Funções administrativas

Prévia do material em texto

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
(Direção, Liderança, Coordenação e Decisão) 
 
Maria José Lara de Bretas Pereira 
 
 
Qualquer situação humana que envolva um objetivo ou uma tarefa a ser realizada por um grupo de 
pessoas precisa ser gerenciada. A ação gerencial é um esforço consciente e deliberado de ordenar, 
estruturar e otimizar os recursos existentes, tendo em vista o alcance do objetivo proposto. Nesse sentido, 
a administração está presente em quase todos os momentos de nossa vida, não apenas nos cargos 
formalizados pela estrutura das organizações de trabalho, mas também nas atividades domésticas, nas 
associações e instituições etc. Todos já se defrontaram na vida com situações que envolvem um certo tipo 
de gerência. 
 
A DIFERENÇA ENTRE FUNÇÕES, ATRIBUIÇÕES, PAPÉIS e 
RESPONSABILIDADES GERENCIAIS 
Se analisarmos detalhadamente cada uma das situações que envolvem o gerenciamento, 
podemos identificar cinco elementos presentes em todas elas. Os estudiosos da administração 
chamaram esses elementos de FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS, ou seja, características presentes 
em qualquer ato administrativo. São elas: 
1. PLANEJAMENTO É o esforço de estabelecer previamente o que deve ser feito. Implica a 
fixação de objetivos, o estabelecimento de programas e de estratégias de ação e a 
identificação de recursos e procedimentos necessários à sua implementação. 
2. ORGANIZAÇÃO Tem um triplo significado: 
• a estrutura organizacional, que agrupa as atividades necessárias à realização dos 
planos em unidades funcionais, identificando as inter-relações existentes entre seus 
integrantes; 
• os sistemas normativos, ou o conjunto de normas, procedimentos e métodos 
destinados a operacionalizar os projetos especificados nos planos; 
• a alocação de recursos humanos, materiais, financeiros, tecnológicos e 
institucionais necessários à execução dos planos. 
3. COORDENAÇÃO A função da chefia é profundamente integradora. Enquanto a estrutura 
organizacional especializa, diversifica e fragmenta a ação em unidades específicas como 
forma de administrar a complexidade, a coordenação resgata a integridade da 
organização direcionando os esforços para a finalidade proposta. 
4. DIREÇÃO Gerenciar é obter resultados através das pessoas e caracteriza-se como uma 
atividade eminentemente grupal. O relacionamento humano está presente na orientação, 
na comunicação, na capacidade de liderança, de negociação e na motivação dos 
empregados. Essas atividades são profundamente integradas e, em seu conjunto, 
formam a capacidade de comando. 
5. CONTROLE Consiste em assegurar que os resultados obtidos correspondam, tanto 
quanto possível, aos planos. Isso implica estabelecer padrões, comparar resultados com 
os padrões estabelecidos, criar mecanismos de correção e fornecer subsídios para novos 
planos. 
Essas cinco funções acontecem de maneira cíclica, ou seja, cada uma depende da anterior e 
juntas formam uma seqüência lógica e permanente, como mostra o quadro abaixo: 
 
 2
 
ORGANIZAÇÃO
COORDENAÇÃODIREÇÃO
CONTROLE
PLANEJAMENTO
 
Existe uma diferença sutil 
entre funções e atribuições 
dos dirigentes. 
Estas últimas são decorrentes 
da natureza e do nível 
hierárquico do cargo. 
O exercício das funções 
administrativas adquire 
dimensões diferentes, de 
acordo com as atribuições do 
cargo gerencial exercido, 
conforme demonstra o quadro 
ao lado. 
 
 
 
FUNÇÕES
GERENCIAIS
NÍVEL
HIERÁRQUICO
PLANEJAM ENTO
CARÁTER ORIENTAÇÃO ÊNFASE HORIZONTE
TEMPORAL
ORG ANIZAÇÃO
ESTRUTURA NORMAS RECURSOS
COORDENAÇÃO DIREÇÃO
PAPEL DA 
LIDERANÇA
COMUNICAÇÃO
CONTROLE RESULTADOS
ESPERADOS
DIREÇÃO
SUPERIOR
DIREÇÃO
INTERMEDIÁRIA
DIREÇÃO
OPERACIONAL
Planejam ento
Estratégico
Políticas e
diretrizes
Planejam ento
Organizacional
Planos e
Program as
Planejam ento
Operacional
Program as
Projetos e 
Cam panhas
Opções 
estratégicas 
e 
substantivas
Articulação
das
estratégias
com o
operacional
Execução 
Técnica
Am biente
externo
Organização
Grupos
Pessoas
Longo 
Prazo
Médio
Prazo
Curto 
Prazo
Organizacional
Departam ental
Divisional
Sistem as
e
Diretrizes
Funções
Norm as e
Regula -
m entos
Tarefas
Procedi-
m entos 
Métodos
Captação 
e 
alocação
Alocação
Negociação
Utilização
Otim ização
Resultados
Organizacionais
Finalidades
e apoios
Atividades
Tarefas
Definição 
da m issão
Infusão de 
valores
Articulação
Negociação
Supervisão
técnica e 
operacional
Representação
Imagem
Decisão
Monitoração
Difusão
Interm ediação
Inform ações
Estratégico
Sobrevivência
Organizacional
Resultados
Operacional
Processos
Efetividade
Eficácia
Eficiência
FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES DOS DIRIGENTES
Segundo o nível hierárquico
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3
 
 
 
PAPÉIS GERENCIAIS 
 
O conceito de papel está ligado às expectativas de terceiros sobre o comportamento de 
alguém. O estudo dos papéis gerenciais foi especialmente desenvolvido por um conceituado 
pesquisador canadense chamado Henry Mintzberg.1 Segundo ele, os papéis gerenciais decorrem da 
posição que o dirigente ocupa na organização, o que lhe confere um status especial e lhe permite o 
desempenho dos papéis a ele atribuídos. Neste sentido, os papéis esperados dos gestores podem 
ser divididos em três grupos: 
1. Papel de liderança Pertinente ao relacionamento interpessoal, consubstanciado 
principalmente na motivação, na integração, na participação dos subordinados, na 
capacidade de trabalhar em equipes, na obtenção do compromisso e na preocupação com 
o desenvolvimento das pessoas. Está presente em todas as atividades administrativas que 
envolvem o relacionamento com os integrantes da equipe de trabalho. 
2. Papel de coordenação Relacionado com a atuação do gerente como monitor de 
informações e elo de ligação entre as várias unidades, níveis hierárquicos, pessoas e 
recursos. 
3. Papel de decisão Constitui a essência da administração propriamente dita. 
O quadro a seguir resume a teoria de Mintzberg. 
 
 
Este tópico focaliza 
especialmente o papel 
relacional da gerência, a 
qual se concretiza em três 
aspectos: 
1. A liderança 
2. A coordenação 
3. A tomada de decisão 
 
 
 
INT E RP E SS O AIS 
b
b
b
œ
œ
œ
h
h
h
h
Im ag em
L id er an ç a
Co n tato
INF O RM ACIO NAIS
M o n itor
Dissem in ad or
P or ta-vo z
DE CIS Ó RIO S
Em pr een d ed or
Alo c ad or d e
r ec ur so s
Ad m in istr ador d e 
cr ises e co n flito s
Neg oc iador
PAPÉIS GER ENCIAIS
 
 
 
 
 
A LIDERANÇA NA TEORIA ADMINISTRATIVA 
 
A Teoria Administrativa é uma ciência nova, que surgiu no início deste século, em decorrência 
das dramáticas mudanças causadas pela Revolução Industrial e verificadas na estrutura social do 
trabalho. Vista como uma das ciências humanas, a Teoria Administrativa está atrelada à História e 
necessita de um referencial a respeito da natureza do homem, enquanto trabalhador. 
 
1 MINTZBERG, Henry. O trabalho do executivo: o folclore e o mito. Coleção Harvard de 
Administração. São Paulo, abr., 1986. 
 4
A liderança foi um dos temas mais discutidos pela Teoria Administrativa durante o século XX, 
que apresentou, nesse período, dois focos distintos de atenção: 
9 a liderança centrada na pessoa do líder, com seus traços de personalidade e seus 
estilos de atuação. 
9 a liderança como um processo interativo, interdependente e sistêmico, ou uma 
relação que envolve pelo menos três variáveis – o líder, o liderado e a situação. 
Cada uma dessas concepções gerou teorias e modelos diferentes, de modo que até hoje 
permaneceuma grande confusão conceitual a respeito do tema. 
De uma maneira didática e cronológica veremos as principais idéias e teorias que buscaram 
explicar o fenômeno da liderança. 
 
A LIDERANÇA NA ESCOLA CLÁSSICA 
 
A primeira abordagem da liderança nas organizações, no período da Escola Clássica ou 
Racional, baseou-se nos traços de personalidade do líder. Os defensores dessa corrente 
concordavam que algumas pessoas detinham certas características inatas, físicas ou intelectuais que 
as qualificavam para assumir posições de liderança de modo mais eficaz do que as outras. O líder 
era visto como alguém dotado de atributos mágicos e super-humanos, "um indivíduo diferente, 
carismático, acima dos mortais comuns, um ser enviado pelos deuses seja para domesticar os 
violentos e energizar os apáticos ou para libertar a sociedade de seus grilhões".2 Baseado na Teoria 
do Grande Homem, de Platão, este enfoque da liderança preconizava dois tipos de homem: o 
pensador, como força de criação, e o executor, como força de trabalho. 
No dizer de Guerreiro Ramos3, o modelo de homem vigente durante a Escola Clássica foi o do 
homem operacional, ou seja, da pessoa considerada como um mero recurso à disposição do sistema 
organizacional e tão dependente dele a ponto de com ele ser identificada. O famoso filme de Charles 
Chaplin Tempos modernos capta, com maestria, a concepção do homem tratado como máquina, 
considerado um custo fixo que precisava apenas de “manutenção” para ser produtivo e compensar o 
investimento. As pessoas, consideradas apenas como insumos do processo produtivo, podiam ser 
manipuladas pelos gerentes ou líderes. Os problemas humanos e as emoções deviam ter um 
tratamento diferenciado, fora do contexto da organização. Acreditava-se, então, que a única 
finalidade do envolvimento do trabalhador com a fábrica fosse a busca de recompensas materiais, 
não se levando em conta as implicações psicológicas do comportamento humano no trabalho. Data 
dessa época a expressão "recursos humanos”, em voga até hoje. 
Nesse contexto, a função do líder era a de estabelecer e impor critérios e métodos com a 
finalidade de alcançar os objetivos da organização. O foco estritamente organizacional muitas vezes 
entrava em conflito com as necessidades dos indivíduos. A melhor maneira de aumentar a produção 
era melhorar as técnicas e os métodos empregados pelos trabalhadores. Desse modo, os conflitos 
identificados entre a organização e as pessoas eram resolvidos definitivamente em favor da empresa, 
sendo este o único meio considerado adequado para se conseguir eficiência e produtividade. 
O estilo de liderança era autoritário ou diretivo. Como o único interesse era pela tarefa, o líder 
dizia ao subordinado o que e como fazer. Baseava-se na suposição de que o ser humano é, por 
natureza, preguiçoso e pouco merecedor de confiança, dentro do perfil que McGregor4 mais tarde 
identificou como Teoria X. 
 
