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Aula 07
Curso: Administração Geral e Pública p/ INSS (código ADMIN)
Professor: Carlos Xavier
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 07 
 
 
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AULA 07: Cultura e clima organizacional. 
Motivação. 
 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras iniciais 2 
2. Cultura organizacional. 3 
2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 15 
3 Clima organizacional. 17 
4. Motivação. 23 
4.1. Hierarquia das necessidades de Maslow. 24 
4.2. Teoria ERC de Aldefer. 26 
4.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor. 28 
4.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. 29 
4.5. Teoria das Necessidades de McClelland. 31 
4.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos. 32 
4.7. Teoria da Autoeficácia. 34 
4.8. Teoria do Reforço. 35 
4.9. Teoria da Equidade. 36 
4.10. Teoria da Expectativa. 39 
5. Questões comentadas. 41 
6. Lista de questões. 100 
7. Gabarito. 131 
8. Bibliografia principal. 132 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras iniciais. 
Oi Pessoal! 
Estou de volta para mais uma aula preparatória para o seu concurso. 
Hoje estudaremos dois importantes tópicos teóricos: a cultura 
organizacional e a motivação. 
Além disso, resolvi trazer também o tópico “clima organizacional”, 
pois este tem tradição de andar junto em provas com “cultura organizacional”, 
mesmo quando a banca não o menciona! 
Ao final da aula, como é de praxe, trouxe as questões da FUNRIO que 
encontrei, complementadas por dezenas de questões de outras bancas! 
Um abraço e bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
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2. Cultura organizacional. 
As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou 
individualistas. Este aspecto da cultura também se reflete sobre as 
organizações, que podem ser mais voltadas para o indivíduo ou para as 
equipes (como veremos mais à diante). 
Neste sentido, culturas coletivistas são aquelas na qual o grupo é 
mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura japonesa. No outro lado 
do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que estão mais 
centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da cultura norte-
americana. 
A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela 
exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes 
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a 
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos. Nas 
culturas individualistas, o próprio indivíduo realiza o seu controle, que é 
exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel 
primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivíduos sentem. 
O mesmo raciocínio pode ser aplicado às organizações: aquelas que 
possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) têm cultura cujo controle 
é predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto 
as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivíduos) têm culturas 
cujo controle é predominantemente interno ao indivíduo. 
Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua 
interface com as organizações, vamos ao que mais interessa: a cultura 
organizacional! 
 
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- Então, o que é cultura organizacional? 
-Resposta: Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos 
por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas 
na organização. 
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado 
de pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus 
funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos 
funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam 
o comportamento dos membros da organização, direcionando suas ações para 
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padrões culturais agem como um 
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais. 
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete características 
essenciais que ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização. 
Para considerá-las, é preciso entender que, para cada uma delas, as 
organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo inúmeros pontos 
intermediários entre esses dois extremos. As sete características estão 
dispostas a seguir: 
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos 
funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da 
inovação; 
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado 
com os detalhes que se espera dos funcionários; 
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco 
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos 
e técnicas utilizados para alcançá-los; 
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4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da 
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu 
pessoal durante o processo de tomada de decisões; 
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do 
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os 
indivíduos; 
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e 
competitividade das pessoas na organização, em oposição à 
tranquilidade que poderia existir; 
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela 
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés 
do crescimento organizacional. 
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a 
organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores 
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e 
subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da 
organização. 
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco 
estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços 
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro 
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base 
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais 
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda,a necessidade de 
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado. 
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte é aquela que é 
compartilhada por todos os membros da organização, havendo pouca 
divergência de opiniões sobre seus pontos principais e alto impacto sobre o 
comportamento dos funcionários. A cultura fraca é aquela que não está 
amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem várias 
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divergências sobre suas questões culturais centrais, gerando baixo impacto no 
comportamento dos funcionários. 
A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou 
conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com 
que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas, 
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o 
contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as 
ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc. 
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente 
perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de 
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos 
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os 
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários, 
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho 
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção. 
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações 
podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas, 
partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais, da missão 
organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios 
estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é 
competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial, 
que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes 
aspectos em sua cultura organizacional. 
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui 
diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional 
como sendo composta de três dimensões: 
• Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da 
organização. 
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• Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e 
à forma de interação dos membros da organização. 
• Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da 
organização. 
Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da 
cultura organizacional. Os aspectos visíveis e invisíveis da cultura 
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo, 
os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários outros aspectos 
estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é apresentado na figura a 
seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aspectos formais e visíveis 
 
 
• Estrutura organizacional 
• Títulos e descrições de cargos 
• Objetivos e estratégias 
• Tecnologia e práticas da organização 
• Políticas e diretrizes explicitas da empresa 
• Métodos e procedimentos utilizados 
• Outras questões visíveis 
 
