Material de TI Verde 3

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O que é um Projeto?
Um projeto é entendido como um grupo de ações que são executadas,
administradas e organizadas por pessoas que visam alcançar objetivos e metas
preestabelecidas, obedecendo aos critérios de tempo, custo, qualidade e recursos
disponíveis para a realização do projeto.
Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são
temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais
considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade
organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal. 
Características de um projeto
Abaixo estão descritas as principais características de um projeto:
• Todo projeto é temporário, pois possuem início e fim preestabelecidos;
• Todo projeto é provido de planejamento, execução e controle;
• Todo projeto entrega produtos, serviços e resultados exclusivos;
• Todo projeto é desenvolvido por etapas e seguem um incremento através
de uma elaboração progressiva;
• Todo projeto é desenvolvido por pessoas e possuem recursos limitados.
Características de um Projeto
http://www.linhadecodigo.com.br/Artigo.aspx?id=1167
Partes interessadas no Projeto (Stakeholders)
Segundo Gervazoni (2006), stakeholders refere-se às partes interessadas do
projeto, que podem ser pessoas, grupos ou mesmo outras empresas, cujos interesses
podem ser afetados diretamente de forma positiva ou negativa com a execução e
conclusão do projeto. Eles com certeza exercem influência sobre o projeto e seus
resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar os stakeholders, determinar suas
necessidades e gerenciar isto, o resultado final seria um projeto bem-sucedido. 
Principais stakeholders:
• Gerente do projeto responsável pelo gerenciamento do projeto;
• Cliente pessoa ou organização que solicitou ou contratou o projeto;
• Membros da equipe pessoas que formam a equipe que desenvolverá o
projeto;
• Organização executora empresa em que o projeto está sendo executado;
• Patrocinador ou Sponsor pessoa ou grupo de dentro ou fora da empresa
que fornece os recursos financeiros e institucionais para a execução do
projeto;
• Usuário pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço;
Atividades Rotineiras (Operações)
Imagine você que todos os seus dias tenha que realizar algumas ações necessárias
para seu bem estar como: dormir, tomar banho, escovar os dentes, se vestir, se alimentar.
Essas são ações que certeza você sempre terá que realizar enquanto existir. Portanto, toda
ação que é realizada todos os dias sem prazo determinado para acabar é chamada de ação
Atividade Rotineira. 
Nas empresas não é diferente. Todos os dias têm que realizar ações que são
repetitivas e permanentes, também chamadas de operações. Essas operações não podem
ser chamadas de projeto, pois elas têm um foco na rotina operacional. Por isso chamamos
esse tipo de ação como Atividades Rotineiras.
O que é Gerenciamento de Projeto?
Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou
ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-
definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através da mobilização de
recursos técnicos e humanos. Vários autores abordam a Gestão de Projetos, com ligeiras
variações de conceito:
1− Kerzner (1992), a Gestão de Projetos consiste no planejamento, organização,
direção e controle dos recursos de uma empresa para um objetivo de
relativamente curto prazo que foi estabelecido para a concretização de objetivos
específicos.
2− Turner (1994) refere que a Gestão de Projetos é um processo através do qual um
projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito,
organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planear, organizar,
implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico táctico).
3− PMI (Project Mangement Institute) (2004) define Gestão de Projetos, tão
simplesmente, como sendo o processo através do qual se aplicam
conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos
stakeholders envolvidos no mesmo. 
Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove áreas do
conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de projetos, pode ser aplicado
como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto
necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as
oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do projeto. O risco de fracasso,
decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza
do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A
variação da Probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou
oportunidades) diminui ao longo do ciclo de vida do projeto, aumentando o Impacto (I)
da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja, necessariamente, na
mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na Gestão
dos Riscos do projeto, como Valor Esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação
da importância e influência do risco, para alcançar o objetivo do projeto em causa.
Um ponto de vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de
definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos
(tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo
intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de
projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos
participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto,
podendo arcar com qualquer ônus.
O Gerente de Projetos
Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado "gerente de projeto".
Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os
resultados. Sua função é "gerenciar" o progresso do empreendimento e através das
variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu
objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente,
baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos
procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta
forma uma maior satisfação do cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto
inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja
realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço (edifícios, veículos, eletrônica, software
de computador, serviços financeiros, etc.) pode ter sua execução supervisionada por um
gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto.