AS CIÊNCIAS DO COMPORTAMENTO APLICADAS À ADMINISTRAÇÃO 
 
A Escola de Relações Humanas, nascida da contribuição da Psicologia Social, deu um grande 
passo ao reconhecer o trabalhador como um ser humano capaz de pensar, de decidir, de ser 
motivado e não apenas como um simples recurso da organização. 
Em 1947, o Survey Research Center, da Universidade de Michigan, iniciou os estudos que 
deram origem a um modelo explicativo denominado "Contínuo de estilos de liderança Michigan". Este 
modelo apresenta, de um lado, o comportamento de um líder centrado no produto e, do outro, o de 
um líder centrado no empregado, ambos constituindo forças opostas e excludentes. 
 
2 MATTOS, Ruy A. de. Gerência e democracia nas organizações. [S.l.: s.n.], 1988. 
3GUERREIRO RAMOS, Alberto. “Modelos de Homem e Teoria Administrativa.” In: Revista de 
Administração Pública. FGV, Rio de Janeiro, 18 (2): 3-12, abr. /jun. 1984. 
4 McGREGOR, Douglas. Os aspectos humanos da empresa. Lisboa: LCE Editora, 1960. 
 5
De acordo com esse trabalho, Bales5, da Universidade de Harvard, polarizou os estilos de 
liderança em dois extremos: o líder sócio-emotivo e o líder voltado para a tarefa. 
 
 
CONTÍNUO DE LIDERANÇA
Liderança centrada no empregado Liderança centrada na produção
 
 
 
 
Todos os estudos sobre liderança
efetuados até esta data evidenciaram a
presença de dois focos: as relações
interpessoais e as tarefas. 
O início da década de 50 trouxe a contribuição dos pesquisadores da Ohio University6 com 
estudos mais consistentes sobre o papel e os estilos de liderança. 
Grade de Carrol Shartle – Ohio University - 1947
ELEVADO
BAIXO ELEVADO
Comportamento de estruturação
Comportamento
de 
consideração
ESTRUTURAÇÃO E 
CONSIDERAÇÃO 
BAIXAS
ESTRUTURAÇÃO 
ELEVADA 
CONSIDERAÇÃO 
BAIXA
ESTRUTURAÇÃO E 
CONSIDERAÇÃO 
ELEVADAS
ESTRUTURAÇÃO 
BAIXA 
CONSIDERAÇÃO 
ELEVADA
 
Esta pesquisa identificou a 
liderança através de dois 
comportamentos básicos: o 
comportamento de 
estruturação e o 
comportamento de 
consideração. O primeiro 
refere-se às funções técnicas da 
administração: planejamento, 
organização execução e 
controle; e o segundo aos 
aspectos relacionais da gestão, 
como a comunicação, a 
coordenação, a motivação e a 
participação nas decisões. 
 
A década de 60 foi precursora de grandes mudanças em todas as áreas. Com razão, ficou 
conhecida como "a década que mudou o mundo”. A organização passou a ser considerada como um 
sistema aberto, em estreita relação com o meio ambiente. Percebeu-se que seria impossível isolar os 
aspectos lógicos do homem no trabalho e que os sentimentos, atitudes e valores afetam, positiva ou 
negativamente, o processo de produção. 
Embora fossem realmente comprometidos com os trabalhadores, os psicólogos sociais dessa 
época cometeram um grande equívoco. Preocuparam-se com as emoções e sentimentos dos 
trabalhadores, mas não procuraram alterar os valores, os objetivos, as políticas e as estruturas das 
organizações. O trabalhador foi tratado como um ser reativo, passível de ser ajustado ao contexto do 
trabalho, mas sem autonomia para interferir nesse contexto. Paradoxalmente, ao considerar o 
homem como variável independente do sistema social, pretendiam torná-lo mais autônomo, mas o 
 
5 BALES, R.F. Small groups. New York: Alfred A. Knopf, Inc., 1955. 
6 SHARTLE, Carroll. Executive performance and leadership. Englewood Cliffs, New Jersey: Pearson 
Prentice Hall, Inc., 1956. 
 6
que conseguiram, na realidade, foi submetê-lo ainda mais às necessidades e conveniências do 
sistema, dentro do modelo que White7 chamou de “homem organizacional”. 
Teoricamente, na Escola de Relações Humanas, a função do líder visava ao alcance dos 
objetivos da organização através da cooperação dos empregados, ao mesmo tempo em que lhes 
dava oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Partia-se do pressuposto de que o ser 
humano poderia ser motivado para o trabalho de modo mais produtivo se estivesse com as suas 
necessidades pessoais e sociais satisfeitas. Neste momento a administração passou a cuidar não 
apenas do plano formal da organização, mas também do contexto informal e interpessoal das 
relações de trabalho. Destacaram-se os estilos de liderança democráticos e participativos, baseados 
no compartilhamento das responsabilidades com os subordinados, em que o poder do líder era 
r tava-se o pressuposto de que as equipes podem ser autogerenciadas, 
d das. 
 necessidades dos indivíduos e das unidades funcionais guardam 
d objetivos da organização inaugurou o consenso sobre a existência do 
c ermanente, passível de ser administrado, mas jamais de ser resolvido. 
E foi reconhecida como uma coalizão de interesses, na qual o sucesso 
d epende da mútua solidariedade entre o capital e o trabalho.uton8 aprofundaram as pesquisas da Universidade de Ohio e criaram 
u
e
 
d
t
r
a
D
"
s
a
 
E
eferenciado pelo grupo, e acei
esde que corretamente motiva
A evidência de que as
iferenças irrefutáveis com os 
onflito como um dado real e p
m função disso, a organização
e qualquer empreendimento d
Robert Blake e Jane Mo
m modelo que ficou conhecido como Grade Gerencial, o qual estabelecia, num quadrado dividido 
m nove pontos, uma combinação de cinco estilos de liderança: 
ALGUNS DOS ESTILOS DE LIDERANÇA DA GRADE GERENCIAL: 
9.1 - diretivo, com o máximo interesse pela tarefa e baixo interesse pelas relações 
interpessoais; 
1.9 - paternalista, com alto interesse pelas relações e baixo interesse pelas tarefas; 
1.1 - laissez-faire, com baixo interesse pelas relações e também pelas tarefas; 
5.5 – pêndulo, com instabilidade de foco nas relações e nas tarefas; 
9.9 - democrático, com o máximo interesse tanto nas relações quanto na tarefa. 
Não há evidência consistente de que qualquer um desses estilos seja mais válido, útil ou eficaz 
o que o outro se não forem levadas em consideração as diferenças culturais, os costumes, as 
radições, o nível de educação e o padrão de vida das pessoas envolvidas. Hersey & Blanchard9 
eforçam essa conclusão esclarecendo que, a partir da definição de liderança como função 
dministrativa, tanto os liderados como a situação passam a ter influência no comportamento do líder. 
eslocou-se, então, o foco da pessoa do líder para o processo de liderança, o que deu origem à 
Teoria Situacional da Liderança", que acrescenta às dimensões anteriormente abordadas as 
ituações em que elas acontecem. 
 
Neste caso, a liderança é
analisada através de uma
perspectiva tridimensional: 
9 o líder 
9 os liderados 
9 a situação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O primeiro requisito da liderança, neste modelo, é a capacidade de compartilhar com o grupo 
 visão de um desejo, de um sonho ou de um projeto. A base dessa relação é a confiança. O gerente 
 
7 WHITE, William. The organization man. New York: A Touchstone Book, 1956. 
8 BLAKE, R.; MOUTON, J. O grid gerencial. São Paulo: Pioneira, 1975. 
9 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo: EPU 
DUSP, 1974. 
 7
que demonstra capacidade de inspirar e influenciar positivamente o desempenho da equipe cria 
condições de participação, envolvimento e união. Por outro lado, quando a atuação do dirigente 
restringe-se à administração da sua própria equipe, sem o respaldo de uma visão sistêmica maior, a 
liderança perde o foco e tende a se enfraquecer. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Neste caso, a liderança é
definida como a capacidade de
influenciar os outros a fazer o
que o líder deseja, de motivar as 
pessoas para caminharem numa
direção desejada. 
 
