MATERIAL_PARA_A_V2_E_VS_(2º-2014)

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 TEORIA ESTRUTURALISTA:
			A terceira alternativa dentro das Teorias Administrativas que enfatizam a estrutura organizacional se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema fechado, altamente mecanístico e fundado em uma “teoria da máquina”, onde a organização é concebida como um arranjo estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto. A partir do modelo burocrático os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições clássica e humanística da Teoria Administrativa: uma abordagem múltipla e compreensiva na análise das organizações, visualizando como complexos de estruturas formais e informais.
			Várias tipologias de organizações foram tentadas e as análises comparativas foram surpreendentemente desenvolvidas, incluindo a análise inter organizacional e o ambiente externo, que passou a ser considerado como uma variável a mais no estudo das Empresas. Verificou-se que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito é um importante sinal de vitalidade dentro das organizações, sinal de idéias e atitudes diferentes e que se chocam e muitas vezes se antagonizam. A Administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações da Teoria Administrativa. A Teoria Estruturalista representa o período de intensa transição e expansão dentro das Teorias Administrativas.
ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA CONCEITO
Estruturalismo é a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características básicas.
As Organizações
As organizações são uma forma de instituição, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações. 
O Homem Organizacional
O homem organizacional é aquele que desempenha diferentes papéis em diversas organizações e, para isto, precisa ter certas características de personalidade:
Flexibilidade, devido a diversidade de papéis desempenhados e as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna;
Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e pessoais;
Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferências ou vocações pessoais;
Permanente desejo de realização, ou seja, adaptação às normas que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organização
Organização Formal e Informal
Organização Formal
Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salários e controle de qualidade.
Organização Informal
Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além da formal (trabalham em equipe e são amigos).
Tipologia das Organizações
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações que denominaremos tipologias das organizações.
Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as organizações com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. 
	a) Organizações coercitivas
	b) Organizações utilitárias
	c) Organizações normativas
Tipologia de BLAU e SCOIT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja, de quem se beneficia com a organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organização formal:
a) Os próprios membros da organização;
b) Os proprietários ou dirigentes da organização;
c) Os clientes da organização:
d) O público em geral.
Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta atingir; um objetivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa organização atinge seus objetivos.
Ambiente Organizacional
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização.
Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas também a análise interorganizacional, que está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente
ESCOLA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
 Surgiu a partir do livro de Herbert A. Simon publicado em 1947 com o título de O Comportamento Administrativo, onde o autor desenvolvia a chamada Teoria das Decisões, salientando que a decisão é muito mais importante que a execução que a sucede. A partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam. A Administração não pode deixar de lado estes aspectos comportamentais. A abordagem comportamental descende diretamente da Escola das Relações Humanas, e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de Administração capazes de potencializar as motivações individuais existentes nos participantes das organizações e reduzir as incongruências e os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais dos participantes.
A Teoria Comportamental da Administração trouxe uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento e adoção de posições explicativas e descritivas. A Teoria Comportamental passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização focada nas relações humanas.	
	A Teoria Comportamental da Administração tem seu início com Hebert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris que são autores importantes desta teoria.
	Esta teoria surge no final da década de 1940 com uma redefinição total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, não só reescalona as abordagens, mas amplia o seu conteúdo.
ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL
	As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:
1 – Oposição definitiva da Teoria das Relações Humanas em relação à Teoria Clássica.
2 – A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.
3 – A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, em relação aos princípios gerais da administração, ao conceito de autoridade, e à posição rígida dos autores clássicos.
4 – Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da sociologia da burocracia.
5 – Lançamento do Livro “Teoria Comportamental”, que constitui um ataque aos príncipios da Teoria Clássica.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
	Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas aparecem organizadas e dispostas em níveis. A hierarquia de necessidades podem ser visualizadas como uma pirâmide, na base estão as necessidades mais baixas e no topo as mais elevadas.
1 – Necessidades fisiológicas: nível mais baixo de todas as necessidades, mas de vitalimportância, estão relacionadas a sobrevivência da indivíduo 
2 – Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades, são as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça, a fuga ao perigo.
3 – Necessidades sociais: são as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade e afeto.
4 – Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia, envolvem a autoconfiança e a necessidade de aprovação social.
5 – Necessidade de auto–realização: estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento contínuo.
	Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
	Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
1 – Fatores higiênicos: abrangem as condições dentro das quais elas desempenham o seu trabalho. Os principais fatores higiênicos são salário, benefícios sociais, tipo de chefia entre outros.. eles evitam a insatisfação, porém não provocam a satisfação.
2 – Fatores motivacionais: estão relacionados com o estudo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Envolvem os sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização.
	A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais (atividades desafiantes e estimulantes de cargo desempenhado pela pessoa), enquanto a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos (ambiente de trabalho, salários, entre outros).
MCGREGOR E AS TEORIAS X e Y.
	MacGregor comprara, de um lado, um estilo baseado na Teoria Tradicional, e de outro, um estilo baseado na concepção a respeito do comportamento humano.
 Teoria X
	É a concepção tradicional de administração baseia-se em convicções incorretas sobre o comportamento humano.
O homem é preguiçoso;
Falta ao homem ambição;
O homem é egocêntrico;
O homem resiste a mudanças;
Sua dependência torna o incapaz.
A Teoria X reflete um estilo de administração muito rígido, que faz com que as pessoas trabalhem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados visando os objetivos da organização. A Teoria X caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
1 – A administração que promove a organização dos recursos da empresa;
2 – A administração é um processo de dirigir esforços das pessoas e modificar seu comportamento para atender às necessidades da empresa;
3 – Sem a intervenção da administração as pessoas seriam passivas em relação às necessidades da empresa;
4 – A empresa deve utilizar a remuneração como meio de recompensa.
	A Teoria X forçam as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independente de seus objetivos pessoais.
 Teoria Y
	Essa teoria baseia-se em concepções atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.
As pessoas têm prazer em trabalhar;
As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa;
As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de desenvolvimento adequados e capacidades para assumir responsabilidades.
O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
A capacidade de alto grau de criatividade na solução de problemas empresariais
 A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático. A Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
1 - A motivação, capacidade de assumir responsabilidade para os objetivos da empresa;
2 – A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação para atingir melhor os objetivos pessoais.
	A Teoria Y é um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas.
	A Teoria X é a administração através de controles externos impostos às pessoas, enquanto a Teoria Y propõe um estilo participativo e baseado nos valores humanos e sociais.
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO
	Likert considera a administração um processo relativo, no qual não existem normas e princípios, pois, a administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes dependendo das condições externas e internas.
Sistema 1 - é um sistema administrativo autocrático e forte , controla tudo o que
acontece dentro da organização.
