MODULO 4

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O módulo IV é justamente o tema 
desse curso e vai exigir muito de 
você, pois agora entenderá tão 
extenso, complexo e importante a 
satisfação do cliente para as 
instituições de um modo geral. Dica: 
leia com muita atenção, sem pressa, 
afinal, para satisfazer o cliente esses 
aspectos são também importantes.
Bora...ótimo estudo!
MÓDULO IV
DEFININDO SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
A satisfação é um dos principais elementos capazes
de fidelizar um cliente, por isso as empresas buscam a
satisfação para estreitar a relação com seus clientes,
tornando-os parceiros, considerando que o cliente é essencial
para o sucesso da empresa. Segundo Detzel e Desatnick
(1995, p. 8):
Satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada por 
ele. Ela é produzida por toda uma organização - por todos os 
departamentos, todas as funções e todas as pessoas. Entre os 
clientes se incluem compradores externos de bens e serviços
de organização, fornecedores, a comunidade local, 
funcionários, gerentes e supervisores (e acionistas, se a 
organização for de capital aberto).
A satisfação aliada ao bom atendimento é o aspecto
que faz o cliente retornar, por isso, a satisfação tem que ser o
motivo maior, pois estes quando satisfeitos são mais do que
simples clientes, mas, parceiros comerciais que defendem a
empresa e fazem a propaganda para amigos e familiares
(KOTLER, 1998).
O cliente fica satisfeito quando as ofertas (produtos,
serviços e atendimento) oferecidas a eles ultrapassam as suas
expectativas, assim, Kotler (1998, p. 53) define que:
SATISFAÇÃO é o sentimento de prazer ou de 
desapontamento resultante da comparação do desempenho
esperado pelo produto (ou resultado) em relação às
expectativas da pessoa. 
Isso já foi falado anteriormente, mas é bom relembrar:
o cliente é antes uma pessoa dotada de necesidades,
perspectivas e expectativas embasadas nas experiências de
vida e conformadas pelos conhecimentos adquiridos.
Atender bem, passar ao cliente o conhecimento sobre
as propriedades dos produtos e/ou serviços, além de propor
um bom preço, são os meios básicos que atraem o cliente e
garantem, em certa medida, a sua satisfação. Em certa medida,
porque não há como mensurar o tempo todo o que o cliente
espera e pensa da empresa.
A importância da satisfação do cliente é evidente na
avaliação de Paul A. Allaire apud Detzel e Desatnick (1995, p.
181):
Para sobreviver no mercado global de hoje, uma empresa 
precisa satisfazer os clientes fornecendo bens de qualidade e 
prestando serviços de qualidade. Isto exige uma reavaliação
contínua das necessidades dos clientes e um compromisso
inabalável de mudar quando necessário, para satisfazer ou
superar as expectativas deles.
O foco no cliente permite que a empresa alcance
excelência no nível de satisfação, sendo que muitas empresas
que são sucesso mundial como, por exemplo, a McDonald’s.
Para estas empresas os valores corporativos são: qualidade,
atendimento, limpeza e valor (KOTLER, 1998).
Toda empresa deve atentar aos detalhes, permitindo
que os clientes sintam-se satisfeitos, sendo que somados ao
atendimento de qualidade e o adequado processo gerencial de
recursos humanos, se garante o sucesso a qualquer, mas, é
necessário que as organizações estejam aptas a desenvolver
ações que elevem a qualidade no ambiente e no atendimento,
além de ampliar a oferta por meio da diversidade de produtos
e serviços que, consequentemente, atinjam a satisfação do
cliente.
Segundo Detzel e Desatnick (1995, p. 53) os cincos
segredos para a superioridade em serviços, estão
fundamentadas em cinco ações:
1.Criar um foco no cliente em toda a organização.
2.Estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados
nos funcionários.
3.Medir o desempenho em serviços em relação a marcos de
referência (benchmarcks) superiores.
4.Reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em
serviços.
5.Manter o entusiasmo, consistência e previsibilidade para o
cliente.