O líder não é apenas aquele que
conduz, mas também aquele
que influencia e motiva 
 
 
Na relação entre os líderes e liderados deve-se considerar: 
9 o poder e a autoridade inerentes à posição do líder 
9 o grau de dependência emocional dos subordinados em relação ao líder 
9 o nível de motivação e de maturidade do grupo 
9 as normas e a cultura organizacional 
9 as metas da organização, as do grupo e as das pessoas que o compõem, inclusive de 
si próprio 
 
Em relação à situação, é necessário levar em conta: 
9 o grau de estruturação da tarefa 
9 os recursos existentes 
9 o tempo disponível 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atualmente a liderança é
definida como a
"capacidade de catalisar
as aspirações de um
grupo" e de conduzir este
grupo ao alcance de
objetivos comuns. 
ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA DA LIDERANÇA 
 
Na abordagem contemporânea, a expressão de qualidades pessoais na liderança aparece não 
apenas nas suas características inatas, mas principalmente na forma como o líder pensa e naquilo 
que ele faz. Nesse caso, o estudo da liderança baseia-se na compreensão dos processos grupais. A 
liderança é um processo interacional no qual o líder emerge naturalmente do grupo e promove a 
coesão grupal. Quanto maior for a coesão grupal, maiores serão também o nível de satisfação 
individual, a qualidade e a quantidade de comunicação, a influência do grupo sobre os seus membros 
e a produtividade do grupo. 
 Líderes personificam aspirações do grupo, são figuras simbólicas e mágicas, muitas vezes, vistos 
como heróis, idealistas, intuitivos e visionários, que concentram suas energias na busca de um ideal e 
desafiam o mundo na perseguição dos seus valores. Ele motiva, desperta admiração e, sobretudo, deixa 
 8
marcas nos grupos que lidera. Conhece seus limites, sabe ser duro quando precisa disso para fazer o 
grupo caminhar na direção correta, mas costuma ser carinhoso e protetor nos momentos de crise.10
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O líder é alguém que 
inspira as pessoas para 
caminharem na direção 
desejada pelo grupo. 
 
 
 
Para obter resultados através das pessoas, o administrador necessita do compromisso, da 
lea pe. A responsabilidade gerencial pelo desempenho da unidade que 
lhe as esse bom desempenho só poderá ser alcançado se houver 
dis nários para compartilhar com seu chefe os desafios existentes. 
m algumas ações comuns na liderança moderna: 
ma visão do futuro desejado ou necessário, compartilham-na com 
s membros do grupo para torná-la real. 
líderes, identificam o que está acontecendo (leitura do contexto), 
cidem o que fazer. 
tilo de liderança de acordo com as demandas do grupo e do 
omuns, com habilidades comuns, mas no seu conjunto formam 
1 
bilidades para influenciar a cultura organizacional, para motivar as 
ar-se adequadamente e para promover transformações. 
co
 
ldade e da colaboração da equi
 foi confiada é indelegável, m
posição e capacidade dos funcio
Pesquisas recentes identifica
 
9 Líderes eficazes têm u
os demais e inspiram o
9 Líderes pensam como 
avaliam a situação e de
9 Líderes adotam um es
contexto. 
9 Líderes são pessoas c
uma pessoa incomum.1
9 Líderes demonstram ha
pessoas, para comunic
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRINCIPAIS TRAÇOS DO 
LIDER CONTEMPORÂNEO 
Sabe o que quer 
Deseja liderar 
É honesto e íntegro 
Tem autoconfiança 
Tem visão de conjunto 
Demonstra sabedoria 
estratégica para avançar ou 
recuar conforme a leitura do 
contexto 
Tem conhecimento do negócio 
Além disso, os líderes modernos possuem inteligência emocional e agem de acordo com ela, 
mo expresso no quadro abaixo: 
 
 
 
10 DAHAL & KENNEDY. Corporate cultures. [S.l.], Addison Wesley Publishing Company, Inc.,1982. 
11 MOTTA, P. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1995. 
 9
 Definição Características 
Autoconhecimento Habilidade de reconhecer e 
entender suas variações de humor, 
emoções, motivações e o efeito que 
elas provocam nas outras pessoas 
ƒ Autoconfiança 
ƒ Autodirecionamento 
ƒ Senso de humor 
Auto-regulação Habilidade de controlar ou 
redirecionar impulsos e estados de 
espírito 
Capacidade de evitar julgamentos 
precipitados e de pensar entes de 
agir 
ƒ Autenticidade e integridade 
ƒ Lidar com a ambigüidade 
ƒ Disposição para mudar 
Motivação Paixão pelo que faz, 
independentemente do dinheiro ou 
do status 
Determinação para perseguir 
objetivos com energia e persistência
ƒ Forte senso de realização 
ƒ Otimismo, a despeito dos 
ƒ insucessos 
ƒ Compromisso com a 
organização 
Empatia Habilidade para entender o estado 
emocional das outras pessoas 
Habilidade para tratar as pessoas 
de acordo com as suas reações 
emocionais 
ƒ Competência para construir 
emanter talentos 
ƒ Sensibilidade transcultural 
ƒ Atendimento aos clientes e 
consumidores 
Sociabilidade Competência interpessoal e 
habilidade de estabelecer redes de 
relacionamentos 
Habilidade de encontrar afinidades 
com as pessoas e redes de 
comunicação 
ƒ Efetividade na condução de 
mudanças 
ƒ Capacidade de persuasão 
ƒ Capacidade de trabalhar e 
de liderar equipes 
Fonte: GOLEMAN, Daniel. Quatro componentes da Inteligência Emocional no trabalho. What makes a leader? Harvard 
College, nov./dec. 1998. 
 
RESPONSABILIDADES DA LIDERANÇA12
Gerentes dirigem organizações, tomam decisões, planejam, coordenam, controlam ações e 
resultados, são ocupados, disciplinados e enfrentam os desafios da competição no mercado, 
produzindo o máximo com o menor esforço e custo. Entretanto, isso não significa que todo gerente 
seja um líder. Ao contrário, existem profundas diferenças entre um e outro. As organizações 
necessitam de líderes para fazer com que seus objetivos sejam cumpridos e sua sobrevivência 
garantida, porque nenhuma atividade administrativa prescinde da ação da liderança. O líder insemina 
valores, provoca mudanças e transformações organizacionais, catalisa o comprometimento interno e 
o relacionamento com o ambiente. 
Selznick13 identifica três responsabilidades ou compromissos da liderança nas organizações: 
Primeira - A definição da missão e do papel do grupo A falha em estabelecer objetivos com 
base nos compromissos e missões da empresa é traduzida como irresponsabilidade ou 
incompetência do líder. Os membros do grupo esperam isso dele, e quando ele demonstra 
desconhecer essas expectativas, sua imagem fica prejudicada, ele perde prestígio e enfraquece a 
sua posição de liderança. 
A decodificação da missão em objetivos claros e viáveis faz parte do papel da liderança, 
porque as demandas ambientais são muitas vezes difusas e precisam ser adaptadas aos recursos 
disponíveis e à linguagem cultural da organização. Este papel da liderança está fortemente 
relacionado com a rede formal e informal de comunicações. A viabilização da liderança se dá pela 
comunicação. A demonstração da confiança transparece na abertura das comunicações, na 
receptividade às sugestões, críticas e contestações dos servidores, na permissão para expressar 
idéias (mesmo aquelas diferentes das opiniões do chefe). O conhecimento das políticas, diretrizes e 
projetos globais, das ações complementares realizadas por outras áreas, bem como a informação 
acerca do plano futuro, são extremamente importantes. Quando não se conhece a contribuição da 
própria tarefa em relação ao alcance dos objetivos globais, perde-se o “senso de missão”. É difícil 
preservar a fidelidade quando não se sabe para onde vai o barco nem tampouco o que pensa o seu 
comandante. 
Segunda — A encarnação institucional da finalidade As organizações reconhecem e 
premiam o comportamento das pessoas que agem de acordo com as normas da cultura, e esperam 
 
12 BRETAS PEREIRA, M.J.L. Mudanças nas instituições. São Paulo: Nobel, 1988. 
13 SELZNICK, Phillip. A liderança na administração. Rio de Janeiro: FGV, 1972. 
 10
de seus líderes um comprometimento heróico, uma dedicação quase fanática aos objetivos 
institucionais. Líderes autênticos têm os negócios no coração e o coração nos negócios, e esses 
laços afetivos fazem com que eles sejam mais tolerantes com os erros e generosos no sucesso; eles 
são imbuídos do sentido de missão e visão estratégica. Representam a organização no ambiente e 
permanecem como símbolos na sua história, mesmo depois de seu afastamento ou da própria morte. 
Transformam-se em mitos e encarnam os principais personagens de histórias que expressam 
filosofias gerenciais, formas de controle, prescrições, estilos de vida, fatos pitorescos, fofocas e 
lendas. É por isso que a história das organizações é feita da história de seus líderes. De qualquer 
modo, se o líder não assimila, se não compreende nem encarna as finalidades da organização que 
dirige, jamais terá condições de conduzi-la ao sucesso. 
Terceira — A defesa da identidade Os líderes protegem os valores e a identidade 
organizacional, estabelecem limites nos momentos de mudança, criam padrões de desempenho, 
dando exemplos de confiança e persistência aos subordinados, despertando-lhes o senso de 
responsabilidade pelo sucesso da empresa, e constroem compromissos internos para administrar os 
conflitos. A existência de interesses divergentes exige a atuação da liderança para que se alcance o 
consentimento e a cooperação entre os vários subgrupos a fim de se manter o equilíbrio de poder 
necessário ao alcance dos objetivos. Esta é uma das mais importantes e das mais incompreendidas 
funções da liderança. A liderança só tem sentido se promover um relacionamento saudável nas 
equipes. Os fatores motivacionais, juntamente com a liderança e a comunicação, formam o que se 
convencionou chamar de competência interpessoal da chefia, e constituem a base das relações 
humanas no trabalho. 
 
