Processo decisório

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15/09/2016
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Prof. Paulo Castro
1Aula
Processo Decisório
Fundamentação 
Histórica e 
Conceitual
História do 
Processo Decisório
Significado da 
palavra decisão
“De” – parar, 
interromper
“Caedare” –
cortar, cindir
Essência: parar de 
cortar, deixar fluir
Toda interrupção do 
fluxo pede uma decisão
Ao decidir, o fluxo 
é retomado
A não decisão gera 
estagnação
Em um mundo 
dinâmico, o que fica 
“parado” é menos 
relevante
Nos primórdios, as 
informações vinham de 
fontes místicas, como 
livros de adivinhações, 
consulta a oráculos 
e fontes mitológicas. 
Eram os magos 
os detentores do 
poder e que eram 
consultados para 
as decisões
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Após, o estado e a 
religião substituem 
os magos
Até o Renascimento 
a decisão era 
baseada na 
sorte/instinto
Daí surge o 
conceito de risco: 
significa ousar
Não é destino, é 
opção, pois o 
futuro é incerto
O homem é viciado 
em risco (exemplo: 
jogos azar)
Novos conhecimentos, 
vindos dos árabes, 
são incorporados 
pelo Ocidente, que 
passa a usá-los no 
processo decisório 
A amostragem e o 
cálculo vieram só 
em 1700
Entre 1700 e 1900 o 
processo decisório 
foi estruturado nos 
moldes utilizados 
atualmente
A influência de 
“quem decide” passa 
a ser o elemento-
chave da decisão
Fatores emocionais, 
instintivos e até 
contrários à lógica 
e à razão entram 
em cena
Racionalidade X 
intuição tem sido 
o dilema
Aderir a uma ou a 
outra ou aprender 
a decidir com 
ambas? 
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Conceitos, Tipos, 
Estilos, Etapas e Níveis 
de Tomada de Decisão
Conceito em duas 
versões: 
decidir é optar. 
Haverá ganhos e 
perdas
decidir é matar. 
Ao escolher um, 
mata demais
Existem três tipos 
de decisões
1.Operacional: 
decisões mais 
básicas, 
repetitivas e 
previsíveis
2. Administrativa: 
definem fluxos, 
recursos e processos
3. Estratégica: definem 
objetivos, metas 
e valores (alta 
cúpula). Não 
admitem improviso 
nem amadorismo
Etapas da tomada 
de decisão
Quadros: definição 
clara do problema, 
gasta-se pouco 
tempo
Reunião de 
inteligência: 
perde-se tempo 
discutindo 
Obtenção de conclusões:
muito tempo 
para concluir 
Aprendizado pela 
experiência: pouco 
tempo para 
aprendizagens
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Enfoque das decisões 
no tempo
1ª metade do 
século XX – foco 
nas atividades 
operacionais
2ª metade do 
século XX – foco 
nas atividades 
estratégicas
Hoje: foco em ambas
Complexo, pois são 
estruturas opostas. 
A coexistência 
e a cooperação 
são cruciais 
Etapas de solução 
de problemas –
Versão clássica 
Percepção da 
necessidade ou 
da oportunidade 
da decisão
Formulação de 
linhas alternativas 
de ações
Avaliação das 
contribuições 
de cada opção
Escolha de uma ou 
mais alternativas
Etapas de solução de 
problemas – Versão 
de AAKER (2001)
Inteligência 
(avaliação da 
situação)
Esboce possíveis 
respostas (desenvolver 
alternativas 
de ações)
Escolha a melhor
Implemente 
a decisão
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A Natureza 
da Decisão
É necessário deixar 
espaço para as 
surpresas
A incerteza precisa 
ser reconhecida, 
descoberta, 
compreendida e 
trabalhada sem 
preconceitos
Níveis da incerteza 
(Russo, 2002)
Um futuro bem 
claro, exato
Futuros 
alternativos. 
Alguns resultados 
definem o futuro
Faixa de futuros: 
resultados 
possíveis, sem 
cenários naturais
Ambiguidade: 
sem base para 
prever o futuro
Complexidade das decisões
Incerteza não 
estruturada: estado 
desconhecido 
no tempo
Incerteza 
estruturada: estado 
conhecido, apenas
Chance: conhecido, 
assim como 
probabilidade
Certeza: conhecido 
e pode-se 
descrevê-lo
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Visão dos quatro 
contextos
Há problemas 
cuja solução é 
lógica e simples, 
único caminho
Outros problemas 
apresentam mais 
de um caminho
Caminhos não 
são tão claros e 
definíveis
Incapacidade 
total de definir 
caminho
Categorias do 
pensamento complexo
Pensamento básico: 
conhecimento 
fundamental 
absorvido
Básico: aceito –
conceber, resolver 
problema, tomar 
decisão
Pensamento 
crítico: capacidade 
de reorganizar o 
conhecimento 
Crítico: 
reorganizado. 
Analisar, avaliar, 
fazer conexões
Pensamento 
criativo: 
capacidade de 
gerar novos 
conhecimentos 
Criativo: gerado. 
Elaborar, imaginar 
e sintetizar
Processo Racional 
de Solução de 
Problemas
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Razão e cérebro X 
emoção e coração
Caminho racional: 
encontrar, medir, 
analisar, otimizar, 
decidir, observar 
resultados e 
recomeçar
Vertentes do pensar 
racional
Pensamento linear: 
todo problema tem 
uma causa, que 
pede uma solução 
que a elimine
Pensamento 
sistêmico: todo 
problema tem 
diferentes 
causas/soluções. 
Difícil identificar 
todas as causas 
e encontrar 
soluções ótimas
A solução ideal é 
utópica, pois nem 
sempre há 
disponibilidade de 
tempo, dinheiro e 
informação
Assim, o modelo 
racional passa pela 
solução razoável 
Por isso, há uma 
tendência de 
simplificar o PD 
com a criação de 
regras que ajudam 
a obter decisões 
aceitáveis
Essas regras são 
atalhos chamados de 
heurísticas. O uso 
destes “atalhos” é 
mais comum do que 
imaginamos, pois se 
tornam regras 
práticas e rápidas
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Porém, seu uso 
indiscriminado é 
perigoso, pois às 
vezes nos levam a 
erros graves
Principais heurísticas 
e seus vieses 
(Bazerman, 2010)
Heurística da 
disponibilidade: 
viés da facilidade, 
da lembrança e da 
recuperabilidade
Heurística da 
representatividade: 
viés que ignora 
índices básicos e 
tamanho de 
amostras. Viés da 
regressão à média 
e armadilha da 
confirmação. (...)
(...) Viés do excesso 
de confiança e 
da maldição do 
conhecimento. 
Conveniente não só 
utilizar o processo 
racional, mas pedir 
apoio de processos 
emocionais
Processo 
Emocional de
Tomada de Decisão
O uso do processo 
racional é preferível 
por conta dos 
métodos e técnicas 
combinados com as 
tecnologias de 
informação
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Isso nos dá uma 
falsa segurança 
pelo balizamento 
por números, 
evoluções 
históricas e 
comprovações 
estatísticas
Porém, há outro 
caminho, apesar de 
não tão amparado 
por comprovações 
lógicas e 
matemáticas, 
que tem se 
mostrado eficaz
São os processos 
emocionais de 
tomada de decisão: 
sensações, 
escolhas sem 
fundamentação, 
intuições que 
muitas vezes (...)
(...) se mostram 
eficazes, apesar 
do decisor não 
conseguir 
apresentar 
argumentos 
convincentes sobre 
como fez a escolha
Mas as decisões 
emocionais não 
são de segunda 
categoria. São 
decisões científicas, 
já que uma parte do 
cérebro, chamada 
(...)
(...) inconsciente 
adaptável, faz um 
excelente trabalho 
de avaliação 
do perigo e 
rapidamente 
chega a conclusões
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As decisões de 
cunho intuitivo 
surgem das 
nossas crenças, 
experiências, 
padrões e medos
Aqui temos ainda a 
colaboração de 
ciências que 
buscam entender 
as questões menos 
“lógicas” do 
universo das 
decisões
Enfim, na vertente 
racional a base vem 
da matemática, 
da estatística, da 
história, da filosofia 
e da cibernética
Já na direção 
emocional recebemos 
a influência 
da medicina, da 
neurociência, da 
biologia e da 
psicologia. Uma 
perfeita combinação!
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2Aula
Processo Decisório O Indivíduo e o 
Processo Decisório
O Cérebro como
Elemento-chave do PD
Cérebro, pensamento 
e mente são coisas 
diferentes
Cérebro: parte do 
sistema nervoso, 
controla movimentos, 
emoções, sons, 
fome e sede
Pensamento: é 
uma função do 
cérebro, uma ação 
neural impalpável
Mente: é onde fazemos 
uso da inteligência e 
consciência. Controla 
nossa percepção, nível 
de alerta, atenção, 
seleção, vontades, 
compreensão, 
sentimentos, 
emoções. É crucial 
para o nosso PD
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O cérebro possui 
dois hemisférios
Direito: controla 
a escrita, a lógica 
e o raciocínio
Esquerdo: imaginação, 
emoção, intuição e 
criatividade. Não há 
lado bom ou ruim, 
certo ou errado. 
O ideal é o uso 
global, em 
equilíbrio, mais útil
O cérebro faz um 
processo pessoal de 
filtragem, constante, 
imperceptível e 
muito rápidoEste filtro é fruto 
de nossas crenças, 
experiências, valores, 
desejos e emoções
Os filtros são 
microdecisões
inconscientes
O que formos 
capazes de absorver 
passa a fazer parte 
de nós e dos nossos 
processos decisórios
O que chamamos 
de realidade é 
apenas a nossa 
versão de mundo, 
construída pelo 
nosso cérebro que 
projetou modelos e 
(...)
(...) juntou as peças 
que determinam 
quem somos, onde 
estamos, como 
agimos, para onde 
vamos e o que 
decidimos
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Intuição e 
Criatividade no 
Processo Decisório
Intuição não é fácil de 
definir. Para explicá-la 
há uma ampla 
vertente de 
elementos vivenciais, 
comportamentais, 
emocionais e 
cognitivos
No campo da 
gestão, o conceito 
de intuição 
encontrou 
consenso:
capacidade de 
conhecer ou 
entender sem a 
razão e a lógica
conclusões e 
escolhas advindas 
de processos 
mentais 
inconscientes
julgamentos 
carregados de 
emoções que vêm 
de “associações” 
holísticas
Há decisões 
complexas por 
demais, em que 
apenas os 
preceitos racionais 
de decisão não 
funcionam
Fica clara a necessidade 
de usar algo que vá 
além da lógica, razão 
e informações. Não 
se trata de ou isso 
ou aquilo, mas sim 
de aplicar tanto a 
razão quanto a 
intuição
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A intuição pode ser 
conceituada de duas 
formas distintas:
como um 
pressentimento
como uma 
capacidade 
automatizada
Por isso, surge a 
afirmação de que 
as decisões com 
base na intuição 
são mais 
arriscadas, com 
maior chance de 
fracasso
A criatividade vem 
da mesma fonte da 
intuição. Surge de 
forma instantânea, 
mediante 
sentimentos, 
percepções, 
insights que (...)
(...) trazem o novo, 
advindo de 
elementos internos 
das pessoas, como 
talentos ou uso do 
não racional, 
perante algo real
A criatividade vem 
de conexões, de 
relações inesperadas, 
de junções nem 
sempre conscientes 
entre elementos
Tem funcionamento 
bastante similar à 
intuição. Por isso, 
as pessoas mais 
criativas tendem a 
ser mais intuitivas 
do que racionais
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A Questão dos 
Modelos Mentais no 
Processo Decisório
Decisões ocorrem 
pela ação de 
pessoas com base 
no que pensam e 
sentem. Cada um 
tem seu próprio 
“modelo” para 
decidir
O que somos, 
entendemos, 
pensamos e 
sentimos depende 
de nossos modelos 
mentais
O modelo mental é 
a base que cria as 
atitudes da pessoa 
no mundo e faz 
com que ela 
desenvolva um 
processo que gere 
os resultados em 
sua vida
Em sua formação, 
os modelos 
mentais contam 
com o apoio da 
genética e do 
aprendizado 
inconsciente
Também contam 
com nossos 
condicionamentos 