Cada uma destas ações contribui para que a empresa
alcance a qualidade no ambiente interno, refletindo em
qualidade no atendimento ao cliente, possibilitando assim o
aumento das vendas e a participação de mercado, focada,
sobretudo, na importância dada ao cliente da empresa,
permitindo sua satisfação e ganando com sua fidelização.
Neste sentido, para fortalecer a parceria
empresa/cliente, todos os colaboradores devem estar aptos a
oferecer um atendimento capaz de fortalecer a parceria com a
organização e aumentar a competitividade.
A satisfação do cliente é geralmente definida como uma
função das percepções do cliente e de suas expectativas, de
modo que:
Satisfação = Percepções / Expectativas
Em outras palavras, “o cliente satisfeito é aquele que
percebe que o atendimento de suas necessidades pela
organização é pelo menos igual àquele que se esperava.”
Nesse sentido, é importante ressaltar que um cliente
sempre traz além da condição de aquisição de um produto ou
serviço, uma percepção sobre o que lhe é oferecido e muitas
expectativas sobre as formas de como lhe será atendido em sua
necessidade.
Satisfação, portanto, é uma junção lógica entre o que o
cliente quer objetivamente e as condições subjetivas que
presentes no seu atendimento.
Tais condições contemplam a sua abordagem pelo
atendente, as expressões e a comunicação utilizada, a
apresentação das propriedades do produto ou as
características do serviço a ser prestado, as formas ou
condições de pagamento e, até mesmo, a aparência do
atendente e seu comportamento no momento da abordagem.
Para isso é preciso saber exatamente quais as
expectativas do cliente e em seguida quais as suas percepções
em relação ao cumprimento dessas expectativas.
É aqui que a empresa se encontra com o seu primeiro
desafio, porque as expectativas e as percepções são dinâmicas
por serem essencialmente subjetivas e mutantes e, portanto
difíceis de validar, considerando que cada vez mais se torna
difícil mensurar a satisfação e fidelizar clientes.
Vale ressaltar que satisfazer as pessoas não é uma
tarefa simples, porque as pessoas agregam no ato de obter ou
utilizar valores de ordem pessoal que estão além das
propriedades de estética ou beleza, ou mesmo a
funcionalidade e praticidade de um produto ou serviço.
As pessoas depositam expectativas e ansiedades que
estão em função de seus ambientes de acordo com o modismo,
ou tempo de disposição para usufruir ou consumir.
É como, por exemplo, um restaurante que tem clientes
que trabalham e, na sua maioria, utiliza de seus serviços na
hora do almoço. Se a refeição não for servida rapidamente, não
atenderá à exigência dessa clientela que tem hora marcada
para retornar para o trabalho.
Da mesma forma, não há como satisfazer um cliente
que procura, pela segunda vez, um produto que na loja está
sempre em falta.
Conforme o desenvolvimento tecnológico avança, as
pessoas procuram organizações e/ou empresas que atendem
com eficiência e agilidade, tornando a vida das pessoas mais
prática e funcional. Afinal, para que serve a tecnologia se não
for para ser ágil e rápida?
Para Woldcock (1998) (apud Silva e Zambon, 2012) os
consumidores estão cada vez mais buscando relacionamentos
longos com as empresas que lhe proporcionam conforto,
segurança e confiança, por isso, satisfazê-lo não é tarefa fácil,
mais pode trazer vantagens compensatórias de acordo com o
tipo de negociação do produto ou do serviço. Assim, não basta
pagar pelo produto ou serviço, mas obtê-lo de forma
satisfatória a um contexto e, não apenas, momentaneamente.
Com a correria do dia a dia das pessoas, as quais
assumem no mercado de trabalho mais de uma função, é
importante ser cliente de empresas que os atendam com
agilidade para que não percam tempo procurando um produto
ou um serviço de qualidade.Evidentemente, clientes que possuem uma brecha livre
em suas atividades, tendem a pesquisar produtos e serviços
que lhes são mais convenientes.
Por outro lado, é importante que se diga que sem uma
ótima gestão de recursos humanos, a satisfação do cliente
perpassa o seu poder de compra. Portanto, atender bem e
adequadamente é o fio condutor que traz o cliente e, dele,
outros clientes.
