Trabalho TGA

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
DO PIAUÍ
 CURSO: BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
 DISCIPLINA: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
 PROFESSOR: PAULO CESAR
 ALUNA: ANTÔNIA CARLEANDRA CARDOZO SOUSA
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da administração. 9.ed. 2014.
RESUMO
 
Teoria Clássica da Administração: Organizando a empresa.
A Teoria Clássica da Administração surgiu na França em 1916, espalhando-se
rapidamente pela Europa. Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a
Administração Científica nos Estados Unidos. Se a Administração Científica se
caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se
caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser
eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência
das organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por
meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório das eficiências individuais. 
A Teoria Clássica, ao contrário, partia do todo organizacional e da sua estrutura
para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos ou pessoas. A
microabordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é
enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua
estrutura organizacional. 
 Henri Fayol (1841-1925), fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla
e faleceu em Paris, vivendo as consequências da Revolução Industrial e, mais tarde, da
Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma
empresa metalúrgica e carbonífera, na qual fez sua carreira, como funções básicas da
empresa Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções: 
• Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
• Comerciais: relacionadas com compra, venda e permutação. 
• Financeiras: relacionadas com procura e gerência de capitais.
• De segurança: relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas.
• Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
• Administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco
funções. 
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as
funções do administrador: 
• Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
• Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
• Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
• Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
• Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa: ela se reparte
por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. A função
administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos
diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre os níveis hierárquicos. À medida que
se desce na escala hierárquica, aumenta a proporção das outras funções da empresa, e
quando se sobe na escala hierárquica, aumentam a extensão e o volume das funções
administrativas. Para Fayol a Administração é um todo do qual a organização é uma das
partes, abrange apenas a definição da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e
limitada.
 
A partir daí, organização passa a ter dois significados diferentes: organização como
uma entidade social e organização como função administrativa. Nesse sentido,
organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos
incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles.
Como toda ciência, a administração deve se basear em leis ou princípios. Fayol
definiu os princípios gerais de administração, sistematizando-os sem muita originalidade,
porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Tudo em administração é
questão de medida, ponderação e bom-senso. Os princípios são universais e maleáveis e
se adaptam a qualquer tempo, lugar ou circunstância. Os 14 princípios gerais da
administração são: 
• Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficiência.
• Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de
esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade
e significa o dever de prestar contas. 
• Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos.
• Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior.
• Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
• Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da
empresa devem se sobrepor aos interesses particulares das pessoas.
• Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
• Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
• Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.
• Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
• Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
• Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da
organização.
• Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso.
• Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
Os autores clássicos pretendiam criar uma teoria da administração baseada em
divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staf no
entanto o ponto de partida dos autores da Teoria Clássica é o estudo científico da
administração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Fayol
defendia a necessidade de um ensino organizado e metódico da administração, de
caráter geral para formar administradores. Em sua época, essa ideia era uma novidade.
 A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura. Essa
maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas
de organização (como as organizações militar e eclesiástica) tradicionais, rígidas e
hierarquizadas. Nesse aspecto, a Teoria Clássica não se desligou do passado. Embora
tenha contribuído para tirar a organização industrial da confusão inicial que enfrentava em
decorrência da Revolução Industrial, essa teoria pouco avançou em termos de
organização. Para Fayol, a organização envolve a definição da estrutura e da forma,
sendo, portanto, estática e limitada. 
 A estrutura organizacional é uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de
autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.
A cadeia de comando – também denominada cadeia escalar – baseia-se no princípio da
unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só
superior. Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para
baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise),
ao contrário da abordagem da Administração Científica. 
 A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente definida que
conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. Com
a ideia que era a de que as organizações com maior divisão do trabalho seriammais
eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração
Científica se ocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando as
tarefas dele, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que
compõem a organização, isto é, departamentos, divisões, seções, unidades, etc.
 Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode acontecer em duas direções: 
1. Divisão vertical do trabalho: refere-se aos níveis de autoridade e
responsabilidade, definindo os escalões da organização que detêm diferentes níveis de
autoridade. A autoridade aumenta à medida que se sobe na hierarquia da organização.