e significados. 
Quanto melhores 
forem nossos 
modelos mentais, 
melhores serão 
nossas ações
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Assim, devemos 
assimilar novos 
modelos ao 
surgirem situações 
em que não 
dispomos de algo 
que nos apoie
Fazer acomodação ou 
triagem, reorganizando-os 
e modificando-os para 
melhores respostas. 
E equilibração
perante situação 
desafiadora, em 
busca de um 
novo equilíbrio
Senge (1990) 
define modelos 
mentais como 
imagens internas 
que nos limitam a 
formas conhecidas 
de pensar e agir
Nossa capacidade 
decisória está 
intimamente ligada 
à qualidade de 
nossos modelos 
mentais
Melhorar os 
modelos mentais 
envolve sair da 
mesmice e da zona 
de conforto e se 
expor à mudança e 
ao crescimento 
pessoal
A evolução depende 
de abertura, 
receptividade, 
criatividade, paixão 
pela mudança e 
desejo de mobilizar 
nossos potenciais
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O Impacto da 
Competência Decisória 
nas Relações Sociais e 
Familiares dos Gerentes
A vida é cada vez 
mais sistêmica e 
complexa e a 
necessidade de 
interação e 
convivência é cada 
vez maior
Um executivo não 
decide olhando 
apenas para um ou 
outro elemento de 
seu contexto, ele 
precisa ter cuidados 
em termos de (...)
(...) suas decisões 
e seus impactos, 
pois a decisão 
passará por um 
rol de pessoas, 
dentro e fora da 
organização
A decisão pode ter 
conflitos entre a visão 
pessoal, como gerente 
e como cidadão. 
Os interesses 
corporativos podem 
ser diferentes dos 
pessoais
Considere-se 
questões de ordem 
moral, legal, 
econômica, enfim, 
decisões em geral 
ocorrem sob 
conflitos diversos 
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Quanto mais alta a 
posição do executivo 
e o tamanho da 
organização, maior a 
influência e impacto 
de suas decisões 
tanto nas pessoas 
(...)
(...) (dentro e fora) 
como na 
organização em si, 
nos stakeholders, 
no mercado, na 
economia, na 
sociedade, no país
A competência decisória é 
importante para a saúde da 
organização, mas também 
para a saúde pessoal, 
familiar e social do 
executivo. A gestão 
desta rede de 
conflitos demanda 
muita sabedoria 
e equilíbrio 
Decisões complexas são 
construções coletivas e 
sistêmicas, onde há interação 
de pessoas, informações, 
leis e interesses, por 
vezes antagônicos. 
Necessárias 
negociações, com 
pessoas cedendo 
em seus pontos de 
vista e objetivos
Decisão Individual 
e em Grupo
Via de regra, na 
construção de uma 
decisão há mais de 
uma pessoa. Nas 
decisões coletivas, 
as posições 
individuais nem 
sempre são 
harmônicas
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A vantagem da 
decisão individual 
é que não há tanta 
possibilidade de 
conflito; porém, a 
mesma fica 
limitada a apenas 
uma visão
É possível que essa 
visão seja limitada 
e até incorreta, 
mesmo havendo 
grande esforço em 
acertar
A vantagem da 
decisão coletiva é 
que possibilita o 
surgimento de uma 
maior gama de 
visões, o que 
enriquece o 
processo de análise 
da decisão; (...)
(...) porém, junto 
com essas visões 
surgem elementos 
como disputa de 
poder e de 
interesses entre 
os participantes
Portanto, para as decisões 
não há um número ideal na 
quantidade de pessoas 
envolvidas. As decisões 
desenvolvidas com 
número elevado de 
pessoas acabam sendo 
mais influenciáveis em 
termos da necessidade 
de compatibilizar 
interesses
A adequação do número 
de pessoas depende da 
base moral e ética 
dos envolvidos e da 
empresa. Buscar 
consenso ou maioria 
será sempre bem visto, 
desde que tal prática 
seja feita com base na 
verdade, no legal e na 
satisfação da maioria
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Existem técnicas 
de decisão em 
grupo que buscam 
discutir um 
problema e 
encontrar as 
alternativas da 
melhor solução
Unanimidade: todos 
aceitam escolha única 
Maioria: 51%, ímpar 
Pluralidade: mais 
de duas opções 
de escolha
Ditatorial: comando
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3Aula
Processo Decisório
O Processo Decisório 
nas Organizações
Tema 1: Estudo de 
decisões históricas 
e nos negócios
Até a metade do 
século XX o PD 
era exercido pelas 
linhas de 
hierarquia; 
separação em 
cargos que 
decidiam e cargos 
que obedeciam
A partir da
2ª metade do
século XX as 
questões 
sociológicas e 
comportamentalistas 
trouxeram às 
empresas um
novo discurso na 
condução do PD
Trabalho
em equipe, 
participação e 
valorização do 
trabalho do 
indivíduo 
passaram a fazer 
parte da cena
A competição do 
mercado revela 
que muitas são 
as alternativas 
de escolha para 
solução de um 
problema. (...)
(...) A matemática 
e a estatística 
aprimoraram os 
métodos racionais 
de tomada de 
decisões, 
classificadas em: 
programadas e não 
programadas
As decisões 
programadas são 
escolhas feitas 
entre opções 
preestabelecidas. 
O decisor deve 
escolher a melhor 
delas, mas não foi 
ele quem as criou. 
(...)
(...) Estas 
apresentam 
limitações na 
capacidade de 
alcançar objetivos 
e solucionar 
problemas de 
modo efetivo
As decisões não 
programadas (ou 
complexas) são 
usadas em situações 
em que o decisor 
cria as opções diante 
do problema. As 
alternativas não 
foram predefinidas, 
pois ninguém 
poderia prever 
aquela situação. (...)
Tomar decisões 
erradas é um risco 
a que todas as 
empresas estão 
sujeitas, em 
particular, nas 
decisões não 
programadas. (...)
(...) As empresas 
bem-sucedidas, 
autoconfiantes 
demais, podem 
errar ao deixar de 
lado a disciplina 
necessária para a 
tomada de decisões
Tema 2: O espaço do 
processo decisório no 
âmbito empresarialEm geral, as 
empresas adotam o 
modelo tradicional 
(ou ortodoxo). É 
quando a hierarquia 
determina quem 
decide
Usa-se a delegação 
de autoridade mais 
para desafogar as 
tarefas do superior 
do que para 
valorizar as 
pessoas. (...)
(...) A variação 
mais recente da 
delegação, 
empowerment, 
pratica a 
descentralização 
do poder e sugere 
maior autonomia 
aos níveis 
inferiores
Cruz (2014) faz uma 
crítica ao modelo 
ortodoxo ao afirmar 
que são prescritas 
decisões programadas 
até mesmo aos cargos 
de maior autoridade, 
como se a estrutura 
fosse uma máquina, 
cabendo aos decisores 
apenas puxar as 
alavancas e apertar 
botões
O PD é de tal modo 
atrelado à estrutura 
que o formato usual 
mais adotado é o 
modelo centralizado. 
Para operar a 
descentralização, 
implica transferir o 
poder decisório aos 
níveis inferiores, o 
que aumenta a 
estrutura, tornando-a 
mais cara, embora 
mais ágil
Surge mais recente o 
trabalho em equipe, 
que flexibiliza o PD, 
sem o uso ostensivo da 
autoridade ortodoxa. É 
um PD coletivo com 
contribuições 
individuais 
indissociáveis, que se 
dilui e não tem 
identidade própria. 
Surge a verdadeira 
organização holística
Vivemos o 
desafio de 
encontrar 
soluções entre 
o desejo de 
controlar as 
estruturas e a 
pressão por 
PD dinâmico e 
competitivo. 
(...)
(...) Não basta 
apenas delegar 
autoridade, é 
preciso que o 
decisor entre no 
processo com seu 
conhecimento, e 
não só com sua 
delegação
Tema 3: 
Acompanhamento 
e avaliação do 
processo decisório
O PD é, também, 
um processo 
administrativo, e 
deve ser tratado 
como tal, através 
das atividades de 
planejar, 
organizar, dirigir 
e controlar
Esse processo informa 
para a empresa o seu 
desempenho em 
relação ao previsto e, 
ainda, o que deve ser 
feito para atingir os 
objetivos. As saídas 
desse processo fazem 
a realimentação de 
outros processos, 
iniciando um novo 
planejamento e o 
fluxo retoma
Ambiente da 
tomada de decisão
Certeza: quando 
a informação 
necessária para 
a tomada de 
decisão se 
encontra 
disponível
Risco: quando 
não é possível 
prever 
resultados, mas 
há informação 
suficiente para 
estimar
Incerteza: 
informações 
incompletas ou 
imprecisas 
sobre as opções
Não se deve esperar 
que toda decisão 
racional seja capaz de 
fornecer soluções 
infalíveis para 
problemas quaisquer, 
pois restam a incerteza 
e o risco das próprias 
decisões. Contudo, a 
incerteza pode ser 
reduzida, o risco 
calculado e a decisão 
avaliada e aperfeiçoada
Etapas do PD 
racional
1. O decisor define 
o objetivo ou o 
problema a ser 
resolvido
2. O decisor 
estabelece as 
alternativas
de solução
3. Avalia e mede as 
consequências
4. Escolhe a melhor
5. Comunica e 
implanta a 
decisão
Para assegurar o 
cumprimento dos 
padrões de trabalho 
dos eventos de 
tomada de decisão 
recomenda-se que 
haja um calendário 
formal de reuniões 
que esteja 
claramente inserido 
nas agendas dos 
líderes
Tema 4: Liderança e 
processo decisório
A liderança e o 
processo decisório 
caminham juntos e 
não se distanciam, 
até porque quem 
toma as decisões 
importantes nas 
organizações são 
os líderes
O líder deve ter 
alguns cuidados, 
como:
deixar um espaço 
para o indivíduo 
ser ele mesmo na 
equipe. Isso evita 
a desmotivação e 
estimula a 
criatividade
buscar a 
sinergia da 
equipe, que é 
resultado de 
um alto grau 
de integração 
entre os 
elementos do 
grupo
saber administrar 
as emoções das 
pessoas nas 
empresas é 
fundamental para 
aumentar o nível de 
acerto das decisões. 
Essa competência 
passa a ser um dos 
principais papéis 
das lideranças nas 
organizações
A qualidade de 
qualquer decisão 
tomada é fruto do 
estilo de liderança 
adotado para 
resolver certo 
problema
Os estilos de 
liderança 
podem ser:
autocrático
participativo
liberal
democrático
Níveis de 
administração e o 
processo decisório
O nível estratégico 
lida diretamente com 
o ambiente externo, 
que forma um cenário 
de imprevisibilidade e 
incerteza, cabendo 
analisá-lo da melhor 
forma para formular 
as políticas globais da 
organização
Ao nível tático 
compete traduzir 
as estratégias à 
linha de 
operações. Aqui 
são realizados os 
planos específicos 
das áreas
Já o nível 
operacional 
trata dos 
problemas 
cotidianos 
relativos à 
execução das 
tarefas 
relacionadas ao 
produto ou ao 
serviço da 
organização
Tema 5: Os 
impactos do 
processo 
decisório na 
carreira dos 
executivos
O crescimento 
profissional 
depende da 
qualidade das 
suas decisões
Quanto mais 
preparado o 
decisor, 
maiores as 
chances de 
ele acertar 
nas decisões
No modelo 
tradicional de 
carreira essa 
mobilidade 
acontece de forma 
planejada, linear e 
ascendente na 
escala hierárquica 
da empresa, (...)
(...) que cria uma 
trajetória 
crescente de tal 
forma que pode 
ser avaliada por 
sinais visíveis de 
progresso em seus 
diferentes estágios
No modelo 
emergente de 
carreira, chamado 
sem fronteiras, os 
indivíduos não 
recebem nem 
buscam empregos, 
mas os criam e 
recriam, a partir de 
suas competências. 
(...)
(...) Os indivíduos 
dependem de 
avaliações advindas 
dos resultados que 
geram as 
organizações
Todo executivo tem 
como marca pessoal 
uma associação do 
seu nome com a 
marca da empresa, 
mas isso vale para o 
bem ou para o mal, 
e aí, todo cuidado é 
pouco, pois um 
arranhão na carreira 
pode atrapalhar 
toda uma vida 
profissional
No mesmo contexto, 
a teoria recomenda 
que a filosofia de 
gestão do executivo 
deve ser compatível 