COORDENAÇÃO 
 
Um dos principais papéis esperados do gerente moderno é a função de integração entre 
tecnologias, pessoas, recursos e metas. Para isso é necessário que ele tenha visão global da 
organização, com todos os seus desafios e problemas, para que possa harmonizar os conflitos e 
canalizar os esforços na direção correta. O esforço integrativo torna-se mais necessário a partir da 
constatação de que qualquer interferência em um dos subsistemas organizacionais afeta 
automaticamente os outros. A informatização, por exemplo, implica a adoção de novos 
comportamentos, novas aprendizagens e novas mentalidades, as quais, por sua vez, dependem de 
estilos gerenciais compatíveis, de novos tipos de recursos e de novos modelos de estrutura. No 
entanto, o papel integrador do gerente muitas vezes é limitado por dois motivos: 
1. falta de autonomia decisória para atuar em todas as áreas sob sua responsabilidade, por 
falhas da estrutura organizacional, burocracia, formalização exagerada ou falta de 
delegação; 
2. falta de visão sistêmica da organização devido à fragmentação das estruturas e dos 
modelos gerenciais vigentes. 
O conflito nas relações entre o capital e o trabalho exige do gerente a articulação e a 
negociação entre os objetivos da empresa e as necessidades do empregado, fazendo dele um duplo 
representante, ora da organização perante o grupo, e ora do grupo diante da organização, o que lhe 
confere autoridade, mas, ao mesmo tempo, exige uma enorme flexibilidade (jogo de cintura). Muitas 
vezes, entretanto, esse papel não é claramente percebido pelos gerentes, talvez porque não 
disponham de autonomia de decisão ou de recursos para fazê-lo, ficando a sua atuação restrita aos 
limites da equipe. Por isso, nenhuma organização funciona adequadamente se não contar com a 
colaboração de uma equipe gerencial coesa, bem informada, competente, motivada, centrada no 
usuário e comprometida com os resultados organizacionais. 
Uma equipe gerencial com tais características forma-se ao longo dos anos, através da 
experiência diária, da competência técnica e do compromisso com a empresa. Todavia, ela necessita 
também de um sistema estruturado, ou seja, de modelos de gestão integrados que propiciem estreita 
vinculação entre a linha estratégica da organização e os programas dela decorrentes, incluindo a 
participação dos gerentes na elaboração, no acompanhamento e na avaliação das ações, em todas 
as áreas da empresa e em todos os níveis onde elas aconteçam. 
 
 
 
 
 
 11
 
DECISÃO 14
 
Etimologicamente, a palavra decisão é formada pela partícula de (prefixo latino que significa 
parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). 
Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa "deixar fluir", e indecisão implica 
estagnação.Esse conceito mostra por que a dificuldade ou a lentidão em decidir é sentida como um 
gargalo, que obstrui o fluxo das ações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DE = parar, interromper 
 + 
CAEDERE = cortar 
 
Quando existe mais de uma alternativa para uma ação, surge a necessidade de optar. Toda 
decisão é uma opção entre alternativas. Se não há possibilidade de escolha, não há decisão; há 
apenas um fato. Quando há imposição de escolhas, não há liberdade. A vida é uma seqüência de 
escolhas. Por isso podemos dizer que viver significa decidir constantemente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Toda decisão é uma 
escolha entre alternativas 
A vida é uma seqüência de 
escolhas 
DECIDIR É VIVER E VIVER 
É DECIDIR
 
Todas as funções gerenciais 
são processos decisórios de 
natureza grupal. 
 
 
 
 
O PROCESSO DE DECISÃO 
 
cidir surge quando nos defrontamos com um problema que implique 
n u de mudança. Podemos dizer que existe um problema quando há um 
" rcebemos e as nossas expectativas ou necessidades, ou seja, quando a 
r nte do modo como gostaríamos que ela fosse. 
 
p
d
f
i
t
e
A necessidade de de
ecessidade de escolha e/o
desvio" entre aquilo que pe
ealidade(*) percebida é difere
 
 
14 Adaptado de BRETAS PEREIRA, M.J.L.; FONSECA, J. G. Faces da decisão: as mudanças de 
aradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Pearson Makron Books, 1997. 
(*) REALIDADE: Conceito extremamente complexo e controverso. No sentido que o empregaremos neste livro, 
iz respeito àquilo que é perceptível pelo ser humano — realidade perceptível ou realidade pessoal. A tendência da pesquisa 
ilosófica e científica contemporânea é a de evitar a utilização do termo no sentido de realidade absoluta, que existe 
ndependentemente de qualquer observação ou consideração a respeito dela. A tendência dessas duas correntes é utilizar o 
ermo sempre num contexto relativo: realidade consensual, realidade pessoal, realidade empresarial. Mesmo quando 
mpregado sem um adjetivo, o termo terá esse caráter relativo. 
 
 12
CONCEITO DE PROBLEMA
DESEJO
REALIDADE
ÁREA DO
PLANEJAMENTO
ÁREA DO 
DIAGNÓSTICO
ÁREA DA
CONSCIÊNCIA
ÁREA DA 
MOTIVAÇÃO
PERCEPÇÃO
 
 
A percepção é um processo muito
complexo, sujeito a inúmeras variáveis.
Ma gica,
a p tural.
Pe êem"
o rente
por neira
dife
 
 
O processo decisório inicia-se a partir da percepção e obedece às seguintes fases: 
 
PERCEPÇÃO DO PROBLEMA 
 
 
ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS DISPONÍVEIS PARA SE RESOLVER O 
PROBLEMA 
 
Escolha da alternativa considerada satisfatória 
 
DECISÃO - AÇÃO 
 
 
VIVÊNCIA DAS CONSEQÜÊNCIAS DA DECISÃO 
Avaliação das conseqüências e identificação das necessidades de adaptação 
ou reciclagem da decisão 
 
A PERCEPÇÃO DO PROBLEMA 
 
A percepção humana caracteriza-se como um processo de alta complexidade, sujeito a 
inúmeras influências e fatores que modificam o fluxo do processo perceptivo, tais como: 
1) Estereótipos perceptivos Tudo aquilo que percebemos com muita freqüência, que faz 
parte de nossas rotinas, tende a ser percebido como um "estereótipo", algo muito familiar, facilmente 
reconhecível, mesmo que pareça incompleto. Somos extremamente competentes para completar 
"figuras incompletas", desde que elas nos sejam muito familiares, como na figura abaixo. 
 
 
Estereótipo perceptivo: é 
necessário esforço para não 
perceber as formas da figura 
como um triângulo e um 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
retângulo, embora elas 
apareçam incompletas. Nossa 
experiência com essas formas 
é tão grande que tendemos a 
percebê-las de maneira 
estereotipada. 
is que uma característica bioló
ercepção é um fenômeno cul
ssoas de diferentes culturas "l
ambiente de maneira dife
que o percebem de ma
rente. 
 13
Essa característica de nossa percepção pode, entretanto, atuar como um elemento dificultador 
do processo decisório. Por exemplo, quando duas pessoas estão conversando, é freqüente que a 
que está ouvindo complete o que outra está falando antes que ela acabe de falar e já prepare sua 
resposta. Em outras palavras, uma não escuta o que a outra diz. 
2) A leitura do contexto O modo de perceber e o resultado da percepção podem ser 
modificados pelo contexto do momento de vida do observador durante o qual acontece a percepção. 
Isso se torna muito evidente quando observamos situações de nosso cotidiano. Qualquer modificação 
em nosso estado físico ou psicológico modifica intensamente nossa percepção. Dores, sintomas 
desagradáveis, premências fisiológicas, sentimentos fortes, iluminação deficiente ou excessiva, sons 
em intensidade excessiva ou insuficiente são exemplos claros de elementos que interferem na 
percepção e em tudo que resulta dela. O contexto direciona nossa atenção, e todo o processo 
perceptivo é um modificador contundente na tomada de decisões. 
3) Pólos da percepção Usando uma metáfora, podemos comparar nosso processo perceptivo 
a um holofote de palco. O holofote pode ser movido e iluminar mais intensamente um ou outro local 
no palco. Assim como esse holofote, nossa percepção pode estar voltada para diferentes pólos. 
Quando, por exemplo, estamos interpretando um esquema de uma rede elétrica, passam a nos 
interessar principalmente os aspectos práticos dessa situação: localização dos dutos, das tomadas, 
quantidade de fio etc. (pólo prático-utilitário). Numa situação oposta, quando nos encontramos diante 
de um belo poente, não nos ocupamos com ângulos, áreas ou nomes de cores, e sim com o 
sentimento e a contemplação da cena (pólo estético-contemplativo). 
 4) As necessidades existenciais humanas Conceituadas por Maslow15. Constituem um 
modulador poderosíssimo da percepção humana e são a raiz da questão da motivação. O que motiva 
e mobiliza uma pessoa é a falta de alguma coisa, não sua presença ou excesso. Só nos 
interessamos por água diante da sede; por aquecimento diante da sensação de frio; e assim por 
diante. Água, alimento, ar não são as necessidades, e sim os elementos de satisfação dessas 
necessidades. 
5) O medo da dor e do sofrimento Todos nós tentamos “criar ruído” em tudo aquilo que nos 
causa dor ou desconforto ou então suprimir ou eliminar o causador dessa dor . 
 