2. Divisão horizontal do trabalho: refere-se aos diferentes tipos de atividades da
organização. No mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser
responsável por uma atividade específica e própria.
Qualquer um desses quatro fatores – função, processo, clientela, localização –
proporciona, respectivamente, departamentalização por função, por processo, por
clientela ou por localização geográfica. A ideia básica era a de que quanto mais
departamentalizada a organização, mais ela será eficiente. 
Fayol incluiu a coordenação como um dos elementos da administração, que é a
reunião, a unificação e a harmonização de toda atividade e esforço, enquanto para Gulick,
se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória. Já Para
Mooney, a “coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter
unidade de ação na consecução de um fio comum”. A coordenação deve ser baseada em
uma real comunhão de interesses. Ela indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que
deve guiar os atos de todos. A pressuposição básica era de que quanto maior a
organização e a divisão do trabalho, maior será a necessidade de coordenação, para
assegurar a eficiência da organização como um todo.
Ao definir o que é administração, Fayol definiu os elementos que a compõem:
previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco elementos
constituem as chamadas funções do administrador. Para os autores clássicos, não basta
enunciar os elementos da administração que servem como base para as funções do
administrador. É preciso ir além e estabelecer as condições e as normas dentro das quais
as funções do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas. O administrador deve
obedecer às normas ou às regras de comportamento. As críticas à Teoria Clássica são
numerosas. Todas as teorias posteriores da administração se preocuparam em apontar
falhas, distorções e omissões nessa abordagem, que representou, durante várias
décadas, o figurino que serviu de modelo para as organizações. 
A Teoria Clássica recebe a denominação de teoria da máquina pelo fato de
considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina: a
determinadas ações ou causas decorrem determinados efeitos ou consequências dentro
de uma correlação determinística. Assim como aconteceu com a Administração Científica,
a Teoria Clássica preocupou-se apenas com a organização formal, descuidando-se da
organização informal, o foco na forma e a ênfase na estrutura levaram a exageros. Apesar
de todas as críticas, essa teoria ainda é a abordagem mais utilizada para os iniciantes em
administração, pois permite uma visão simples e ordenada. Também para a execução de
tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho organizacional
em categorias compreensíveis e úteis.
Teorias das Relações Humanas: Humanizando a empresa.
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como consequência
das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da
Administração. Essa teoria tem suas origens nos seguintes fatos: Necessidade de
humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e
mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo
americano. Nesse sentido, se revelou um movimento tipicamente americano e voltado
para a democratização dos conceitos administrativos. Desenvolvimento das ciências
humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e
suas primeiras aplicações à organização industrial.
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa
para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro
dos pressupostos da Administração Científica. Em 1927, o Conselho Nacional de
Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric
Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos
operários, medida por meio da produção. Os pesquisadores verificaram que os resultados
da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram
eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, o que fez a
experiência se prolongar até 1932, sendo suspensa por motivos financeiros. Sua
influência sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da
Teoria Clássica então dominante.
Essa experiencia passou por quatro fases, proporcionou o delineamento dos
princípios básicos da Escola das Relações Humanas e ao final constataram que o nível
de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado
(como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a
capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência,
e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de
produzir. Se o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o
trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu
desajuste social.
A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou
morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. O comportamento dos
trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que
produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a
consideração dos colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas em
relação à administração. Essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias –
influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como
aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões
de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e
padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta
delas.
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização, os
autores humanistas se concentravam nos aspectos informais. A empresa passou a ser
visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos
informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição
à organização formal estabelecida pela direção, esses grupos definem suas regras de
comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores
sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em
suas atitudes e comportamento. 