Sistema 2 - é um sistema administrativo autoritário, que controla tudo o que ocorre na 
organização ao, sendo que mais condescende e menos rígido.
Sistema 3 - prende mais para o lado participativo, representa uma diminuição da 
arbitrariedade organizacional.
Sistema 4 - é o sistema administrativo mais aberto de todos, é um sistema democrático 
por excelência.
	Os 4 sistemas não tem limites definidos entre si. Likert elaborou um questionário para avaliar o sistema administrativo de algumas empresas e constatou que “quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar do sistema, maior será a probabilidade de alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade.” 
PROCESSO DECISORIAL
A teoria das decisões nasceu com Hebert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações.
Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento.
Para a Teoria Comportamental, todas as pessoas na organização, em todas as situações, estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho.
A decisão envolve 6 elementos, sendo eles:
	1 - Tomada de decisão = quem faz uma escolha .
	2 - Objetivo = objetivos que pretende alcançar com a escolha.
	3 - Preferências = critérios para fazer sua escolha.
	4 - Estratégia = é a ação para escolha.
	5 - Situação = aspectos que envolve, a tomada de decisão.
	6 - Resultado = é a conseqüência da estratégia.
ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
	O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo decisorial exige 7 etapas:
	1 – Percepção da situação
	2 – Análise e definição do problema
	3 – Definição dos objetivos
	4 – Procura de alternativas para solução
	5 – Escolha da alternativa mais adequada 
	6 – Avaliação e comparação das alternativas
	7 – Implementação da alternativa escolhida
DECORRÊNCIA DA TEORIA DAS DECISÕES
	O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações.
	1 – Racionalidade limitada: além da capacidade individual de coleta e análise a pessoa toma decisões através de pressuposições.
	2 – Imperfeição das decisões: não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores do que outras. Para proceder de maneira racional a pessoa precisa escolher uma que deve estar ligada aos objetivos da organização.
	3 – Relatividade das decisões: a escolha de uma alternativa implica na renúncia das demais alternativas e cria uma série de novas alternativas.
	4 – Hierarquização das decisões: serve para distinguir o que é o meio e o fim de uma escolha.
	5 - Racionalidade administrativa: é quando o comportamento administrativo é planejado e orientado no sentido de alcançar objetivos.
	6 – Influência organizacional: divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistema de autoridade, canais de comunicação e treinamento e doutrinação.
		Dentro da abordagem comportamental, surgiu um movimento denominado Desenvolvimento Organizacional, voltado para estratégias de mudança organizacional planejada por meio de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudança, envolvendo modificações estruturaisao lado de modificações comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas. Este movimento incorpora à Teoria dos Sistemas, técnicas de sensibilização herdadas dos laboratórios de treinamento de sensitividade iniciados por Kurt Lewin e se apoia na própria Teoria do Comportamento Organizacional.
			
 - A Teoria dos Sistemas:
		Por volta da década de 1960, a inclusão da Teoria dos Sistemas na administração mostrou que nenhuma organização existe no vácuo ou é autônoma e livre em seu funcionamento. Pelo contrário, cada organização vive e opera em um ambiente, do qual recebe insumos e entradas (como materiais, energia, informação) e no qual coloca seus produtos ou saídas (como produtos, serviços, informação). Nesse ambiente, existem os mercados com os quais a organização se relaciona e interage e dos quais é dependente. Assim, a organização é visualizada como um sistema operando em um meio ambiente e dependente dele para obter seus insumos e colocar seus produtos/serviços.
 Com o advento da Teoria dos Sistemas, tornou-se evidente e indisfarçável a natureza sistêmica das organizações em geral e das empresas em particular. O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se às outras disciplinas científicas tais como a Psicologia, a Sociologia, etc. e chegando à Administração. Hoje, a Teoria dos Sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde o vírus até as sociedades: as coisas vivas são sistemas abertos com entradas e saídas em relação ao meio ambiente.
		Um sistema é definido como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é destinado a atingir um objetivo específico. todo sistema faz parte de um sistema maior (supra-sistema, que constitui seu ambiente) e é constituído de sistemas menores (subsistemas). É o caso, por exemplo, do sistema solar que existe dentro de um sistema maior (Universo) e é constituído de subsistemas (os diversos planetas e satélites). A organização é visualizada como um sistema constituído de subsistemas, que são seus departamentos, equipes etc. Mais do que isso, ela é como um sistema aberto em constante interação com seu ambiente externo. 
		Com a Teoria dos Sistemas, as organizações passaram a ser visualizadas com base em duas características sistêmicas:
TOTALIDADE: as organizações devem ser visualizadas globalmente. A visão do conjunto (globalismo) deve prevalecer sobre a visão analítica (ver a floresta e não cada uma das árvores isoladamente). A totalidade ou globalismo significa que o todo é diferente da soma de suas partes. Em outras palavras, a organização deve ser visualizada como um sistema, isto é, como uma entidade global cujas características são peculiares e distintas das de cada uma de suas partes. A água, por exemplo, tem características completamente distintas das do hidrogênio e do oxigênio que a formam. A abordagem sistêmica significa a visão do todo, do conjunto, e não das partes separadamente. É a visão molar no lugar da visão molecular.
PROPÓSITO: toda organização (como todo sistema) tem um propósito ou objetivo a alcançar. A visão do propósito (visão teleológica) mostra que é a função (e não a sua estrutura) que faz a organização. A importância do aparelho respiratório no organismo humano é determinada pela sua função e não pela sua estrutura.
 	Para poder funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parâmetros:
 a) Entradas ou insumos: Todo sistema recebe ou importa do ambiente externos insumos de que necessita para poder operar. Num sistema auto-suficiente ou autônomo. Esses insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informação. É também conhecido como (inputs).
 b) Operação ou processamento: Todo sistema processa ou converte suas entradas através dos seus subsistemas. Cada tipo de entrada é processado através de subsistemas específicos, ou seja, especializado no processamento daquele tipo de entrada.
 c) Saídas ou resultados: Todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou resultados de suas operações ou de seu processamento. As Entradas devidamente processadas e convertidas em resultados são exportadas de novo ao ambiente. As saídas na forma de produtos ou serviços prestados, ou na forma de energia ou informação são decorrentes das operações ou processamento realizados pelos diversos subsistemas em conjunto. É também conhecido como (output).
 d) Retroação ou realimentação (feedback) : É a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas saídas ou de seus resultados, que passam a influencia o seu funcionamento. A retroação é, geralmente, uma informação ou energia de retorno que volta ao sistema para realimentá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos seus resultados ou saídas. A retroação e, basicamente, um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcançar seu objetivo.
Há dois tipos de retroação:
 - Retroação Positiva que atua no sentido de estimular a entrada de insumos no sistema para agilizar ou incrementar as suas operações e, conseqüentemente produzir mais saídas ou resultados.