FATORES QUE DIRECIONAM A ESCOLHA DAS ALTERNATIVAS 
 
O momento da decisão é caracterizado pela escolha de uma alternativa. Este é um momento 
criativo e dele depende a qualidade da decisão. A nossa percepção nos direciona ou nos restringe. 
Existem alguns fatores que interferem na percepção e condicionam a eficácia do processo decisório. 
1) A importância da informação no processo decisório A tomada de decisão depende da 
existência de informações fidedignas em tempo hábil, e vários autores contemporâneos o confirmam. 
“Informação é algo que alguém deseja saber e está disposto a pagar por ela. A informação não é 
tangível e nem mensurável, mas é um produto valioso no mundo contemporâneo porque proporciona 
poder" · 
“Hoje, o recurso realmente controlador, o fator de produção, absolutamente decisivo, não é o 
capital, ou a terra, ou a mão-de-obra. É o conhecimento”.16 Conhecimento é uma forma organizada de 
informações consolidadas pela mente humana através dos mecanismos cognitivos da inteligência, da 
memória e da atenção.A informação é a base do conhecimento e do compromisso. 
“Um indivíduo sem informações não pode assumir responsabilidades, mas um indivíduo que recebeu 
informações não pode deixar de assumir responsabilidades”.17 
As necessidades das pessoas em relação à informação mudam constantemente porque a 
percepção é individual e contingente, e um fato que parece claro para um determinado observador 
pode passar inteiramente desapercebido pelas outras pessoas. 
2) A quantidade e a disponibilidade de informaçõesEntre as principais características da 
nossa era estão a quantidade e a disponibilidade das informações. Estamos sufocados pela 
avalanche de informações disponíveis, embora nem todas elas agreguem valor aos nossos objetivos. 
O nosso dia-a-dia está repleto de informações que não percebemos ou não vemos; para as 
quais não damos atenção; que não entendemos ou não decodificamos; que procuramos, 
adivinhamos e eventualmente usamos. O problema do decisor contemporâneo não é obter, mas 
interpretar a informação, transformando dados comuns em informações úteis, pois o mundo atual 
 
15 MASLOW, A. Motivation and personality. New York: Harper and How, 1970. 
16 DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1994. 
17 CARLZON, Jan. A hora da verdade. Rio de Janeiro: COP, 1989. 
 14
está cheio de informações, algumas delas confiáveis e fidedignas, mas muitas excessivas, erradas, 
manipuladas ou dispersas. O grande desafio do decisor é saber distinguir umas das outras. 
A disponibilidade de informação no mundo contemporâneo cria um desafio importante: a 
integração, a monitoração e a segurança das informações como forma de preservar ou desenvolver 
pessoas, negócios e recursos. 
A posse da informação sempre esteve ligada ao poder. Nas culturas primitivas era cercada de 
mistério ou segredo. Hoje, apesar da tendência crescente de democratização das informações, a 
competição para obtê-las pode ser entendida como uma espécie de guerra, na qual qualquer demora 
ou espera pode ser fatal. 
A informação no mundo atual é um recurso estratégico para as pessoas, organizações e 
governos. Apesar da grande quantidade de informações disponíveis, o acesso a elas é complexo e 
caro. Muitas vezes, a flexibilidade e a criatividade têm de se sobrepor às grandes redes 
interconectadas e sistêmicas. A falta de acesso à informação em tempo hábil é um pesadelo para os 
tomadores de decisões. A incapacidade de lidar com o excesso ou com a falta de informação conduz 
ao mesmo sintoma crítico: a ansiedade. A ansiedade pela informação é um dos males do mundo 
moderno 
 
A decisão depende da
existência de informação
válida em tempo hábil e
no contexto adequado. 
ao
 
 
 
 
 
 
3) Informação e tempo no processo decisório O processo decisório é relacionado com o 
tempo, com a disponibilidade e a capacidade humana de processar informações. No ambiente 
turbulento em que vivemos, encontrar a informação válida, em tempo hábil, é um fator de extrema 
relevância no processo decisório. Nossa relação com o tempo é bastante complexa porque a noção 
de tempo é absolutamente individual e intransferível. Nada substitui o tempo e nenhum recurso pode 
dilatá-lo ou constrangê-lo. É um ditador absoluto e peremptório, no dizer de Peter Drucker18, 
inelástico e insubstituível. Por isso, nada cria mais tensão no organismo do que a premência do 
tempo. Na nossa sociedade observa-se um profundo e estranho mal-estar em relação ao tempo, 
porque estamos vivendo sob o signo da pressa. As frases mais típicas do dia-a-dia na atualidade são 
"não tenho tempo", "não dará tempo", "não há tempo hábil", "quanto tempo vamos gastar?", "estou 
com pressa". Tendemos a menosprezar o presente e a nos preocupar em demasia com o futuro. 
Entretanto, a análise das alternativas, na maioria das vezes, tem um ritmo próprio e não há substituto 
para o tempo nessas circunstâncias. A pressa e a velocidade excessiva produzem confusão e pode 
se gastar mais tempo ainda para resolver o problema. Talvez por isso a era da informação seja 
também a era do medo. 
 escolha de uma entre as várias alternativas é sempre unidirecional; 
d o caminho está traçado e ficamos expostos às suas conseqüências. A 
e detrimento de outras representa a perda de outras possibilidades, e 
p ma experiência de perda. Este fato, aparentemente sem importância, é, 
s inante das dificuldades na tomada de decisões. Fazer escolhas é um 
a
n
c
a
f
e
O
s
p
A
d
Q
M
s
c
 
4) Decisão e perdas A
epois de tomada a decisão, 
scolha de uma alternativa em
ode ser considerada como u
em dúvida, um fator determ
tributo privativo do ser humano, envolve-o integralmente e é fruto de sua consciência. A consciência 
os posiciona frente ao problema e nos permite refletir criticamente sobre alternativas e 
onseqüências. Desse modo, a qualidade das decisões depende dos níveis de consciência ou de 
lienação do decisor. É improvável que alguém tenha consciência clara de todos os processos que 
azem um ser humano optar por uma ou outra alternativa diante de um problema. Nenhuma 
xplicação prévia ou posterior é satisfatória para a clarificação desse processo. 
 conhecimento e a situação existencial do decisor no momento em que são tomadas as decisões 
ão faces de uma mesma moeda, e influenciam decisivamente a avaliação e escolha das alternativas 
ara solução de um problema. 
 face técnica dessa moeda representa a experiência do decisor com o assunto sobre o qual ele tem 
e decidir. Nela atuam seus conhecimentos e habilidades em lidar com aquela questão específica. 
uanto maior for sua habilidade e treinamento, mais fluente será sua ação no processo decisório. 
as é a face existencial do decisor (suas condições emocionais, intelectuais, físicas e o estado de 
atisfação de suas necessidades existenciais) a grande determinante do processo decisório. Ao 
ontrário da face técnica, que é passível de treinamento e desenvolvimento, a face existencial é 
 
18 DRUCKER. Peter. Op. cit. 
 15
imprevisível e, até certo ponto, incontrolável. Nela se encontra a maior parte dos obstáculos do 
processo decisório, tais como o medo do novo, a inércia, o impasse entre o prazer e o sofrimento e a 
renúncia a alternativas vistas como inúteis, além de uma série de fenômenos identificados como 
"bloqueadores da decisão". 
 
 
Toda escolha é 
significativamente 
influenciada pelas 
características estruturais do 
decisor (inteligência, status 
social, sexo, cultura, 
crenças, motivações, auto-
organização, saúde etc.) e 
por suas condições 
emocionais do momento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OS BLOQUEADORES DA DECISÃO19
O processo decisório é sistêmico e integrado e envolve todo o nosso ser em suas dimensões 
lógica, biológica, psicológica e contextual. Por isso, a mobilização das energias gastas no processo 
decisório envolve o nosso organismo por inteiro. Quando o objetivo não se realiza, esta energia 
represada dentro de nós precisa ser liberada de algum modo. Os bloqueadores das decisões atuam 
como mecanismos de defesa e têm por finalidade servir de válvula de escape para essas forças 
internas. Abaixo listamos os principais bloqueadores de decisões. 
1. Procrastinação É o adiamento indefinido ou injustificado da escolha por medo da mudança e de 
suas conseqüências. 
2. Alienação É uma defesa contra a ansiedade, a angústia e a frustração. Como diz o velho ditado; 
"o que os olhos não vêem o coração não sente". Freqüentemente é um processo inconsciente que 
começa na infância e prossegue por toda a vida adulta. Seu efeito sobre a personalidade é 
devastador. 
3. Resignação A decisão oferece possibilidade de mudança, e isto é algo que o resignado 
absolutamente não deseja. Geralmente, os resignados têm complexo de vítima. Mergulham no 
trabalho, têm um alto senso de dever e condenam-se à eterna infelicidade. O reino da resignação 
é o da mediocridade. 
4. Dificuldade de estabelecer prioridades Na multiplicidade de alternativas ofertadas pelo mundo 
moderno, não dá para fazer tudo. Saber estabelecer prioridades e lutar objetivamente por elas é 
essencial. 
5. Falta de confiança ou baixa auto-estima A falta de confiança e de auto-estima cria 
ambivalências que paralisam a nossa capacidade decisória. O decisor fica pulando de umaalternativa para outra sem conseguir se fixar em nenhuma delas. 
6. Imagem irreal de si próprio ou auto-idealização Nenhum de nós é absolutamente realista a seu 
respeito, mas o autoconhecimento é fundamental para a tomada de decisões madura e eficiente. 
Quando temos uma imagem pouco real de nós mesmos, nossas decisões tenderão a ser 
inconseqüentes e a desilusão será, provavelmente, a nossa companheira. 
7. Falta de autoconsciência O desenvolvimento da consciência está profundamente ligado à 
percepção e à implementação de mudanças efetivas. 
8. Auto-ilusão Resulta da falta de autoconsciência e se manifesta através da alienação, 
perfeccionismo, idealização, autodepreciação ou com a exagerada preocupação com a própria 
imagem. 
9. Dependência emocional Comum nas situações de conflito, como busca de apoio para as 
decisões. O dependente emocional anula-se em função de outros porque inconscientemente tem 
uma necessidade obsessiva de ser querido. O medo de se desiludir atrapalha seu processo 
decisório. No fundo, tem sonhos de glória e posturas de mártir. O outro lado da moeda tem 
também o mesmo significado. As pessoas que manifestam excessiva necessidade de aplauso e 
 