Sem dúvida, nos dias atuais nos quais encontramos
uma variedade de produtos e serviços disponíveis, a pesquisa
não deixa de ser um importante mecanismo de busca que, na
maioria das vezes, está condicionada às condições econômicas
do cliente.
Para Karl Albrech, 1997 (apud Silva e Zambon, 2012,
p.44), as necessidades e desejos dos clientes são
apresentados e constatados pela hierarquia de valor para o
cliente, sendo uma escala de exigências sempre superior ao
anterior como mostra a figura abaixo:
Atributos 
Básicos
Atributos 
Esperados
Atributos
Desejados
Atributos 
Inesperados
Figura 03: Hierarquia de valor para o cliente.
Fonte: Albrech (1997, apud Silva e Zambon, 2012, p.44),
adaptado pelos autores desse estudo.
Podemos compreender que atributos básicos são as
necessidades do cliente, enquanto que os esperados são as
expectativas depositadas no tipo de produto ou serviço que
busca. Os atributos desejados são os depositados no produto
ou serviço, tal como a qualidade do mesmo.
Em contrapartida, os atributos inesperados são as
péssimas condições, resultados ou qualidades as quais o
cliente não encontrou no que procurava, não sendo, assim,
atendido em suas necessidades e desejos, retomando-se o
ponto inicial, ou seja, às suas necessidades.
IDENTIFICANDO O CLIENTE INSATISFEITO
Para as empresas ou organizações saberem quais são
os seus tipos de clientes devem implementar diferentes
ferramentas de pesquisa de satisfação de seus produtos ou
serviços. Contudo, a identificação de cada cliente não basta
para garantir as melhorias das ofertas e vendas.
É preciso um registro adequado das percepções de
desejos de cada cliente e um diagnóstico apurado da equipe
que atende a fim de averiguar como as abordagens são
realizadas. Por isso é tão importante a capacitação e o
treinamento dos colaboradores para o atendimento do cliente.
SCHMITT (2003), afirma que a satisfação é uma atitude
orientada para o resultado emanada de clientes que comparam
o desempenho do produto com suas respectivas expectativas a
respeito dele.
Se o produto ficar abaixo dessas expectativas, os
clientes estão insatisfeitos; se tiver acima, estarão satisfeitos.
Vamos supor, por exemplo, que você teve um dia bastante
tribulado e não pode almoçar, portanto, está com fome.
Por indicação de um colega de trabalho você se dirige a
uma padaria para fazer um lanche rápido, já que após o
trabalho faz um curso noturno e precisa ser rápido para não se
atrasar para a aula. A fome é uma necessidade básica, mas nem
por isso exime você de perceber qual a qualidade do lanche
servido naquela padaria.
Na expectativa de sanar a fome a percepção sobre o
alimento aumenta e não diminui, como alguns pensam e até
dizem que estando com fome “até pedra come”, não é uma
verdade. Mesmo porque não estamos dizendo de uma pessoa
que passa pela privação do alimento, o que dá ao termo e à
situação uma conotação diferente do que seja fome. Estamos
nos referindo a uma situação isolada num dia de um mês
inteiro. Portanto, haverá sim uma percepção acentuada sobre a
oferta, a qualidade, o atendimento, a agilidade do tempo de
atendimento e o valor do que está sendo consumido.
Se você ficar satisfeito, ficar sem almoço não será
problema, porque já sabe onde ir para saciar sua necessidade,
mas o oposto o fará pensar duas vezes antes de ficar sem
almoço. Pode-se dizer que a satisfação não atendida são
expectativas e perspectivas transformadas.
Ainda nesse segmento, o cliente escolhe diferentes
ofertas com base naquilo que parece proporcionar o melhor
valor, mas o produto ou oferta só alcançará êxito se
proporcionar qualidade e, ao mesmo tempo, satisfação.