 
Aspectos informais e invisíveis 
 
• Valores 
• Expectativas 
• Padrões de influência e poder 
• Percepções e atitudes das pessoas 
• Sentimentos e normas de grupos 
• Interações informais típicas 
• Normas de como agir em grupo 
• Afetividade 
• Etc. 
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Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser 
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional, 
que são 3: 
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis. 
Quando eu penso em “artefatos” penso em 
antiguidades de colecionadores, como vasos 
antigos, por exemplo, que nada mais são do que 
artefatos da cultura que os produziu. Assim é 
certeza de acertar na prova: eles são visíveis! 
Representam o primeiro nível da cultura 
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos 
da organização são exemplos de artefatos. No caso 
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos 
dados ao funcionário para vender cada vez mais e 
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para 
funcionários de alta performance. 
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis, 
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o 
segundo nível da cultura organizacional e 
funcionam como justificativas para o seu 
comportamento. Como já vimos, o valor de 
agressividade e foco nos resultados é dominante 
na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados 
na estratégia empresarial, representando aquilo 
que é importante para nortear a organização no 
caminho para o sucesso. Não custa nada dizer: 
NÃO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem é 
só para ajudar a memorizar! 
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da 
cultura organizacional, sendo o mais intimo, 
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profundo e oculto da cultura. É aqui que se 
encontram as crenças inconcientes, percepções, 
tabus, sentimentos e pressuposições básicas que 
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a 
maneira de se fazer as coisas na organização é 
regida pelas pressuposições básicas 
É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico 
cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de 
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de 
documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e 
qualitativas. 
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários, 
ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a 
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem. 
Vamos ver cada uma delas: 
• Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias 
sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos 
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura 
organizacional, os acertos e erros da organização no passado 
são a base para a legitimação das práticas atuais. 
• Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na 
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os 
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se 
que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos 
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente 
produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud 
Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais 
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importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são 
dispensáveis (Robbins, 2010). 
• Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho, 
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório, 
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as 
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem 
a comunicação não verbal da organização. 
• Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo 
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da 
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala, 
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte 
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os 
indivíduos devem estar adequados também à linguagem 
adotada. 
• Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas 
que consolodam várias formas de expressão cultural em um 
evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e 
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos 
podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no 
quadro: 
Tipos de 
ritos 
Exemplos 
Manifestação, 
consequências 
sociais 
expressivas 
Exemplos de possíveis 
consequências expressivas 
Ritos de 
passagem 
Iniciação e 
treinamento 
básico no 
Exército dos EUA 
Facilidade de 
transição de 
pessoas dentro 
dos papéis 
sociais e 
estatutos que 
são novos para 
estas 
- Minimizar mudanças nas 
formas como as pessoas 
cumprem seus papéis sociais 
- Restabelecer o equilíbrio nas 
relações sociais em andamento 
Ritos de 
degradação 
Substituição de 
altos executivos 
Dissolução das 
identidades 
sociais e do seu 
- Acusar publicamente a 
presença de um problema 
existente e os seus detalhes 
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poder - Defender as fronteiras do grupo 
através da redefinição de quem 
permanece e de quem não 
pertence mais ao mesmo 
- Reafirma a importância social e 
o valor dos papeis envolvidos 
Ritos de 
reforço ou 
confirmação 
Seminários da 
Mary Kay 
Cosmetics 
Reforço das 
estruturas 
sociais e do seu 
poder 
- Divulgar as boas notícias sobre 
a organização 
- Proporcionar o reconhecimento 
público das pessoas para as suas 
realizações e motivas outros 
esforços semelhantes 
- Habilitar a organização para 
levar algum crédito por 
realizações individuais 
- Enfatizar os valores sociais 
relacionados à performance dos 
papéis sociais 
Ritos de 
renovação 
ou 
reprodução 
Atividades de 
desenvolvimento 
organizacional 
Remodelagem 
das estruturas 
sociais e 
melhoria nas 
suas formas de 
funcionamento 
- Tranquilizar os membros de 
que alguma coisa está sendo 
feita no que diz respeito à 
solução dos problemas 
- Disfarçar a natureza dos 
problemas 
- Adiar o reconhecimento do 
problema 
- Focar a atenção em alguns 
problemas em função de outros 
- Legitimar e reforçar os 
sistemas existentes de poder e 
autoridade 
Ritos de 
redução de 
conflitos 
Negociação 
coletiva 
Redução dos 
conflitos e da 
agressividade 
- Desviar a atenção para a 
solução de problemas 
- Compartilhamento dos conflitos 
e dos seus efeitos perturbadores 
- Restabelecimento do equilíbrio 
em relações sociais perturbadas 
Ritos de 
integração 
Festa de Natal 
do escritório 
Encoraja e 
revive 
sentimentos 
- Permite a manifestação de 
emoções e do afrouxamento 
temporário de várias normas 
- Reafirmar e reiterar, através do 
contraste, a correção moral das 
normas habituais. 
Fonte: adaptado de Huppes (2008) 
 
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Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos 
tipos existentes: 
Os ritos de passagem são utilizados, 
principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio 
organizacional, quando esse passa pela fase primária de 
socialização. Também são adequadamente empregados na 
mudança de papéis e status profissional, facilitando a 
transição dos indivíduos. 
 Os ritos de degradação estão associados à 
dissolução de identidades sociais e perda de poder de um 
indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem 
denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo 
ou status que ocupa. 
 Já os ritos de reforço ou confirmação, ao 
contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo 
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, 
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma, 
estes ritos estimulam a motivação dos membros da 
organização. 
 Os ritos de renovação ou reprodução são os 
que se relacionam ao fortalecimento das atividades de 
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. 
Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses 
ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. 
Os ritos de redução de conflitos são vistos 
como uma forma de criar meios para a convergência de 
opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de 
reduzir os conflitos e agressões. 
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 Os ritos de integração encorajam, revivem e 
enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço 
para uma integração de diversas correntes distintas, em 
torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e 
expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e 
mantém os indivíduos em um sistema social. 
 