19 RUBIN, Isaac. Overcoming indecisiveness. New York: Avon Books, 1985. 
 16
aprovação paradoxalmente padecem do mesmo mal, porque, para impressionar favoravelmente 
os outros, tomam decisões rápidas e impulsivas, baseando-se apenas nas alternativas que irão 
provocar admiração e afeto, sem analisar outras conseqüências da decisão. 
10. Perfeccionismo As pessoas perfeccionistas apresentam grande dificuldade de lidar com o tempo 
porque exigem condições e decisões perfeitas, o que não existe. Postergam sempre que podem, 
com uma boa justificativa, na falsa esperança de evitar a decisão através de uma solução mágica. 
Elas têm dificuldade de renunciar às alternativas, querem escolher todas, sem abdicar de 
nenhuma delas. Vivem na ilusão de que se não fizerem escolha alguma, as coisas se arranjarão 
por si só. Concentram grandes doses de energia em torno de soluções fracassadas. Para corrigir 
este problema, o decisor precisa aprender a se contentar com o "pouco possível", ao invés de 
ficar sonhando com o "muito ideal". 
11. Otimismo ingênuo Parte da falsa expectativa de que as coisas vão melhorar sem que se faça 
nenhum esforço para que isso aconteça. Evita a decisão, confundindo a realidade com o desejo, e 
quando "cai na real", o baque é profundo. A frustração aumenta a inércia e instaura-se um círculo 
vicioso que destrói a motivação. Muitas pessoas passam a vida trocando decisões por desejos e 
morrem infelizes, vazias e insatisfeitas. 
12. Medo É o mais comum dos bloqueadores de decisão. O medo é paralisante e tolhe todo o 
processo decisório. Como uma metástase, contamina o tecido que ainda está sadio. Arrasa o bom 
humor, a auto-estima, a criatividade, o raciocínio e os relacionamentos interpessoais. A frustração 
causada pelo medo volta-se para o corpo e transforma-se em doença, propensão para acidentes, 
baixo desempenho, relacionamentos destrutivos, insônia, falta ou excesso de apetite ou qualquer 
outra síndrome de autopunição, porque a maior conseqüência do medo é a raiva que sentimos de 
nós mesmos. 
13. "Condicional crônico" Acontece com aquele que se desculpa ou se recrimina constantemente 
em nome de condições ou recursos que poderiam ter acontecido, mas que na realidade nunca 
existiram. Este bloqueador é cruel porque o decisor não se perdoa por ter deixado de ser alguém 
que poderia ter sido ou de fazer algo que poderia ter feito. “Se eu fosse mais inteligente...", "se eu 
soubesse..." etc. A falta de misericórdia consigo mesmo tem um terrível potencial destruidor da 
personalidade, e as pessoas que apresentam esta síndrome freqüentemente precisam de ajuda 
profissional. 
14. "Cabra cega" Este tipo de decisor apresenta grande dificuldade de avaliar as alternativas e com 
isso evita qualquer tipo de decisão. Sem opções não há escolhas, há predeterminação. A cegueira 
para as opções não é acidental. A idealização e o medo do conflito são suas grandes causas. 
Este tipo de bloqueador é muito comum quando o decisor se encontra sob forte tensão emocional, 
estressado ou cansado. Dar-se tempo, nestas situações, não é egoísmo, é bom senso. 
15. Pressão de tempo Quando sentimos pressa, temos a tendência de agir impulsivamente. A idéia 
de que não haverá tempo suficiente para o alcance dos objetivos ou necessidades das pessoas 
instala o caos generalizado. Pode-se querer fazer em um dia o que não se fez na vida toda. Neste 
caso, o tempo funciona como salvaguarda para as decisões impulsivas. Escolhas sábias e sólidas 
são praticamente impossíveis em clima de desespero, de êxtase ou de extrema excitação. Nesses 
instantes o domínio sobre a decisão é muito raro. Na maioria das vezes temos mais flexibilidade 
de tempo do que somos capazes de avaliar. A ilusão auto-imposta da pressa produz confusão e 
exige mais tempo ainda para resolver o problema. 
16. Racionalização Como na fábula da raposa que não alcança as uvas e se desculpa afirmando que 
estão verdes, é bastante comum nas pessoas intelectualizadas e racionais e constitui uma 
autodesculpa para as frustrações. 
17. Falta de criatividade, de imaginação e pobreza de idéias Levam o decisor a escolhas 
mesquinhas, nascidas de alternativas pobres. Na maioria das vezes, este bloqueador está 
relacionado com a acomodação e com a preguiça, embora, algumas vezes, possa ser causado 
também por falta de informações fidedignas. 
18. Desorganização interna O processo decisório mobiliza todas as faculdades humanas, e a falta 
de integração entre os aspectos lógicos, biológicos e psicológicos do indivíduo causa um evidente 
transtorno emocional. A capacidade integrativa é sinal de maturidade e atualmente é um fator 
muito valorizado na seleção de executivos e líderes, com a denominação de “inteligência 
emocional”. 
19. Ideologias e referenciais teóricos muito rígidos Limitam a visão do decisor. Os paradigmas, a 
cultura organizacional, a religião, o compromisso ideológico e a pressão institucional são alguns 
desses fatores. 
 17
20. Focalização perceptiva Percebemos as coisas na medida de nosso interesse ou 
intencionalidade. Se não temos interesse, motivação ou foco no objetivo, desconectamos nossos 
sensores e as opções que nos serão oferecidas. 
 
CONSEQÜÊNCIAS DA DECISÃO 
 
 Muitas pessoas apresentam grande dificuldade em tomar decisões, outras não conseguem 
fazê-lo de modo algum porque sabem que as conseqüências virão, cedo ou tarde, positivas ou 
negativas. A decisão exige um compromisso efetivo com a escolha feita, o que nem sempre é fácil, 
por três motivos: 
• não existe decisão perfeita porque não se podem analisar todas as alternativas e todas as 
suas conseqüências; 
• ao optar por uma alternativa, temos que renunciar às outras, e isso gera sempre um 
sentimento de perda, mesmo quando a decisão é eficaz; 
• toda decisão é um ato absolutamente individual e intransferível. Não se pode decidir pelos 
outros nem culpar os outros pelas nossas más decisões. 
Toda decisão tem conseqüências e envolve riscos, mas uma vez processada, a escolha não 
tem volta. Além disso, os fatores ambientais, estratégias e recursos afetam o processo decisório, 
gerando incerteza. Desse modo, o processo de tomada de decisões é sempre estressante, e no 
momento em que cessa a ansiedade provocada pelas tensões da escolha, acontece um relaxamento 
geral no organismo. Em algumas pessoas, essas situações são marcadas por claras manifestações 
psicossomáticas, tais como dores de cabeça, sono, perturbações gástricas, manifestações de euforia 
ou depressão etc. 
O reconhecimento de que todas as nossas decisões e ações têm conseqüências implica a 
existência de referências e limites paraque os interesses individuais não conflitem com os coletivos, 
ou para que os impulsos do momento sejam contidos em vista das conseqüências de longo prazo. 
Esses limites são expressos através de valores, códigos, preceitos, normas e leis, entre outros 
balizadores para as decisões. Dizemos que uma pessoa tem consistência moral quando toma 
decisões de acordo com os códigos estabelecidos. Entretanto, a velocidade das mudanças e a 
complexidade das relações fazem com que esses referenciais se alterem ou se percam muito 
rapidamente, gerando confusão e perplexidade nos decisores. Vivemos hoje uma incoerência muito 
grande entre o discurso ético e as decisões tomadas na prática. Assim, quando afloram as situações 
de crise, as pessoas ficam sem saber o que fazer. 
 
A DECISÃO NOS PRIMÓRDIOS DA HISTÓRIA 
 
Desde os primórdios da civilização, o ser humano procurou balizadores para as suas decisões. 
Nas culturas primitivas buscou formas de comunicação com o sobrenatural para predizer o futuro e 
tomar decisões sábias. Todas as decisões, nessa época, partiam da observação dos padrões e das 
inter-relações existentes entre os eventos da natureza. O vento, o sol, a lua e as estações do ano 
eram mágicos porque eram incompreensíveis. O tempo, ainda que não convencionado como agora, 
constituiu a base dessas observações. 
 Partindo do pressuposto de que todos os eventos naturais possuem uma ordem e uma 
inter-relação permanente, os indivíduos que conseguissem entrar em sintonia com a ordem natural 
desses eventos adquiriam a capacidade de tomar decisões mais acertadas. Não há mistério algum 
nisso, apenas o uso inteligente de um “mapa” desses fenômenos naturais por pessoas observadoras, 
intuitivas e pacientes que conseguiram criá-lo e manipulá-lo como forma de garantir o próprio poder. 
 No decorrer do tempo, o divino passou a atuar através de seus enviados ou dos 
“iluminados” (Cristo, Maomé, Buda) e, posteriormente, o Estado e a religião passaram a influenciar, 
alternada ou simultaneamente, o processo decisório das pessoas. Nos últimos dois mil anos, as 
decisões humanas, na sociedade ocidental, foram balizadas por esses parâmetros. 
 