com o sistema de 
valores da 
organização para 
que haja uma 
afinidade entre seus 
membros capaz de 
conduzi-los ao 
desempenho 
adequado
Ao longo do tempo 
vemos várias 
decisões tomadas 
de maneira 
intuitiva, e, às 
vezes, contrárias 
ao que recomenda 
o processo 
racional, em que a 
teoria é colocada 
em segundo plano 
(...)
(...) e o fator 
crucial para a 
decisão passa a 
ser a percepção 
dos 
administradores 
e sua visão de 
futuro
1
61
1
61
Prof. Paulo Castro
Aula 4
Processo Decisório
2
61
2
61
A Negociação no 
Processo Decisório
3
61
3
61
A Informação e a 
Comunicação no PD
4
61
As decisões são 
boas tanto quanto 
a informação na 
qual se baseiam. 
Ao melhorar a 
qualidade da 
informação, 
melhoramos 
a decisão
5
61
Não é a quantidade 
de informação que 
promove melhores 
decisões e sim a 
qualidade
6
61
A informação 
também é um 
método para 
ganhar destaque 
no mercado, pois 
confere vantagem 
e deve ser usada 
como arma neste 
ambiente 
competitivo global
7
61
Os gestores das 
organizações têm 
tipos e necessidades 
diversas de 
informações. 
Sistemas de 
informação são 
desenvolvidos para 
esta demanda
8
61
Custa caro a geração 
e a manutenção 
da informação. 
Adquirir e manter 
informações 
desnecessárias 
onera as
empresas
9
61
Informações de 
menos ou de má 
qualidade não 
ajudam nas 
decisões, assim 
como informação 
demais gasta mais 
recursos e pode 
prejudicar dados 
bons e úteis
10
61
Os gerentes 
precisam estar 
conscientes deste 
custo e da 
necessidade de 
equilíbrio no uso 
das informações
11
61
Independente do 
tipo de decisão, da 
qualidade da 
informação e seus 
sistemas, ela só é 
viável com uma 
boa estrutura de 
comunicação
12
61
Assim, as 
empresas e seus 
membros trocam 
informes, formam 
entendimentos, 
coordenam 
atividades, 
exercem influência 
e socializam-se
13
61
As empresas têm 
dois sistemas de 
comunicação: 
formal e informal. 
O formal inclui 
relações de 
supervisão, grupos 
de trabalho e 
sistemas de 
informação
14
61
Já o informal vem 
da interação entre 
pessoas e baseia-se 
em proximidade, 
amizade e 
interesses comuns
15
61
15
61
Visão Sistêmica do PD 
em Relação ao PDCA
16
61
O pensamento 
sistêmico vem para 
relacionar todas as 
áreas da empresa 
com o ambiente 
externo da 
organização
17
61
O PDCA é uma 
ferramenta que 
auxilia o gestor a 
gerenciar a 
organização, 
monitorando e 
avaliando os 
problemas, (...)
18
61
(...) possibilitando 
a padronização de 
melhoriascontínuas 
e uma menor 
probabilidade de 
erros que a empresa 
venha a cometer em 
suas decisões
19
61
O ciclo PDCA tem 
por princípio tornar 
mais fáceis e 
rápidos os 
processos 
organizacionais, 
sendo dividido em 
quatro etapas:
20
61
Plan = planejamento
Do = execução
Check = controle
Act = ação 
corretiva 
21
61
O PDCA contribui 
para a obtenção de 
um aperfeiçoamento 
do sistema de 
gestão e do 
processo de 
tomada de
decisões
22
61
O PDCA é uma 
proposta de 
abordagem 
organizada que 
tem como objetivo 
solucionar 
qualquer tipo
de problema
23
61
O objetivo principal 
na solução dos 
problemas é 
garantir o 
desempenho 
máximo da 
produção, operações 
e serviços, pois (...)
24
61
(...) estes afetam 
diretamente os 
clientes externos e 
internos e conduz 
tanto a receitas 
crescentes como a 
gastos reduzidos
25
61
Esta é a principal 
finalidade do 
estudo de solução 
de problemas: 
propor ações 
baseadas em dados 
estatísticos e 
coleta de 
informações, (...)
26
61
(...) usando as 
ferramentas 
adequadas, que 
eliminem 
definitivamente um 
determinado 
problema
27
61
27
61
Negociações no
Processo Decisório
28
61
A negociação faz 
parte do nosso dia 
a dia, negociamos 
o tempo todo, até 
inconscientes, mas 
são poucos os que 
sabem negociar
29
61
Negociar é saber 
se relacionar. A 
negociação não 
deve ser entendida 
como competição, 
mas sim como 
busca de acordo
30
61
A negociação é 
entendida como um 
processo dinâmico 
onde as partes 
interessadas 
buscam um acordo 
mutuamente 
satisfatório
31
61
Todo acordo é resultado de 
decisões tomadas entre as 
partes envolvidas. Os maiores 
dilemas nesta questão 
passam a ser a 
qualidade da decisão 
e se ela atende ou 
não aos interesses 
de todas as partes 
interessadas
32
61
No processo de 
negociação temos 
três elementos 
cruciais: informação, 
tempo e poder. 
Já vimos que a 
“informação” nos 
leva ao “saber” (...)
33
61
(...) e está também 
vinculada a buscar 
conhecer as 
necessidades do 
outro, que é um 
ponto-chave em 
qualquer 
negociação
34
61
O “tempo” é 
fundamental para 
o resultado de 
uma negociação 
e certamente 
exerce influência 
sobre a decisão, 
podendo ser (...)
35
61
(...) positiva ou 
negativa, 
dependendo das 
circunstâncias e 
do prazo limite 
imposto à tomada 
de decisão
36
61
Já a variável 
“poder” está 
intimamente ligada 
ao instituto da 
liderança, que 
diz respeito à 
capacidade de 
influenciar pessoas
37
61
A negociação 
utiliza-se da forma 
positiva do poder, 
visto que busca 
atingir interesses 
e acordos 
mutuamente 
satisfatórios para 
as partes
38
61
38
61
Ética no 
Processo Decisório
39
61
Como saber até 
que ponto se está 
agindo de maneira 
ética em uma 
tomada de decisão?
40
61
Em termos éticos, 
não existe um 
padrão formal 
universalmente 
aceito. A ética 
profissional 
depende de vários 
aspectos, (...)
41
61
(...) dentre eles 
os fatores ligados 
diretamente à 
pessoa, tais como 
a formação 
filosófica, religiosa, 
experiência, 
valores culturais
42
61
Normalmente as 
pessoas praticam 
comportamentos 
questionáveis (ou 
não éticos) quando 
buscam vantagens
43
61
E sabendo que a 
informação gera 
poder, é comum 
guardarem certas 
informações como 
um trunfo (ou 
vantagem) sobre 
os demais
44
61
Temos três 
critérios diferentes 
para fazer uma 
escolha ética: 
45
61
o 1º é o Utilitarista, em que as 
decisões são tomadas apenas 
em função dos resultados. 
A ideia é proporcionar 
o melhor resultado 
possível ao maior 
nº possível de 
pessoas. É a visão 
dominante no 
mundo dos negócios
46
61
o 2º critério foca nos Direitos e 
pretende garantir a aplicação 
das legislações específicas, 
uma decisão que não 
burle as leis vigentes 
e garanta os direitos 
do cidadão, tais 
como dignidade, 
privacidade e 
livre expressão
47
61
o 3º critério é o da Justiça. 
Ele exige que os indivíduos 
estabeleçam e apoiem regras 
justas e imparciais, de maneira 
que exista uma 
distribuição 
equitativa de custos 
e benefícios. Requer 
equilíbrio entre todas 
as partes envolvidas 
na decisão
48
61
48
61
A Tomada de Decisões
na Prática, Dificuldades 
e Conflitos
49
61
Como o processo 
de administrar é 
feito de decisões, 
quanto mais 
preparado estiver o 
executivo, maiores 
as chances de 
sucesso
50
61
Cabe lembrar 
alguns aspectos que 
influenciam o PD 
das empresas, pois 
as decisões nem 
sempre seguem um 
processo racional, 
(...)
51
61
(...) mas também 
usam formas intuitivas 
e criativas de 
decisão, que 
dependem mais 
de talento e 
percepções do que 
de embasamento 
técnico
52
61
A decisão racional 
classifica-se em 
certeza, incerteza 
e risco
53
61
A “certeza” 
caracteriza-se 
pela suposição do 
decisor de que 
ele conhece todas 
as situações 
previsíveis, (...)
54
61
(...) todas as opções 
possíveis e todas 
as consequências 
possíveis para 
todas as 
alternativas. 
Típico das decisões 
programadas
55
61
A “incerteza” entende 
que a própria 
incerteza existe 
em toda decisão 
relacionada ao 
futuro e que o 
problema está 
em como lidar 
com ela no PD
56
61
Neste caso, implica 
adotar possíveis 
consequências a 
cada alternativa, 
simulando 
resultados 
diferentes
57
61
O “risco” entende 
que, assim como a 
incerteza, toda 
escolha tem riscos. 
O problema está 
em avaliá-los
58
61
As soluções mais 
comumente 
adotadas estão em 
atribuir, de acordo 
com certos 
métodos, uma 
distribuição de 
probabilidades 
para cada 
alternativa
59
61
Enfim, está 
evidente que a 
tomada de 
decisões na prática 
é cercada de 
muitas dificuldades 
e conflitos
60
61
Isso exige preparação 
constante dos 
envolvidos no processo. 
Tudo depende da 
competência e da 
capacidade dos 
decisores, que é 
a chave do sucesso 
das boas decisões
61
61
Processo Decisório
Prof. Paulo Castro
Aula 5
Métodos e Técnicas 
de tomada de 
decisões 
A decisão quando 
realizada de forma 
coletiva é mais 
complexa, pois 
envolve várias 
pessoas com 
possíveis
opiniões
distintas
O processo decisório coletivo 
acontece por 4 diferentes métodos: 
omisso, autocrático, democrático
e o sociocrático
Método “Omisso”: 
Errar por omissão é + 
grave do que por ação
Conhecer o perfil e abrir 
espaços a cada um,
gera reconhecimento
Método “Autocrático”“Eu sou apenas
o máximo, o resto é figuração”... 
Deixar de considerar-se
o “salvador da pátria” e
conscientizar-se de que
estas posturas são
ultrapassadas, do
tempo dos coronéis
e dos ditadores
Método “Democrático”
“A razão está sempre do lado da 
maioria”. Este método é adequado 
quando o universo é
numeroso para identificar
preferências 
Existe limitação de 
tempo para a solução, 
que deve considerar os 
custos e os benefícios 
compensatórios
Método “Sociocrático”
É vantajoso sobre os demais 
métodos, pois: enseja a livre 
manifestação de ideias, disciplina
a se ouvirem mutuamente,
preserva a unidade,
evita a perda de sinergia
É um caminho mais 
seguro para se 
alcançar os resultados
Cada vez mais as empresas e os 
gestores buscam o auxílio de 
técnicas para aprimorar o PD.
Dentre as técnicas mais 
utiliza-dastemos: a análise 
SWOT (forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças)
e a “tempestade de ideias”
(ou Brainstorming)
Ferramentas de apoio 
ao processo decisório
As ferramentas básicas 
são os sistemas de 
informação, usados 
como suporte para 
compreensão dos
dados e controle 
gerencial
Oito tipos Sistemas de Informação
Classificados conforme a utilidade 
e o retorno ao PD, em: 1-Sistemas 
de Automação de
Escritório (SAE)
Classificados conforme 
a utilidade e o retorno 
ao PD, em:
1- Sistemas de 
Automação de
Escritório (SAE)
2- Sistemas de Comunicação: 
Auxiliam a dividir informações 
de formas diferentes.
3- Sistemas de Processamento
de Transações (SPT)
Compreendem os sistemas
mais básicos, que atendem
o operacional 
Coletam informações e 
controlam transações 
rotineiras
4- Sistemas Informações 
Gerenciais (SIG). Permitem processar 
grande volume de dados e gerar 
sumários executivos,facilitando
visão das performances
5- Sistema de Apoio
ao Executivo (SAE).
Auxilia no PD, com 
enfoque no longo prazo, 
informes externas e 
desempenho geral
da empresa
6- Sistema de Trabalhadores do
Conhecimento (STC), conhecido
como sistema de execução.
Vinculado ao campo da 
inteligência artificial
7- Sistemas de Apoio à 
Decisão (SAD). Permite
processar pequena 
massa de dados para 
auxiliar a equipe 
interna no PD
8- Sistemas de Suporte a Grupos
(SSG). Auxiliam grupos de 
pessoas a trabalhar em
conjunto
Enfim, são vários os 
sistemas de informação 
Cada qual com sua 
finalidade específica e 
todos essenciais a busca
dos objetivos corporativos
MASP – Método de 
Análise e Solução
de Problemas
O MASP é um método 