Porém, quantas empresas sabem de imediato se houve
ou não a satisfação de seu cliente? Algumas empresas como,
por exemplo, a empresa 3M alega que mais de dois terços de
suas ideias para melhorar produtos e serviços surgem a partir
das reclamações de seus clientes. Ao registrar as reclamações
de seus clientes a 3M constatou que:
� entre 54% e 70% voltarão a fazer negócios com a empresa se
suas reclamações forem resolvidas;
� e 95% voltarão se perceberem que suas reclamações foram
atendidas rapidamente.
Entretanto, a realidade é bem diferente, apenas
metade dos que reclamam, afirmam receber uma solução
rápida e satisfatória para o problema. E isso ocorre porque nem
sempre a empresa possui uma ferramenta de avaliação de
satisfação de seu cliente eficaz.
Na maioria das vezes, as empresas fortalecem e
enriquecem seu potencial humano, ou seja, seus colaboradores
recebem orientações bem gerenciadas sobre o serviço a ser
prestado ao cliente, aumentando sua capacidade de
atendimento.
Nesse caso, a empresa faz o nivelamento da qualidade
dos produtos e de seus preços e, ao mesmo tempo, faz com
que o principal diferencial responsável pelo seu sucesso é o
atendimento dado ao cliente.
Essa linha de trabalho leva à percepção satisfatória que
o cliente faz da empresa, influenciando em sua decisão de
continuar ou não a ser cliente ou pior ainda, que faça boas ou
más referencias dos serviços. Assim, o potencial humano é
priorizado em termos de operacionalização potencializando a
qualidade de atendimento focalizando a satisfação do cliente.
Sem dúvida, temos de fato empresas de pequeno,
médio e grande porte que possuem além de uma variedade e
qualidade de produtos, preços nem sempre convidativos, mas
que conquistam a clientela por meio de atendimento eficaz.
Essas empresas sabem que o maior investimento está
em seu potencial humano e, ninguém melhor que um
colaborador satisfeito para se motivar em satisfazer um cliente
insatisfeito.
Por outro lado, não se pode esquecer que tendo uma
clientela diversificada e não identificando os problemas
internos e externos da organização, haverá causas e efeitos
contínuos que promoverão desequilíbrios de várias ordens.
Isso não significa a falência da organização, desde que
ela esteja sempre pronta às mudanças que a faça desenvolver.
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais
eficazes e mais utilizadas nas ações de melhoria e controle de
qualidade nas organizações, permitindo agrupar e visualizar as
várias causas que estão na origem de um problema qualquer
ou de um resultado que se pretende melhorar.
Diagrama de causa e efeito
Este diagrama, também chamado de Espinha de Peixe
ou Diagrama 6M, é utilizado para demonstrar a relação entre
os efeitos dos problemas e suas causas, apresentando todas as
possíveis causas primárias e secundárias dos problemas e suas
possíveis soluções.
Trata-se de uma ferramenta gráfica que substituindo
os termos apresentados em seus retângulos, como abaixo é
apresentado, as empresas podem elaborar/planejar ações e
estratégias para vencer os obstáculos que impedem a
satisfação do cliente.
Figura 04: Diagrama de Causa e efeito
Autor: Kaoru Ishikawa
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
Geralmente, esses diagramas são feitos por grupos de
trabalho e envolvem todos os agentes do processo em análise.
Depois de identificar qual o problema ou efeito a ser estudado,
lista-se as possíveis causas e depois se faz o diagrama de causa
e efeito.
Na sua estrutura, os problemas são classificados em
seis tipos diferentes: método, matéria-prima, mão de obra,
máquinas, medição e meio ambiente.
Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as
causas potenciais de um determinado problema ou também
uma oportunidadede melhoria, assim como seus efeitos sobre
a qualidade dos produtos.
O método, geralmente, articula os princípios da
organização quando ela nasce. É o seu modo de ser e
sobreviver, mas não impede o seu desenvolvimento. Ao
contrário, transforma-se de acordo com as necessidades do
mercado e se expande com visão futurista.
São exemplos as marcas que historicamente
acompanharam as transformações sociais sem perder suas
origens, tais como a Kibom e a Nestlé que fundiram-se no final
da década de oitenta, aumentando a fabricação de seus
produtos atendendo a novos e antigos consumidores.