A DECISÃO COMO FRUTO DA RACIONALIDADE 
 
A ciência trouxe uma nova abordagem ao processo decisório. Na concepção mecânica do 
mundo, o homem-máquina toma decisões racionais, mensuradas, fragmentadas baseado em 
hipóteses dedutivas e com poder preditivo limitado. A ciência mede, comprova e analisa, mas para 
fazê-lo fragmenta, despedaça e disseca. A racionalidade é a capacidade de usar a razão para 
conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicações. Neste contexto, a decisão passou a ser 
considerada como um fruto da racionalidade, a ponto de somente serem consideradas capazes de 
 18
decidir as pessoas dotadas do “uso da razão”. O tema “decisão” foi abordado por todas as ciências 
do comportamento, e todas elas, sem exceção, tomaram como base o “homem como animal 
racional”. 
Herbert Simon20 foi o primeiro a classificar os tipos de racionalidade. Ele alega que, para ser 
interpretado com clareza, o vocábulo racionalidade deve ser sempre acompanhado por um adjetivo 
que o caracterize melhor, a saber: 
• racionalidade objetiva o comportamento do decisor baseia-se em fatos e dados 
mensuráveis ou prescritos que são eficazes no alcance dos objetivos propostos; 
• racionalidade subjetiva o decisor baseia-se em informações e conhecimentos oriundos 
de valores e experiências pessoais; 
• racionalidade consciente o ajustamento dos meios aos fins visados constitui um processo 
consciente; 
• racionalidade deliberada quando a adequação dos meios aos fins tenha sido 
deliberadamente provocada (por um indivíduo ou uma organização); 
• racionalidade organizacional quando orientada no sentido dos objetivos da organização; 
• racionalidade pessoal baseada nas percepções e valores do indivíduo. 
Ele concluiu que a racionalidade depende do contexto e é limitada por ele. O comportamento, 
mesmo quando encarado como “racional”, possui muitos elementos de incongruência que jamais 
ocorrem de modo previsível ou "ideal". Por isso, seu trabalho não se aplica às macrodecisões, mas 
somente àquelas passíveis de serem controladas no cotidiano. 
Guerreiro Ramos21 propôs outros dois tipos de adjetivação para a racionalidade: 
Racionalidade substantiva É a razão que permite ao indivíduo emitir julgamentos éticos sobre 
sua vida pessoal e social. A razão é uma dimensão humana que não pode ser considerada como 
fenômeno histórico ou social. Transcende a história e a sociedade, pertencendo unicamente à psique 
humana. Assim sendo, a racionalidade, em seu sentido clássico ou substantivo, não tem a ver com as 
características de uma época ou de uma sociedade específica. Na realidade, a racionalidade 
substantiva assume uma dicotomia entre razão e sociedade. Como componente intrínseco da 
natureza humana, é a razão que permite ao homem desligar-se de episódios sociais específicos da 
história e procurar o bem, através de uma luta constante contra suas paixões. 
Max Weber22 chama a racionalidade substantiva de “racionalidade de valor”, porque está 
diretamente ligada à capacidade crítica do homem de refletir sobre si mesmo e sobre suas ações. 
Esta capacidade de reflexão, de auto-observação e de avaliação da própria situação lhe permite se 
reorganizar e se preparar para enfrentar acontecimentos desconhecidos e imprevisíveis. É essa 
mesma postura crítica que o torna capaz de decidir entre várias alternativas segundo uma hierarquia 
de valores. 
Racionalidade funcional Entre os clássicos, a distinção entre racionalidade substantiva e 
funcional era clara, mas para a maioria dos autores modernos a racionalidade funcional é o único 
conceito de racionalidade vigente, porque no decorrer da era moderna – que ainda não tem duzentos 
anos – o sentido clássico da razão foi simplesmente esquecido. Com a revolução industrial 
prevaleceram valores que privilegiam o utilitário, abrindo o caminho para uma vida prática também 
utilitária e provocando uma visão distorcida do homem e da sociedade como um todo. Como a 
racionalidade funcional somente leva em conta a avaliação utilitária das conseqüências, torna-se 
inteiramente desprovida de qualificações éticas, sendo reconhecida apenas como meio para atingir 
determinado objetivo. 
Esses dois tipos de racionalidade estão sempre presentes em nossas decisões. Ambos são 
importantes, mas na maioria das vezes nota-se a utilização desequilibrada entre os dois, com uma 
predominância dos aspectos funcionais e utilitários baseados nos valores que moldam o 
comportamento humano no mundo contemporâneo. 23
 
 
 
 
20 SIMON, H. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1965. 
21 RAMOS, A. Guerreiro. A nova ciência das organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1982. 
22 WEBER, Max. Economy and society: an outline of interpretative sociology. California: University of 
California Press, 1978, vol.1. 
23CARAVANTES, G. R.; BRETAS PEREIRA, M. J. L. “Aprendizagem organizacional versus estratégia 
de mudança organizacional planejada: um confronto crítico.” In: Revista de Administração Pública, Rio de 
Janeiro, 15(2): 23-44, 1981. 
 19
 
 
 
ASPECTOS PSICOLÓGICOS DA DECISÃO 
 
A partir do século XVIII, o estudo da decisão foi, quase sempre, feito através de abordagens 
polarizadas. A afirmação de Einstein de que “Deus não joga dados” passou a admitir o fortuito nas 
decisões e na ciência. A Mecânica Quântica reforça a idéia de incerteza já vivenciada nos sistemas 
sociais pela violenta aceleração das mudanças. 
No estudo da decisão, a maior polaridade decorre da constat gica, 
ela é psicológica, ou seja: 
• surge da percepção individual e intransferível de um proble
• depende da motivação do decisor para resolver este proble
• envolve valores ecritérios nos quais o decisor se baseia; 
• está relacionada com a cultura, com os sistemas 
comportamentos decorrentes desse contexto; 
• envolve perdas, lida com a angústia e com a frustração, p
implica a renúncia de todas as outras; 
• lida com a incerteza e constitui um processo desgastante e
• exige criatividade para identificar alternativas em ambiente
 
AS BASES BIOLÓGICAS DA DEC
 
Uma outra corrente contemporânea vem tentando explicar 
uma abordagem biológica. Descartes acreditava que possuíamos um
afirma que “somos um ego envolto em pele, o que realmente somos 
Mas, nesse sentido, a abordagem mais conhecida é aquela q
funções localizadas nos hemisférios cerebrais. Nesta concepção, 
funções lógicas, a linguagem, o racional, enquanto o hemisfério dire
a percepção do todo, com a sensibilidade. A intuição ganha
constatação de que o processo decisório nem sempre se process
conscientes e da incapacidade de analisar todas as alternativas e
existência de procedimentos heurísticos para a resolução dos proble
Nossa posição é que a decisão não pode ser fragmentada ne
humano total, nas suas funções lógicas, biológicas e psicoló
estética (sensibilidade), a política (sociedade) e a fé (crenças). Nã
racional ou emocional ou simplesmente biológica. 
 
 
 
 
BASES PSICOLÓGICAS
‰ cognitivas
‰ emocionais
‰ culturais
‰ éticas
‰ espirituais
‰ estéticas
ASPECTOS LÓGICOS
‰ Tipo de racionalidade
‰ Paradigmas
‰ Contexto
ESTRUTURA BIOLÓGICA
 
 
24 WATTS, Allan. The essencial of Allan Watts. Berkeley, California
ação de que, mais do que ló
ma; 
ma; 
de poder vigentes e com os 
ois a escolha de uma alternativa 
mocionalmente; 
s mutantes. 
ISÃO 
o processo decisório através de 
a “sede da alma” e Allan Watts24 
é o nosso corpo”. 
ue analisa a decisão a partir das 
o hemisfério esquerdo abriga as 
ito tem a ver com a intuição, com 
 destaque neste contexto pela 
a através de fases ordenadas e 
 conseqüências, o que implica a 
mas. 
m polarizada. Ela envolve o ser 
gicas. Envolve a ética (valor), a 
o existe decisão essencialmente 
 
A decisão é sistêmica, é 
multifacetada, é 
multidisciplinar. 
: Celestial Arts, 1977. 
 20
 
 
 
 
 
 
CONTRIBUIÇÕES DA TEORIA ADMINISTRATIVA PARA O ESTUDO DA DECISÃO 
 
Na Escola Clássica, poucos temas foram tratados de maneira tão técnica, tão fragmentada e 
unilateral como o processo decisório. 
Embora o século XX tenha despontado sob influxo de transformações sociais muito profundas, 
o impacto que elas causaram no ambiente foi relativamente pequeno, já que não havia uma rede de 
comunicações tão generalizada como agora. O ambiente era estável, as coisas demoravam a 
acontecer. A valorização da racionalidade conferia à metodologia científica um tom de respeito 
nunca visto antes. A ciência em geral, e a Teoria Administrativa em particular, eram consideradas 
isentas e neutras e ostentavam uma indiferença sistemática ao que ocorria no ambiente externo. A 
Ciência Administrativa nasceu apadrinhada por um conjunto de valores funcionais e mecanicistas e 
as organizações foram concebidas apenas como instrumentos técnicos, destinados ao alcance de 
um objetivo primordial: a maximização dos lucros e dos resultados. 
Nesse contexto, não era de se estranhar que os fatores determinantes das escolhas, ou os 
critérios de avaliação das alternativas, tomassem como base apenas a relação de custo-benefício. 
Os critérios de tomada de decisões no começo do século também não reconheciam os 
eventuais conflitos entre as necessidades individuais e os objetivos organizacionais, porque se partia 
do pressuposto de que os trabalhadores eram seres passivos e despreparados, sem capacitação e 
treinamento para atuar dentro das organizações. Os operários eram avaliados quantitativamente pelo 
que rendiam e descartados quando não se mostravam mais produtivos. A relação do homem com o 
trabalho, nessa época, encarnava o anátema bíblico “ganharás o pão com o suor do teu rosto”, sendo 
ele considerado como uma obrigação desagradável e jamais como forma de realização ou de 
crescimento pessoal. 
Nesse cenário, as decisões eram centralizadas no executivo principal, de modo geral o 
proprietário, o qual detinha as prerrogativas de escolher o que julgasse melhor para a empresa e 
para os trabalhadores. 
Como o ambiente era estável, relativamente simples e as informações restritas, supunha-se 
que os decisores detivessem um conhecimento amplo de todas as alternativas e de suas 
conseqüências, havendo uma única solução correta para os problemas, a qual deveria ser 
encontrada pelo decisor. 
 