utilizado para manter, 
controlar e aumentar 
a qualidade dos 
processos, serviços
e produtos
O MASP diferencia-se de outras
metodologias pela sua
objetividade, racionalidade,
estruturação e sua forma
sistematizada para a 
melhoria do ambiente
empresarial. Ele pode 
ser aplicado em 
problemas crônicos, 
Sistêmicos e complexos
O MASP é muito utilizado na
solução de problemas mais 
complexos devido ao baixo
nível de sucesso das outras 
abordagens, tais como:
- tentativa-erro
- intuição 
- experimentação
O MASP prescreve a forma 
como um problema deve
ser identificado, estudado e 
planejado, mas jamais como
Ele deve ser resolvido
Com o MASP evita-se o
diagnóstico e a solução
baseados apenas em 
opiniões ou tentativas 
e erros
O MASP é formado por passos
comparados ao ciclo PDCA, sendo 
ordenado em etapas pré-definidas:
para identificação da situação
problemática, buscando
os motivos que atrapalham
a sua solução, testando
as possibilidades, para 
encontrar a causa raiz 
do problema
O MASP não é um método
mágico de solução de problema, 
mas quando bem planejado e
estruturado pode trazer 
resultados bastante 
positivos, pois auxilia
o processo decisório e 
permite uma tomada 
de decisão mais 
confiável
Ferramentas 
complexas de apoio 
a tomada de decisão
Decisões ágeis e 
corretas são funções 
dos gestores, que 
exigem dos sistemas
de suporte +recursos, 
para obter maior 
solidez na análise
É aí que surge a ideia dos
sistemas Data Warehouse como
sendo a ferramenta capaz de
integrar os dados internos
e externos de uma 
empresa em uma única
estrutura, que permita 
uma melhor utilização 
dos dados pelos 
usuários analistas. 
Os sistemas Data Warehouse
renovam os sistemas da empresa, pois:
• permitem que sistemas antigos
• continuem em operação.
• consolidam dados dos 
• sistemas antigos com 
• os atuais.
• tornam o ambiente 
• favorável a novos 
• sistemas
Existem formas de extrair 
informações de Data Warehouse,
sendo as mais comuns através da:
- Ferramenta OLAP
Permite sintetizar as
informações por meio 
de análise histórica, de
comparações, de visões
individualizadas e de 
projeção de dados em 
diferentes cenários
Ferramenta Data Mining
Reconhecida como uma 
boa mineradora de dados, 
que conduz uma extração 
de valiosas e abrangentes
informações, antes
desconhecidas, a partir 
de grandes bases de da-
dos, utilizando-se das
informações na tomada 
de decisões
Estas ferramentas 
complexas revolucionaram
o modo de se gerenciar 
dados e de se fazer 
negócios, garantindo 
agilidade e flexibilidade
nas investigações
e nas análises de
dados por parte dos
usuários que tomam
as decisões finais
O uso de Mapas
Sistêmicos como elemento
de suporte a decisões
As organizações modernas 
exigem gestões cada
vez mais competitivas
e complexas
A abordagem mais 
simples para a solução 
de problemas é o 
“pensamento linear”, 
que pressupõe que 
cada situação tem
uma única e específica 
solução, que tende a 
afetar apenas a área 
do problema em si, 
sem interferir no 
restante da empresa 
O pensamento linear simplifica a 
realidade, como se as perguntas 
possuíssem apenas uma resposta. 
Ocorre que esta abordagem se 
mostrou ineficiente 
Surge o “pensamento 
sistêmico”, que admite 
que as perguntas 
possuem mais de
uma resposta válida
Tomar uma decisão sem a visão
do todo pode gerar decisões 
unilaterais, isoladas e inócuas 
Daí a necessidade
de melhorar a nossa 
compreensão em torno
da cadeia das ações e
dos elementos dentro
da organização, gerando
uma visão sistêmica
O pensamento sistêmico 
considera, antes da escolha da
solução, o inter-relacionamento
com os demais sistemas
E processos empresa.
Assim, após implantar a 
solução, será necessário 
avaliar seus resultados 
e fornecer um feedback 
a toda organização
O líder com visão 
sistêmica sabe que 
este conceito auxilia
na gestão de mudanças
e no planejamento 
estratégico que podem 
potencializar a sua 
atuação, melhorar a 
qualidade das suas 
decisões e contribuir 
para os resultados
da organização
Processo Decisório
Prof. Paulo Castro
Aula 6
A TI Como apoio 
a Decisão
A flexibilidade da 
TI faz com que ela 
seja reconhecida 
como um valioso 
instrumento para 
os executivos 
modernos
A informação é poder 
para quem a possui.
A rapidez e a precisão no recebimento
das informações determinam
aos executivos
a eficiência dos
sistemas de gestão
A importância da TI 
evoluiu com o passar 
dos anos, através de 
várias fases
Nos anos 50, a informação era 
tida como um mal necessário, 
associado à burocracia
Os maiores objetivos 
eram a redução das 
despesas e dos tempos 
De processamentos das 
rotinas, em particular 
nas áreas contábeis
Nos anos 60, a informação 
passou a ser reconhecida como 
fornecedora de apoio e suporte 
geral às áreas gerenciais
Nos anos 70 e 80 
passou definitivamente 
a auxiliar o processo 
decisório em seus mais 
vários níveis e tipos de 
situações e problemas
Frise-se que o principal motivo para 
a existência de qualquer tecnologia 
deve ser a sua utilidade. Ou seja,
a TI somente é boa se for útil
para as pessoas e para
as organizações
Esse caráter utilitário 
aumenta na proporção 
que as pessoas 
utilizam a TI
A TI passa a ser decisiva na 
capacidade de adaptação e 
de reação das empresas
É imprescindível aos 
gestores entenderem
como a TI deve ser
utilizada estrategicamente 
para gerar vantagens e 
diferenciais competitivos 
para as empresas
Sistemas de apoio a
decisão e seus vínculos
com a Inteligência Artificial
A inteligência artificial surge 
como uma ferramenta para 
dar maior competitividade
as empresas
A inteligência artificial 
surge como uma 
ferramenta para
dar maior 
competitividade
as empresas
Seu princípio é buscar informes 
sobre tendências e movimentos 
do mercado e assim se antecipar 
as ações dos concorrentes,
ao invés de somente
reagira elas
Acrescente-se que a 
Inteligência artificial 
não se trata de 
espionagem 
industrial
A internet é um instrumento 
valioso às empresas que buscam 
informações que agreguem valor
ao PD, proporcionando vantagens 
competitivas, pela maior
eficiência operacional
ou pela diferenciação
mediante criação de
valor percebido pelo
mercado
Etapas para desenvolvimento de
plano de inteligência artificial
Resume-se em cinco etapas:
Planejamento
Coleta de Dados
Análise
Disseminação
Tomada de Decisão
O objetivo principal 
dos sistemas 
inteligentes é 
“capacitar” o 
computador, por
meio de um software,
a executar funções 
realizadas por seres 
humanos com 
conhecimento
e raciocínio
Inteligência Competitiva - IC e 
Inteligência Artificial – IA possuem 
vínculos muito próximos, pois a IC 
objetiva organizar e guardar
a enorme quantidade
de dados, já a IA faz
o tratamento e
cruzamento desses
dados, transformando-os
em informações que
serão usadas no PD
O processo decisório 
na era do conhecimento
Há um consenso entre os 
estudiosos de que hoje 
vivemos a Sociedade do 
Conhecimento, ou Era
do Conhecimento,
como muitos
preferem
Souza (2010) afirma que a 
Sociedade do Conhecimento
é resultado de uma revolução 
científica e tecnológica sem 
precedentes na história, onde 
o conhecimento fica
obsoleto a cada dez
anos no máximo e os
padrões tecnológicosse renovam em espaço
de tempo ainda menor
De pronto vem a necessidade de 
fazer a Gestão do Conhecimento 
dentro das empresas
Nas grandes até já existe orientação 
para tal, mas nas pequenas e médias 
ainda não há uma clara
noção de como tratar
todo o conhecimento
gerado e que pode
trazer diferenciais
competitivos ao
negócio
Fundamental que todos estejam 
alertas aos desafios da Era do 
Conhecimento, a começar pela 
gestão básica do conhecimento 
dentro das próprias empresas, 
fazendo com que seja
agregado valor ao processo,
filtrando, resumindo
e sintetizando as
informações
realmente
necessárias
A aprendizagem organizacional 
é o processo contínuo de 
detectar e corrigir erros
Errar significa aprender a tolerar
o fracasso e a corrigir
o rumo, até alcançar
os objetivos
Conforme SENGE (1999), 
assim cria-se a 
“organização que 
aprende” e que
gera conhecimento
Nenhuma mudança organizacional 
significativa pode ser feita sem que
se efetuem profundas mudanças 
no pensar e interagir das pessoas
A base é o pensamento 
sistêmico, a visão 
compartilhada, a 
aprendizagem em
grupo e o diálogo como
elementos inevitáveis
do desenvolvimento
O decisor líder, 
coaching, inclusivo 
e ético
Liderança e o PD 
caminham juntos e 
não se distanciam, 
até porque quem 
toma as decisões 
importantes nas 
organizações são 
os líderes
Maximiano (2009) classificou assim 
as habilidades básicas de um líder: 
As habilidades Técnicas 
são relacionadas às 
atividades específicas 
do líder
Consistem nos métodos 
e técnicas comuns
do cotidiano
As habilidades 
Humanas abarcam
a capacidade de se 
relacionar com as 
outras pessoas, agir 
de maneira empática, 
compreender as 
necessidades, as 
atitudes e os 
interesses dos
outros
Já as habilidades Conceituais 
remetem à capacidade de lidar
com a complexidade organizacional 
em consonância com a aplicação
de ideias e conceitos abstratos
O líder deverá desenvo-
ver comportamentos e
estabelecer diretrizes 
que orientem ao norte
estratégico
Estas competências estão muito 
próximas das questões culturais
e de valores não só do líder, mas 
também das empresas que eles 
representam
Ao falarmos de valores,
não há como deixar de
abordar o seu tema
central: a Ética
A falta de percepção do limite 
da ética pode levar ao desvio 
de Conduta
Indevidamente muitas 
empresas dão à ética 
apenas um caráter
de instrumento de 
controle disciplinar, 
ficando o exercício
da ética restrito às 
fraudes e outros 
crimes corporativos
Tendências do PD 
dentro do contexto 
empresarial
A globalização vem 
trazendo enormes 
mudanças 
ambientais e 
estruturais nas 
organizações, 
insinuando 
tendências 
corporativas
Essas mudanças exigem a adoção
de perfis e estratégias semelhantes 
entre as empresas, que de tanto 
serem adotadas formam
um perfil de tendências 
corporativas
Por sua vez, estas pedem 
um novo tipo de gestor, 
para bem administrar 
esta nova era
Visando tomar as decisões corretas, 
que levem as empresas a atender
as necessidades e as expectativas 
dos clientes, surgem as
tendências estratégicas
Elas são muito dinâmicas, 
mas apenas como 
referência vejamos 
algumas tendências
do momento
Aceleração no Sistema de Produção 
e de Entrega: a agilidade passa
a ser uma estratégia
Virtualidade: derrubar 
“muros” da loja física, 
dando vez ao comércio 
virtual
Terceirização: permite a 
empresa concentrar-se 
em seu foco de negócios 
(“core business”).
Conectividade: capacidade de um 
dispositivo se conectar a outro
e que dessa conexão ocorra
a transferência de dados 
Transparência: é mais 
que uma estratégia, é
a prática da “cultura”
Parcerias: não só com 
fornecedores, mais até 
mesmo entre empresas 
do próprio mercado
Em um cenário de rápidas e 
intensas mudanças, estas
são apenas algumas das 
tendências atuais
Outras certamente 
virão, conforme as 
exigências futuras. 
Isto vem pedindo a 
adoção de estratégias 
cada vez mais criativas
e ousadas e assim o 
ciclo continua...
 