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização 
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce 
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes 
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é 
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o 
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da 
estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível 
com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a 
organização a um desempenho ruim. 
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser 
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a 
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta. 
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de 
longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma 
mudança difícil e demorada. 
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram 
muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente 
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de 
que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e 
valores mais profundos. 
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Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura 
organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode 
constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente 
em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas). 
- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial? 
- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como 
sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais 
específico. 
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura 
está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que 
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro. 
Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos 
culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é 
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim, 
ela possui tanto aspectos internos quanto externos. 
Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos 
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a 
interação com os clientes, por exemplo. 
Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura 
organizacional única, com suas próprias características, representadas na 
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais. 
 
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais 
vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 
 
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2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 
Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e 
desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a 
organização. Vocês verão que muito do que será dito aqui já foi dito de outra 
forma na parte anterior da aula. 
O objetivo aqui é de que você possa reforçar este conhecimento, já 
que as bancas podem falar desta forma na hora da prova: 
VANTAGENS: 
• Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas 
internos, reduzindo o nível de conflitos; 
• Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a 
organização; 
• Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos 
membros de uma organização. 
• A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes 
organizações. 
• Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão; 
• Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da 
organização ao meio; 
• Uma cultura forte favorece o comprometimento dos 
colaboradores com a organização. 
 
DESVANTAGENS: 
• Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e 
adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não 
aceitem bem os processos de mudança; 
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• Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na 
organização. 
 
 
 
Agora que você já está craque em cultura organizacional, 
vamos estudar o clima organizacional, para que você não confunda os 
dois conceitos. Saiba que sua prova também pode cobrar este assunto, 
considerando-o como parte do assunto de cultura – pedido no Edital! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Clima organizacional. 
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação 
dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional. 
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da 
manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de 
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. 
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é 
relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções 
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo 
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais 
difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem 
ser implementadas em um prazo mais curto. 
O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, 
tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos 
“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e 
manejável pela organização do que a sua cultura. 
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está 
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O 
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, 
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o 
seu comportamento”. 
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito 
relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima 
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima 
negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir 
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um 
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização. 
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Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como 
favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do 
trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior 
comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável 
pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma 
diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias 
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador, 
pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações 
igualmente válidas! 
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura 
como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos 
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática, 
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc. 
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem 
geridos com eficácia. 
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado, 
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas 
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional 
são: 
1. Questionários periódicos; 
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem); 
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou 
externos); 
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por 
especialistas internos ou externos). 
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas 
variáveispsicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do 
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funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o 
funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em 
conta diversas dimensões do clima. 
A realização de pesquisas de clima é importante para que essas 
dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho 
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você 
compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes: 
• Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as 
práticas de comunicação na organização. 
• Percepções psicológicas e sensações: trata-se dos 
sentimentos que cada funcionário tem em relação ao ambiente 
de trabalho. 
• Integração e interação: trata-se da verificação de quão 
integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da 
organização, e como se dão suas interações 
• Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre 
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus 
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha. 
• Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização 
como éticas? 
• Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada 
para manter um bom clima organizacional? 
• Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina 
rígida e que influencie o clima. 
• O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas 
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou 
desestimulantes. 
• O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se 
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas 
ou negativas dos funcionários perante o trabalho. 
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• Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se 
sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da 
organização em que trabalham. 
• Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário 
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera 
insatisfações? 
• Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento 
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu 
trabalho bem realizado. 
• Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os 
funcionários acham o trabalho motivante. 
• Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se 
os membros da organização sentem que têm oportunidade de 
aprender e se desenvolver na organização ou de receber 
treinamentos para tal. 
• Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande 
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando 
consequências positivas/negativas para o clima organizacional. 
• Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários 
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa? 
• Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem 
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação 
de seus clientes? 
• Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm 
relacionamentos saudáveis na organização? 
• Processo decisório. A organização possui um processo 
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário? 
• Identificação com a organização. Os colaboradores se 
identificam com os valores, missão, visão e estrutura 
organizacionais postos em prática? 
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• Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar 
compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão 
dos colaboradores, influenciando o clima. 
• Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a 
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do 
trabalho. 
• Estágio de vida da organização. A organização está num 
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas 
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de 
declínio onde as pessoas temem por seus empregos? 
• Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são 
claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis? 
• Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários 
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou 
algo ruim. 
• Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de 
avaliar o quanto a organização está comprometida com os 
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a 
organização. 
• Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo 
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria 
organização? 
 
