EC205 Cap 9 Gerência de Projetos_Escopo_Tempo_Custo A2014 S1 - PA3

Prévia do material em texto

w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Cap. 9 – Gerência de Projetos
(Escopo, Tempo e Custo)
Baseado no Material de Guilherme A B Marcondes e de Valeska Pivoto Patta Marcondes
Baseado no livro: Project Management Body of Knowledge– PMI – Quarta Edição
Prof. Afonso Celso Soares
EC205 – Engenharia de 
Software I
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Objetivo
• Assegurar a pontualidade na conclusão do projeto. Como?
Definir as Atividades
Sequenciar as Atividades
Estimar Recursos por Atividade
Estimar Duração das Atividades
Desenvolver Cronograma
Controlar Cronograma
Gerência de Escopo
Criar a WBS (EAP)
Criar o Dicionário da WBS (EAP)
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Criar a WBS
• Identificar as entregas necessárias do projeto.
• Fazer a decomposição. WBS – Working Breakdown 
Structure - (EAP – Estrutura Analítica do Projeto)
• Cada elemento da WBS é uma entrega e as caixas da 
ponta, além de entrega recebem o nome de pacotes de 
trabalho.
F
o
n
te
: 
a
d
a
p
ta
d
o
 d
e
, 
h
tt
p
:/
/p
t.
w
ik
ip
e
d
ia
.o
rg
/w
ik
i/
E
s
tr
u
tu
ra
_
a
n
a
l%
C
3
%
A
D
ti
c
a
_
d
o
_
p
ro
je
to
Gerência de Escopo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Criar a WBS
• Criar o dicionário da WBS.
– Documento que fornece informações detalhadas sobre cada 
pacote de trabalho.
• Preparação de materiais
– Responsável: Sancho Pança.
– Marco do cronograma: 31 de maio de 2014.
– Duração: 40h
– Este pacote corresponde a aquisição de todo material necessário para a pintura da sala.
F
o
n
te
: 
A
d
a
p
ta
d
o
 d
e
, 
h
tt
p
:/
/p
t.
w
ik
ip
e
d
ia
.o
rg
/w
ik
i/
E
s
tr
u
tu
ra
_
a
n
a
l%
C
3
%
A
D
ti
c
a
_
d
o
_
p
ro
je
to
Gerência de Escopo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Definir Atividades
• Identificar as atividades necessárias para a realização de 
cada pacote de trabalho.
F
o
n
te
: 
h
tt
p
:/
/p
t.
w
ik
ip
e
d
ia
.o
rg
/w
ik
i/
E
s
tr
u
tu
ra
_
a
n
a
l%
C
3
%
A
D
ti
c
a
_
d
o
_
p
ro
je
to
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Definir Atividades
F
o
n
te
: 
h
tt
p
:/
/p
t.
w
ik
ip
e
d
ia
.o
rg
/w
ik
i/
E
s
tr
u
tu
ra
_
a
n
a
l%
C
3
%
A
D
ti
c
a
_
d
o
_
p
ro
je
to
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Sequenciar Atividades
• Permite a criação do Diagrama de Rede e caminho(s) crítico(s).
• Identificar as dependências entre as atividades.
– Exemplo: Só posso iniciar o teste depois que o código estiver pronto.
• Identificar atividades que podem ser executadas em paralelo.
• PDM – Precedence Diagram Method
• Por ser do tipo:
– ANS – Atividade na Seta
– ANN – Atividade no nó
Gerência do Tempo
F
o
n
te
: 
P
M
B
O
K
 –
Q
u
in
ta
 E
d
iç
ã
o
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Estimar os Recursos das Atividades
• Recursos necessários para cada atividade.
– Pessoas
– Equipamentos
– Materiais
• Quais e quanto.
• Avaliar disponibilidade dos recursos.
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Estimar Durações das Atividades
• Basear-se no histórico.
– Experiência do grupo.
– Analogia com outros projetos.
• Usar alguma técnica de estimativa de esforço 
– Pontos por Função.
– Pontos de Casos de Uso.