Ciclo de Vida dos Projetos
O projeto é como o ser humano. Todo ser humano nasce, cresce, desenvolve e
morrem, todos dentro de suas próprias características, essa é a nossa única certeza na
vida. Os projetos também são assim, além de possuírem suas próprias características,
eles também são finitos, pois têm inicio meio e fim.
Fases de um Projeto
As fases do ciclo de vida de um projeto estão relacionadas comas características
específicas daquele projeto. Para desenvolver um sistema, temos que verificar
as necessidades do usuário, codificar e testar as funcionalidades do sistema, colocá-lo
em produção, documentar os procedimentos e capacitar às pessoas na sua utilização.
 Todas essas etapas são fazes do ciclo de vida do projeto e dentro de cada uma
delas temos que planejar as tarefas a serem realizadas e executá-las conforme o
planejado.
CONCEPÇÃO DESENVOLVIMENTO IMPLATAÇÃO DOCUMENTAÇÃO CAPACITAÇÃO
Grupos de Processos
Para realizarmos um projeto é necessário executar uma série de processos
divididos em áreas de conhecimento específicas. O foco do gerenciamento de projetos é
a integração das áreas de conhecimento nos cinco grupos de processos definidos
no PMBOK.
Os cinco grupos de processo são:
• Processos de Iniciação
• Processos de Planejamento
• Processos de Execução
• Processos de Controle
• Processos de Encerramento
ISSO 14000
É uma norma criada para auxiliar empresas a identificar, priorizar e gerenciar
seus riscos ambientais como parte de suas práticas usuais. A norma faz com que a em-
presa dê uma maior atenção às questões mais relevantes de seu negócio. A ISO 14001
exige que as empresas se comprometam com a prevenção da poluição e com melhorias
contínuas, como parte do ciclo normal de gestão empresarial. Os principais pré-requisi-
tos são: cumprimento da legislação ambiental, diagnóstico atualizado dos aspectos e im-
pactos ambientais de suas atividades, procedimentos padrão e planos de ação para elimi-
nar ou diminuir impactos ambientais, além de pessoal devidamente treinado e qualifica
do e campanhas internas constantes.
Fases do Ciclo de Vida de um Projeto de Desenvolvimento
As Práticas de TI Verde
As práticas de TI Verde podem ser divididas em três níveis:
• TI Verde de incrementação tática:
Não modifica a infra-estrutura de TI nem as políticas internas, apenas incorpora
medidas de contenção de gastos elétricos excessivos. São exemplos, o uso de
monitoramento automático de energia disponível nos equipamentos, o desliga-
mento dos mesmos nos momentos de não-uso, a utilização de lâmpadas fluores-
centes e a otimização da temperatura das salas. Estas medidas são simples de se-
rem implementadas e não geram custos adicionais às empresas.
• TI Verde Estratégico:
Exige a convocação de uma auditoria sobre a infra-estrutura de TI e seu uso rela-
cionado ao meio-ambiente, desenvolvendo e implementando novos meios viá-
veis de produção de bens ou serviços de forma ecológica. São exemplos, a cria-
ção de uma nova infra-estrutura na rede elétrica visando à sua maior eficiência e
sistemas computacionais de menor consumo elétrico (incluindo novas políticas
internas e medidas de controle de seus descartes). Além da preocupação com a
retenção de gastos elétricos, o marketing gerado pelas medidas adotadas pela
marca é também levado em consideração.
• Deep IT (TI Verde "a fundo"):
Mais amplo que os dois primeiros, incorpora o projeto e implementação estrutu-
ral de um parque tecnológico visando a maximização do desempenho com o
mínimo gasto elétrico; isto inclui projetos de sistemas de refrigeração, ilumina-
ção e disposição de equipamentos no local com base nas duas primeiras estrutu-
ras anteriores (o que demanda um custo muito maior que as duas primeiras).
Sendo simples a implementação do TI Verde Tático (com vantagens significativas, po-
rém limitadas), podemos observar a redução do consumo energético com o desligamen-
to dos monitores em desuso - que representam 50% do total dos gastos elétricos quando
o mesmo é de CRT e 30% ou menos quando são de LCD (fonte: PRADO, 2005).
