Analise_Organizacional_Aula 01 a 10_Anotacoes

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AULA 01 - ORIGENS DOS ESTUDOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A função da organização no nível institucional trata a empresa em sua totalidade, isto é, como um sistema aberto e integrado denominado desenho organizacional cuja abordagem  configura a estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar e alcançar os resultados.
Há 3 tipos de organizações:
- as que fazem acontecer
- as que observam acontecer
- as que se espantam com o que acontece e não têm tempo de acompanhar
Para Chiavenato (2002), os objetivos naturais de uma organização são:
1- Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;
2- Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recurso;
3- Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades humanas normais.
Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, mas uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.
(...) a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa, é o instrumento básico para concretização do processo organizacional.
Representa órgãos e unidades que compõem a organização tanto quanto suas relações de interdependência.
- Órgãos
- Níveis
- Atribuições
- Responsabilidades
- Recursos e competências
Seus aspectos são representados em
- organogramas
- manuais da organização
- descrição de cargos
As formatações básicas da estrutura organizacional envolvem:
- Estrutura informal: interações sociais entre as pessoas, não oficiais, que surgem no organograma. Focaliza as pessoas e suas relações. Não está sujeito ao controle da direção.
- Estrutura formal: Estrutura planejada em que o fluxo de autoridade é descendente e mais estável. Sujeita ao controle da direção. Focaliza autoridades e responsabilidades. 
Cada organização deve ser estruturada de acordo com seu negócio e levar em conta os ativos organizacionais.
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AULA 02 - DESENHO ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional define como a organização funcionará e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. O objetivo principal é encontrar coerência e compatibilidade entre os diferentes tipos de variáveis.
Requisitos do desenho organizacional:
- Como estrutura básica: hierarquia (vertical) e departamentalização (horizontal); aspectos estáticos; Divisão do trabalho e diferenciação;
- Como mecanismo de operação: participantes, descrições de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho; Regras e regulamento;
- Como mecanismo de decisão: processo de tomada de decisão; Hierarquia de autoridade;
- Como mecanismo de coordenação entre duas partes: harmonizar diferentes partes; integra e dá consistência ao todo; integração.
Características principais do desenho organizacional:
- Diferenciação: divisão do trabalho em departamentos ou subsistemas;
- Formalização: grau de definição de regras e regulamentos; cargos mais especializados são menos formalizados --> maior liberdade de ação;
- Centralização: concentração das decisões no topo da empresa;
- Descentralização
- Integração: entrosamento e meios de coordenação das áreas da organização.
A amplitude de controle está diretamente relacionada ao princípio da unidade de comando, definindo qual o número de subordinados que cada administrador pode supervisionar e conduzir.
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AULA 03 - TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES
O desenho organizacional é uma prioridade, pois define como a organização funcionará e como seus recursos serão aplicados.
Três tipos de estrutura organizacional:
ORGANIZAÇÃO LINEAR
- mais simples e antiga
- autoridade linear (cada administrador tem autoridade única e absoluta)
- essa estrutura só se adequa a um ambiente estável e rotineiro;
- igreja --> militar --> Fayol
- Para Fayol: o chefe manda e o subordinado obedece.
- Autoridade linear ou única / linhas formais de comunicação / centralização das decisões / aspecto piramidal
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL:
- aplica o princípio da especialização das funções
- Taylor achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional
- Autoridade funcional ou dividida / linhas diretas de comunicação / descentralização das decisões / ênfase na especialização
 
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF:
- ganhou força com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas
- As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos
- as demais unidades são assessoria (staff)
- os órgãos de linha possuem autoridade para decidir e executar as atividades principais
- o staff têm autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendação
- Dale e Urwick fazem referência da organização linha-staff ao exército do faraó Tumés
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AULA 04 - TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES II
O desenho organizacional é uma das prioridades da administração, pois define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados.
A estrutura Matricial nasceu na indústria aeroespacial.Segundo Vasconcellos e Hemsley (2001), ela apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas.
- A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando relações horizontais entre elas.
- A matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns.