 - Retroação Negativa que se a ação do sistema foi exagerada ou mais do que suficiente, a retroação negativa atua no sentido de inibir ou restringir a entrada de insumos para frear ou reduzir as suas operações e, conseqüentemente, produzir menos saídas ou resultados.
 Com a retroação (negativa ou positiva) o sistema alcança equilíbrio e estabilidade no seu funcionamento. Esse equilíbrio é dinâmico e chama-se homeostasia, nos sistemas vivos é o caso da temperatura que se mantém estável apesar de suas variações no meio ambiente externo. 
 e)Entropia: Corresponde à terceira lei da Termodinâmica. É o processo pelo qual o sistema tende à desintegração, a deterioração, à desorganização e à perda de energia quando os seus subsistemas ou partes não estão adequadamente inter-relacionados.
Os sistemas podem ser fechados ou abertos dependendo de duas circunstâncias:
Permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou de seus limites. Quanto maior a permeabilidade, maior o intercâmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve externamente. O sistema é fechado quando tem pouquíssimas entradas ou saídas em relação ao ambiente, e é aberto quando tem muitíssimas entradas ou saídas em relação ao ambiente.
Além disso, os sistemas fechados e nunca há um sistema absolutamente fecha, são aqueles em que as entradas ou saídas são limitadas e perfeitamente previsíveis, guardando entre si uma relação de causa e efeito que pode ser conhecida. São os sistemas mecânicos ou determinísticos. Os sistemas abertos possuem uma variedade enorme de entradas e saídas, nem sempre bem conhecidas graças ao seu intenso intercâmbio com o meio ambiente. São os sistemas vivos ou orgânicos, mais complexos e de difícil caracterização.
Cada sistema é constituído de vários subsistemas, os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes, e assim por diante. Por outro lado, cada sistema faz parte integrante de um sistema maior, que constitui o seu ambiente externo. Para estudar ou analisar um sistema, utilizam-se modelos. 
	Modelo é a representação de um sistema, que pode ser:
 - Gráfica: Representa a estrutura básica de um sistema, como é o caso do organograma, que representa a estrutura empresarial, a planta que representa a estrutura de um prédio ou edifício; um mapa, que representa a cidade, um país, etc.
 - Matemática: Representa o funcionamento de um sistema por meio de uma equação matemática.
 - Descritiva: Representa um sistema por uma minuciosa descrição ou explicação de sua composição ou de seu funcionamento. É o caso de umconto literário, que pode descrever um fato ou acontecimento.
Dentro da abordagem de sistema a empresa é visualizada em um dinâmico relacionamento com seu ambiente, recebendo vários insumos, transformando esses insumos de diversas maneiras e exportando os resultados na forma de produtos ou serviços. O sistema recebe insumos na forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou serviços. 
Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente e são fundamentalmente adaptativos, pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente às condições mutáveis do meio. Essa adaptabilidade é um processo contínuo de aprendizagem e de auto - organização do sistema aberto.
- TEORIA NEOCLÁSSICA:
INTRODUÇÃO:
 Surgiu do crescimento exagerado das organizações, indo de encontro com a teoria humanística.
 A técnica básica da Teoria Neoclássica é a Administração.
 Enfatiza a distribuição de tarefas bem como as funções do administrador. Visa os objetivos e os resultados, o dilema da centralização versus descentralização.
 Reavaliação da Teoria Clássica, o ecletismo da teoria é que representa o administrador.
 A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.
		Nos idos de 1957, a Teoria Neoclássica veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clássicos de administração. É também denominada Escola do Processo Administrativo pela sua ênfase nas funções administrativas. Enquanto Fayol se preocupava em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada autor neoclássico tinha uma posição própria a respeito das funções administrativas que constituem o processo administrativo.
		Para os autores neoclássicos, o administrador está continuamente planejando, organizando, dirigindo e controlando as atividades da sua organização para atingir os objetivos organizacionais da maneira mais adequada, em função dos recursos disponíveis e das condições do ambiente que envolva a situação.
		A Teoria Neoclássica é eminentemente eclética, aproveitando todas as contribuições das demais teorias anteriores, principalmente a clássica e a humanista. Aborda temas importantes como o tamanho organizacional, o dilema centralização/descentralização, os tipos de organizações, a departamentalizacao, tendo sempre por base o processo administrativo. A principal novidade da abordagem neoclássica foi a focalização em resultados, a chamada administração por objetivos (APO), para melhorar a eficácia das organizações. Peter Ducker foi o maior expoente neoclássico, Koontz e O`Donnell, os maiores divulgadores dos princípios neoclássicos de administração.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
	As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
A ênfase na prática da administração
 A Teoria Neoclássica por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descuidado dos conceitos teóricos da Administração. Os autores neoclássicos procuram desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando os aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica representa uma enorme contribuição do espírito pragmático americano.
 2. A reafirmação dos postulados clássicos
 A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência da ciências do comportamento no campo da Administração que ocorreu em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem as organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Neoclássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade da responsabilidade, a departamentalização, e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
 3. A ênfase nos princípios gerais de administração
 Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são retomadas pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativa prática. O estudo da Administração para alguns autores (como Koontz e O`Donnel) baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar, como organizar, como dirigir, como controlar etc. Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. Qualquer que seja a organização – uma indústria, o governo, a Igreja, o exército, um supermercado etc. -, apesar das diferentes atividades envolvidas, os problemas administrativos de seleção dos chefes, de estabelecer planos e diretrizes, de avaliar resultados, de coordenar e controlar as operações para o alcance dos objetivos da Administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano.
 Como quase todos os autores da Teoria Clássica, os neoclássicos também se preocupam em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados sob forma e conteúdo variados por parte de cada autor, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados. Nesse sentido, como os autores clássicos, os neoclássicos procuraram prescrever princípios básicos apoiados na experiência e na pesquisa e que visam facilitar o trabalho do administrador.
 Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei e uma demonstração de certos fenômenos que, uma vez conhecidos, são invariáveis sob determinadas condições, um princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação. Os princípios não devem ser abordados de uma forma rígida e absoluta, mas relativa e flexível, porquanto devem ser aplicados a situações extremamente diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem muitas vezes do controle do administrador. Daí o nome de princípios gerais da administração, pois devem ser aplicados em aspectos genéricos, de uma forma maleável e flexível, com base no senso do administrador. Há ocasiões em que a aplicação de um dos princípios pode contrariar a aplicação de um ou outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso deverá ser o critério na escolha do principio mais adequado a uma situação.