A TEORIA COMPORTAMENTAL DA DECISÃO 
 
A abordagem racional do processo decisório dominou a literatura administrativa, com 
exclusividade, até a década de 60. Durante esse período, a decisão foi considerada como um atributo 
essencialmente lógico, fruto da racionalidade técnica, um instrumento para promover a 
funcionalidade, centrada nos limites da sua utilidade e mensurada pelos resultados práticos que 
lograva conseguir. Continuou-se a adotar como base a racionalidade funcional, pragmática e objetiva, 
centrada cada vez mais no alcance das metas. 
 Esse tipo de racionalidade passou a ser o paradigma oficial da gerência, exacerbando os 
apelos produtivos da sociedade de mercado, que cresceu desmesuradamente, até o ponto em que 
hoje se encontra. Sob o ponto de vista da eficácia, essa nova abordagem foi incontestavelmente um 
grande sucesso, mas o trabalhador, seu grande agente, permaneceu servo do sistema, escravizado 
diante das exigências do cliente e da produtividade cobrada pelo patrão. Dessa maneira, a 
contribuição da Psicologia Social ficou reduzida à manipulação ou à cooptação das pessoas para 
manter as organizações funcionando produtivamente e aumentando ainda mais a lucratividade 
patronal. 
Na história do pensamento administrativo, aparece nessa época a clássica contribuição de 
Herbert Simon25, dando início ao enfoque multidisciplinar que até hoje prevalece. Ele procurou 
demonstrar que não existe decisão perfeita porque é impossível uma avaliação completa de todas as 
alternativas e suas conseqüências, já que a capacidade perceptiva do ser humano é limitada (limites 
 
25 SIMON, Herbert. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1965. 
 21
cognitivos). A racionalidade, neste caso, consiste em escolher a opção mais satisfatória e concentrar-
se nela. Na sua opinião, não existe uma decisão correta, mas uma escolha adequada a um 
determinado momento, e o decisor tende a se acomodar com uma solução satisfatória, 
interrompendo a busca de novas alternativas. É por isso que toda decisão gera uma acomodação, 
um certo alívio. 
Como o decisor não tem condições de avaliar todas as alternativas e suas conseqüências, 
ele tende a simplificar a situação para torná-la administrável. Admite-se uma hierarquia ou uma 
cadeia de decisões entrelaçadas que propiciam o alcance dos resultados e, em função disso, os fins 
e os meios podem ser separados. A tentativa de reduzir ou de fragmentar o processo de análise para 
sustentar as decisões faz muito sentido para o modelo tradicional da metodologia científica. 
Exatamente por incorporar esse tipo de valores, o estudo da decisão ganhou conotações científicas, 
negadas a outros aspectos da Teoria Administrativa. 
Apesar de poderem ser denominados como uma teoria comportamental da decisão, os 
trabalhos de Simon podem ser ainda enquadrados dentro da abordagem racionalista do processo 
decisório. Ele mesmo observou posteriormente que alguns dos paradigmas válidos para o início do 
século já estavam em franco desuso cinqüenta anos depois. Os objetivos das organizações, 
anteriormente vistos sob o ângulo exclusivo da lucratividade, ganharam novasconotações: são 
conflitantes, variados, mutantes em relação aos níveis de aspiração e de participação das pessoas e, 
sobretudo, caracterizados pela necessidade emergente de lidar com a escassez de recursos. 
 
DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS 
 
As decisões mudam através da história, refletem seus valores, suas crises, seus paradigmas. 
A figura abaixo mostra os principais paradigmas que influenciaram a Teorias das Organizações 
durante o século XX e o estado como se encontram atualmente. 
 
MUDANÇAS DE PARADIGMAS NA TEORIA ADMINISTRATIVA 
ESCOLA Clássica Relações Humanas Contemporânea 
AMBIENTE Estável Reativo Turbulento 
FOCO Racionalidade Produtividade Qualidade e Produtividade —
Atendimento 
ESTRUTURA Burocrática Funcional Redes 
SISTEMA Fechado Aberto Ecológico 
ÊNFASE Estrutura Estilo gerencial Cultura Organizacional 
MODELOS DE MUDANÇA Reforma Administrativa 
Treinamento Técnico 
Reengenharia 
Treinamento Gerencial 
Desenvolvimento 
Organizacional 
Planejamento Estratégico 
Readministração 
Aprendizagem 
Organizacional 
Gestão da Qualidade Total 
Gestão Estratégica 
LIDERANÇA Centrada na tarefa Centrada nas pessoas Holocentrada 
MODELO DE HOMEM Operacional Organizacional - Reativo Parentético 
DECISÃO Racional Racional 
Psicológica 
Racional 
Psicológica 
Biológica 
Sistêmica 
 
 
O momento presente é marcado por três eventos de extrema importância no estudo da 
decisão: 
• o avanço e o uso cada vez mais generalizado da informática e da cibernética proporcionou 
um enorme volume e grande velocidade na geração de informações, o que multiplica o número de 
alternativas disponíveis e aumenta a complexidade do processo decisório; 
• o uso de novos recursos que viabilizam a agilidade e a precisão do processo decisório, tais 
como os modelos matemáticos, as estatísticas baseadas em fatos e dados, todos eles decorrentes e 
ainda apegados ao modelo científico cartesiano, caracterizado pela fragmentação e pela 
superespecialização; 
• a diminuição considerável do emprego como relação de trabalho e a conquista da 
autonomia do trabalhador através da terceirização, da microempresa e das organizações virtuais. 
 22
Mas o fator mais importante, de acordo com Guerreiro Ramos26, é a gestação do “homem 
parentético”, isto é, o homem entre parênteses, em estado de suspensão, perplexo diante da crise, 
mas em estado de reflexão, uma vez que não aceita mais ser um objeto do sistema ou conivente com 
valores diferentes dos seus. Ao contrário, ele se sente capaz e motivado a participar, intervir e mudar 
o sistema social. Sabe que terá de encontrar novas maneiras para administrar as crises. 
Este novo homem que está surgindo nas organizações contemporâneas tem capacidade de colocar-
se fora do cinturão ideológico que envolve a sua vida e analisá-la criticamente como expectador. É capaz 
de separar o seu ambiente interno e externo com o intuito de compreendê-los melhor e de atuar sobre 
ambos de maneira sistêmica. É capaz de perceber o todo e de agir no particular. É versátil sem ser 
relativista. 
Tais seres humanos não pautam suas decisões apenas pelos ditames da racionalidade funcional ou 
da sociedade de mercado porque conseguem distinguir a identidade individual da integridade social e são 
eticamente comprometidos com valores substantivos. São autônomos na relação com o empregador 
porque têm consciência crítica de seu valor e da interdependência existente entre ambos. 
O homem parentético floresce no momento em que surge o conceito de empregabilidade, que 
caracteriza o indivíduo como dono de sua própria carreira, leal aos seus próprios princípios, responsável 
pelo seu próprio desenvolvimento, que surfa nas ondas do mercado, baseado nas suas próprias 
habilidades e no compromisso de contribuir com o melhor de si para o alcance dos objetivos do 
empreendimento, do qual é parceiro. 
O homem parentético surge no epicentro de uma revolução tão grande quanto aquela proporcionada 
pela Revolução Industrial. Marca a decadência do emprego e a ascensão do trabalhador autônomo, 
visionário e empreendedor. Caracteriza o ser humano no sentido mais profundo da palavra, aquele que 
decide e conduz o seu próprio destino. Parte do pressuposto de que o desenvolvimento e a renovação só 
têm sentido até o ponto em que representam uma tentativa de dar às pessoas um sentido de verdadeira 
participação social. 
Quando o trabalhador vê no microssistema as mesmas disfunções do sistema social, ele tende a 
tornar-se menos conformado e a transformar-se num político ativo. A política torna-se onipresente quando 
cada um se esforça pelo direito de satisfazer suas próprias necessidades em todos os níveis. 
Dentro dessa perspectiva, ele percebe que não é mais suficiente administrar as organizações, mas 
que é necessário gerir a sociedade como um todo. 
O trabalhador, na sociedade contemporânea, percebeu que está perdendo competência ao lidar 
consigo mesmo ou com o ambiente global e que o uso da tecnologia nem sempre contribui para melhorar a 
sua qualidade de vida. Neste contexto, a organização tradicional está encontrando o seu momento de 
verdade: perdendo a sua sedução e encontrando uma nova lógica. 
O fato de que a grande maioria de trabalhadores não encontra mais no seu trabalho a 
motivação central de sua vida passa a ser um tema de grande significado social. O estudo da decisão 
extrapola então a área organizacional e passa para o domínio da Ciência Política, dentro de uma 
nova perspectiva que integra todas as ações humanas como frutos de suas decisões. 
 
A TEORIA COMPORTAMENTAL DA FIRMA 
 
Cyert e March27, em sua clássica obra A Teoria Comportamental da Firma, mostraram que 
qualquer empreendimento é fruto de uma dupla decisão: 
• a decisão de produzir (do empresário); 
• a decisão de participar (do empregado). 
Na concepção desses autores, a decisão de produzir é um atributo do empresário, do 
empreendedor ou do acionista de um determinado negócio. Ela pressupõe a existência de um 
recurso, o capital, e de uma habilidade, a visão. Esses dois requisitos são complementares, e um 
sem o outro não funciona. Todo empreendimento nasce de uma liderança visionária, capaz de se 
antecipar ao futuro e de moldá-lo de acordo com os seus desejos ou objetivos através de decisões 
estratégicas e da alocação adequada de recursos, tais como dinheiro, equipamentos, tecnologias etc. 
Do mesmo modo que os empresários, os empregados aderem ao processo produtivo com um 
recurso e uma habilidade. O recurso é o trabalho, aqui entendido em todas suas dimensões braçal, 
manual, digital e mental. Sem o concurso do trabalho, o capital é estéril. 
Para que o trabalhador se coloque a serviço do capital, ele precisa estar motivado. A 
motivação tem origem em uma carência, uma necessidade. Na vida empresarial, a decisão do 
 
26 RAMOS, A. Guerreiro. Modelos de Homem e Teoria Administrativa. Revista de Administração 
Pública, Rio de Janeiro, 18(2): 3-12 abr./jun. de 1984. 
27 CYERT, Richard M.; MARCH, James G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, New 
Jersey: Prentice-Hall, 1963. 
 23
empregado de participar do empreendimento com o seu trabalho implica a satisfação das 
necessidades básicas e específicas de cada empregado. Ele se compromete à medida que essas 
necessidades são atendidas. Em épocas de desemprego, é comum constatar um nível de tolerância 
maior das classes trabalhadoras com as exigências do patronato, invertendo-se a situação em 
momentos de carência de mão-de-obra. 
DECISÃO DEDECISÃO DE
PARTICIPARPARTICIPAR
TEORIA COMPORTAMENTAL DA FIRMA
DECISÃO DEDECISÃO DE
PRODUZIRPRODUZIR
AÇÃO GERENCIAL
INTERNA
EMPRESÁRIOEMPRESÁRIO
CAPITALCAPITAL
VISÃOVISÃO
 DEPENDÊNCIA INTERDEPENDÊNCIADEPENDÊNCIA INTERDEPENDÊNCIADEPENDÊNCIA INTERDEPENDÊNCIA