1 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Processos Decisórios 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 1 
 
 
 
 
 
 
Prof. Henrique José Castelo Branco 
Prof. Paulo Castro 
 
 
2 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Conversa inicial 
Nesta aula, estudaremos sobre processo decisório com vistas à história 
da decisão humana. Como estudantes de cursos de Gestão, estamos nos 
preparando para ocupar boa parte de nosso tempo e atenção decidindo. 
Decidimos com frequência. Em situações cotidianas, em momentos 
inéditos, sobre questões simples ou complexas, sozinhos ou em grupo. Tanto na 
vida pessoal quanto social ou profissional temos de decidir com muita 
informação, pouca informação ou mesmo informação nenhuma. Acertamos, 
erramos, ficamos na mesma, enfim, somos mesmo seres que, preparados ou 
não, decidimos com alta frequência. A questão é: temos decidido bem? 
Esse processo passa por um conhecimento prévio sobre o que é decidir. 
Quanto mais domínio tivermos sobre esse assunto, maior tende a ser nossa 
competência em tomar boas decisões de maneira rápida e com melhores 
efeitos. Nesta aula, estudaremos os conceitos e características principais do 
processo decisório para que seja construída base necessária de conhecimento 
nesse assunto. 
Vamos à aula! 
Contextualizando 
O ser humano tem uma história bastante tumultuada, na qual se podem 
perceber boas e más escolhas em seu desenvolvimento. Algumas causaram 
malefícios de grande repercussão, atingindo boa parte do planeta. Outras foram 
decisivas para a evolução e melhoria das condições de vidas das pessoas. 
Essas escolhas passaram pelo que se pode chamar de processo decisório, ou 
seja, antes de ela ser apresentada e implantada, passou por alguns momentos 
nos quais se caminhou na direção dessa escolha, seja por meio de informações 
tangíveis e racionais, seja por meio de sensações e intuições. O fato é que a 
humanidade depende das escolhas que fazemos. 
No mundo empresarial, essa verdade também está presente. Ao atuar no 
mercado, todas as organizações – públicas, privadas ou do terceiro setor – 
 
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desenvolvem ações que repercutem nas demais e vice-versa. Estamos em uma 
grande rede, na qual, cada vez mais, os impactos são sentidos por todos. 
Portanto, uma organização ao decidir por um caminho poderá criar 
oportunidades e/ou ameaças às demais. Isso pode ser algo que foi feito de 
modo deliberado ou não. Essa ação pode ter sido estruturada dentro da maior 
ética, legalidade e moralidade ou não ter nenhuma dessas características. As 
escolhas são não somente decisões de caráter pessoal podem ser também de 
ordem social, ambiental, política e/ou econômica. 
A disciplina de Processo Decisório está estruturada dentro do princípio de 
interdisciplinaridade, portanto, tenderá a orientar suas abordagens para 
integrá-la com as demais disciplinas da Unidade Temática de Aprendizagem – 
UTA. Portanto, gestão de conflitos, técnicas de negociação, aspectos de 
liderança e coaching, bem como as questões éticas e de caráter étnico raciais 
tenderão a aparecer de modo intenso no decorrer das aulas. 
Tema 1: História do processo decisório 
Para Melo (2011) a palavra decisão é formada pelo prefixo de (prefixo 
latino que significa parar, extrair, interromper) anteposto à palavra caedare (que 
significa cindir, cortar). Em sua essência, decidir é parar de cortar ou deixar 
fluir. 
Toda vez que surge mais de um caminho a seguir, é acionado um 
processo de decisão. É preciso escolher para continuar o fluxo. Assim, toda 
decisão é uma interrupção de fluxo. Ao decidir, o fluxo é retomado. A não 
decisão implica em gerar estagnação. E em um mundo dinâmico, boa parte das 
coisas que ficam paradas se tornam menos relevantes. 
O ser humano é um amante da mudança. Por isso, acredita-se que as 
mudanças são elementos inevitáveis, por isso, a preocupação tornou-se agente 
das mudanças para que essaslhes favorecessem. Para ser esse agente, para 
direcionar ou moldar, a humanidade dependeu da obtenção de informações que 
dessem base para esse direcionamento. Nos primórdios, essas informações 
vinham de fontes místicas, como livros de adivinhações, fontes mitológicas e 
consulta a oráculos. Pouco se sabia do funcionamento da natureza, física, 
 