De acordo com Vasconcellos (1982), quando duas ou mais formas de estrutura são utilizados simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial.
Caracteriza-se pela dupla ou múltipla subordinação.
Indicada para organizações que operam em ambientes de incerteza e tecnologia complexa. Indicada quando a empresa desenvolve vários projetos.
Vantagens:
- Facilita coordenação e organização de múltiplas atividades complexas e interdependentes;
- Facilita distribuição eficiente dos especialistas;
- Capaz de produzir sinergia entre especialistas.
Desvantagens:
- Gera confusão;
- Luta pelo poder;
- Tensão sobre indivíduos;
- Abre mão da unidade de comando.
MATRIZ FUNCIONAL
É a matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de matriz é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. Além disso, é  mais apropriado quando os recursos são limitados.
MATRIZ PROJETOS
É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente, é utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização. Nestas situações, muitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente para o local próprio do projeto que se caracteriza por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente longo. 
MATRIZ BALANCEADA
Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes. 
Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais.
A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais.
Organizações temporárias ou adhocráticas
“adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o sentido”.
Principais características da Adhocracia são:
1- Equipes e grupos cooperativos
2- Tarefas efêmeras
3- Formas organizacionais flexíveis e livres
4- ênfase na missão a cumprir
5- Comunidades de interesse
Estrutura em redes
A estrutura em rede, ou organização em rede (network) é um tipo de macroestrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno dessa organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira.
Principais características da Estrutura em redes:
- Elevada flexibilidade
- Mobilidade
- Horizontalidade
- Conectividade
- Coordenação própria
- Autonomia
- Autossuficiência de recursos e competências
Robbins (2001, p. 189/190) afirma que a essência da organização virtual (também chamada de organização em rede ou modular) está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
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AULA 05 - DESENHO DEPARTAMENTAL I
Desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos e divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa.
Departamentalização "é o nome dado à especialização horizontal na organização, por meio da departamentalização, pela criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais" (CHIAVENATO, 2000). É decorrente da divisão do trabalho e da homogeneização das atividades.
Departamento é uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades específicas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
Departamentalização por funções é o método mais antigo e mas comum, que agrupa funções como produção, recursos humanos, finanças e marketing.
É um tipo bastante racional e interessante para a empresa. Mas podem surgir atritos provenientes de formação de problemas de comunicação e de entendimento.
Indicada para ambientes estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras.
É recomendada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e permaneçam inalteradas por longo tempo.
Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão administrativa, demonstando a preocupação da empresa com a própria estrutura interna e com a eficiência nas suas atividades.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
Faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados. A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços.
É indicada para circunstâncias instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação e à coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço.
Em ambientes instáveis e mutáveis: induz a cooperação entre especialistas e coordenação de seus esforços para melhor desempenho do produto/serviço.
Quando autonomia e autossuficiência são fundamentais: cada departamento passa a ter autonomia e autossuficiência com as próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e de desenvolvimento etc.
Quando a tecnologia é adaptativa ou mutável: a departamentalização por produto/serviço, juntamente com uma forte área de staff, é a mais apropriada.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR BASE TERRITORIAL OU LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
Esse tipo de estrutura é utilizado em empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. Apoia-se na de premissa de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as mesmas ordens de um executivo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes, consumidores ou usuários da empresa.
Principais características:
- ênfase no cliente
- Divisão do trabalho em função do cliente
- Extroversão administrativa
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AULA 06 - DESENHO DEPARTAMENTAL II
A departamentalização por processo é a departamentalização focada no processo. É também denominada agrupamento por processo ou departamentalização por fases do processo, por processamento ou ainda por equipamento.
É quase sempre restrita a aplicações no nível operacional de empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
As atividade são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. É a departamentalização focado no processo. A organização faz uma abordagem divisional, 
envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execução de um processo.
um processo é um conjunto de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
Características da departamentalização por processos:
- Foco na sequência;
- Depende do arranjo físico dos equipamentos
- Foco na tecnologia utilizada
- O processo é mais importante;
- Ênfase na ação integrada
Dificilmente os processos são conhecidos e ressaltados dentro das empresas, pois as pessoas respondem por departamentos ou unidades de trabalho, mas ninguém é responsável pelo processo em toda a sua extensão.