 A Escola Operacional visualiza a administração como a aplicação de princípios e funções para alcançar objetivos. Essa abordagem é sistematicamente defendida por todos os autores neoclássicos: cada uma das funções deve atender a determinados princípios de aplicação e de utilização. Esses princípios são universais e podem ser obedecidos em qualquer tipo de empresa ou situação: representam “a melhor maneira” de administrar, desde que atendam às políticas específicasda empresa.
A ênfase nos objetivos e nos resultados.
 Toda organização existe não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcança-los através de sua operação eficiente. Se esta operação falha, os objetivos ou resultados são alcançados parcialmente ou simplesmente frustrados. São exatamente os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica e a chamada Administração por Objetivos (APO).
 Enquanto a Administração Cientifica punha ênfase nos métodos e na racionalização do trabalho, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.
O Ecletismo da Teoria Neoclássica
 Embora se baseiem profundamente na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas, a saber:
Da Teoria das Relações Humanas: os conceitos de organização informal, de dinâmica de grupos, de comunicações, de liderança, bem como a abertura democrática iniciada por esta teoria administrativa;
Da Teoria da Burocracia: a ênfase nos princípios e normas formais de organização, a organização hierárquica e os aspectos relativos à autoridade e responsabilidade;
Da Teoria Estruturalista: a perspectiva da organização dentro de uma sociedade de organizações, o relacionamento entre organização e ambiente externo, o estudo comparativo das organizações através das suas estruturas, a adoção paralela e simultânea de conceitos relativos à organização formal (típicos da Teoria Clássica), ao lado de conceitos relativos à organização informal (típicos da Teoria das Relações Humanas), tentando a sua compatibilidade, bem como o estudo dos objetivos organizacionais e os objetivos individuais, seus conflitos e possibilidades de integração;
Da Teoria Behaviorista: os recentes conceitos sobre motivação humana, estilos de Administração, a teoria das decisões, o comportamento humano nas organizações, os conflitos organizacionais, o jogo entre objetivos organizacionais e objetivos individuais, o equilíbrio organizacional como um sistema de recompensas e contribuições etc.;
Da Teoria Matemática: a tentativa de aplicação da Pesquisa Operacional e seus métodos de quantificação, a abordagem de mensuração de resultados, o estudo das decisões quantitativas e programáveis etc.;
Da Teoria dos Sistemas: a abordagem da organização como um sistema composto de múltiplos subsistemas, a sua interação e reciprocidade, as demandas do ambiente externo, a retroação das conseqüências etc.
Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria Clássica, com os conceitos da Administração moderna e dentro do figurino eclético que representa a formação do administrador de hoje.
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Para falarmos dos tipos de organização existentes na Teoria Neoclássica, devemos primeiramente falar um pouco sobre a Organização Formal.
 Uma das principais características da Teoria Clássica foi a demasiada ênfase dada à estrutura da organização, ou seja, à organização formal. Os autores clássicos restringiram-se quase exclusivamente aos aspectos formais da organização, como a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia dos níveis dentro da organização, a autoridade, a responsabilidade, a coordenação etc. Todos esses aspectos formais foram abordados pelos autores clássicos em termos normativos e prescritivos, em função dos interesses da organização e no sentido único de alcançar a máxima eficiência possível. A organização formal compõe-se de um certo número de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. Esses níveis são rigidamente definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento das ordens, instruções e compensações. A organização formal, portanto, compreende a estrutura organizacional, as diretrizes, as normas e os regulamentos da organização, as rotinas e os procedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem como esta pretende que sejam as relações entre os órgãos e os ocupantes, a fim que os seus objetivos sejam atingidos e o seu equilíbrio interno seja mantido. Em síntese, a organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre os órgãos ou cargos, definidos logicamente através de normas, diretrizes e regulamentos da organização para o alcance dos seus objetivos. A estrutura organizacional é um meio de que se serve uma organização para atingir eficientemente seus objetivos.
 Sob o ponto de vista da organização formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada pela natureza do ramo de atividade, pelos meios de trabalho, pelas circunstâncias socioeconômicas da comunidade e pela maneira de conceber a atividade empresarial.
	A melhor maneira de compreender a organização formal – e suas características básicas de divisão do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição de autoridade e de responsabilidade e o seu racionalismo – e comparar os três tipos tradicionais de organização em voga entre os autores clássicos e neoclássicos.
	Cada empresa tem a sua própria organização em função dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. Não há duas empresas idênticas, muito embora existam certos princípios e tipos básicos que são utilizados como diretrizes no estudo da organização empresarial. Assim, todas as empresas, desde as que se dedicam a produção de bens ou a prestação de serviços, possuem uma organização própria, específica e individual.
	Para efeito puramente didático, podemos distinguir três tipos tradicionais de organização, a saber:
organização linear;
organização funcional;
organização linha-staff.
ORGANIZAÇÃO LINEAR
Este tipo de organização constitui a forma estrutural mais simples e mais antiga. Tem a sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Em sua pesquisa sobre as formas mais antigas de organização, Mooney conclui que elas possuem em comum o princípio da autoridade linear, também chamado princípio escalar. Há uma hierarquização da autoridade, na qual o subordinado presta contas exclusivamente ao seu superior direto e imediato, fazendo com que uma informação que venha do nível mais baixo tenha de passar pelos superiores das diversas escalas hierárquicas até chegar ao nível mais alto da organização. O princípio escalar ou cadeia escalar é uma conseqüência do principio da unidade de comando.
A denominação “linear” deve-se ao fato de que, entre superior e subordinados, existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade. É uma organização simples e de conformação piramidal, na qual cada chefe recebe e transmite tudo o que se passa na sua área, uma vez que as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. É tipicamente uma forma de organização encontrada nas pequenas empresas ou nos estágios iniciais das organizações, pois as funções básicas ou primárias das organizações geralmente aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organização. Numa empresa industrial (produção, vendas e finanças) ou numa empresa de varejo (compras, vendas e finanças), essas funções são responsáveis diretamente pelosdestinos da organização e os seus executivos são geralmente encarregados de todas as atividades direta ou indiretamente vinculadas as funções primárias sob sua responsabilidade.
 - Em geral, a organização linear apresenta as seguintes características:
autoridade linear ou única;
linhas formais de comunicação;
centralização das decisões;
aspecto piramidal.
 - As principais vantagens decorrentes da organização linear são:
estrutura simples e de fácil compreensão;
delimitação nítida e clara das responsabilidades;
facilidade de implantação;
estabilidade;
indicada para pequenas empresas.
- A organização linear apresenta, ainda, sérias desvantagens e limitações que podem por em cheque as vantagens acima citadas. Dentre as principais desvantagens estão:
a estabilidade e constância das relações formais;
a autoridade linear baseada no comando único e direto;
a organização linear enfatiza e exagera a função de chefia e de comando;
a unidade de comando torna o chefe um generalista;
`a medida que a empresa cresce, a organização linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação;
as comunicações, por serem lineares, tornam-se indiretas.