A matéria-prima também sofreu alterações no sentido
de que ampliou as opções segundo suas propriedades. Hoje
podemos encontrar quantos tipos de utensílios domésticos que
variam entre madeira, vidro, porcelana, plástico, alumínio,
inox.
A base artesanal de um prato pode ser redonda,
quadrada, sextavada, oval e, esse mesmo prato pode ser
fabricado com matéria-prima de madeira, vidro, porcelana,
plástico, alumínio, inox. Portanto, a matéria-prima também
deve ser avaliada segundo à demanda da organização.
A mão-de-obra, nos dias atuais, é também um dos
principais desafios das pequenas e grandes organizações. Tal
desafio se deve em razão da expansão tecnológica que exige no
mercado de trabalho pessoas mais capacitadas para operar os
sistemas produtivos. Por outro lado, com a queda de
determinados regimes políticos, como a ditadura militar dos
anos sessenta, e a emergente Constituição Brasileira, as
pessoas passaram a ter mais consciência de seus direitos e
deveres trabalhistas passando a ter a liberdade de escolha.
Não que isso seja ruim, ao contrário, mas, tal liberdade
permite que um colaborador não satisfeito não se mantenha
no trabalho por longos anos, pois seus direitos são assegurados
mesmo desempregado.
Assim, as empresas também mudaram seu perfil de
contratação, no qual permite que os processos de admissão e
demissão fiquem num mesmo patamar. Resultado: a mão de
obra não se qualifica nem que seja para se manter em seus
empregos.
Evidentemente, não estou aplicado uma regra geral
para todos os casos, mas é visível o número de trabalhadores
ainda sem qualificação profissional, com baixos salários e
flutuantes no mercado. Como a regra não se aplica a todos,
posso afirmar que há empresas dispostas a fornecer não só a
qualificação profissional, bem como, o retorno do colaborador
aos estudos.
Mas, também, sabemos que os esforços nem sempre
são equilibrados numa mesma balança de dois pratos. A quem
prefira não se atualizar, porque miticamente aprender mais
implica num aumento das tarefas, o que não é verdade.
Desse modo, fica difícil encontrar mão de obra
capacitada e habilitada para operar determinados sistemas
produtivos.
A máquina, tanto caracterizada pela máquina
administrativa quanto pela máquina tecnológica pode
representar um obstáculo para a satisfação do cliente. Pois, os
processos gerenciais também precisam de pessoas capacitadas
para liderar grupos de pessoas alinhados aos objetivos da
organização.
A máquina tecnológica não se aplica apenas às
ferramentas de trabalho, mas envolve todo um processo
burocrático e político que estão no cerne de toda organização,
independente de seu tamanho. Para operá-la também há
necessidade de pessoas capacitadas que entendam dos
processos e saibam a hora de investir para ampliar o capital
financeiro, bem como, a hora de investir para ampliar a
infraestrutura e a tecnologia de produção e, por fim, investir
no capital humano – essencial para o sucesso de toda
organização.
O meio ambiente interno, tanto quanto externo,
compõe toda organização e necessita sempre de um
planejamento para estruturá-los.
Uma empresa de médio e grande porte é composta
por sistemas operados por grupos de trabalho, enquanto uma
micro ou pequena empresa, muitas vezes, comporta um
ambiente único. O meio ambiente aqui não designa o termo
tão em voga o qual a preservação e a sustentabilidade são,
hoje, quase um modismo. Estou falando do meio ambiente
enquanto uma infraestrutura capaz de agregar pessoas,
tecnologias e produção.
Nesse sentido, a infraestrutura composta por
ambientes de trabalho precisam ser planejados de forma
comportar adequadamente os sistemas operativos de
trabalho.
Cada equipe de trabalho deve prevalecer de um espaço
condizente com a sua operatividade. Porém, nem sempre este
ambiente é planejado e entendido como mais importante
frente ao trabalho e a produção. Numa extensão do que seja o
meio ambiente de uma empresa, compreende-se que os
espaços internos e externos influenciam na imagem que o
cliente constrói dela. Um exemplo desse fato é adentrarmos um
restaurante que não está limpo: conseguiremos nos alimentar
de forma segura e sem pensar em que estado se encontra a
cozinha do mesmo?