Relações humanas No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais
dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. Para explicar o
comportamento humano nasorganizações, a Teoria das Relações Humanas passou a
estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e as atitudes
desenvolvidas com os contatos entre pessoas e grupos. As pessoas procuram ajustar-se
às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito
de atender a seus interesses e aspirações. O comportamento humano é influenciado
pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da
organização que surgem as oportunidades de relações humanas, graças ao grande
número de grupos e interações resultantes. Observaram que os operários trocavam de
posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas
provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo
e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador.
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando
negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. Ênfase
nos aspectos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano
merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Os métodos de trabalho
visam à eficiência, e não à cooperação. A cooperação humana não é o resultado das
determinações legais ou da lógica organizacional. Mayo defende os seguintes pontos de
vista: O trabalho é uma atividade tipicamente grupal, o operário não reage como indivíduo
isolado, mas como membro de um grupo social, a tarefa básica da administração é formar
uma elite capaz de compreender e comunicar, passou-se de uma sociedade estável para
uma sociedade adaptável, o ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de
“ser reconhecido”, de receber adequada comunicação, e a civilização industrializada traz
como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade.
 Por tanto o conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma
administração humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático. As relações
humanas e a cooperação são a chave para evitar o conflito social. Mayo não vê
possibilidade de solução construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito é o
germe da destruição da própria sociedade.
A organização industrial é composta de uma organização técnica, já a organização
humana é mais do que a soma dos indivíduos graças à interação social diária e
constante. A colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que
pela organização formal. A colaboração é um fenômeno social, não lógico, baseado em
códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos de reagir às situações. Não
é questão de lógica, mas de psicologia. Dentro desse espírito, a Teoria das Relações
Humanas trouxe novas dimensões e variáveis para a TGA.
Teoria de Sistemas: Ampliando as fronteiras da empresa.
A Teoria de Sistemas é um ramo específico da Teoria Geral de Sistemas. Com ela,
a abordagem sistêmica chegou à TGA a partir da década de 1960 e tornou-se parte
integrante dela, surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A
TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e
formulações conceituais para aplicações na realidade empírica. Os pressupostos básicos
da TGS são: 
• Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. 
• Essa integração parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas. 
• A Teoria de Sistemas é o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos
do conhecimento científico, como as ciências sociais.
• A Teoria de Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando
ao objetivo da unidade da ciência.
• A Teoria de Sistemas conduz a uma integração na educação científica. 
A TGS afirma que se deve estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as
interdependências de suas partes. A água é diferente do hidrogênio e do oxigênio que a
constituem. O bosque é diferente das suas árvores. Essa teoria fundamenta-se em três
premissas básicas: 
• Os sistemas existem dentro de sistemas: cada sistema é constituído de
subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprassistema.
Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes, e assim
por diante. 
• Os sistemas são abertos: é uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema
existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas
abertos são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o seu
ambiente para trocar energia e informação. 
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura: cada sistema tem um
objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas
dentro do meio ambiente.
A Teoria de Sistemas introduziu-se na teoria administrativa por varias razões. Em
suma, a TGS permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global,
permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de
naturezas completamente diferentes. Sistema é um conjunto ou combinações de coisas
ou partes formando um todo unitário, que apresentam características próprias, que não
são encontradas em nenhum dos elementos isolados.
Segundo Bertalanffy o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente
relacionadas, que decorrem de dois conceitos o de proposito e o de globalismo. Definidos
da seguinte forma;
• Propósito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As
unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um
arranjo que visa sempre alcançar uma finalidade.
• Globalismo ou totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual
uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produzir
também em todas as suas outras unidades. 
Na verdade, o enfoque de sistemas como uma série de atividades e processos
fazendo parte de um todo maior é uma maneira de olhar o mundo e a nós mesmos. A
produção em massa exemplifica um enfoque de sistemas. O capitulo trás vários conceitos
para sistema que são eles:
• Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca.
• Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando
uma totalidade.
• Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior
do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de
maneira isolada.
• Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido
de alcançar um objetivo ou finalidade.
• Sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado
cujas características são diferentes das características das unidades.
• Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas
ou partes, formando um todo complexo ou unitário orientado para uma finalidade.