Esfera de aplicação da Organização Linear
A organização linear e aplicável especificamente nos seguintes casos:
quando a organização for pequena e não requer executivos especialistas em tarefas altamente técnicas;
quando a organização estiver nos estágios iniciais de sua história e do seu desenvolvimento;
quando as tarefas desenvolvidas pela organização forem padronizadas, rotineiras e com raras alterações ou modificações, permitindo plena concentração nas atividades principais de operação, já que a estrutura é estável e permanente;
quando a organização tiver vida curta e a rapidez na execução do trabalho se tornar mais importante do que a qualidade do trabalho;
quando a organização julgar mais interessante investir em consultoria externa ou obter serviços externos do que estabelecer órgãos internos de assessoria.
Em resumo, a esfera de aplicação da organização linear é bastante limitada. Esse tipo de organização foi muito defendido por Fayol, que via nele a estrutura ideal para as organizações do porte das de sua época.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
 A Organização Funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o principio funcional ou princípio da especialização das funções para cada tarefa. Em sua pesquisa sobre as organizações, Mooney já encontrara em organizações da Antiguidade o princípio funcional responsável pela diferenciação entre os diversos tipos de atividades ou funções. O principio funcional separa, distingue e especializa: é o germe do staff. Mooney encontrou os antecedentes históricos dos staff nos chefes homéricos, que aconselhavam os antigos reis da Grécia, e também no conselho dos sábios dos reis anglo-saxões.
 Mais recentemente, os dirigentes de indústria notaram que, `a medida que o negócio cresce e se desenvolve, a empresa entra no campo da competição e da produção em massa aumenta consideravelmente a necessidade conta com órgãos altamente especializados capazes de propiciar `a organização competitiva e inovadora é um dos principais pontos fracos da estrutura linear.
 O tipo de estrutura funcional foi consagrado por Frederick W. Taylor que, preocupado com as dificuldades trazidas pelo excessivo e variado volume de atribuições dadas aos mestres de produção na estrutura linear de uma siderúrgica americana, optou pela supervisão funcional. O tipo de organização linear, era o chefe absoluto dos seus próprios operários. A qualquer problema (de reparação da máquina, por exemplo), cada operário reportava-se exclusivamente ao mestre de produção, solicitando uma providência. O mestre de produção, por sua vez, reportava-se exclusivamente ao mestre geral para encaminhar a solicitação de providência. O mestre geral passava a solicitar ao mestre de reparações e este dava a ordem ao seu subordinado (o mecânico), que deveria então executar o serviço solicitado. Uma vez executado o serviço, este subordinado (o mecânico) se reportava ao seu mestre, o qual confirmava o mestre geral que, por sua vez, comunicava ao mestre de produção a providência tomada. Daí, o mestre de produção ordenava ao operário o retorno a sua atividade, uma vez que a máquina já estava reparada. O percurso da comunicação para solicitar a providência era o seguinte:
COMUNICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO LINEAR
CO LINEAR
Uma vez executado o serviço pelo mecânico, o percurso da comunicação para informar a providência executada era exatamente o inverso. Taylor verificou que, além do tempo despendido na comunicação, havia a necessidade de envolver o mestre de produção, o mestre geral e o mestre de reparações em um problema de mera rotina. Assim, Taylor substituiu a supervisão linear dos mestres de produção por uma supervisão funcional. Cada operário passou a se reportar, funcional e concomitantemente, a quatro mestres: o seu mestre de produção, o mestre de controle, o mestre de reparações e o mestre de velocidade. Porém, cada mestre supervisionaria os operários apenas nos assuntos de sua especialidade. Cada operário procuraria, em determinada situação problemática, aquele mestre que poderia resolver seu problema, evitando intermediações do mestre do grupo, cujas atribuições seriam limitadas a assuntos de produção. Em outros termos, o mestre de produção tornou-se um especialista em assuntos de produção, não sendo mais procurado pelos operários para cuidar de outros problemas.
- A Organização Funcional apresenta as seguintes características:
Autoridade funcional ou dividida;
Linhas diretas de comunicação;
Descentralização das decisões;
Ênfase na especialização.
- A organização funcional pode trazer inúmeras vantagens bastante interessantes, a saber:
Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização;
Permite a melhor supervisão técnica possível;
Desenvolve comunicações diretas, ou seja, sem intermediação;
Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução;
- A Organização do tipo funcional traz, entretanto inúmeras e sérias desvantagens :
Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando: a substituição da autoridade linear pela autoridade funcional;
Subordinação múltipla;
Tendência à concorrência entre os especialistas;
Tendência à tensão e a conflitos da organização;
Confusão quanto aos objetivos.
Esfera de aplicação da Organização Funcional
Apesar de a organização funcional ter sido experimentada em larga escala pelos defensores da Administração Científica, ela tem fracassado em muitos casos.
A utilização da organização funcional deve ser restrita aos seguintes casos:
Quando a organização, por ser pequena, tiver uma equipe de especialistas bem entrosada, que se reporta a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem-definidos e colocados;
Quando em determinadas circunstâncias, e tão-somente, a organização delegar, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas vantagens. Alguns autores o denominam organização do tipo hierárquico-consultivo. Na organização linha-staff há características do tipo linear e do tipo funcional, reunida para proporcionarem um tipo organizacional completo e complexo.
Na organização linha-staff, existem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-sepela autoridade linear pelo principio escalar, e ainda são os responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da organização, ou seja, são responsáveis pelos resultados, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados, caracterizam-se pela autoridade funcional e pelo princípio funcional e são os órgãos de apoio e auxilio que assessoram os órgãos de linha. As principais funções do staff são:
Prestação de serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. idealizadas e executadas pelo staff.
Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista etc., que são fornecidas pelo staff como orientação e recomendação.
Monitorização monitorizar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe do levantamento de dados, da elaboração de relatórios e pesquisas, do acompanhamento de processos etc.
Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle são delegadas aos órgãos de staff. Assim, o planejamento e controle financeiro ou orçamentário , o planejamento e controle de produção, o planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, o controle de qualidade etc. são atividades eminentemente desenvolvidas pelo staff.
As funções de staff podem existir em qualquer nível de uma organização do tipo linha-staff, desde o nível mais alto ate o nível mais baixo. Nos órgãos de staff propriamente ditos, `a medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a proporção das funções de consultoria, assessoramento, aconselhamento e recomendação e diminui a proporção das funções de prestação de serviços especializados. Em sentido inverso, `a medida que se desce na escala hierárquica, aumenta a proporção das funções de consultoria, assessoramento, aconselhamento e recomendação dos órgãos de staff.
