:
a. exercer a liderança para conduzir o processo estratégico.
b. ser a pessoa do momento que, embora o cenário seja mutável, não quer dizer que, se o mercado mudar, ele tem de ser substituído.
c. ser rígido e não deve alterar os rumos, jamais.
d. ser rígido, porém deve contemplar cenários e corrigir rotas, indicando os novos caminhos e as razões aos seus comandos.
e. ser agregador, reconhecendo os resultados grupal publicamente, porque nenhum gestor central atingirá objetivos sozinho.
2. O administrador como pessoa do momento NÃO: 
a. é adaptável.
b. lidera a mudança.
c. conduz o processo estratégico relacionando ambiente interno e externo.
d. é agregador e carismático.
e. significa que será necessário trocá-lo quando as condições mercadológicas mudarem.
3. O poder NÃO é:
a. exercido de várias formas; não é bom nem ruim e depende de como é exercido.
b. evitável e devemos nos afastar dos que o utilizam.
c. parte do processo nas relações empresariais.
d. algo que diz respeito à capacidade que “a” tem de influenciar “b”.
e. uma das características dos chefes e líderes. Eles sempre têm poder.
4. Sobre poder de perícia, assinale a alternativa INCORRETA:
a. Ela gera comportamentos e atitudes.
b. Característica do líder que sabe como congregar pessoas.
c. É quando o líder sabe transitar entre seus comandados.
d. Não atua com arrogância.
e. Influencia os comandados.
5. Assinale a alternativa INCORRETA relativa à postura da liderança em processos estratégicos que insistentemente não apresentam, resultados:
a. Cabe aos líderes reavaliar e redirecionar esforços.
b. Cabe aos líderes fazer o convencimento e conseguir o entendimento das equipes.
c. Há limites e estes devem ser muito bem rediscutidos, envolvendo as pessoas e trazendo-os para revisão.
d. O líder deve insistir sempre. Não se muda o direcionamento estratégico jamais.
e. Começar de novo e realimentar o novo processo estratégico, reagrupando as forças.
Capítulo 10 – Balanced Scorecard (BSC)
1. Assinale a alternativa que NÃO complementa a seguinte frase corretamente: “O BSC é ...” 
a. uma ferramenta de gestão com grande amplitude administrativa.
b. um método de medição tradicional do desempenho funcional.
c. um sistema de acompanhamento que visa a excelência.
d. um sistema vinculado à estratégia da organização, que acompanha o desempenho, oferece informações às equipes e premia os resultados destacados.
e. um processo de gestão composto de quatro dimensões que interagem, ou seja, um método sistematizado de causa e efeito.
2. Entre as alternativas a seguir, há uma FALSA. Assinale-a:
a. O BSC é estruturado sobre quatro pilares, sendo eles, planejar, organizar, dirigir e controlar.
b. As quatro dimensões do BSC são: desenvolvimento e aperfeiçoamento dos empregados, processos internos, satisfação dos clientes e medidas financeiras.
c. Por “processos internos” entende-se, além de busca de qualidade, com baseem menor tempo de ciclo e sem desperdícios, atuar em conformidade com a legislação.
d. Clientes satisfeitos são conseguidos por meio de um bom processo de gestão que priorize a melhor preparação dos seus empregados, com processos internos competentes.
e. O BSC não é mero instrumento de medição de resultados; é um processo de acompanhamento da estratégia com visão de futuro.
3. NÃO se pode conseguir lealdade e competência dos empregados por meio de:
a. treinamento e desenvolvimento.
b. incentivo à formação por intermédio de cursos que tenham afinidade com a atividade da organização.
c. gerência atuante que trabalhe com métodos de controle rigorosos, sem estímulos pecuniários.
d. sistemas de incentivo como remuneração indireta e outras premiações.
e. métodos de incentivos por meio de reconhecimento pelo desempenho.
4. O fundamento do BSC NÃO é:
a. o de que tudo o que não é medido não pode ser gerenciado.
b. o de que o objetivo é a satisfação dos clientes.
c. ter como objetivo funcionários motivados, razão de resultado superior.
d. o de que clientes satisfeitos gerarão por si só resultados superiores.
e. o de que as quatro dimensões, quando bem operacionalizadas, formam um sistema de causa e efeito, levando a melhorar resultados.
5. Quanto às medidas financeiras, NÃO se pode afirmar que:
a. formam uma das quatro dimensões da ferramenta BSC.
b. elas não excluem a forma de medição tradicionalmente utilizada, podendo ser inclusos parâmetros usados historicamente.
c. são necessárias porque toda organização visa lucro.
d. podem até ser desprezadas porque, se as demais dimensões estiverem bem estruturadas, o resultado é certo.
e. são importantes para avaliar em que nível o desempenho se encontra, comparativamente às metas estabelecidas no planejamento estratégico.