Um exemplo efetivo de práticas de TI Verde Estratégico foi implementado pelo Banco
Real no o ProjetoBlade PC, aplicado em 2007: o Banco substituiu 180 computadores
convencionais por 160 Blade PCs, equipamentos que possibilitam ficar na mesa do
usuário apenas o teclado, o mouse, o monitor e uma pequena caixa responsável pela co-
nexão destes periféricos com o Blade PC. Como resultado, houve redução estimada de
62% da energia elétrica consumida pelos computadores e 50% da energia consumida
pelo ar condicionado utilizado na Mesa de Operações; a economia estimada é de US$
355 mil em 4 anos pela redução do número de micros; a manutenção mais barata dos
mesmos, o gerenciamento centralizado e a facilidade de mudança de layout representam
uma estimativa de economia de US$ 300 mil em 4 anos (fonte: YURI, 2008).
No nível mais radical, o Deep IT, temos como exemplos as seguintes empresas:
• Google: pratica ações que incluem desde o planejamento de seu datacenter à lo-
comoção dos funcionários com veículos híbridos e o consumo de energia alter-
nativa como a solar;
• Yahoo: com plano ambiental agressivo que inclui desde a construção de data-
centers com produção de acordo com as normas e exigências ambientais, o uso
da virtualização de servidores, a gestão do consumo elétrico gerado pelo resfria-
mento de seus equipamentos até a extensão de medidas para o cotidiano dos fun-
cionários.
TI Verde e as Empresas
Atualmente, existem alguns pontos em que se concentram as ações de TI Verde quando 
se trata do mundo corporativo: este foco, normalmente, é em função do resultado que se
espera com o emprego das medidas e ações "verdes". 
Um conjunto de práticas nos três níveis torna-se interessante para empresas, pois a apli-
cação de ações de TI Verde traz a redução de custos com energia elétrica como também
as iniciativas de responsabilidade sócio-ambiental da instituição. Assim podem-se agru-
par as ações em virtude destes resultados:
Redução do consumo de energia e das emissões de carbono
• Atualização de sistema operacional e hardware: O desenvolvimento de projetos
de atualização do parque de estações de trabalho pelas empresas tanto em termos
de hardware como software são, hoje, os principais pontos de atuação que visam
tanto a redução do consumo energético quanto a redução das emissões de carbo-
no;
• Virtualização de Servidores: utilização de software que "emula" uma máquina
virtual como um servidor físico, criando assim, um ambiente isolado e indepen-
dente da máquina "real". Deste modo, uma máquina física, dentro de sua capaci-
dade de desempenho pode "hospedar" diversas máquinas virtuais independentes.
(fonte: Microsoft®, Virtualization).
A utilização otimizada dos equipamentos físicos fornece a manutenção da ocupação
física na empresa somada à expansão do desempenho, reduzindo assim as "pegadas eco-
lógicas" que poderiam ser causadas pela aquisição de novos equipamentos como o au-
mento do espaço necessário e a energia correspondente para a sua refrigeração. Em ter-
mos de descarte de equipamentos, a virtualização auxilia na redução da contaminação
ambiental ao substituir os equipamentos físicos com máquinas lógicas. (fonte: LYNCH,
2009)
• Os Sistemas de Gestão Empresarial, conhecidos como ERP (Enterprise Resour-
ce Planning), são sistemas de informação que integram todos os dados de uma
empresa, possibilitando a automação de todas as informações do negócio. As
implantações de sistemas ERP reduzem custos, aperfeiçoam o fluxo de informa-
ção e o processo de gerenciamento (fonte: Wikipedia, ERP). Assim, com a redu-
ção dos riscos e oferecendo recursos que reduzem desperdícios na indústria,
têm-se resultados diretamente ligados à sustentabilidade.
A Microsoft® lançou um produto nesta linha que tem por idéia mensurar o im-
pacto ambiental que as atividades de uma empresa causam, focando em especial
o consumo de energia. Com estas informações, a empresa pode atuar nos pontos
específicos e conseqüentemente reduzir tanto o consumo de energia como a
emissão de gases de efeito estufa (fonte: ZMOGINSKI, 2009).