- A organização linha-staff apresenta características bem mais complexas do que os outros tipos de organização vistos anteriormente. Dentre as principais da organização linha-staff, convém ressaltar:
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional – existe sempre autoridade linear de um órgão sobre seus subordinados, e existe também autoridade funcional de um órgão de staff em relação a todos os demais órgãos da organização, quando se trata de assuntos de sua especialidade.
-A organização linha-staff apresenta uma série de vantagens realmente importantes, a saber:
 a) assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única;
 b)atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgão de staff.
- A organização linha-staff apresenta algumas desvantagens e limitações que não chegam a prejudicar as vantagens oferecidas:
possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa;
dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff.
Esfera da aplicação da organização linha-staff
 Exceto nas pequenas empresas em que a forma linear é mais bem-sucedida, a organização linha-staff constitui a mais amplamente aplicada e utilizada forma de organização. Se considerarmos que os especialistas podem incorporar-se`a organização, quando seus serviços são necessários e podem ser obtidos a um custo razoável, e evidente que isto é bem desejável que estes especialistas não interfiram nas linhas de autoridade dos órgãos aos quais prestarão assessoria.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
	Para a abordagem clássica, a base fundamental da organização é a divisão do trabalho. À medida que uma organização cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compõem a sua estrutura organizacional. Enquanto os engenheiros da Administração Científica se preocupavam com a especialização do trabalho no nível do operário, com os métodos e com os processos de trabalho (ênfase nas tarefas), o autores clássicos se voltavam para a estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura organizacional).	
CONCEITO:
 Para os autores clássicos, a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
 A especialização vertical ocorre quando em uma organização se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos a estrutura. A especialização vertical se faz a custa de um aumento de níveis hierárquicos. É um desdobramento da autoridade. É também denominada processo escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando. A especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.
Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica, em uma organização, a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho propriamente dito. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A especialização horizontal se faz a custa de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A especialização horizontal é também denominada processo funcional e provoca a departamentalização.
A especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executados pelos órgãos.
A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se agrupam atividades diferentes através da especialização dos órgãos, a fim de se obterem melhores resultados no conjunto, do que se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possíveis de uma organização indistintamente entre todos os seus órgãos.
À medida que ocorre a especialização do trabalho através de diferentes funções especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações eficientes e econômicas.
A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor. A tarefa de supervisão pode ser facilitada por intermédio de diferentes executivos que se tornam responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade.
Os engenheiros da Administração Científica não se preocuparam com a departamentalização, uma vez que estavam mais voltados para as tarefas e operações do que para órgãos e estruturas organizacionais. A departamentalização foi exaustivamente estudada pelos autores clássicos a partir de Gulick, que lhe atribui enorme ênfase. O próprio Fayol não chegou a se preocupar muito com a departamentalização.
 Para Gulick, os quatro fatores de departamentalização são:
organização por objetivo: de acordo com o produto ou serviço.
organização por processo: de acordo com a função ou tipo de trabalho a ser desempenhado.
organização por clientela: de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho é feito.
organização por área geográfica: de acordo com a localização servida a organização e\ou onde o trabalho e realizado.
No fundo, a departamentalização consiste na escolha da modalidade de homogeneizar atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.
A seguir veremos os vários tipos de departamentalização, citando as suas características, vantagens e desvantagens.
	Tipos de departamentalização
	 Características
	 VantagensDesvantagens
	
 Funcional
	Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade. Auto-orientação Introversão.
	Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabilizada a longo prazo.
	Pequena cooperação interdepartamental. Contra-indicada para circunstancias ambientais imprevisíveis e mutáveis.
	
Produtos
Ou
Serviços
	Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão do trabalho por linhas e produtos\serviços. Ênfase nos produtos e serviços.Orientação para resultados.
	Define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação. Ideal para circunstâncias mutáveis.
	Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra-indicada para circunstancias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização.
	
Geográfica
Ou 
Tradicional
	Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.
	Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo
	Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização.
	
Clientela
	Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extrovertida mais voltada para o cliente do que para si mesma.
	Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.
	Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.).
	
 Processo
	Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque introversivo.
	Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.
	Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças
	
 Projetos
	Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstancias do projeto. Requer coordenação entre órgãos para cada projeto.
	Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos.
	Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, ocorre indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a futuros novos projetos. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A Administração por Objetivos (APO) é um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Não se trata de uma nova idéia. Peter Drucker já a havia anunciado como um meio de formular e utilizar objetivos para motivar as pessoas, e não simplesmente para controlá-las. Hoje, quando se fala em administração, surge sempre uma prévia discussão da APO.
	De um ponto de vista global, a APO apresenta a seguinte seqüência:
Preparação da organização para a APO.
O principal foco está na formulação de objetivos organizacionais pela alta administração e treinamento de todo o pessoal com ênfase especial na reformulação e esclarecimento dos objetivos estratégicos da organização. Neste estágio, a definição da missão ajudara a apontar os rumos estratégicos. A inclusão da alta administração no processo inicial proporcionará o envolvimento visível do nível institucional. Outro objetivo subjacente é o de criar um clima receptivo para a implantação da APO nos níveis inferiores da organização.
Estabelecimento e revisão constante de objetivos gerais.
Quanto mais os administradores do nível institucional se familiarizam com a APO, tanto mais os subordinados estarão engajados no programa. O estabelecimento de objetivos permite o início de avaliações informais do desempenho. Neste estágio, os objetivos organizacionais são definidos por escrito para servir de base aos objetivos divisionais e departamentais que deverão ser formulados pelos respectivos administradores do nível intermediário. Inicia-se a institucionalização da APO em toda a organização através de uma rede de objetivos nas diversas áreas organizacionais.
Integração inicial do sistema.
Aqui começa a integração dos objetivos organizacionais, divisionais e departamentais nos sistemas administrativos e as tentativas de articulação, coordenação e integração, através da modificação e ajustamento entre os diversos objetivos para que se harmonizem com os objetivos mais amplos da organização. O bazilamento dos objetivos menores é feito pelos objetivos maiores.
Estabelecimento de objetivos em todos os níveis da organização.
A gradual formulação dos objetivos nos níveis mais baixos é feita através do efeito de cascata.
A APO desloca a ênfase, antes colocada nas “atividades-meios”, para os objetivos ou finalidades da organização, isto é, para as “atividades-fins”. O antigo enfoque baseado nos métodos e processos passou a ser substituído por um enfoque baseado nos resultados e objetivos a serem alcançados. Antes, a administração se preocupava com os meios para chegar aos fins. Agora, ela se preocupa com os fins para estabelecer os meios apropriados para chegar lá.
Na APO, os administradores e subordinados definem em conjunto suas metas comuns, especificam as principais áreas de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um e utilizam essas medidas como guias para o andamento dos trabalhos e a verificação da contribuição de cada membro. O tempo e os recursos são elementos fundamentais.