Há uma variedade de sistemas e várias tipologias para classificá-los. Os tipos de
sistemas são: Sistemas físicos ou concretos, Sistemas abstratos ou conceituais, Sistemas
fechados e Sistemas abertos. O sistema é caracterizado por parâmetros são eles
entrada,saída, processamento, retroação e ambiente.
• Entrada ou insumo (input): força ou impulso de arranque ou de partida do sistema 
que fornece material ou energia ou informação para a operação do sistema. 
• Saída, produto ou resultado (output): consequência para a qual se reuniram
elementos e relações do sistema. 
• Processamento, processador ou transformador (throughput): mecanismo de
conversão das entradas em saídas.
• Retroação, retroalimentação, retroinformação (feedback) ou alimentação de
retorno: função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão
previamente estabelecido, tem por objetivoo controle, ou seja, o estado de um
sistema sujeito a um monitor.
• Ambiente: meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe
suas entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente, de tal forma
que existe entre ambos uma constante interação. 
O sistema aberto é caracterizado por um intercâmbio de transações com o
ambiente e conserva-se constantemente no mesmo estado, apesar de a matéria e a
energia que o integram se renovarem constantemente. Assim, é influenciado pelo meio
ambiente e influi sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio. O
modelo de sistema aberto é um complexo de elementos em interação e intercâmbio
contínuo com o ambiente. Por essa razão, a abordagem sistêmica provocou profundas
repercussões na teoria administrativa. O conceito de sistema aberto é perfeitamente
aplicável à organização empresarial. 
Como todos os sistemas sociais, as organizações são sistemas abertos afetados
por mudanças em seus ambientes, denominadas variáveis externas que inclui variáveis
desconhecidas e incontroláveis. Por essa razão, as consequências dos sistemas sociais
são probabilísticas, e não determinísticas, e seu comportamento não é totalmente
previsível. As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas,ou seja é um
sistema social cujas partes são independentes, porém inter-relacionadas. Em virtude da
diferenciação provocada pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas
pelos meios de integração e controle.
a organização – como um sistema aberto – precisa conciliar dois processos
opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência: 19
• Homeostasia: tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio,
mantendo seu status nterno inalterado.
• Adaptabilidade: mudança do sistema para ajustar-se aos padrões requeridos em
sua interação com o ambiente externo, alterando seu status interno para alcançar
um equilíbrio frente a novas situações.
Os sistemas sociais têm fronteiras que se superpõem. Fronteira é a linha que
demarca e define o que está dentro e o que está fora do sistema ou subsistema. As
organizações têm fronteiras que as diferenciam dos ambientes, e variam quanto ao grau
de permeabilidade: são linhas de demarcação que podem deixar passar maior ou menor
intercâmbio com o ambiente. No entanto diferentemente dos sistemas mecânicos e
mesmo dos sistemas biológicos, o sistema organizacional tem a capacidade de modificar
a si próprio e sua estrutura básica: é a propriedade morfogênica das organizações,
considerada por Buckley a característica identificadora das organizações.
Existem vários modelos que explicam a organização como um sistema aberto. O
texto nos traz três deles: o modelo de Schein, o modelo de Katz e Kahn e o modelo
sociotécnico, abordando individualmente cada um. As organizações constituem uma
classe de sistemas sociais, os quais constituem uma classe de sistemas abertos,
possuem propriedades peculiares e compartilham das propriedades dos sistemas abertos,
como entropia negativa, retro informação, homeostase, diferenciação e equifinalidade. Os
sistemas abertos não estão em repouso nem são estáticos, pois tendem à elaboração e à
diferenciação. 
As características das organizações como sistemas sociais são as seguintes,
sistemas sociais não têm limitação de amplitude, sistemas sociais necessitam de entradas
de manutenção e de produção, sistemas sociais têm sua natureza planejada, sistemas
sociais apresentam maior variabilidade que os sistemas biológicos, Funções, normas e
valores são os principais componentes do sistema social, as organizações sociais
constituem um sistema formalizado de funções, e o conceito de inclusão parcial e
organização em relação ao seu meio ambiente.