Infraestrutura e conservação energética
No esforço conjunto dos profissionais da áreade TI, a infraestrutura empresarial torna-
se cada vez mais o foco de ação principal para a redução do consumo de energia e oti-
mização da tecnologia. O vice-presidente de eco responsabilidade da Sun Microsystems,
Dave Douglas, considera os 10 passos seguintes para que um datacenter seja sustentável
e com eficiência financeira. (fonte: CIOInsight, 2006):
- Avaliar o consumo e eficiência energética;
- Redesenhar o sistema de resfriamento;
- Reconsiderar redundâncias;
- Utilizar equipamentos ajustáveis em espaço e energia;
- Virtualizar "storage" e servidores;
- Utilizar dispositivos "Energy Star" ou com outros “selos Verdes”;
- Doar ou reciclar servidores em desuso;
- Verificar a infraestrutura predial;
- Pesquisar fontes alternativas de energia;
- Envolver a gerência no processo.
A Economia de Transição
Chamam-se de “Economias de Transição” os antigos países socialistas que adotavam a
economia planificada e hoje estão implementando a “Economia de Mercado”. Essa tran-
sição tem sido problemática e cheia de crises: aumento do desemprego, da inflação,
multiplicação de máfias ou grupos criminosos organizados, surgimento de movimentos
políticos exageradamente nacionalistas, alguns até racistas, como na Iugoslávia, por
exemplo. 
O grave problema do desemprego surgiu devido ao “pleno emprego” da economia pla-
nificada ter sido posto a pique pelo mercado que, com um parque fabril obsoleto não
pôde suprir a demanda de emprego. A ordem geral nesses países, até os anos 80, era
empregar todo mundo, mesmo sem vagas nas empresas ou repartições públicas. Na eco-
nomia privatizada, o lucro e a rentabilidade é o que conta, ocasionando evidentemente
um grande desemprego nesses países de “Economia de Transição”. 
Os habitantes dessas nações não demoraram a perceber que o capitalismo também traz
inúmeros problemas, resultando em descontentamentos, que por sua vez fazem surgir
grupos políticos nacionalistas e até os antigos socialistas (agora com discurso de oposi-
ção), culpando o exterior e os estrangeiros pelos problemas do país. 
As Diferenças na Transição 
A consolidação do antigo “Segundo Mundo” e sua inserção definitiva no Primeiro Mun-
do poderá levar décadas. O padrão de vida em geral na Rússia, nos anos 90, é inferior ao
de muitos países do Sul, como a Argentina, a Coreia do Sul ou até mesmo o Chile. 
Existem grupos de países bem mais adiantados nessa transição e outros bastante atrasa-
dos. O mais adiantado é a antiga Alemanha Oriental, hoje uma província da nova Ale-
manha, uma das grandes potências mundiais. Só que a atual parte oriental da Alemanha,
menos desenvolvida, se ressente da exist6encia de uma espécie de “Muro Psicológico”
perante a ex-Alemanha Ocidental: os habitantes da parte leste seriam uma espécie de
“cidadãos de segunda categoria”, sofrendo discriminações por parte dos “verdadeiros
alemães”. 
Contudo, o conjunto que mais vem avançando nessa transição é formado pela República
Tcheca e Eslovênia, em primeiro lugar, seguidas da Hungria, Polônia e Croácia, além de
outros. Um país de sucesso acentuado desse grupo é a República Tcheca: vem crescen-
do a cada ano sem muitos problemas de desemprego ou inflação. Em seguida, vem a Es-
lovênia, que era a mais rica região da antiga Iugoslávia. 
Nesse grupo, não podemos esquecer as três nações bálticas (Letônia, Lituânia e
Estônia), que conseguiram se libertar do jugo soviético e voltaram-se hoje para a Europa
Ocidental. Ainda nesse grupo, embora num patamar inferior, inclui-se a Romênia e a
Bulgária, embora bem menos industrializadas. 
Intermediariamente, situam-se a Rússia, a Eslováquia, a Iugoslávia (o que restou da an-
tiga) e os países que resultaram do esfacelamento da ex-URSS (Cazaquistão, Ucrânia,
Moldávia, Bielorrússia e outros). Esses países enfrentam problemas de desemprego e in-
flação elevados, além de ameaças de retrocesso devido a descontentamentos populares e
formação de grupos políticos conservadores, com boa base de apoio. 