SISTEMAS DE APO
Existem vários sistemas de APO. Os principais elementos comuns encontrados nesses vários sistemas são os seguintes:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o administrador e o seu superior, através de uma intensa negociação. O superior se incumbe da obtenção dos recursos necessários ao alcance dos objetivos – como pessoas, equipamentos, recursos financeiros, orientação, treinamento, capacitação, liderança, motivação etc. -, enquanto o administrador se incumbe das atividades para alcançar os objetivos traçados e negociados.
 Estabelecimento de objetivos de cada departamento, estabelecendo uma hierarquia de objetivos em cascata.
Interligação entre os vários objetivos para conseguir efeitos de sinergia.
Revisão periódica e constante, com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados esperados.
Ênfase na mensuração – qualificação dos resultados – e no controle dos resultados.
Quatro elementos são comuns nos programas de APO: especificação de objetivos, tomada de decisão participativa, um período definido de tempo e retroação do desempenho. Cada vez mais, a APO se torna uma técnica participativa e de envolvimento dos funcionários.
BENEFÍCIOS DA APO
A grande vantagem da APO é a conversão dos objetivos organizacional em objetivos específicos para as unidades organizacionais e os indivíduos. A APO operacionaliza o conceito de objetivo por provocar um processo de cascata de cima para baixo através da organização. Todos os objetivos gerais da organização são transladados em objetivos específicos para cada nível inferior– como divisional, departamental, individual. Para que as unidades mais baixas participem conjuntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos, a APO funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. O resultado é uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nível ao outro com aqueles que estão nos níveis inferiores. Para cada funcionário, a APO proporciona objetivos específicos de desempenho. Cada pessoa deve ter uma contribuição específica a fazer a sua unidade organizacional ou a organização. E todas as pessoas devem alcançar seus objetivos para que os objetivos da unidade e da organização possam se tornar realidade.
BENEFÍCIOS E PERIGOS DA APO
	Benefícios da APO
	Problemas com a APO
	1. Os esforços do gerente e funcionários são focalizados nas atividades que conduzem ao alcance dos objetivos.
2. O desempenho é melhorado em todos os níveis da organização.
3. Os funcionários são motivados para alcançar e superar objetivos e metas
4.O objetivos departamentais e individuais são alinhados com os objetivos organizacionais.
5. A retroação é intensamente utilizada.
6. Recompensas são oferecidas para todos aqueles que ultrapassarem os objetivos fixados.
	1. Mudanças constantes podem desvirtuar os objetivos e desarranjar o sistema.
2. Um ambiente de trabalho com relacionamento precário entre os gerentes e funcionários pode reduzir a eficácia da APO.
3. Os valores organizacionais que desencorajam a participação podem prejudicar o processo da APO.
4. Muito papelório e burocracia podem emperrar a APO.
5. Desconfiança, autocracia, falta de cooperação e de espírito de equipe podem prejudicar a APO.
ABORDAGEM DA TEORIA CLÁSSICA X TEORIA NEOCLÁSSICA
A preocupação com a estrutura teve início com o engenheiro francês Henry Fayol (1841-1925). Para ele, toda empresa é composta de seis funções básicas(função financeira, técnica, contábil, comercial, de segurança e administrativa), sendo a função administrativa aquela que coordena e integra todas as demais. Segundo Fayol, essa função é constituída por cinco elementos: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Fayol pretendia traçar os caminhos de uma ciência, através de princípios gerais e universais de administração que pudessem servir a todo e qualquer tipo de organização e que funcionassem como aspectos normativos e prescritivos para focalizar todas as situações. Com Fayol surgiu a Teoria Clássica na Administração. A idéia era padronizar e proporcionar regras genéricas de aplicação como uma espécie de modelo para lidar com todos os assuntos administrativos.
	Os demais autores clássicos – como Gulick, Urwick e Mooney se preocuparam com a estrutura organizacional como uma rede interna de relacionamento entre órgãos e pessoas. Essa rede interna é o resultado de uma dupla abordagem sob o ângulo vertical, entre os vários níveis hierárquicos (cadeia escalar) de autoridade, e sob o ângulo horizontal, estão os vários departamentos (departamentalização) que cuidam das diversas funções e áreas de especialidade dentro da organização. A cadeia escalar é a linha ininterrupta de autoridade que liga todas as pessoas na organização e define quem se reporta a quem, ou seja, a autoridade e a responsabilidade dentro da organização.
	Alem da ênfase na estrutura, a Teoria Clássica deu enorme importância aos princípios gerais de administração. Cada princípio funciona como uma prescrição ou receita sobre como agir em certas situações. Daí o seu caráter prescritivo e normativo.
	A Teoria Clássica teve enorme impacto e repercussão durante as cinco primeiras décadas do século XX. Mais recentemente, ela foi totalmente redimensionada e atualizada pela Teoria Neoclássica.
	Para resumir as contribuições da escola neoclássica, podemos afirmar que elas se aproximam muito das teorias comportamentais e, portanto, se fundamentam nas ciências humanas para se compreender melhor a dinâmica da organização. Isto é demonstrado pela preocupação com a abertura da realidade organizacional de seus membros, cuja vida tem muitos outro centros de interesse fora do ambiente de trabalho. A consideração de que a organização é um sistema inter-relacionado no qual se configuram diferentes comportamentos sociais representados pelas pessoas denominadas “participantes” e não operários faz com que a visão de organização seja mais parecida com uma grande família.
	As pessoas não trabalham para as empresas, mas “contribuem” para seus objetivos, não são pagas, mas recebem “recompensas” pela sua contribuição.
 
 Autores Clássicos					Autores Neoclássicos
 
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A Teoria da Contingência.
			Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes em determinados tipos de indústrias seguiam, os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar.
Ênfase na Tecnologia
		Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia (mais sofisticada ou mais rudimentar) para produzir seus produtos ou prestar serviços. A tecnologia representa todo o conjunto de conhecimentos utilizáveis para alcançar determinados objetivos da organização. Com o intenso desenvolvimento tecnológico e seu enorme impacto nas organizações, a teoria administrativa passou a considerar a tecnologia como uma das variáveis mais importantes. A partir da década de 1960, alguns teóricos neo estruturalistas mais extremistas lançaram o conceito de imperativo tecnológico: a estrutura e a dinâmica das organizações são aspectos dependentes da tecnologia utilizada. Segundo a Teoria Neo estruturalista, é a tecnologia que determina a estrutura e o funcionamento das organizações. Mais do que isso, a tecnologia define o tipo e as características das pessoas que devem trabalhar na organização. A estrutura organizacional constitui a maneira pela qual a empresa se organiza para poder utilizar adequadamente a sua tecnologia. O desenho organizacional reflete como a organização aplica os seus recursos para tirar o máximo proveito na tecnologia.