Por fim temos que cada organização possui sua própria cultura, para poderem se
manter, as organizações sociais recorrem à multiplicação de mecanismos, pois lhes falta
a estabilidade intrínseca dos sistemas biológicos. De todas as teorias administrativas, a
Teoria de Sistemas é a menos criticada, pelo fato de que a perspectiva sistêmica parece
concordar com a preocupação estrutural-funcionalista típica das ciências sociais dos
países capitalistas de hoje. Nesta teoria desenvolveu-se os conceitos dos estruturalistas e
behavioristas, pondo-se a salvo das suas críticas. A perspectiva sistêmica trouxe uma
nova maneira de ver as coisas. Não somente em termos de abrangência, mas
principalmente quanto ao enfoque.
A Teoria de Sistemas utiliza o conceito do “homem funcional” em contraste com o
conceito do “homo economicus” da Teoria Clássica, do “homem social” da Teoria das
Relações Humanas, do “homem organizacional” da Teoria Estruturalista e do “homem
administrativo” da Teoria Behaviorista. O indivíduo comporta-se em um papel dentro das
organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.
Nas suas ações em um conjunto de papéis, o “homem funcional” mantém expectativas
quanto ao papel dos demais participantes e procura enviar aos outros as suas
expectativas de papel. Essa interação altera ou reforça o papel. As organizações são
sistemas de papéis, nas quais as pessoas desempenham papéis. Modernamente,
predomina o conceito de que toda organização é caracterizada simultaneamente por
ordem e desordem. Ordem, na medida em que congrega repetição, regularidade e
redundância e é capaz de autorregulação para a preservação da estabilidade. E
desordem, pois é também produtora de eventos, perturbações, desvios e ruídos que
conduzem à instabilidade e à mudança.
Teoria da Contingencia: Em busca da flexibilidade e da Agilidade.
A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de
empresas, ela enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria
administrativa, tudo é relativo. A abordagem contingencial explica que existe uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para
o alcance eficaz dos objetivos da organização.
Em função dos resultados das pesquisas mostrados no livro, os autores
formularam a Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar;
ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições
ambientais. Essa teoria apresenta os seguintes aspectos básicos:
• A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto.
• As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o
ambiente.
• As características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto
as características organizacionais são variáveis dependentes.
As pesquisas que o livro traz foram feitas por Chandler, de Burns e Stalker, de
Lawrence e Lorsch e de Woodward, que constataram aspectos da dependência da
organização em relação ao seu ambiente e à tecnologia adotada. As características da
organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da
tecnologia que ela utiliza. Daí, a Teoria da Contingência que mostra que as características
da organização são variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente e à
tecnologia. Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não
podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que
seria inimaginável.
Como o ambiente não é estático nem fixo, mas extremamente dinâmico e mutável,
as organizações são informadas das variações que ocorrem, desde que tais variações
sejam suficientemente claras, importantes ou relevantes e que estejam acima de um
limiar de sensibilidade capaz de alertar-lhesa atenção. Assim, a percepção ambiental
está ligada à captação e ao tratamento da informação externa considerada útil para a
organização. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições comuns para
todas as organizações são elas:
• Condições tecnológicas: o desenvolvimento que ocorre nas outras organizações
provoca profundas influências nas organizações, principalmente quando se trata de
tecnologia sujeita a inovações. 
• Condições legais: constituem a legislação vigente e que afeta direta ou
indiretamente as organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas
operações. São leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc. 
• Condições políticas: são as decisões e definições políticas tomadas em nível
federal, estadual e municipal.
• Condições econômicas: constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento
econômico, de um lado, ou a retração econômica, de outro lado, e que
condicionam fortemente as organizações. 
• Condições demográficas: como taxa de crescimento, população, raça, religião,
distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade. 
• Condições ecológicas: são as condições relacionadas com o quadro demográfico
que envolve a organização. 