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal? 
 
 O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o 
ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc. 
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De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima 
organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da 
organização, assim como as necessidades da própria organização: 
• As necessidades da organização devem ser levadas em conta 
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das 
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. 
• A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois 
são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não 
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na 
organização. 
 
O objetivo, na busca de um clima ideal, é que o clima organizacional 
seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais 
produtivo para a organização. 
 
 
 
 
 
Com isto em mente, vamos estudar o próximo tópico da aula 
de hoje: motivação. 
 
 
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4. Motivação. 
Motivação é o processo que move alguém em direção a algo, 
mediante uma ação. Este processo possui três características intrínsecas: 
• Intensidade: qual o esforço despendido; 
• Direção: quais os objetivos a serem alcançados; 
• Persistência: por quanto tempo a pessoa consegue manter 
seu esforço. 
Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas 
motivadas despendem esforços na direção de seus objetivos até que eles 
sejam atingidos! 
Para efeito de concurso, existem alguns aspectos gerais da motivação 
que são importantes. Algumas provas, por exemplo, podem buscar a 
classificação das teorias em teorias de conteúdo e teorias de processo: 
• As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao 
conteúdo da motivação, ou seja, o que leva o indivíduo a se 
motivar. 
• As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao 
processo motivacional e seu funcionamento. 
Pessoalmente,eu não gosto dessa classificação, pois a maioria dos 
autores de administração sequer separa as teorias dessa forma, enquanto 
outros classificam de formas diferentes. Além disso, nem todas as teorias 
estão propriamente classificadas na literatura. 
Para a sua prova, leve que as principais teorias podem ser 
classificadas da seguinte forma: 
 
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Teorias de Conteúdo Teorias de Processo 
• Teoria da Hierarquia das 
necessidades de Maslow; 
• Teoria ERC (ERG), de Aldefer; 
• Teoria dos dois fatores; 
• Teoria das necessidades de 
McClelland. 
• Teoria da Equidade; 
• Teoria da Definição de 
Objetivos; 
• Teoria da Expectativa 
(expectância) 
 
Vamos agora estudar essas e outras teorias. 
 
4.1. Hierarquia das necessidades de Maslow 
Certamente essa é uma das teorias mais conhecidas sobre a 
motivação humana e uma das que mais caem em concursos públicos! Segundo 
essa teoria, o ser humano está constantemente buscando saciar suas 
necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais 
básicas para as mais altas: 
1. Fisiológicas: necessidades mais básicas do ser humano. 
Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do 
corpo. 
2. De segurança: incluem a segurança e a proteção contra danos 
físicos e emocionais; 
3. Sociais (ou afetivo-sociais): são as necessidades relativas à 
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeição, 
amizade e de pertencimento a grupos. 
4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de 
estima internos e externos à pessoa. Exemplos de fatores 
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internos são respeito próprio, realização e autonomia. Exemplos 
de fatores externos são status, reconhecimento e atenção. 
5. Autorrealização: trata-se do ímpeto de tornar-se tudo aquilo 
que se deseja ser. As necessidades de autorrealização incluem 
o crescimento, alcance do próprio potencial e 
autodesenvolvimento. Estão relacionadas com o 
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas. 
Essas necessidades compõem a clássica Pirâmide das 
Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais básicas na 
base da pirâmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo 
da pirâmide: 
 
 
É possível agregar as necessidades fisiológicas e de segurança como 
necessidades de nível inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima 
e de autorrealização podem ser entendidas como necessidades de nível 
superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por 
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estímulos externos ao indivíduo, enquanto as de nível superior seriam 
satisfeitas internamente. 
É preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as 
pessoas estão motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que 
estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as 
necessidades do nível imediatamente superior, até que se atinjam as 
necessidades de autorrealização, onde o indivíduo pode buscar cada vez mais 
sua própria satisfação. 
Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow são: 
• Existem necessidades mais básicas do que outras, formando 
uma pirâmide; 
• Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas 
para que necessidades mais “avançadas” apareçam; 
• Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para 
atendê-la; 
• As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, 
enquanto necessidades satisfeitas não motivam o 
comportamento; 
• As necessidades requerem um processo motivacional mais 
rápido à medida que se desce na hierarquia, em direção as 
mais básicas. 
 
 
4.2. Teoria ERC de Aldefer 
Partindo do desenvolvimento teórico de Maslow, Clayton Aldefer 
desenvolveu a teoria ERC (Existência-Relacionamento-Crescimento), também 
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chamada de teoria ERG. Para ela, a motivação do trabalhador também se 
relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas. Assim como 
a teoria de Maslow, essa teoria também tem pouca comprovação empírica, o 
que a torna pouco utilizada. 
O mecanismo de funcionamento dessa teoria difere um pouco do da 
teoria de Maslow: 
• Para Aldefer, existiriam apenas três necessidades, e não cinco, 
como Maslow acreditava; 
• Diferentemente da hierarquia rígida das necessidades de 
Maslow, para a qual cada nível só poderia ser acionado após o 
outro estar satisfeito, a teoria de Aldefer acredita que as 
diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo. 
• Para Aldefer, se uma necessidade de nível mais alto for 
reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nível 
mais baixo irá aumentar. Trata-se do mecanismo chamado de 
frustração-regressão. 
• Na teoria ERC não há uma hierarquia segundo a qual uma 
necessidade inferior deva estar satisfeita para que se possa 
focar numa necessidade mais elevada. 
 