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química, biologia etc. E isso, quando era mais bem entendido ou observado por 
alguns poucos, os tornava “mágicos”, detentores de poderes e magia, passando 
a serem pessoas que deveriam ser consultadas para decisões. 
Esses magos foram substituídos até o século XV tanto pelo Estado 
quanto pela religião. Elas foram as grandes balizadoras das decisões humanas, 
em especial, no ocidente. Melo (2011) nos revela que a partir dessa época 
surgem movimentos científico/racionalistas que começaram a gerar um 
contraponto ao fator místico, tornando o processo decisório cada vez mais 
racional e quantitativo. 
A humanidade, ao orientar decisões por meio de fontes místicas, tinha 
poder ínfimo de interferência perante a natureza e os acontecimentos, por isso, 
seu papel era mais passivo e de “vítima” das circunstâncias. Então, surge o 
conceito de risco, pois correr risco não é um destino, e sim uma opção. A própria 
origem da palavra risco deriva do italiano antigo risicare, que significa “ousar”. 
Podemos inferir que buscar agir em prol do futuro é ousar sobre o desconhecido 
ou, pelo menos, para o não totalmente conhecido. Ser ousado é parte da 
essência humana. Correr risco, ousar, tentar são ações que atraem o ser 
humano a ponto de poder dizer que somos “viciados” em risco. Prova disso é o 
sucesso dos jogos na história do homem. Principalmente dos jogos de azar. Há 
indícios de jogos de azar em pirâmides de mais de cinco mil anos de idade. 
Até o Renascimento, a percepção da humanidade era muito baseada na 
sorte e ocorrência de eventos aleatórios, por isso, a essência das decisões era o 
instinto. A contar com um sentimento sem base racional ou com base em 
crenças e fontes mágicas, as pessoas faziam escolhas em busca da obtenção 
de um futuro melhor. Lembre-se: até aquele momento da sociedade humana, a 
subsistência era o grande fator chave da ação humana. 
Entretanto, houve acontecimentos que começaram a mudar essa 
realidade e, de acordo com Bernstein (1996), o mais representativo foram as 
cruzadas. Elas foram um verdadeiro choque cultural sísmico, que aconteceu 
quando ocorreu o contato e convívio das culturas ocidentais com as orientais, 
em especial, com os árabes. 
Os árabes tinham uma sofisticação intelectual bem superior a presente na 
 
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cultura europeia. Eles já dominavam, por exemplo, o uso do sistema de 
numeração hindu – assimilado quando invadiram a Índia –, que lhes possibilitou 
avanços tanto na erudição quanto na pesquisa científica e experimentação. Na 
mão dos árabes, esses algarismos transformaram a matemática e a medição em 
astronomia, navegação e comércio. Porém, no ocidente, ainda se usava os 
precários e limitados algarismos romanos. 
Quando os primeiros ocidentais tiveram contato com os conhecimentos 
matemáticos dos árabes e os trouxeram para a realidade e demandas 
europeias, começou uma verdadeira revolução. Foi nessa época que surgiu a 
contabilidade comercial, o cálculo da margem de lucro, o câmbio das moedas, 
conversões de pesos e medidas, cálculo dos juros etc. 
À medida que novos conhecimentos eram compartilhados e incorporados 
no dia a dia das pessoas, eles passavam a ser utilizados nos processos 
decisórios. Pensar que o uso de amostragem e cálculo de probabilidades só veio 
a se tornar real por volta de 1700, nos alerta para o quanto realmente foi difícil 
para a humanidade alcançar o atual grau de sofisticação em tomadas de 
decisão. Somente entre 1700 e 1900 se viveu o processo de estruturação real 
dos conceitos que se usa atualmente no processo racional de tomada de 
decisão. A influência do “quem decide” passa a ser elemento chave, uma vez 
que tal decisão depende muito do grau de aversão ou adesão ao risco do 
decisor. Afinal, “onde um vê tempo bom, o outro vê tormenta” (Bernstein, 
1996, p. 109). 
As pessoas são o centro do mundo da decisão. Por mais que se 
incrementem tecnologias, metodologias e cientificidade ao processo de decidir, 
sempre haverá o fator humano interferindo nesse processo, portanto, não será 
apenas a lógica a comandar o desenrolar das decisões. Muitos fatores 
emocionais, instintivos e até mesmo contrários à lógica e razão irão entrar em 
cena ao solicitar espaço para fazer parte do decidir. 
A última fase da história, desenvolvida a partir do século XX, foi permeada 
por uma maior presença da intuição no processo decisório – altamente 
determinado pela razão a contar da evolução da matemática, estatística e 
métodos racionais de redução de incerteza e risco. Foi um momento de nítida 
 
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crítica à crença de que o processo decisório com base em processos racionais é 
suficiente e adequado para balizar a ação de decidir. 
Essa brincadeira de “cabo de guerra” entre a racionalidade e a intuição 
tem sido praticada em toda a história da tomada de decisão e não se trata de 
aderir a uma e largar a outra ou vice-versa, mas sim de aprender a decidir 
usando ambas, na intensidade e forma que se mostrar mais adequada ao 
contexto da decisão. Sempre haverá incerteza perante problemas complexos. 
Ter “fé cega” nos computadores e sistemas acreditando que eles têm a resposta 
certa é descobrir que o computador simplesmente substitui os oráculos a 
quem as pessoas recorriam nos tempos antigos para se orientar na 
administração do risco e tomada de decisões. 
Tema 2: Conceitos, tipos, estilos, etapas e níveis de tomada de 
decisão 
Decisões são tomadas desde o primeiro segundo de nosso dia até 
fecharmos os olhos para nosso sono. Vivemos em um infindável vendaval de 
decisões. Algumas triviais, outras mais exigentes e algumas que até tiram nosso 
sono. Portanto, não dá para dizer que isso é algo que desconhecemos, mas 
também não podemos dizer que somos especialistas em decisão, pois, nesse 
caso, nem sempre a experiência vivida é suficiente para nos tornarmos bons 
decisores. Em vários aspectos, essa tomada de decisão carece de elementos 
que vão além da experiência e vivência. 
Duro (1998) busca conceituar decisões apontando duas versões. Na 
primeira, decidir significa optar, na segunda, matar. Em termos de opção, ele diz: 
qualquer situação que pede uma decisão haverá ganhos e perdas, ou seja, se 
ganhará em alguns aspectos e se perderá em outros. É muito difícil falar em 
decisão ótima, na qual só se ganha. Para esclarecer isso, ele relaciona ao ato de 
optar com o balanceamento entre custos e benefícios. A opção será a que 
apresentar maior saldo de deles, considerando os custos relacionados. Para 
cada um dos lados, há fatores idênticos a serem verificados: sobrevivência; 
segurança; afeto; ego; autorrealização. Ao fazer o cruzamento desses fatores 
tanto em termos de custos quanto de benefícios, alcançará a percepção da 
 
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melhor opção. Na segunda versão – a que associa decidir com matar –, 
entende-se que ao escolher uma forma de decidir está matando todas as demais 
formas possíveis de se decidir. 
A base das decisões está centrada no sistema de crenças do decisor. 
Elas dão base racional à decisão, enquanto os valores são pessoais e 
emocionais. A conclusão é: há fatores importantes do processo decisório que 
são de ordem externa, ou seja, são informações que podem ser tratadas, 
quantificadas e organizadas para apoiar o processo cognitivo de decidir. E há 
também fatores internos, nem sempre conscientes, que se somam ao processo 
cognitivo em buscada melhor decisão. 
Quadro 2.1 – Tipos de decisões 
Tipos de decisões 
Há uma diferenciação entre as decisões mais básicas, repetitivas e previsíveis, 
presentes em maioria no nível operacional de uma organização; as 
administrativas definem recursos, fluxos – processos, informações etc. –, 
canais, compra, treinamento, financiamentos etc.; e as estratégicas que 
envolvem a busca do equilíbrio entre empresa e ambiente, definição de 
objetivos e metas, definições maiores e outras que tem como características 
serem repetitivas e pouco “visíveis”, ou seja, demandam muita atenção e 
análise para serem percebidas, analisadas e decididas. Ansoff (1991) nos 
lembra que, quanto mais alto na escala organizacional, maior a diversidade (e 
complexidade) e responsabilidade, ou seja, é justamente nos níveis mais altos 
das organizações que encontramos as decisões mais estratégicas, aquelas 
que serão o “norte” de tudo que será feito tanto agora quanto nos próximos 
anos. Esse é o tipo de decisão que não admite muito improviso, amadorismo e 
tentativa e erro. Essas são as decisões que fazem a diferença, o diferencial e 
o sucesso dos empreendimentos. Lógico, que sem desprezar as decisões de 
cunho administrativo e operacional. 
Russo (2002) nos orienta que as etapas de uma boa tomada de decisão 
passam por: quadros, reunião de inteligências, obtenção de conclusões e 
 