• Condições culturais: a cultura de um povo penetra nas organizações por meio das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores.
O ambiente de operações de cada organização e é constituído por fornecedores de
entradas, clientes ou usuários, concorrentes, e entidades reguladoras. O reconhecimento
do ambiente de tarefa representa a resposta à indagação: quais os elementos do
ambiente que são ou podem ser oportunidades ou ameaças para a organização? Isso
permite verificar: 
• Quais são os clientes (reais e potenciais) da organização?
• Quais são os fornecedores (reais e potenciais)?
• Quais são os concorrentes (para entradas e saídas)?
• Quais são os elementos regulamentadores (reais e potenciais)?
Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo,
instituição ou indivíduo. O simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes
já diminui a incerteza da organização. A diminuição progressiva dessa incerteza ocorre na
medida em que a organização consegue obter controle sobre esses elementos. A
incerteza da organização acerca do ambiente é a de saber quais são as oportunidades e
ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las, respectivamente.
Vejamos algumas classificações dos ambientes. 
• Quanto à sua estrutura: os ambientes podem ser classificados em homogêneos e
heterogêneos.
• Quanto à sua dinâmica: os ambientes podem ser classificados em estáveis e
instáveis.
As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas
operações e realizar suas tarefas, sob um ponto de vista administrativo, essa tecnologia é
algo que se desenvolve nas organizações por meio de conhecimentos acumulados,
desenvolvidos e pelas suas manifestações físicas constituindo um complexo de técnicas
usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em
produtos ou serviços. A tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos diferentes: uma
variável ambiental e externa e uma variável organizacional e interna,em virtude de sua
complexidade, os autores tentaram propor classificações ou tipologias de tecnologias para
facilitar o estudo de sua administração.
Nesta teoria temos a afirmação do autor a cerca da tecnologia dentro da
administração, por isso é mostrado varias tipologias para esse tema, e explicado cada
uma dessas tipologias. Vemos ainda que a tecnologia tem uma enorme influencia dentro
das empresas, pois é ela que determina a estrutura e o comportamento organizacional,
priorizando a eficiência, fazendo com que os administradores melhorem cada vez mais a
eficácia dentro dos limites do critério normativo de produzir eficiência. Para a Teoria da
Contingência, não existe uma universalidade dos princípios de administração nem uma
única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A estrutura e o
comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis
independentes são o ambiente e a tecnologia.
A estrutura e o comportamento organizacionais dependem, portanto, do ambiente
externo e da tecnologia utilizada pela organização, por isso a Teoria da Contingência
preocupou-se com o desenho das organizações por causa da influência da abordagem de
sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da
organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a
eficiência e a eficácia organizacional. O desenho da estrutura organizacional deve ser em
função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes
variáveis:
• Entradas: são as características do ambiente geral e principalmente do ambiente
de tarefa.
• Tecnologias: utilizadas para a execução das tarefas organizacionais, sejam
sistemas concretos e físicos, sejam sistemas conceituais e abstratos.
• Tarefas ou funções: são as operações e os processos executados para obter
determinadas saídas ou resultados.
• Estruturas: são as relações existentes entre os elementos componentes de uma
organização e incluem interações almejados ou os resultados esperados. São as
medidas de eficácia organizacional.
O processamento da informação é feito por meio do desenho organizacional, o
desenho organizacional constitui a busca de coerência entre várias áreas de decisão da
organização, em resumo, quanto maior a incerteza ambiental percebida, maior a
necessidade de flexibilidade da estrutura organizacional. 
Continuando este capitulo temos que a essência da matriz é combinar as duas
formas de departamentalização – a funcional com a departamentalização de produto ou
projeto – na mesma estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de uma estrutura mista.
Ou melhor, híbrida. O desenho matricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e
gerentes de produtos ou de projeto. A organização adota os dois tipos de
departamentalização. Com isso, o princípio da unidade de comando vai para o espaço e
se cria uma delicada balança de duplo poder que caracteriza a matriz. Na realidade, a
estrutura matricial é uma espécie de remendo na velha estrutura funcional para torná-la
mais ágil e flexível às mudanças. Uma espécie de turbo em um motor velho e exaurido
para fazê-lo funcionar com mais velocidade. Segue exemplo comparativo das duas
estruturas.