No outro extremo, estão países que pouco avançaram nessa transição, como a Coreia do
Norte, Cuba e Albânia, que continuam no socialismo de economia planificada, embora
Cuba apresente alguma mudança para se adaptar à nova realidade mundial. 
Um caso especial é o da China, único país socialista que vem se desenvolvendo em rit-
mo acelerado desde o final dos anos 70. Apesar do velho e anacrônico Partido Estado, a
China tem se aberto para a economia de mercado de forma particular e sistemática, pro-
vocando um surto de crescimento econômico. 
Por fim, temos os países paupérrimos do mundo socialista: Mongólia, Vietnã, Laos,
Camboja, Moçambique, Angola e algumas nações agrícolas da ex-URSS (Usbequistão,
Quirguízia, Turcomenistão, etc.). Nesses países o padrão de vida é baixo e são escassas
as perspectivas de desenvolvimento, em virtude de só possuírem matérias-primas ou
mão de obra barata para oferecer. 
Intraempreendedorismo
Um dos ingredientes para fazer uma
empresa crescer e se destacar no mercado, em
meio à acirrada concorrência é cultivar novas
ideias e hábitos inovadores em sua cultura.
Uma das formas de fazer com que isso
aconteça é incentivar colaboradores que
possam oferecer um grande diferencial para a
empresa, ou seja, funcionários que se sintam
parte do negócio e que trabalham com a
seriedade e dedicação de um sócio.
A busca por esse tipo de colaborador
tem um nome: intraempreendedorismo. O
colaborador intraempreendedor é aquele que
pratica o empreendedorismo dentro dos limites
na organização, ou seja, aquela pessoa que tem
a visão de analisar cenários, usar a criatividade, selecionar melhor as ideias e inovar,
sempre pensando em fazer a empresa vender mais, ganhar mais e reduzir custos. “É uma
pessoa que pensa na organização na qual trabalha, como se fosse seu próprio negócio e
demonstra resiliência quando situações adversas acontecem”, afirma Cíntia Bortotto,
psicóloga e especialista em recursos humanos.
Normalmente, essa é uma característica que vem de dentro para fora, ou seja, o
colaborador já possui em si a vontade de fazer a diferença dentro da empresa. Porém, de
acordo com a especialista, um bom gestor pode sim incentivar seus colaboradores a
praticar o intraempreendedorismo. “O gestor deve incentivar o senso de propriedade, o
sentimento de que ele pode fazer a diferença, a autonomia na tomada de decisão, a
possibilidade de testar e errar sem ser punido por isso”, afirma.
Quando se trata de negócios, é de extrema importância estimular o colaborador a
pensar “fora da caixa” para que se traga inovações e possibilidades de negócios ainda
não experimentadas ou abordadas e sempre mostrando que a preocupação com o
faturamento, a rentabilidade e o custo devem fazer parte de sua rotina enquanto o
colaborador permanecer na empresa.
Para desenvolver um intraempreendedor, o primeiro passo é ter combinado
desde a primeira pessoa da empresa, presidente, diretor-geral, que o ambiente permitirá
riscos e consequentemente erros. “Obviamente que tem que ser riscos calculados, mas
não se pode ser um ambiente punitivo”, completa Cíntia. Depois disso, o segundo passo
é incentivar essa pessoa a pensar no que é novo e diferente, para então seguir com a
parte da estruturação, já com um plano de investimento para a implementação, riscos,
benefícios e retorno sobre o investimento.
A especialista separou as principais características desses empreendedores, que
podem fazer a diferença para a evolução de uma empresa:
- Ter capacidade de analisar cenários;
- Utilizar a criatividade para selecionar as melhores ideias para promover 
inovação;
- Pensar em como fazer a empresa ganhar mais, vender mais e reduzir custos;
- Agir como “dono” do negócio;
- Demonstrar resiliência quando situações adversas acontecem;- Conseguir mapear riscos e calcular se pode corrê-los;
- Tomar decisões;
- Trabalhar com autonomia;
-Agir com certa inquietude, sempre procurando melhorar e descobrir 
oportunidades;
- Ser autoconfiante e demonstrar paixão pelo trabalho.