Maiorias, minorias e mudanças

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Maiorias, Minorias e Mudanças 
A contribuição dos estudos de Kurt Lewin 
sobre as maiorias e minorias na sociedade favo-
rece a compreensão de muitos aspectos da dinâ-
mica interna dos grupos organizacionais. 
A compreensão do conceito de maiorias nu-
méricas e psicológicas e de minorias numéricas 
e psicológicas ajuda profundamente a compreen-
são dos processos de mudanças. 
As maiorias e minorias numéricas são aqui 
consideradas no seu conceito demográfico, em 
termos quantitativos. 
As maiorias e minorias psicológicas se refe-
rem a um conceito qualitativo. 
Para facilitar, consideremos, por exemplo, a 
África do Sul, onde os negros são maioria numé-
rica e minoria psicológica, ou seja, não detêm o 
poder, não têm seu "destino" em suas mãos. 
Já os brancos são minoria numérica, porém 
maioria psicológica, pois detêm o poder. 
Oposição 	 Situação 
Maioria numérica 
Minoria psicológica 
Minoria numérica 
Maioria psicológica 
Negros 	 Brancos 
A maioria psicológica, detentora do poder 
(situação), quer a preservação do status quo. É 
natural que, no sistema, apareçam dissidências. 
Elas podem vir das maiorias numéricas e minorias 
psicológicas (oposição), ou de facções internas da 
situação. 
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Analisaremos a confrontação entre situação 
e oposição posteriormente; agora vamos falar de 
dissidências internas, de facções que estão em 
luta interna pelo poder, como se observa nas lutas 
entre máfias, partidos políticos, lutas internas 
pelo poder dentro da organização, mas com gru-
pos que representam a mesma ideologia. Aqui não 
há mudanças e sim substituição de grupos no 
poder. Isto justifica mudanças em diretorias de 
empresas, porém sem nenhuma mudança signifi-
cativa na organização. 
Oposição 	 Situação 
Maioria numérica 	 Minoria numérica 
Minoria psicológica 	 Maioria psicológica 
Facções 	 Facções 
A, B, C, D 	 A, B, C, D 
Mas todos sabem que necessitam de adesões 
e que estas precisam ser trabalhadas dentro da 
maioria numérica, para que lhes possam dar sus-
tentação. 
Correndo o risco, na esquematização, de per-
der a dinâmica do processo, procuraremos ser 
didáticos nesta apresentação. 
Por hipótese, trabalharemos, de um lado, 
com a maioria psicológica e, do outro, com facções 
da maioria numérica, portanto, a minoria psicoló-
gica, que não detém o poder, porém propõe "va-
lores de mudança" em oposição-ao status quo. 
Processo de Mudança 
Valores de mudança 	 Status quo 
(oposição) 	 (situação) 
Neste embate, aqueles que querem verdadei-
ramente implementar mudanças deparam-se com 
a resistência daqueles que querem preservar-se 
no poder, dos alienados e também dos indecisos. 
A maioria psicológica é a legítima repre-
sentante do status quo e procura preservar não só 
os valores vigentes, como o poder. E aqui denomi-
nada de situação. É, portanto, a facção que 
resiste às mudanças. 
A maioria numérica e minoria psicológica, 
para alternar o poder e implementar os valores da 
mudança, transgredindo assim o status quo, se 
transforma na oposição e precisa arregimentar, 
dentro do próprio status quo, aqueles indivíduos 
alienados, vendendo-lhes os valores da mudança 
e trazendo-os para os seus próprios quadros. 
O mesmo movimento, em sentido inverso, 
faz a situação. 
Desse embate, vão surgindo os indecisos, que 
se confLitam entre a preservação do status quo, 
considerando os ganhos de sua preservação, e os 
"valores da mudança", considerando o desco-
nhecido e suas possíveis vantagens. 
É da luta travada na aquisição de adeptos entre 
alienados e indecisos que se dará ou a preservação 
do status-quo ou a implementação dos valores da 
mudança. 
Maiorias numéricas, 	 Minorias numéricas, 
minorias psicológicas 	 maiorias psicológicas 
Oposição 	 Situação 
Proposta de valores 	 Preservação dos 
confrontando o status quo 	 valores 
Oposição 
 
Alienados 
Indecisos 
	
 Situação 
Se a situação arregimenta maior número de 
adeptos, preserva-se assim o status quo, não há 
mudanças, e a minoria psicológica se afirma no 
poder. 
Se, no entanto, a força da oposição tiver sido 
mais efetiva e conseguido arregimentar, para as 
suas bases, aqueles indivíduos que compunham 
o quadro dos indecisos ou alienados, então ter-se-
á dado o salto para se implementarem os valores 
da mudança. 