- E que necessidades são essas da Teoria ERC? 
• Necessidades de existência: incluem as necessidades de 
bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência. 
Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as 
fisiológicas e as de segurança. 
• Necessidades de relacionamento: são as necessidades de 
relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e 
relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades 
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sociais e os componentes externos da necessidade de estima de 
Maslow. 
• Necessidades de crescimento: são as necessidades que o 
ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer. 
Relacionam-se com as necessidades de realização de Maslow e 
com os componentes intrínsecos das necessidades de Estima. 
 
4.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor 
As Teorias X e Y são antagônicas quanto à sua visão do ser humano. 
Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua 
observação do comportamento dos gestores com relação aos funcionários. 
Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem 
ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até 
coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação 
natural para o trabalho. 
Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural 
quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode 
aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos 
funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que 
eles sentiriamuma motivação natural para o trabalho. 
Na prática, não há comprovação de que as referidas Teorias estejam 
certas ou erradas em suas premissas e consequências quanto à motivação dos 
funcionários. 
Nas provas, em questões como essa que você está vendo, é 
importante ter em mente que tudo aquilo que está ligado a um chefe que 
permite a participação das pessoas, empodera o trabalhador, descentraliza as 
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decisões e oferece recompensas sociais e simbólicas estará mais ligado à 
Teoria Y. 
A Teoria X, por sua vez, está ligada a chefes que controlam o 
trabalho, centralizam as decisões, e dá pouca ou nenhuma flexibilidade aos 
seus funcionários. 
 
 
4.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é uma das teorias 
motivacionais mais importantes, sendo também chamada de Teoria da 
Higiene-Motivação. 
Segundo essa teoria, a motivação para o trabalho resulta de dois 
fatores: 
• Fatores Higiênicos: referentes ao ambiente de trabalho, 
também chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles 
evitam a insatisfação caso estejam presentes. Incluem 
aspectos como qualidade da supervisão, remuneração, políticas 
da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com 
colegas e segurança no emprego; 
• Fatores Motivacionais: referentes ao próprio trabalho, sendo 
também chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis 
pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos 
como chances de promoção, oportunidades de crescimento 
pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização. 
 
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Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a 
satisfação não é o oposto da insatisfação. 
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, 
enquanto na sua presença se chegaria a um “ponto neutro”, chamado de não-
insatisfação. 
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto 
a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se eles estiverem presentes 
haveria um estado de satisfação. 
 
Ou seja: 
Satisfação é o oposto de não-satisfação 
Insatisfação é o oposto de não-insatisfação 
 
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele 
possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a desmotivação) e 
fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a 
motivação!). 
Robbins (2010) destaca que essa teoria não recebeu respaldo na 
literatura, havendo várias críticas, como: 
1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria 
possuiu limitações metodológicas; 
2. A confiabilidade da metodologia é questionável devido às 
interpretações que os pesquisadores tiveram que fazer para 
desenvolvê-la; 
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3. Herzberg não utilizou uma medida geral para a satisfação em 
seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria; 
4. A Teoria pressupõe uma relação entre satisfação e 
produtividade que não foi utilizada pela pesquisa que serviu de 
base para a elaboração teórica. 
Apesar de todas as críticas, a teoria de Herzberg foi bastante 
divulgada e é bastante reconhecida pelos gestores. Além disso, é uma 
queridinha em muitos concursos públicos! 
 
4.5. Teoria das Necessidades de McClelland 
De acordo com a teoria de McClelland, também chamada de Teoria 
das Necessidades Adquiridas, existem três necessidades que servem de base 
para o comportamento: 
• Necessidade de realização: trata-se da busca da excelência, 
da realização em relação a determinados padrões e do ímpeto 
pelo sucesso. Também é conhecida pelo nome em inglês need 
for achievement ou sua sigla nAch. 
• Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir 
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo 
que não o fariam naturalmente. Também é conhecida pelo 
nome em inglês need for power ou simplesmente nPow. 
• Necessidade de afiliação: trata-se da vontade de possuir 
relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Também 
é conhecida em inglês por need for affiliation, ou simplesmente 
nAff. 
 
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As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são: 
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem 
bastante responsabilidade, um grau médio de riscos e bastante 
feedback; 
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, 
necessariamente, um bom gestor, mas faz com que ela busque 
o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece 
porque pessoas preocupadas demais em realizar os objetivos 
não costumam se importar tanto em fazer com que os 
membros de uma equipe melhorem seu desempenho. Os bons 
gerentes gerais não costumam ter uma alta necessidade de 
realização. 
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas 
ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são aqueles que 
possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de 
afiliação. Pode-se considerar que uma grande motivação pelo 
poder é requisito para a eficácia administrativa. 
Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que 
possui dificuldades em se operacionalizar, dado que é custoso e demorado 
conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas 
são subconscientes. 
 