– Paramétrica (exemplo: 10h/100 linhas de código)
– PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• Estimativa=(Pessimista + 4 Realista + Otimista)/6
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Desenvolver o Cronograma
Atividades 
Definidas
Sequência 
Identificada
Recursos 
Estimados
Duração 
Estimada
Cronograma
F
o
n
te
: 
P
M
B
O
K
 –
Q
u
in
ta
 E
d
iç
ã
o
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Desenvolver o Cronograma
F
o
n
te
: 
P
M
B
O
K
 –
Q
u
in
ta
 E
d
iç
ã
o
Gráfico de Gantt
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Desenvolver o Cronograma
F
o
n
te
: 
P
M
B
O
K
 –
Q
u
in
ta
 E
d
iç
ã
o
Gráfico de Marcos (Milestones)
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Desenvolver o Cronograma
F
o
n
te
: 
h
tt
p
:/
/w
w
w
.c
in
.u
fp
e.
b
r/
~
if
7
1
7
/P
m
b
o
k
2
0
0
0
/p
m
b
o
k
_
v
2
p
/w
sp
_
fi
g
u
ra
0
6
0
5
.h
tm
l
Exemplo de Diagrama de Rede
Data 
Início
Data 
Fim
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
• Métodos de compactação do cronograma
– Sempre que possível e necessário no projeto, buscar meios de 
comprimir o cronograma (crashing).
• Horas extras.
• Recursos extras.
• Serviços externos.
• Aumenta o custo do projeto.
– Sempre que possível e necessário buscar o paralelismo de 
atividades (fast tracking).
• Tanto em atividades paralelas, quanto sequenciais.
• Para atividades sequenciais, costuma aumentar o risco do 
projeto.
Processo: Desenvolver o Cronograma
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Controlar o Cronograma
• Acompanhar andamento das atividades.
• Avaliar e implementar mudanças no cronograma e 
replanejamento das atividades/recursos.
• Fazer relatório do progresso das atividades.
• Medir desempenho.
Gerência do Tempo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Análise do Caminho Crítico
A
C
B
D
E
F
Início
Fim
3
6
8
4
5
1
Gerência do Tempo
Processo: Controlar o Cronograma
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
A
C
B
D
E
F
Início
Fim
3
6
8
4
5
1
Duração mínima do projeto: 18
Gerência do Tempo
Análise do Caminho Crítico
Processo: Controlar o Cronograma
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
A
C
B
D
E
F
Início
Fim
3
6
8
4
5
1
Folga: 2
Folga: 4
No Caminho 
Crítico: 
Folga 0
Gerência do Tempo
Análise do Caminho Crítico
Processo: Controlar o Cronograma
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Exemplo de Diagrama de Rede
• Dada a tabela de atividades de um projeto, sabe-se que o recurso alocado para a 
atividade A foi alocado também para outro projeto mais prioritário. Como 
resultado, este recurso não será capaz de dedicar muito tempo no seu projeto. 
Com isto, a atividade A passará a ter 10 semanas de duração. Como que isto irá 
afetar o projeto?
Gerência do Tempo
F
o
n
te
: 
R
it
a
 M
u
lc
a
h
y’
s
O
M
O
 E
x
a
m
P
re
p
–
6
ª 
e
d
iç
ã
o
 –
R
M
C
 2
0
0
9
Atividade Atividade Precedente Estimativa em semanas
Início 0
C Start 3
D C 6
A C 8
E D 4
B A,E 5
F E 3
Fim B,F 0
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Exemplo de Diagrama de Rede
• Antes da mudança: um caminho crítico.
• Após a mudança: dois caminhos críticos.
• Resultado: Maior risco para o projeto não atender ao prazo de entrega.
Gerência do Tempo
F
o
n
te
: 
R
it
a
 M
u
lc
a
h
y’
s
O
M
O
 E
x
a
m
P
re
p
–
6
ª 
e
d
iç
ão
 –
R
M
C
 2
0
0
9
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Controlar os Custos
• Medir desempenho – Técnica do Valor Agregado
– PV (Planned Value) – Valor Planejado
– EV (Earned value)– Valor Agregado
– Variação de Cronograma – SV (Schedule Variance)
SV < 0 – Atrasado
SV = EV – PV SV = 0 – No prazo
SV > 0 – Adiantado
– SPI – Índice de Desempenho de Cronograma (Schedule 
Performance Index)
SPI < 1 – Projeto mais lento
SPI = EV/PV SPI = 1 – Projeto como previsto
SPI > 1 – Projeto mais rápido
Gerência de Custo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Processo: Controlar os Custos
• Medir desempenho – Exemplo
PV
0 2.000 4.000 6.000 8.000
0 1 2 3 42
3.000
EV
SPI = 0,75 Atraso = 1/0,75 = 1,3333 ou 33,33%
8.000
6.000
5 6
Gerência de Custo
w
w
w
.
in
a
t
e
l.
b
r
Outras referências
http://www.slideshare.net/renneralves/gerenciamento-do-tempo-em-projetos
http://pt.scribd.com/doc/73146716/Ricardo-Vargas-Pmbok-Flow-Color-Pt
http://www.slideshare.net/masuklah/precedence-diagramming-method-pdm