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aprendizado pela experiência. As duas primeiras etapas são “expansivas” e as 
duas últimas “convergentes”, ou seja, nas duas primeiras, abrimos o foco para 
enriquecer a percepção e análise, nas demais, obtemos foco, e não somente 
concluímos (decidimos) bem, mas aprendermos com a experiência. Assim, o 
autor nos mostra que de acordo com suas pesquisas gastamos menos tempo do 
que devíamos na formação de quadros e efetivação de aprendizagens e mais 
tempo do que o adequado na reunião de inteligências e obtenção de resultados. 
Em outras palavras, abrimos mão do tempo na definição mais clara dos 
problemas e sistematização das aprendizagens e gastamos muito tempo 
discutindo e tentando concluir, ou seja, decidir. 
Quadro 2.2 – Enfoques das decisões no tempo 
Enfoque das decisões no tempo 
Ansoff (1991) nos orienta que os enfoques em termos das decisões nas 
organizações têm variado no decorrer do tempo. De acordo com ele, temos a 
seguinte evolução: 1ª metade do século XX – foco nas atividades 
operacionais (demanda crescente; tecnologia estável; preferências do 
consumidor alterando lentamente); 2ª metade do século XX – foco nas 
atividades estratégicas (ambiente tumultuado e mutável; demanda em 
saturação); hoje – focar tanto nas atividades operacionais como nas 
estratégicas (as estruturas operacionais e estratégicas são diferentes e 
opostas. A coexistência e cooperação entre elas é primordial). 
Quando “enquadramos” um problema, na verdade, estamos fazendo 
algum tipo de simplificação, pois não conseguimos lidar com o volume e 
complexidade real das informações do ambiente. Nos concentramos em 
algumas coisas e ignoramos outras. Mas é bom lembrar que nenhum 
enquadramento é capaz de sozinho revelar todo o panorama. Qualquer quadro é 
uma perspectiva limitada e particular, capaz inclusive de distorcer o que vemos. 
Sempre teremos de decidir com “sombras”, ou seja, com partes às quais não 
temos uma visão clara. 
Quadro 2.3 – Etapas de solução de problemas 
 
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Etapas de solução de problemas 
Versão “clássica”: percepção da necessidade de decisão ou oportunidade 
(descoberta); formulação de linhas alternativas de ação; avaliação das 
alternativas quanto às suas respectivas contribuições; escolha de uma ou mais 
alternativas para implementação. 
Versão de Aaker (2001): inteligência (avaliação da situação); esboce possíveis 
respostas (desenvolva alternativas); escolha a melhor alternativa (decida!); 
implemente a decisão (aja!) 
Versão de Simon (1972): descobrir as ocasiões em que deve ser tomada. 
Análise do ambiente procurando identificar as situações que exigem decisão 
(coleta de informações); identificar os possíveis cursos de ação – criar, 
desenvolver e analisar possíveis custos de ação (estruturação); decidir-se entre 
um deles – escolher uma linha determinada de ação entre as disponíveis 
(escolha). 
Tema 3: A natureza da decisão 
A “Lei de Murphy” já nos dizia que se algo tem a mínima possibilidade de 
dar errado, provavelmente vai dar errado. Por isso, no processo de decisão 
precisamos deixar espaço para as surpresas, ou seja, para o imponderável, para 
o imprevisível, para o novo. A incerteza precisa ser reconhecida, descoberta, 
compreendida e trabalhada sem preconceitos. 
Em termos de incerteza, Russo (2002) identifica os seguintes níveis: 
 Um futuro bem claro (previsão exata o bastante para determinar a 
estratégia). 
 Futuros alternativos (alguns resultados discretos que definem o futuro). 
 Uma faixa de futuros (resultados possíveis, mas sem cenários naturais). 
 Ambiguidade verdadeira (sem base para prever o futuro). 
Nos níveis 1 e 2 é possível o uso de técnicas básicas de tomada de 
decisão, mas para os níveis de incerteza mais elevada, torna-se importante o 
uso de técnicas de planejamento de cenários mais sofisticados e o 
 
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desenvolvimento da habilidade de pensar complexamente. 
Kalfmann (1975) nos leva a refletir um pouco mais sobre a complexidade 
das decisões, quando nos apresenta os quatro contextos condicionais de uma 
decisão: 
 Incerteza não estruturada: os estados do sistema são desconhecidos a 
qualquer tempo. (Ex.: o número total de veículos das estradas de um 
município, a clientela de uma loja). 
 Incerteza estruturada: os estados do sistema são conhecidos, mas não 
sabemos quais serão os estados do sistema a qualquer tempo. Exemplo: 
uma batalha na qual possíveis resultados podem ser declarados; 
fenômenos econômicos. 
 Chance: os estados do sistema são conhecidos, assim como as leis de 
probabilidade a qualquer tempo. Se elas não variam com o tempo, a 
chance é chamada estacionária; caso contrário, ela é não estacionária. 
Exemplo: uma roleta, leis da genética, mortalidade dos seres humanos 
sob certas condições. 
 Certeza: os estados são conhecidos e podemos descrever aquele em que 
o sistema estará a qualquer tempo. Exemplo: numerosas leis 
macroscópicas da física; linha automática de produção supostamente 
sem panes, greves ou quaisquer outros incidentes; a posição dos astros. 
Esse mesmo autor nos oferece uma visão interessante que apresenta 
quatro contextos no qual se pode avaliar a complexidade de uma decisão. 
Quadro 3.1 – 
Complexidade da decisão Situação Rede 
Preferência lógica 
totalmente decidível 
Pré-ordem reduzindo-se a 
uma ordem total 
 
 
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Preferência lógica 
parcialmente decidível 
Pré-ordem reduzindo-se a 
uma ordem parcial 
Preferência livre Pré-ordem reduzindo-se a 
ordens parciais 
Incapacidade total de 
preferência 
Gráfico vazio 
 
Fonte: Adaptado de Kalfmann, 1975. 
Nessa representação, vê-se que há problemas cuja solução é lógica e 
simples, com praticamente um único caminho a seguir. Outras, apresentam mais 
de um caminho ou mesmo um número “perceptível” e lógico. Mas há aquelas 
nas quais os caminhos não são claros e definíveis e n qual o uso da lógica 
parece ser insuficiente. Essas são as decisões mais difíceis e que exigem uma 
forma de pensar e decidir mais ampla, profunda e complexa. 
Jonassen (1996) nos ensina que pensar complexamente consiste em 
relacionar de forma independente três categorias de competências cognitivas: 
 O pensamento relativo ao conhecimento fundamental absorvido da 
interação com o meio (pensamento básico). 
 O pensamento relativo à capacidade de reorganizar o conhecimento 
(pensamentocrítico). 
 O pensamento relativo à capacidade de gerar novos conhecimentos 
(pensamento criativo). 
Decidir perante a incerteza passa por um processo que envolve a 
competência de pensar complexamente e ao mesmo tempo, de se habilitar no 
uso de ferramentas que ajudem na construção de cenários, envolvendo, 
portanto, a percepção, análise e tendência de diferentes variáveis envolvidas no 
contexto ao qual está inserido o processo de tomada de decisão. 
Por se tratar de algo tão importante para a efetivação de boas decisões, é 
interessante esmiuçar um pouco mais essa questão do pensamento complexo. 
 
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O gráfico a seguir detalha um pouco mais sobre isso. 
Gráfico – 3.1 
Fonte: Elaborado com base em Jonassen, 1996. 
Pensar de modo complexo exige que tenhamos em mente que 
precisamos lidar bem com informações, não somente encontrá-las e entendê-las 
(pensamento básico), mas ter a capacidade de reorganizá-la, analisá-la e 
avaliá-la, bem como fazer com elas novas conexões, ou seja, temos de ir além 
do conhecimento disponível, criticando-o de modo a construirmos uma visão 
mais própria para dar condições a um uso do potencial criativo. Por isso, 
passamos ao terceiro pensamento, o criativo, aquele que visa gerar novos 
conhecimentos e, para isso, é preciso mente aberta, disposta a imaginar, criar e 
sintetizar novos conhecimentos. O ato de praticar esse fluxo entre os três tipos 
de pensamentos constrói o chamado pensamento complexo. 
Nessa questão, fica claro: lidar com problemas de maior complexidade 
não é algo que se compra pronto, que não se tem trabalho ou que se trata de 
 
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algo racional e perceptível. Na verdade, é justamente o contrário, ou seja, 
decisões complexas são construídas, dão muito trabalho e se constrói usando 
tanto o lado racional quanto o intuitivo. Por isso, conhecer mais a respeito da 
complexidade e pensamento complexo é um passo importante na evolução do 
gestor em termos de tomada de decisão. 
Tema 4: Processo racional de solução de problemas 
As abordagens relacionadas ao processo decisório costumam usar a 
divisão entre decisões racionais e emocionais para explicar esse fenômeno 
presente na vida de todos nós. Vivemos a decidir, por isso, fica mais fácil 
explicar isso criando dois caminhos: o movido pelo cérebro e o regido pelo 
coração. Segundo Mélo (2011), o processo decisório tem um caráter 
globalizado, uma vez que envolve o ser humano total nas funções lógicas, 
biológicas e psicológicas e, por conseguinte, valores sociais (condutas), valores 
religiosos (fé), entre outros. Não existe, de acordo com a autora, uma decisão 
essencialmente racional ou emocional. A decisão é sistêmica, multifacetada e 
multidisciplinar. 
Portanto, vamos aqui dar ênfase a essa vertente sistêmica da decisão, 
envolta pela contribuição da racionalidade. Solucionar problemas pelo caminho 
racional significa desenvolver soluções tendo como base fatos e construções 
lógicas capazes de efetuar a mudança no contexto, levando-o de volta ao que foi 
idealizado ou mesmo para um novo ideal já que ao buscar soluções para 
problemas podemos acabar encontrando oportunidades que podem nos levar a 
fixar novos resultados a serem alcançados. As organizações para atuar sobre 
seus problemas, demandam a ação de seus decisores para que, considerando o 
contexto, os valores, normas e metas definam caminhos que levem às melhores 
soluções possíveis, obtendo melhores resultados. Sob forma de um esquema, 
podemos explicar: 
Figura 3.1 
 
14 
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Fonte: Elaborado com base em Simon, 1960. 
O trabalho do decisor dentro da vertente da racionalidade é bem 
esclarecida por Kaufmann (1975) quando ele nos lembra que encontrar, medir, 
analisar, otimizar, decidir, observar os resultados e começar o ciclo novamente é 
o caminho racional e científico de se decidir. O pensar de modo racional permite 
o exercício de duas vertentes: pensamento linear e sistêmico. Duro (1998) 
descreve o pensamento linear pela seguinte sequência: existe uma dificuldade; 
ela tem uma causa; essa dificuldade pede uma solução que ponha fim na causa; 
é absolutamente factível a avaliação de toda e qualquer alternativa em termos 
de consequências futuras; torna-se possível, portanto, selecionar uma solução 
apropriada para resolver a dificuldade. A realidade tem mais nuances que o 
limitado pensamento linear é capaz de lidar. Com isso, surge o pensamento 
sistêmico que visa analisar o problema considerando diferentes causas e 
levantando possíveis soluções. Entretanto, em um mundo complexo e 
interconectado como o nosso, nem sempre é possível identificar todas as 
causas, muito menos apresentar soluções ótimas. Precisamos considerar que a 
racionalidade é limitada. 
A busca da solução ideal, muitas vezes, é utópica já que sua identificação 
é difícil, quando muito, impossível considerando o tempo, os custos, as 
informações disponíveis e a própria capacidade humana de identificação de 
soluções. A meta do modelo racional passa a ser então pela solução aceitável 
 