4.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos 
O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada 
dos estudos de Edwin Locke é que o estabelecimento de objetivos é a maior 
fonte de motivação para o trabalho de um funcionário. 
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Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido, 
direciona o funcionário para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa 
ser feito e qual o esforço que deverá ser gasto para isso. 
Alguns pontos chamam a atenção sobre a Teoria do Estabelecimento 
de Objetivos: 
1. O desempenho é melhorado por objetivos específicos, não 
por ideias genéricas como “dê o máximo de si”; 
2. Objetivos difíceis podem melhorar o desempenho mais do 
que os objetivos fáceis, desde que eles tenham sido aceitos 
pelo funcionário. 
3. Outro ponto que melhora o desempenho é o feedback, pois 
este serve como um guia para o comportamento e ajuda a 
perceber as discrepâncias entre o objetivo e o desempenho. Ele 
funciona especialmente bem quando não for externo, mas sim 
autogerenciado pelo funcionário. Nesse ultimo caso, o 
funcionário teria acesso a informações sobre seu próprio 
desempenho e não precisariade ninguém lhe dando feedback, 
pois ele próprio poderia gerenciá-lo; 
4. O comprometimento com o objetivo é um dos pressupostos 
da Teoria, pois o funcionário precisa acreditar que consegue 
atingir o objetivo e precisa também querer alcançá-lo. O 
comprometimento tende a ser maior quando o compromisso é 
público, quando se podem controlar os resultados e quando os 
objetivos são autoestabelecidos em vez de ditados por 
terceiros. 
5. As características das tarefas que favorecem uma melhoria 
de desempenho pelo estabelecimento de objetivos são as 
seguintes: tarefas simples (e não complexas), conhecidas (e 
não novas) e independentes (e não interdependentes). Para 
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tarefas que dependam do grupo, e não do indivíduo, o ideal é 
estabelecer objetivos para o grupo. 
6. A cultura nacional também exerce grande influência sobre a 
motivação advinda do estabelecimento de objetivos. Em países 
com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados 
Unidos e Canadá, o estabelecimento de objetivos difíceis tende 
a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande 
distância do poder, como o Brasil e a França, objetivos 
moderadamente difíceis podem ser mais apropriados. 
- Para a sua prova, é preciso ter em conta ainda que o 
estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo 
nos padrões e resultados e a falta de percepção das mudanças que acontecem 
no ambiente. 
Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos específicos e 
desafiadores é o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivação 
necessária para que os funcionários melhorem o seu desempenho no trabalho. 
 
4.7. Teoria da Autoeficácia. 
A autoeficácia é a convicção que um indivíduo possui de que será 
capaz de realizar determinada tarefa. Neste sentido, quanto mais autoeficaz, 
maior sua confiança de que poderá realizar determinada tarefa com sucesso. 
Robbins et. al (2010) argumentam que as pessoas com baixa 
autoeficácia apresentam maior probabilidade de diminuir os esforços ou de 
desistir do trabalho, enquanto as pessoas com autoeficácia elevada tentam 
vencer os desafios com maior força de vontade. 
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Além disso, ao recebem feedback negativo, as pessoas com baixa e 
alta autoeficácia reagem diferentemente: enquanto as pessoas com baixa 
autoeficácia perdem o empenho pela tarefa, as pessoas com alta autoeficácia 
tendem a reagir com mais determinação e motivação. 
Há quatro formas de se aumentar a autoeficácia individual: 
1. Maestria prática: é o ganho de experiência com a prática no 
trabalho; 
2. Aprendizagem por observação: trata-se de ver alguém 
trabalhando e ganhar confiança com isso. Tende a funcionar 
melhor quando o funcionário se vê como parecido com a pessoa 
que está sendo observada. 
3. Persuasão verbal: é a técnica utilizada pelas palestras 
motivacionais. O sujeito é convencido de que pode realizar o 
trabalho por outra pessoa, que o persuade em uma conversa, 
palestra, etc.; 
4. Excitação emocional: a pessoa se sente mais autoeficaz quando 
está “animada” com a tarefa a ser realizada. 
 
4.8. Teoria do Reforço 
Estabelece que o comportamento do indivíduo será resultado de 
estímulos do ambiente (os reforços). 
A aplicação da Teoria do Reforço na gestão é, em grande parte, 
decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para 
ele, se as pessoas fossem submetidas a consequências positivas em 
decorrência de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse 
comportamento de forma mais frequente. 
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Assim, não se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional, 
uma vez que não considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas 
apenas seu comportamento como resposta a estímulos ambientais que podem 
ser controlados pela organização. 
 