REENGENHARIA
A reengenharia representa o reprojeto dos processos empresariais e a sua redefinição radical. A reengenharia significa a reestruturação radical dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no desempenho, na qualidade, nos custos, na velocidade e no atendimento.
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AULA 07 - DESENHO DEPARTAMENTAL III - PROJETOS, DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL E DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias no arranjo de departamentalização por projetos.
Oliveira (2004, p. 128/129) ressalva que o gerente de projeto é o responsável pela realização de todo o projeto ou por parte dele.
Projeto é um trabalho que tem data de início e término previamente definida e também resultados estabelecidos.
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Principais características:
- Flexibilidade
- Cordialidade
- Temporalidade
- Conjunção de competências
- Departamentalização temporária por produto
- Adequação dos projetos
Principais causas de fracasso nos projetos:
1- As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores.
2- O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários.
3- O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas.
4- Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las.
5- O treinamento e a capaticação foram inadequados.
6- Faltou liderança do gerente de projeto.
7- Não foi destinado tempo para as estimativas e para o planejamento.
8- As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.
9- Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais.
O gerente de projetos é uma pessoa designada para zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Requer um domínio e experiência especializados nos processos e nas áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. O trabalho do gerente de projetos consiste de planejar (antes), controlar (durante) e comunicar.
Aplicações da departamentalização
por projeto:
- Projeto como futuro
- Inovação
- Convergência
- Investimento em novos produtos
FORÇA-TAREFA
Trata-se do agrupamento de dimensões bem mais reduzidas e de duração mais limitada do que o projeto em si.
A força tarefa é constituída por uma equipe heterogênea de especialistas em diferentes áreas, os quais são deslocados de suas funções habituais para, em conjunto, se dedicarem a uma tarefa específica e complexa, que exija abordagens e enfoques diferentes. Em geral, é uma técnica adotada para resolver problemas gerados pela alta taxa de mudanças ambientais ou tecnológicas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo de departamentalização mais encontrado nas organizações, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade. 
 
Na departamentalização mista aplicam-se vários tipos de departamentalização, com a finalidade de obter máximo rendimento da empresa.
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução.
Princípios da departamentalização mista:
1- Princípio de Maior Uso
2- Princípio de Maior Interesse
3- Princípio de Separação do Controle
4- Princípio da Supressão da Concorrência
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AULA 08 - DEPARTAMENTALIZAÇÕES MODERNAS
GOVERNANÇA CORPORATIVA (corporate governance)
Surgiu na Inglaterra e nos EUA e teve seu auge nos anos 1990. Os principais pontos são: garantir qualidade e transparência das informações divulgadas ao mercado, proteger os interesses dos stakeholders.
É o conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e outras partes interessadas. Também proporciona estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalização do desempenho.
Principais definições:
- Estrutura de Poder (cadbury): Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle.
- Sistema de Relações (IBGC): “A governança corporativa é o sistema e a estrutura de poder que regem os mecanismos através dos quais as companhias são dirigidas e controladas.”
- Sistema Normativo (claenssens e fan): A governança corporativa diz respeito a padrões de comportamento que conduzem à eficiência, ao crescimento e ao tratamento dado aos acionistas e a outras partes interessadas, tendo por base princípios definidos pela ética aplicada à gestão de negócios.
Alguns autores, como Oliveira, Andrade e Rossetti, comentam que os vários modelos praticados de governança corporativa em diferentes países são provenientes do perfil histórico, cultural, econômico e institucional de cada país em que cada um predomina.
Diferenças entre os dois tipos de governança:
- Modelo shareholder: Nesse modelo existem dois tipos de governança; a escolha de um ou outro vai depender da abrangência. Um tipo é voltado para a maximização dos resultados e o valor de mercado da empresa atende mais aos interesses dos gestores do que dos acionistas. Esse modelo é mais usado nos Estados Unidos e na Inglaterra.