			Em sua forma rudimentar, a tecnologia nada mais é do que os métodos e processos usados para obter um determinado resultado através dos recursos organizacionais disponíveis. Como todos esses aspectos diferem de uma organização para outra, as variações são realmente muito grandes.
			A tecnologia permeia o cotidiano das organizações e das pessoas. Nenhuma organização dispensa o seu sistema telefônico, rede de computadores, correio eletrônico, assim como nenhuma pessoa dispensa o seu relógio, despertador, televisão, geladeira, forno de micro ondas, e coisas desse tipo. A tecnologia traz conforto, redução do esforço e economia de tempo, mas provoca efeitos que muitas pessoas criticam ferozmente. Um deles é o aumento da eficiência e consequente redução do número de pessoas nas organizações. A redução do emprego está por trás dessa questão, para alguns especialistas.
			Em certo sentido, a estrutura organizacional serve de base para a adequada aplicação da tecnologia dentro da organização. Para muitos autores, a organização representa a maneira pela qual se faz a aplicação da tecnologia na produção de bens ou serviços. Basta verificar como as indústrias são estruturadas de acordo com as tecnologias utilizadas.
ÊNFASE NO AMBIENTE:
			Mais recentemente, a teoria administrativa percebeu que todas as organizações vivem dentro de um complexo contexto, caracterizado por uma multiplicidade de outras organizações enfrentando forças diferentes que provocam amudança. Esse contexto constitui o meio ambiente em que as organizações vivem e operam. É do ambiente que as organizações (como sistemas abertos) retiram suas entradas e depositam suas saídas em um constante e reiterado intercâmbio.
			Após a década de 1970, algumas pesquisas mostraram que as organizações bem sucedidas são aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente às demandas ambientais com maior desenvoltura e agilidade. Alguns autores mais combativos passaram a falar do conceito de imperativo ambiental: a estrutura e a dinâmica da organização são aspectos totalmente dependentes das condições ambientais. Para esses autores, o ambiente constitui a variável independente, enquanto as características organizacionais funcionam como variáveis dependentes. Apesar do evidente exagero na proposta , isso significa que as organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de se ajustar às pressões, coações e contingências do ambiente e aproveitar as oportunidades que lhes oferece. As organizações que não conseguem tal adaptabilidade e flexibilidade simplesmente não conseguem sobreviver e desaparecem do mapa, ainda mais quando o ambiente organizacional evolui para a globalização. Daí a necessidade de contínua mudança organizacional através da inovação, renovação, revitalização e melhoria constante como meios de alcançar a sobrevivência, o crescimento e o sucesso da organização. Para se conhecer adequadamente uma organização, deve-se compreender o contexto em que ela está inserida. Como o ambiente muda a cada instante, devido às forças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, demográficas e ecológicas, a organização se torna contingente em relação a todos esses aspectos mutáveis e dinâmicos. Contingência significa uma eventualidade, uma possibilidade de algo acontecer ou não. Isso significa que, no mundo atual, não servem mais os princípios gerais e universais de administração, válidos para toda e qualquer situação. Estes foram úteis quando o mundo dos negócios era relativamente estático e previsível. Hoje caducou o princípio da organização definitiva e permanente, feita para durar para todo o sempre. Atualmente, todo é contingencial, efêmero e evanescente, e a única constante do mundo atual é a mudança. As organizações, hoje, são visualizadas como entidades em contínuo desenvolvimento e mudança para alcançar ajustamento adequado ao ambiente. Nelas, , tudo pode e deve ser continuamente melhorado e aperfeiçoado para obtenção desse ajustamento contínuo. Assim, a Teoria da Contingência é uma abordagem situacional.
			Em decorrência da ênfase no ambiente, o enfoque da teoria administrativa tornou-se predominantemente extrovertido, isto é, mais voltado para fora do que para dentro da organização. Essa focalização no ambiente foi enriquecida posteriormente com a forte preocupação com o cliente.
			A Teoria Administrativa contemporânea também enfatiza a natureza das organizações como sistemas, nos quais tudo está interligado. A teoria contemporânea também enfatiza a idéia de que a eficácia de qualquer prática gerencial depende das características particulares da situação à qual está sendo aplicada. Estas noções, de “Sistemas e Contingência” (que depende de algo), contrastam com uma tendência dos antigos teóricos de buscar alguma espécie de conjunto de práticas administrativas universalmente corretas, que seriam eficazes em todas as situações e que proveriam um padrão para determinar a correção das partes propostas.
			As abordagens sistêmicas e de contingências concentram-se na interdependência das partes no seio da organização e interdependência da organização com o seu ambiente.
			A Teoria da Contingência procura explicar que não há nada de absoluto nos princípios de organização. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre organização e ambiente e pelo critério de ajuste entre trabalho, empresa e pessoal. As organizações também precisam ser sistematicamente ajustadas às metas coletivas e aos objetivos humanos individuais.
 Numa época de complexidade, mudanças e incertezas, a administração tornou-se uma das mais importantes áreas de atividades humanas. Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. A tarefa básica da Administração é a fazer as coisas através das pessoas. Seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzirão efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizadores de pessoas não permitirem uma aplicação efetiva desses recursos humanos. O significado da palavra Administração sofreu uma formidável ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias que surgiram, teorias essas com ênfase nas tarefas, estrutura, pessoas, organizacional, ambiente e a ênfase na tecnologia com a Teoria da Contingência. 
A Origem da Teoria da Contingência
A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou não, o reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são fatores que influenciam. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem da Teoria da Contingência destaca que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo, ou seja, não existe um a forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também variado. 
Os estudos atuais sobre as organizações levaram a um nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. A mais notável contribuição dos autores da abordagem contigencial está na identificação da variáveis que produzam maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis. A Abordagem Contigencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessa variáveis, aplicando seus diversos em cada situação distinta de cada organização. A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria de Sistemas, que por sua vez se constitui numa forma de pensar globalizante orientada para um objetivo e que por natureza integrativa admite as várias tendências anteriores, ela contempla os sistemas de “fora para dentro”. A sua ideologia por sua maleabilidade e conseqüente adaptabilidade frente a situações são um fator de sobrevivência em Administração. A visão contigencial da organização e de sua administração sugere que um organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental.
A Teoria da Contingência nasceu a partir de um série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teorias Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade, etc. Os resultados surpreendentes conduziram a nova concepção das organizações. São apresentados, pelos autores da escola contigencial, duas variáveis principais que determinas toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
De muitas formas, a abordagem contigencial é a manifestação da mesma filosofia que desenvolveu a ética situacional dos anos 60. Para a utilização razoável da