4.9. Teoria da Equidade 
A teoria da equidade é fácil de aprender e possui uma abordagem 
bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefícios 
(resultados) que obtém através de determinado nível de esforço 
(investimentos), com os benefícios e esforços empreendidos por outras 
pessoas (ou até por elas mesmas!). Ao comparar, as pessoas podem se 
perceber em uma das seguintes situações: 
• Injustiça por ser sub-recompensado: quando a relação 
resultados/investimentos do funcionário é menor do que a que 
ele observa em terceiros. O funcionário acha que merecia mais 
recompensas. 
• Equidade ou justiça: quando a relação 
resultados/investimentos do funcionário é igual à observada em 
terceiros. 
• Injustiça por ser sobrerrecompensado: quando a relação 
resultados/investimentos do funcionário é maior do que a que 
ele observa em terceiros. O funcionário acha que recebe mais 
recompensas do que merece. 
Quando os funcionários percebem que estão passando por algum tipo 
de injustiça, é possível esperar que eles escolham uma dentre as seguintes 
alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida: 
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1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo, 
realizar menos esforços para que receba benefícios de acordo 
com o esforço realizado); 
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que 
ganhe mais comissão por vender mais peças em uma loja, 
independentemente de perceber que o cliente vai devolver as 
mercadorias por não lhe servirem); 
3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionário 
achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e 
passa a achar que, na verdade, não produz tanto quanto 
pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa 
a lhe parecer justo); 
4. Rever a percepção que possui de terceiros (por exemplo, 
quando o funcionário achava que recebia o mesmo que um 
colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar 
que, no fundo, o colega dele não trabalha tão pouco assim, a 
fim de justificar a mesma remuneração); 
5. Buscar outra referência (por exemplo, quando o funcionário 
acha que a pessoa com quem ele está se comparando não é 
comparável à sua situação por algum motivo, levando o mesmo 
a se comparar com outro indivíduo); 
6. Abandonar a situação (por exemplo, pedir para ser 
transferido de função ou até mesmo pedir demissão). 
 
Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia 
que os funcionários podem adotar quando estão fazendo essas comparações. 
Eles são os seguintes: 
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• Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o 
próprio funcionário, quando ocupava outra posição dentro da 
mesma organização; 
• Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o 
próprio funcionário quando ocupava uma posição dentro de 
outra organização; 
• Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro 
funcionário que ocupa uma função dentro da mesma 
organização; 
• Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro 
funcionário que ocupa uma função em outra organização. 
Para terminar a visão dos pontos mais importantes dessa teoria com 
foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evolução tem se 
concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justiça, na 
percepção do funcionário. Nesse sentido, são três as dimensões de justiça (que 
compõem uma quarta e última dimensão) conforme relacionado a seguir: 
1. Justiça atributiva (ou distributiva): refere-se à percepção 
de que o resultado obtido foi justo. É o conceito clássico 
enfocado pela Teoria da Equidade. 
2. Justiça processual: trata da percepção de justiça no processo 
utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o 
sentimento dos funcionários de que eles exercem algum 
controle sobre os processos e de que explicações são dadas 
para as recompensas oferecidas pela organização. 
3. Justiça interacional: é a percepção do funcionário de que é 
tratado com dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas 
interações entre funcionários e gestores. 
4. Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões da 
justiça tomadas em conjunto. Trata-se da percepção, pelo 
funcionário, de que o ambiente de trabalho é justo como um 
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todo para se trabalhar. A tendência é se olhar a equidade cada 
vez mais com foco na justiça organizacional. 
 
4.10. Teoria da Expectativa 
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor 
Vroom, é uma das teorias da motivação mais amplamente aceitas para o 
contexto organizacional atual. 
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para 
um trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o desempenho 
esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba 
recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas 
pessoais. 
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três 
pontos centrais. Assim, as relações que influenciam a motivação do funcionário 
na organização são as seguintes: 
1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da 
crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho 
esperado e que esse resultado será percebido pela organização 
em sua avaliação de desempenho; 
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): 
trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para 
si, o funcionário receberá recompensas da organização, como 
remuneração variável, bônus, folgas, etc.; 
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se 
do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da 
organização servem para que ele possa atingir suas próprias 
metas pessoais. 
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- Vou dar um exemplo para você, amigo(a) concurseiro(a): 
Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem 
internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso 
atendidas as seguintes condições: 
1. Se acreditar que o esforço de estudar fará com que faça boas 
provas (esforço-desempenho); 
2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estará concorrendo 
em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levará à 
nomeação e consequente recepção de benefícios do trabalho 
como renda e férias (desempenho-recompensa); 
3. Se acreditar que, uma vez nomeado, terá recompensas 
organizacionais (renda, férias, etc.) o suficiente para atingir a 
meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional 
por ano (recompensa-metas pessoais). 
 
Entendeu agora?! Ficou fácil, não foi!? 
 
Para finalizar o conteúdo de hoje, vamos responder umas 
questões de concurso sobre os assuntos estudados! 
Um abraço! 
Prof. Carlos Xavier. 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
 
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5. Questões comentadas. 
QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA 
 
1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e 
tabus são componentes 
a) das variáveis estratégicas não controláveis. 
b) dos objetivos e metas. 
c) do planejamento estratégico organizacional. 
d) da gestão por competências. 
e) da cultura organizacional. 
Comentário: 
A cultura organizacional é composta por diversas coisas. São 
pressuposições básicas, valores compartilhados, artefatos e padrões de 
comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histórias, rituais, 
símbolos materiais e linguagem utilizada pela organização também são parte 
da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos 
funcionários. 
Assim, valores, ritos, mitos e tabus são componentes da cultura 
organizacional! 
GABARITO: E 
 