Outra situação é adentrar uma loja cujo espaço é tão
restrito que mal se consegue circular para observar os produtos
ofertados. Pior ainda, nessa situação, se nesse espaço estiver
muitas pessoas: com certeza, sairemos dela sem comprar nada.
Nessas situações também inclui-se a fachada que
compõe a loja, sua iluminação, sua climatização, a organização
e armazenamento dos produtos, a decoração, a jardinagem, o
acesso e o estacionamento, enfim, a composição do todo.
Não pense, caro leitor, que uma micro ou pequena
empresa dispensa esses atributos, pois quanto menor, maior a
visão do cliente sobre ela.
Desse modo, ao construir o diagrama de causas e
efeitos, a fim de diagnosticar os problemas que criam
impeditivos para a satisfação do cliente, todos esses elementos
devem ser analisados tendo em foco os objetivos a serem
alcançados.
GESTÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Se identificar a satisfação do cliente requisita da
empresa ferramentas eficazes, fazer a gestão dessa satisfação
também requer estudo, pesquisa, interpretação e, sobretudo,
elaboração de instrumentos que articulem os serviços
prestados à qualidade dos produtos, o preço de compra da
matéria e de venda ao cliente.
Com as grandes mudanças na economia mundial, a
globalização, o avanço tecnológico e a grande variedade de
produtos e serviços, a gestão da satisfação passa a ser uma
prioridade que requer um planejamento estratégico adequado
para articular expectativas, necessidades e desejos dos
clientes.
Segundo, trilogia gerada por Juran e Gryna (1993) é
preciso estar atento à:
1. Melhoria da qualidade:
• Reconhecer as necessidades de melhoria.
• Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa
integrada.
• Conselho de qualidade, selecionar projetos e facilitadores.
• Promover a formação em qualidade.
• Avaliar a progressão dos projetos.
• Premiar as equipes vencedoras.
• Publicar os resultados.
• Rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de
melhorias.
• Incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da
empresa.
2. Planejamento da qualidade:
• Identificar os consumidores.
• Determinar as suas necessidades.
• Criar características de produto que satisfaçam essas
necessidades.
• Criar os processos capazes de satisfazer essas
características.
• Transferir a liderança desses processos para o nível
operacional.
3. Controle da qualidade:
• Avaliar o nível de desempenho atual.
• Comparar com os objetivos fixados.
• Tomar medidas corretivas para reduzir a diferença entre o
desempenho atual e o previsto.
Sem dúvida, a melhoria da qualidade deve ser para
toda organização o ponto central das preocupações, pois como
dito anteriomente houve muitas mudanças que alterou os
quadros sociais e, consequentemente, a maneira como as
pessoas buscam a satisfação de suas necessidades e desejos.
Para atender as novas demandas, a cada ano, a
empresa deve elevar a sua atenção a partir de seus
compromissos internos, ou seja, rever seus planejamentos
incluindo a capacitaçãode todos os seus colaboradores dando-
lhes potenciais de conhecimentos que promovam não só a
qualidade de serviço prestado, mas a qualidade de trabalho.
Evidentemente, nisto está a atenção dada ao clima
organizacional mantendo sempre que possível relações
interpessoais com agregação de valor humano; ao mesmo
tempo, estar atenta ao comportamento organizacional ao que
diz respeito ao modus operanti das equipes, entendo-as como
setores que complementam o trabalho e não como grupos
competidores que fragmentam o trabalho.
Para essa lógica de ação, a empresa deve saber o
momento de premiar e dar mais subsídios para que seus
colaboradores estejam de “corpo e alma” no compromisso
com os objetivos da empresa e, ao mesmo tempo, envolvidos
em projetos que elevem os negócios da empresa. Assim, todos
ganham com o trabalho e, também, progridem como pessoas.