Cada uma dessas estruturas possuem suas vantagens e desvantagens, cabe ao
lider escolher a que melhor se encaixa a sua organização. Existe ainda a organização por
equipe onde a cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas
seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para o topo, a abordagem de equipes torna as
organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo.
A mais recente abordagem de organização é a chamada rede dinâmica, trata-se de
uma abordagem revolucionária e que torna difícil reconhecer onde começa e onde
termina a organização em termos tradicionais, utilizada por empresas renomadas do
mercado de trabalho.
Outra forma de organização, são as virtuais, que não estão presentes fisicamente,
mas estão coletivamente disponíveis umas para as outras. Na era digital, a
competitividade organizacional passa pela minimização do conceito de tempo de criação
e exploração de oportunidades. E o mercado recompensa as organizações capazes de
fazê-lo e pune aquelas que não o conseguem. São organizações altamente flexíveis e em
constante mudança, a internet está constituindo um poderoso fator modificador nos
formatos organizacionais e na maneira de agir e trabalhar. Tendo em vistaque as
organizações
virtuais não se limitam às fronteiras de espaço nem de tempo, pois estão presentes
em qualquer lugar e em qualquer momento. 
Para a Teoria da Contingência,. as concepções anteriores a respeito da natureza
humana contam apenas uma parte da história e não consideram toda a complexidade do
homem e os fatores que influenciam a sua motivação para alcançar os objetivos
organizacionais. Os autores propõem uma concepção contingencial a que denominam “
homem complexo”: o homem como um sistema complexo de valores, percepções,
características
pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de manter seu
equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Esse
sistema interno se desenvolve em resposta à premência do indivíduo de solucionar os
problemas apresentados no seu defrontamento com o ambiente externo, seja na família,
com os amigos, ou nas organizações em que atua, e fazem uma abordagem sobre o
assunto.
Dando continuidade a abordagem do autor, este capitulo traz ainda o modelo
contingencial de motivação, o modelo de Vroom, o modelo de Lawler, e o modelo de
impulsos motivacionais. O ambiente organizacional apresenta certas propriedades que
podem provocar motivação para determinados comportamentos. Assim, as dimensões do
clima organizacional são: estrutura organizacional, responsabilidade, riscos,
recompensas, calor e apoio, e conflito. Estas são as principais dimensões do clima
organizacional. O importante é que o clima organizacional tem uma influência poderosa
na motivação das pessoas e sobre o desempenho e a satisfação no trabalho.
Para a teoria contingencial da liderança vemos que o líder eficaz é aquele que
consegue o melhor para todos os atores envolvidos. A liderança é muito mais do que uma
soma total de traços de personalidade, como mente e coração, coragem e moral: ela pode
ser aprendida e desenvolvida, para abordar o tema é utilizado tópicos como o modelo de
Fiedler, que baseia-se no fato de que não existe um estilo único e melhor de liderança
para toda e qualquer situação, os estilos eficazes de liderança são contingenciais, assim,
a liderança eficaz depende das três dimensões: das relações entre líder e subordinados,
do poder da posição formal ocupada pelo líder e da estruturação da tarefa. 
Por fim o autor mostra outros modelos de liderança dentro da teoria contingencial,
e traz mais alguns tópicos explicativos como a estrategia organizacional, escola
ambiental, escola do design, escola do posicionamento: modelo do Boston Consulting
Group, e escola do posicionamento: modelo de Porter de análise competitiva. A Teoria
Contingencial focaliza a organização de fora para dentro. Embora autores mais
exacerbados tenham pregado um determinismo ambiental o ambiente determina e
condiciona as características e o comportamento das organizações que nele atuam, o que
certamente é um exagero, o fato é que a abordagem contingencial mostra a influência
ambiental na estrutura e no comportamento das organizações.