2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão do 
clima organizacional. 
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I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes 
da cultura das organizações. 
II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma 
cultura na organização como um todo. 
III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado 
pelo comportamento dos indivíduos na organização. 
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, 
que varia segundo a motivação dos agentes. 
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais 
tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser 
administradas tanto a curto quanto a médio prazo. 
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
Comentário: 
ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional é reflexo da 
cultura como um todo, e não apenas de aspectos “conflitantes”. 
ITEM II. Está certo. É o que acabei de dizer no item anterior! 
ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto é 
influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivação, de maneira 
cíclica. 
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ITEM IV. Certo. O clima organizacionalpermite que o ambiente 
interno seja mapeado, uma vez que é mais facilmente perceptível pela 
organização. 
ITEM V. Certo. Mudanças na cultura organizacional acontecem entre 
um prazo de médio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua 
“personalidade”. Já a mudança do clima organizacional pode acontecer em 
prazos mais curtos, através de intervenções específicas da organização. 
GABARITO: E. 
3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmações 
sobre o conceito de clima organizacional. 
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis 
psicológicas às organizacionais através da dimensão 
transacional das organizações, ou seja, como as pessoas 
avaliam recompensas e todas as diferentes formas de 
reconhecimento que estão recebendo da organização pelas 
contribuições que estão prestando ao exercer diferentes 
funções. 
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os 
valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da 
organização em suas relações com as lideranças. 
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes 
dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas 
funcionais, estilo de gerência, administração de recursos 
humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), 
modelo de gestão adotado pela organização, natureza do 
trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de 
identificação com a organização e clareza de objetivos. 
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IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações 
de todos os membros da organização, além de parceiros e 
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando 
em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. 
V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração 
fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores 
internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação 
das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. 
São verdadeiras APENAS as afirmações 
a) I, II e V. 
b) III. 
c) I e III. 
d) I e IV. 
e) I, III e V. 
Comentário: 
ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variáveis 
psicológicas às organizacionais, considerando as transações do tipo 
recompensa x esforços. 
ITEM II. Errado. A alternativa é muito restritiva ao falar apenas nas 
relações com as lideranças, quando existem diversos outros aspectos que 
podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional. 
ITEM III. Certo. São varias as dimensões das pesquisas de clima 
organizacional. Todas as variáveis relacionadas no item, de fato, podem ser 
medidas por meio de uma pesquisa de clima. 
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ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional são realizadas 
em âmbito interno da organização, não devendo incluir parceiros e clientes, 
por exemplo. A questão tentou confundir você com um tipo de avaliação de 
desempenho! 
ITEM V. Errado. Realmente, não tem nada a ver! Ele mistura o 
assunto clima organizacional com a Matriz SWOT. 
GABARITO: C. 
 
4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes 
altamente competitivos, em que predominam a 
mudança e a incerteza, a cultura organizacional 
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados 
na organização que devem ser removidos. 
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento 
estratégico da organização. 
c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico 
da organização apenas no curto prazo. 
d) exerce maior influência sobre o desempenho e os 
resultados da empresa do que os aspectos físicos, 
estruturais e estratégias organizacionais. 
e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo 
prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem 
considerações econômicas. 
Comentário: 
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Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanças 
e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande 
passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A 
sua influencia será maior do que a dos aspectos físicos, estruturais e as 
estratégias organizacionais adotadas. 
A Banca retirou essa informação de um estudo de um estudo de 
Collins e Porras, cujas conclusões foram mencionadas em Chiavenato (2007, 
p.288). 
GABARITO: D 
 
5. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à gestão 
de clima organizacional no ambiente corporativo, é 
INCORRETO afirmar: 
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, 
atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, 
existentes em uma organização. 
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar 
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da 
organização e orientam os planos de ação para melhoria do 
clima e da produtividade da empresa. 
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a 
cultura com as ações efetivas da organização, integrar os 
diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e 
identificar as satisfações e insatisfações do público interno. 
d) A gestão de clima organizacional refere-se ao 
comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio 
de especialistas na área de comportamento, de relacionamento 
social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus 
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à 
empresa. 
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e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, 
motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, 
horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, 
dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do 
clima organizacional. 
Comentário: 
Atenção, pois a questão busca a alternativa incorreta! 
Vamos procurá-la: 
ALTERNATIVA A: Considerada certa. Tipicamente se define clima 
como um conjunto de avaliações positivas e negativas feitas pelas pessoas 
sobre o bem estar na organização. A cultura é que costuma ser definida em 
termos de valores, atitudes e padrões de comportamento, etc. Provavelmente 
a banca utilizou aqui alguma referência muito específica que costuma definir 
clima desta maneira. Fiquem atentos sobre isso! 
ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando 
aplicado à organização, buscará a melhoria do clima e da produtividade, como 
diz a alternativa! 
ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variáveis que 
influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variáveis, se está 
aplicando o conceito de clima! É a perspectiva da FCC! 
ALTERNATIVA D: ERRADA! É A RESPOSTA! Está bastante confusa ao 
longo da alternativa, deixando margem para