A partir daí, torna-se a maioria psicológica e 
numérica no poder, logo, a situação. 
Assim, dinâmica e sucessivamente, onde 
houver uma situação instalada, existirá o germe 
da mudança, existirão, dialeticamente, a situação 
e a oposição (tese/antítese). 
Coalizões 
São movimentos internos aos grupos, em que 
se busca a mobilização dos membros em função 
de objetivos ou interesses comuns. Desse modo, 
cessados os interesses ou objetivos, essas co-
alizões desaparecem, ressurgindo outras mais 
adiante. 
Às vezes, se o grupo não tem um bom código 
de ética, as facções que compõem uma dada co-
alizão se desintegram e parte de seus membros 
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passa a fazer novas coalizões com aqueles que 
eram anteriormente rivais. 
Emergem daí inúmeros ressentimentos, sen-
timentos de traição, dores, sabotagem, impasses 
etc. 
Por vezes, esses movimentos internos no gru-
po são indicadores do seu nível de resistência. 
Sentindo-se ameaçado, cada subgrupo fecha-se 
em copas, formando facções que se vão tornando 
rivais. 
Em grande parte, nas organizações, isso 
muito se deve ã pouca preocupação que o ge-
rente/consultor tem com a melhoria da qualidade 
da comunicação e com o clima interno da equipe. 
Tanto menos sentimento de equipe se viven-
cia, mais o grupo estará sujeito a esse tipo de 
fenômeno. 
Mas as coalizões podem ser formadas para 
fazer frente às figuras de autoridade, aqui o ge-
rente/consultor. 
É necessário que o gerente/consultor 
compreenda esse comportamento como um fenô-
meno grupal que expressa sentimentos (ou res-
sentimentos) conscientes ou não, que 
• caracterizam a vulnerabilidade dos membros do 
grupo que, de alguma forma, se sentem ameaça-
dos, ou pelo medo do que pensam possam perder, 
ou pelo medo do desconhecido ou, ainda, pelas 
fantasias que fazem sobre dada situação ou fato, 
não raro porque lhes faltam informações e comu-
nicações adequadas. 
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Se não se tem a maturidade de compreender 
isso como um processo, como aspectos relevantes 
da dinâmica do grupo, a tendência é se entrar em 
uma relação contratransferencial (aqui, o res-
sentimento da figura de autoridade com os lidera-
dos), o que tende a ir para uma relação de desgaste, 
com impasses, caça às bruxas, aos traidores etc., ou 
mesmo à queda do gerente/consultor. 
Nesse processo, só o grupo tem as verdadei-
ras condições de resolver a situação. Para isso, ele 
precisa de espaço para a confrontação honesta, a 
abertura para ouvir e trabalhar as diferenças, os 
resíduos amontoados do desgaste das relações, 
dos mal-entendidos e dos subentendidos. 
Mais que nunca, esse processo tem que ser 
facilitado, o que requer dos próprios envolvidos 
abertura, capacidade acurada de ouvir e de em-
patizar. 
Se assim não for, necessitará de uma tercei-
ra parte para ajudá-los nesse processo. 
Ruídos 
Os ruídos em grupos são a expressão não-
verbal do que o grupo não está conseguindo ver-
balizar. Daí porque ser tão necessário fazer a 
leitura do implícito, do latente, do emergente 
grupal. 
Os ruídos expressam a tensão latente no 
grupo. À medida que a ansiedade aumenta, obser-
va-se uma série de ruídos, tais como: 
• risos nervosos e tensos diante de situação 
que nada tem para justificá-los, ou altas 
gargalhadas frente a situações que não 
justificam sua intensidade; 
• silêncios ruidosos, em que se tamborilam 
os dedos, bate-se ritmicamente com algo 
etc.; 
• todos falam ao mesmo tempo e ninguém se 
entende, ninguém seouve realmente, a co-
municação fica completamente comprometi-
da com os diálogos paralelos e cruzados. 
O Caos 
O caos em grupo é o sentimento, vivido pelo 
grupo, de perda de tempo, falta de produção do 
grupo ou de que o que está gerando não faz 
diferença para a situação ou o que realiza não é 
de boa qualidade. 
O caos em grupo pode aparecer em vários 
momentos. Vejamos algumas situações em que 
isso pode acontecer. 
Ele se expressa, com muita clareza, no início 
da constituição de um grupo ou quando do início 
de uma tarefa que é nova para ele. 
O grupo sente-se desestruturado e confuso, 
ora porque não tem ainda um padrão de desempe-
nho, ora porque as pessoas não têm experiência 
de trabalharem juntas, ou ainda pela dificuldade 
em se organizar e estruturar para desenvolver bem 
a tarefa. 