Nesse tipo o público externo é mais abrangente.
-- Outsider System: 
Acionistas pulverizados e tipicamente fora do comando diário das operações da companhia.
- Modelo stakeholder: É um modelo de procedência japonesa e alemã, que também apresenta dois tipos. Nesse modelo, um dos tipos aponta que os interesses não são apenas os dos acionistas, mas também do público interno e externo. 
Atenta para um tratamento mais equilibrado, apresenta os resultados com transparência para os acionistas minoritários e majoritários.
Esse tipo é voltado para as partes internas e externas que estão envolvidas com o negócio da empresa. Além de serem divulgadas as demonstrações econômico-financeiras, são também publicados os balanços social e ambiental.
-- Insider System 
Grandes acionistas tipicamente no comando das operações diárias diretamente ou via pessoas de sua indicação.
Prioridade Internacional - Hoje, a comunidade internacional prioriza a governança corporativa, relacionando-a a um ambiente institucional equilibrado e à política macroeconômica de boa qualidade.
REDE DE INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS
Segundo Rosiléia Milagres, professora da fundação Dom Cabral, em contraposição às formas de organizar as produções anteriores, marcadas pelo fordismo e pela especialização, pela divisão do trabalho e separação entre concepção, execução e controle de produção, surgiu uma estrutura mais flexível: as redes entre empresas.
 
O termo “redes” pode ser entendido como o conjunto de interações e trocas de conhecimentos entre organizações.
Redes podem ser vistas a partir de relacionamentos formais e/ou informais entre organizações e por meio dos quais acontecem interações e trocas de conhecimentos e de informações. Há diferentes formas de acordos conhecidas, como joint ventures, consórcios de pesquisas, franquias e, cada vez mais, alianças – estas surgindo das relações estabelecidas pelas empresas em suas redes.
Cada vez mais se constata que uma proporção crescente das inovações não é gerada por empresas individuais, mas pela combinação de empresas e outras instituições. 
PRINCÍPIOS DA NOVA ECONOMIA
Segundo Don Tapscott, os cinco princípios centrais da nova economia são:
- Colaboração
- Abertura
- Compartilhamento
- Interdependência
- Integridade
(...) os esforços cooperativos são fundamentais nos negócios inovadores e globais do século XXI, particularmente nas atividades de ligadas a P&D.
WIKINOMIA
A wikinomia, fusão de “wiki” com “economia”, é a arte e a ciência da inovação colaborativa. Será a mudança mais profunda na estrutura das corporações em um século. Vai mudar o modo como inovamos, o modo como criamos bens e serviços.
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AULA 09 - DECISÕES ORGANIZACIONAIS ESTRATÉGICAS - UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
Unidade Estratégia de Negócio (UEN) é:
- uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais Áreas Estratégicas de Negócios (AENs). (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)
- um segmento dentro de uma corporação que tem sua própria missão, linha de produtos ou serviços, concorrência, clientes, ameaças e oportunidades. (Leon C. Megginson, Donalde C. Mosley e Paul H. Pietri )
- unidade ou divisão da empresa responsável por desenvolver uma ou mais AEN. Corresponde à estruturação por resultados de cada um dos negócios da empresa.
A estrutura divisional organoza as divisões por produtos, serviços, grupos de produtos, grandes projetos ou programas, atividades ou centros de lucros.Favorece a coordenação, flexibilidade e adaptação.
A estrutura funcional organiza em grupos de produtos. Cada grupo contém P&D, Produção, contabilidade e Marketing. Força as decisões para o alto antes (centraliza).
As UENs surgem quando o resultado final dos vários negócios da empresa é inferior ao resultado esperado de cada unidade independente.
Principais resultados das UENs:
- Aumento do faturamento
- Otimização dos recursos
- Melhor interação com as oportunidades de mercado
Aacker (2007) considera que "UEN é uma unidade organizacional que deve ter uma estratégia de negócios definida e um gerente com responsabilidade de vendas e lucro". 