Por outro lado, o planejamento da qualidade requer
que a empresa tenha ótimas relações com o mercado e saiba,
sobretudo, pesquisar seus produtos – seja para a fabricação,
seja para venda imediata – tendo em vista a articulação com
seu tipo de clientela. Toda clientela possui características
próprias e, cada cliente traz consigo suas expectativas sobre o
que deseja. Desse modo, é preciso de um quadro gerencial –
microgestores – alinhado com seus colaboradores e, estes por
sua vez, devem estar munidos de conhecimentos pertinentes
aos serviços e produtos para alinhar-se à clientela.
O controle da qualidade repousa sobre esse quadro
interno do grupo de microgestores, colaboradores,
fornecedores e, ainda outros, que fazem a empresa funcionar.
É importante lembrar que a empresa que propõe o controle de
qualidade apenas sobre produtos tem menos garantia de
sobrevivência no mercado.
O vendedor ambulante, por exemplo, tem muito mais
chances de sobreviver de suas vendas que uma empresa com
muitos bons vendedores. Qual a diferença? É simples:
empresas precisam investir no controle de qualidade que só se
torna fato quando se investe no seu potencial humano,
enquanto que o vendedor ambulante faz o controle de
qualidade apenas de seu produto. O vendedor ambulante
depende unicamente de seu trabalho, buscará meios e
conhecimentos para fazê-lo bem. Uma empresa para funcionar
depende de muitos processos e, neles, muitas pessoas estão
envolvidas antes de se chegar ao cliente.
Portanto, a empresa deve estar pronta para atender seus processos 
internos e todas as pessoas que estão envolvidas devem conhecer 
esses processos para, posteriormente, focalizar a qualidade de 
atendimento ao público externo.
O que o cliente espera
Este é um tema bastante amplo que leva a muitas
reflexões, porque cada cliente manifesta o seu desejo por
algum produto ou serviço se está, de alguma forma,
estimulado por sua necessidade. O esperado pode ser
determinado por características e mudanças do próprio
comportamento, como as influências ambientais, psicológicas,
culturais, econômicas, por grupos referenciais, entre outros.
Mais do que atendimento, o cliente pode subitamente
ter a visão de que o mercado tem muito mais a lhe oferecer.
Você vai correr o risco? Se você acredita que seu cliente está
satisfeito apenas em tê-lo “de prontidão” para atendê-lo
sempre que precisar, você poderá ter uma desagradável
surpresa em muito pouco tempo.
A crescente evolução do mercado trazida pelo aumento
da competitividade das empresas, a profissionalização das
estruturas de atendimento de seus concorrentes e também de
seus clientes, a crescente inclusão de novas tecnologias de
apoio e a sofisticação de sistemas e ferramentas de gestão são
apenas alguns dos fatores que acabam por modificar o
relacionamento clientes e os diversos tipos de fornecedores.
Muitas vezes, o simples sentimento de bom
atendimento está limitado a ter o melhor preço e a
disponibilidade do produto ou do serviço. Porém, o que o
cliente quer mesmo é não pagar caro – o que é bem diferente
de “o mais barato” – e disponibilidade é hoje uma obrigação
tão grande que se tornou um dever de todo bom fornecedor.
Em outras palavras, ter o produto ou o serviço não significa
fidelizar o cliente, mas conquistá-lo temporariamente.
As características econômicas podem influenciar e até
determinar a decisão de compra, mas os clientes que não
dispõem de recursos financeiros abundantes, nem sempre
podem comprar tudo que desejam, enquanto que os clientes
com mais recursos podem comprar produtos diferenciados
pagando até mais por eles.
Segundo Silva e Zambon (2012), na maioria das vezes,
o cliente não encontra o que deseja e isso deve ser visto como
uma oportunidade para a empresa superar as expectativas,
criando ou fabricando um produto novo. Para essa iniciativa, as
empresas não devem ser míopes, ou seja, precisam ver o óbvio
acompanhando continuamente as mudanças e todas as
variáveis que envolvem os clientes e seus desejos e
expectativas.
Outro fator de grande importância é saber ouvir e
entender os clientes, conhecer as tênues diferenças entre o
que o cliente declara e o que realmente ele necessita, para
obter um diferencial competitivo e atender esse cliente
eficientemente, para então, fidelizá-lo.