Quando- o grupo se apresenta em uma fase 
de grande dependência da figura de autoridade 
(gerente/consultor) e espera que esta lhe deter-
mine o que deve realizar. Se isso não acontece, o 
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caos se instala. Ninguém sabe tomar a 
para ordenar ou direcionar a situação. 
Em situações de crises internas, 
lideranças ou facções se confrontam. 
iniciativa 
em que 
Aquecimento do Grupo 
É compreensível, para as pessoas, que um 
motor precisa de um determinado período de tem-
po para se aquecer e, então, chegar ao seu ren-
dimento máximo. Assim é com um carro, um 
forno, caldeira etc. 
Também é assim que funciona com os atletas 
que, antes de entrarem em uma disputa, passam 
um bom período de tempo aquecendo-se, de modo 
a não entrarem "frios" e, além de não terem uma 
distensão muscular, possam "entrar direto" no 
ritmo (aquecidos). 
Mas é difícil para o gerente/consultor enten-
der que assim também é nas relações de grupo. 
Não raro, a gerência reclama que as pessoas, 
ao chegarem ao trabalho, gastam muito tempo em 
conversas ou atividades improdutivas, tais como 
tomando cafezinho, enquanto conversam com ou-
tras; algumas preferem dar uma olhadinha no 
jornal; outras gastam tempo brincando entre si 
ou, simplesmente, falando de assuntos que não 
são pertinentes à tarefa. 
Deveriam entender, como entendem com os 
motores ou com os atletas, que, nas relações 
humanas, nos movimentos de grupo, se faz tam-
bém necessária a tarefa do "aquecimento", que se 
caracteriza como um instante da "tarefa afetiva 
dos grupos", como veremos em outra parte deste 
livro. 
Essa dinâmica se impõe ao grupo em todo 
início de tarefa. É um movimento natural de resis-
tência ao trabalho que se vai iniciar. Se a tarefa 
a ser desenvolvida é nova e, portanto, provoca um 
nível de insegurança maior, a tendência é de que 
o grupo tenda a se deter por mais tempo nesse 
aquecimento, mantendo-se, portanto, na "pré-ta-
refa" (resistência). 
Esse movimento também tende a se alongar 
quando os membros do grupo não se conhecem o 
suficiente. Então, as pessoas precisam de um 
certo tempo para o "reconhecimento do terreno em 
que estão pisando". 
Pode ainda o grupo estar vivendo um clima 
de tensão entre seus membros, o que provoca uma 
reserva, pois há um nível de resistência latente, 
mantendo-se o grupo na pré-tarefa. 
A função do gerente/consultor, ao lidar com 
esses fenômenos, é, em primeiro lugar, entendê-
los como tal e ter a abordagem adequada para 
intervir. Pois uma coisa é o grupo estar em um 
movimento normal do seu próprio aquecimento e 
outra é este se apresentar como a expressão de 
tensões internas no grupo. 
Será a sua abordagem competente, na aná-
lise do diagnóstico, que levará a um tipo de inter-
venção eficaz. 
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O Porta-Voz, o Implícito e o 
Explícito do Grupo 
Nas relações humanas e, sobretudo em gru-
po, muitos sentimentos são reprimidos, outras 
tantas coisas não são ditas (o não-dito), algumas 
outras são os mal-entendidos e/ou os subenten-
didos. 
Essa miscelânea de emoções latentes e sem-
pre presentes no grupo apresenta-se de forma 
implícita. 
Você percebe que algo está acontecendo ali 
por baixo, que aparece de forma implícita através 
de um porta-voz, 
O porta-voz, portanto, é aquele que enuncia 
o que está latente no grupo. Ele explicita o próprio 
implícito, seja de forma verbal, quando fala e 
representa o pensamento do grupo ou de cor-
rentes do grupo, seja de forma não-verbal, através 
de gestos, postura corporal etc. Ele quebra, por 
momento, a resistência. 
Isso fica facilmente visível em reuniões, em 
que há um nível de insatisfação latente. Todos 
estão calados, mas apenas um manifesta o seu 
descontentamento ou insatisfação. E isso é perce-
bido pelo gerente/consultor como uma ação iso-
lada daquele indivíduo, sobretudo se está falando 
de algo que é "tabu", ou seja, de algo latente que 
todos sabem existir, mas que ninguém ousa "to-
car" ou se expor a trabalhar. 
Nesses casos, ou o porta-voz fica sozinho e o 
grupo se esconde atrás de seu discurso, ou alguns 
mostram sua solidariedade, somando-se a ele. 
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Compreender bem essa dinâmica é fun-
damental para se lidar bem com grupos, porque 
isso exige uma boa leitura do processo grupai, 
que é uma das tarefas de todo aquele que lida 
com pessoas e grupos, sob pena de não ter 
nenhum papel de liderança na condução do 
negócio que representa. 
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