A criação da UEN depende de:
1- Similaridades de negócios ou produtos
2- Magnitude dos negócios ou produtos
DELEGAÇÃO:
Delegar é transferir tarefas programáveis, picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o gerente para atividades criativas, não programáveis, que demandem maior concentração de tempo e profundidade de análise.
A delegação de responsabilidade deve ser acompanhada de autoridade.
Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele
que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso. (Kelly Marques)
Por que delegar?
- Desenvolver aptidões específicas dos subordinados. 
- Treinar subordinados.
- Motivar subordinados.
- Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados.
- Aumentar a criatividade e a inovação a partir das contribuições dos subordinados.
- Ter tempo para execução de atividades mais importantes.
Centralização “é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa”. (Oliveira, 2006, p. 192)
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AULA 10 - DESENHO DE CARGOS E TAREFAS E A NOVA MODELAGEM DE TRABALHO
O cargo representa uma decorrência do velho modelo burocrático, rígido, hierarquizado e baseado na divisão do trabalho organizacional. O conceito de cargo está sendo substituído por outros conceitos mais modernos, como gestão por competências ou por equipes. 
A modelagem do trabalho é o modo como o trabalho deve ser atribuído às pessoas e executado em cada unidade da organização.
Adam Smith e Taylor foram os primeiros a designar cargos e tarefas para que toda pessoa pudesse desempenhá-las da melhor maneira possível.
Cargo é uma unidade da organização que compreende um grupo de deveres e resposabilidades que o diferenciam de outros cargos.
O desenho de cargo (Job Design) é a especificação do conteúdo, dos métodos e relações de cargos a fim de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais.
 É orientado pelos objetivos e estratégias da empresa.
Somente no final da Era Industrial e início da Era da Informação é que o trabalho humano começou a receber uma nova conceituação e a ganhar novos contornos e aberturas.
O desenho de um cargo pode ser dividido em 3 etapas:
1- Especificação do conteúdo de cada tarefa a ser executada
2- Especificação do método para executar cada tarefa
3- Combinação das tarefas individuais em cargos específicos. Cada cargo passa a ser um conjunto de tarefas específicas.
Papel é o conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um ocupante de cargo. Uma empresa pode ser entendida como um sistema de papeis suporpostos.
Grupo é quando duas ou mais pessoas se comunicam e trabalham juntas para atingir 1 ou mais objetivos.
Trabalho em equipe é um conjunto ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa ou um trabalho.
Vantagens do trabalho em equipe:
- Troca de conhecimento
- Agilidade no cumprimento de metas e objetivos
- cada um sabe o que os outros fazem e sua importância para o sucesso da tarefa
- Objetivos comuns e metas coletivas
Portanto, grupos não são equipes. Grupos são as pessoas que vão ao cinema assistir um filme, mas equipe é o elenco do filme.
Como formar equipes:
- empatia com os colegas
- buscar resultados que contribuam para o sucesso da organização
- ambiente harmonioso (motivação e satisfação)
- conscientização de que o relacionamento interpessoal é crucial
- todas as pessoas devem saber o seu papel para a organização
Chiavenato (2006) descreve tipos diversos de qeuipes:
- Equipes funcionais cruzadas: formada por pessoas de diversas áreas para alcançar um objetivo específico;
- Equipes de projetos: formadas especificamente para desenhar um novo produto ou serviço;
- Equipes autodirigidas: formada por pessoas altamente treinadas para desempenhas tarefas interdependentes;
- Equipes força-tarefa: designada para resuolver imediatamente um problema;
- Equipes de melhorias de processos: grupo de pessoas experientes para melhorar qualidade, reduzir custos ou aumentar produtividade.
ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADA
Grandes cargos podem corromper o homem, aumentando egocentrismo. Por isso desenvolveu-se uma estrutura em que as decisões são tomadas em colegiado, prevalecendo a vontade e a orientação da maioria, havendo um responsável pela execução, com autoridade para fazer cumprir a decisão do colegiado.
- Baseia-de na pluralidade de diretores
- Limita a impulsividade e arrogância dos chefes
- Usada por estados e grandes organizações