A liderança, característica que não pode ser uma
imagem da empresa, mas o comportamento de sua equipe,
também influencia o cliente. “Há pouco tempo, o termo
liderança foi definido como a habilidade de inspirar confiança e
apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso
depende o desempenho.” (Dubrin, 2003, p.264)
Embora, a liderança possa ser considerada uma característica
gerencial, a postura de líder pode ser assumida por qualquer
colaborador que tenha clareza do que é atender bem. Pois, o cliente
espera muito daquele que lhe atende, no sentido da prontidão e
conhecimento no momento do atendimento.
Na verdade, o líder é aquele que encanta, mesmo que o
cliente não leve de imediato o produto ou aceite a prestação de um
serviço, provocando-lhe a reflexão sobre a sua necessidade e
utilidade. Levar alguém a creditar no imediato, é enganar a realidade,
ou seja, a insistência de um vendedor sobre um cliente pode causar
um grande engano.
Todavia, perder uma venda pode representar um grande
prejuízo para um bom vendedor. Para um líder promover a reflexão
sobre a sua necessidade de ter ou não tal produto, pode ser um
grande ganho.
A conquista sempre parte de uma relação honesta e limpa,
já que ambos – vendedor e cliente – possuem uma relação
intencional – o primeiro quer vender e o segundo quer comprar.
Aquele tipo de cliente que fica apenas na especulação não
tem intenção de comprar, mas sondar, porque sua necessidade não é
imediata; há desejo, mas não a prioridade de ter um objeto, um
móvel, ou uma roupa, um sapato, etc. Isso não significa que seu
atendimento deva ser negligenciado, muito pelo contrário.
Deve ser tão bem atendido quanto aquele que tem a
necessidade primordial de adquirir quaisquer outros produtos
e serviços. Afinal, ambos os clientes podem ser satisfeitos: um
de imediato e outro no momento que julgar certo. O que se
quer dizer com isso? Que o líder é sensível a qualquer
característica que os clientes apresentem, porque é captado o
que o cliente espera.
As expectativas em cada pessoa se manifestam de
diferentes formas, o que é preciso é estar atento para ouvir e
perceber como cada pessoa vai reagir diante de sua busca. É
estar sensível e aberto ao diálogo sem insistência, estar de
prontidão para atender bem sem negligenciar a expectativa do
cliente.
Às vezes isso tudo pode ser muito óbvio, mas ainda
nos surpreende o mito que alguns vendedores ou prestadores
de serviço têm que quando um cliente apenas pergunta o
preço e não compra, ou que diz que vai pensar e depois volta,
na verdade, não estava interessado em comprar.
Então, afinal, o que o cliente espera? Espera que seja
abordadode forma gentil e educado; que quem o atende seja
objetivo e atencioso; que conheça o produto reconhecendo
suas propriedades boas e não tão boas em função da sua
utilidade; que o atendente reconheça a diferença entre
qualidade e desempenho que residem naquele produto, além
de sua eficiência e durabilidade; que sempre tenha propostas
de pagamento e preços compatíveis com a necessidade e a
possibilidade do cliente.
Vamos ler o que pensam outros autores sobre o 
assunto desse módulo? Então vai uma dica para 
aprofundamento: 
http://www.fecap.br/adm_online/art0503/art5032.pdf
A Satisfação dos clientes em relação aos serviços 
prestados por um organismo de Inspeção veicular 
de Paulo Egydio Rossi e Sérgio Pereira Braga. 
Vale a pena!
Vamos ler o que pensam outros autores sobre o 
assunto desse módulo? Então vai uma dica para 
aprofundamento: 
http://www.fecap.br/adm_online/art0503/art5032.pdf
A Satisfação dos clientes em relação aos serviços 
prestados por um organismo de Inspeção veicular 
de Paulo Egydio Rossi e Sérgio Pereira Braga. 
Vale a pena!
Ufa...valeu, você acabou mais 
um módulo e está se 
superando , daqui a pouco já 
terá terminado esse curso! 
Bom, mas temos etapas a 
cumprir. Faça o seu TSC IV e 
vamos para o Módulo V.