15 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
ou razoável. 
Essa abordagem tem muito dos estudos de Herbert Simon, um americano 
que ganhou o prêmio Nobel de economia, em 1978. Seu modelo de tomada de 
decisão considera a dificuldade do indivíduo em realizar decisões puramente 
racionais e ótimas. Por isso, os indivíduos acabam tentando simplificar os 
processos de decisão mediante criação de certas regras que o ajudam a obter 
as soluções aceitáveis. Essas regras – atalhos – são chamadas de heurísticas. 
Há estudos apontando que esses atalhos decisórios são mais comuns do 
que imaginamos. Para conhecê-los melhor, é preciso primeiro conscientizar que 
a heurística é um mecanismo usado para enfrentar o ambiente complexo em 
torno de decisões. Bazerman (2010) orienta sobre essas simplificações que são 
adotadas em nossas decisões e se tornam “regras práticas” que orientam 
julgamentos, o que faz sentirmos seguros ao utilizá-las. Porém, a verdade é que 
as heurísticas, às vezes, nos levam a erros graves. 
O uso da heurística nos leva aos vieses que pode nos levar aos erros. 
Vamos conhecer os principais vieses apresentados por Bazerman (2010, p. 55-
56): 
Quadro 3.2 – Heurística da disponibilidade 
Descrição 
Viés da facilidade de lembrança: indivíduos julgam que eventos mais 
facilmente recuperados pela memória, com base na vividez ou recentidade, 
são mais numerosos do que eventos de igual frequência cujos exemplos são 
lembrados com menos facilidade. 
Viés da recuperabilidade: a avaliação que os indivíduos fazem da frequência 
de eventos sofre viés com base no modo como as estruturas de suas 
memórias afetam o processo de busca. 
Quadro 3.3 – Heurística da representatividade 
Viés da insensibilidade aos índices básicos: ao avaliar a probabilidade de 
eventos, indivíduos tendem a ignorar os índices básicos, caso seja fornecida 
qualquer outra descrição informativa, mesmo que seja irrelevante. 
 
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Viés da insensibilidade ao tamanho da amostra: ao avaliar a confiabilidade 
de informações amostrais, indivíduos frequentemente falham na avaliação do 
papel do tamanho da amostra. 
Viés das interpretações erradas da chance: indivíduos esperam que uma 
sequência de dados gerada por um processo aleatório parecerá “aleatória”, 
mesmo quando a sequência for muito curta para que essas expectativas 
sejam estatisticamente válidas. 
Viés da regressão à média: indivíduos são propensos a ignorar o fato de que 
eventos extremos tendem a regredir à média em tentativas subsequentes. 
Viés da falácia da conjunção: indivíduos julgam erroneamente que 
conjunções (dois eventos ocorrendo concomitantemente) são mais prováveis 
do que um conjuntomais global de ocorrências do qual a conjunção é um 
subconjunto. 
Viés da armadilha da confirmação: indivíduos tendem a buscar informações 
confirmatórias para o que eles acham que é verdadeiro e deixam de procurar 
evidências contrárias. 
Viés da ancoragem: indivíduos estimam valores com base em um valor inicial 
(derivado de eventos passados, atribuição aleatória ou qualquer informação 
disponível) e usualmente fazem ajustes insuficientes por meio daquela âncora 
para estabelecer um valor final. 
Vieses de eventos conjuntivos e disjuntivos: indivíduos exibem um viés em 
relação à superestimação da probabilidade de eventos conjuntivos e à 
subestimação da probabilidade de eventos disjuntivos. 
Viés do excesso de confiança: indivíduos tendem a demonstrar excesso de 
confiança quanto à infalibilidade de seus julgamentos ao responder perguntas 
moderada ou extremamente difíceis. 
Viés da previsão retrospectiva (hindsight) e a maldição do conhecimento: 
após saber se um evento ocorreu ou não, indivíduos tendem a superestimar 
até que grau eles teriam previsto o resultado certo. Além do mais, não ignoram 
informações que eles têm, mas que os outros não têm ao prever o 
comportamento dos outros. 
 
17 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Enfim, os vieses são por demais perigosos para não serem conhecidos e 
levados a sério. Ainda mais considerando a complexidade e características da 
mente humana. Algo que pode muito bem tornar a leitura da realidade uma 
fantasia que balizará processos decisórios. Portanto, heurísticas e vieses são 
elementos presentes na vida dos decisores. Conhecê-los ajuda a não sermos 
vítimas inconscientes dessas armadilhas. 
Confiar em nossos processos racionais de tomada de decisão, 
considerando que em nosso processo intelectual há o uso de dados e 
informações que podem ser contaminados por certos vieses, demanda certa 
parcimônia em termos da fé excessiva na racionalidade em termos da resolução 
de problemas. É sempre bom evitar os vieses e, ao mesmo tempo, agregar ao 
processo de resolução o outro lado da moeda: o apoio de processos intuitivos 
nas tomadas de decisão. 
Tema 5: Processo emocional de tomada de decisão 
No tema anterior, estudamos que o mundo moderno tem uma grande 
preferência por métodos e técnicas das quais utilizam da racionalidade como 
fator base das tomadas de decisões. Isso é perfeitamente compreensível, pois, 
primeiro, isso está relacionado ao uso das tecnologias da informação – algo que 
a maioria gosta e confia. Em segundo, porque esse método tende a permitir a 
apresentação de fundamentos e argumentos balizados por números, evoluções 
históricas e comprovações estatísticas. Tudo isso acaba levando as pessoas a 
sentirem-se mais seguras em seus processos decisórios a ponto de considerar: 
não há outro caminho a seguir quando se trata de tomar decisões. 
Porém, há outro caminho que, apesar de não ser tão amparado por 
comprovações lógicas e matemáticas, tem se mostrado bastante eficaz e 
merece nossa atenção. Aqui está se falando de processos emocionais – 
intuitivos – de tomada de decisão. 
O problema desse método é: quem o pratica o faz por convicção, e não 
por comprovação. São sensações, intuições, escolhas sem fundamentação que, 
muitas vezes, mostram-se eficazes, apesar de o decisor não conseguir explicar 
ou mesmo apresentar argumentos convincentes sobre como fez sua escolha. 
 
18 
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Gladwell (2005) procura nos orientar a respeito informando que se trata de algo 
que tem relação direta com nosso “computador interno”, uma parte do cérebro 
que chega rapidamente a conclusões, chamada de inconsciente adaptável. Os 
estudos a respeito desse tipo de tomada de decisões têm se tornado um dos 
mais importantes novos campos da psicologia. Portanto, não devemos 
considerar as decisões fora do campo racional como de segunda categoria, pois 
não são. São tão importantes e científicas quanto as racionais e, em alguns 
casos, são muito mais eficientes e adequadas que qualquer parte racional e 
lógica de nossa mente pode ser. 
O psicólogo Timothy D. Wilson, citado por Gladwell (2005), explica que a 
mente opera com maior eficiência relegando ao inconsciente uma boa parcela 
de pensamento sofisticado e de alto nível, assim como um moderno jato de 
passageiros consegue voar com um piloto automático com pouca ou nenhuma 
intervenção do piloto humano “consciente”. O inconsciente adaptável faz um 
excelente trabalho de avaliar o mundo, alertar a pessoa em caso de perigo, 
definir metas e iniciar a ação de maneira sofisticada e eficiente. 
Portanto, as decisões de cunho intuitivo surgem dentro de nós por meio 
de um “processamento” inconsciente, mediado por nossas experiências, 
crenças, padrões, medos, enfim, de nosso “disco rígido” interior que, em boa 
parte, trabalha sem que tenhamos consciência ou mesmo capacidade de 
entender como o processo foi desenvolvido. 
Kaufmann (1975) nos apresenta o conceito da biopraxiologia para 
aprimorarmos essa questão da luta entre racionalidade e intuição. De acordo 
com ele, Biopraxiologia é o estudo, na natureza viva, de estratégia das espécies 
para se defenderem, se manterem, ou transformarem-se. Ele usa o exemplo de 
duas espécies de formigas da América Central que brigam entre si usando, 
instintivamente, táticas e até estratégias que nenhuma inteligência humana, 
mesmo quando auxiliada por poderosos computadores, saberia como formalizar. 
Acontece que essas espécies têm combatido entre si por centenas de milhares 
de anos e que a informação relacionada com o sucesso ou o fracasso de certas 
táticas deve ter sido transmitida – não se tendo a menor ideia de como – por 
meio de mensagens genéticas dos cromossomos. 
 
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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Mélo (2011), ao tentar colocar luz na questão do processo cognitivo 
relacionado ao processo de tomada de decisões nos mostra que há duas 
abordagens diferentes na investigação sobre o processo cognitivo. A primeira, a 
Psicologia Fisiológica, concentra-se no fenômeno bioquímico e biofísico 
observado em nosso cérebro, sistema nervoso e sistema sensório, enquanto 
somos expostos a vários incentivos. A segunda, a Pesquisa Psicológica 
considera nosso corpo como uma caixa-preta e investiga a natureza do processo 
cognitivo relacionando reações (outputs) para incentivos (inputs). Os resultados 
de tais experimentos e observações tornam possível aceitar ou rejeitar várias 
conjecturas sobre o processo cognitivo. 
Na vertente racional, a matemática, estatística, história, cibernética e 
filosofia têm feito contribuições. Na direção emocional, temos a colaboração da 
neurociência, psicologia, medicina, biologia e outras que buscam entender as 
questões menos “lógicas” do universo das decisões. É uma jornada ainda em 
construção, na qual se interliga esses conhecimentos em prol de uma ação 
humana de melhor qualidade, efetividade e, se possível, com menores impactos 
ao próximo, às sociedades e ao próprio planeta. Podemos, no fim das contas, 
sermos nós mesmos os causadores de nosso fim ou os responsáveis pela 
continuidade da vida na Terra. Tudo isso, fruto de nossas decisões! 
Síntese 
Esta aula teve como meta apresentar o assunto processo decisório e, 
para tal, lançou mão da história da decisão humana, dos conceitos, tipos, níveis 
e naturezas decisórias, passando por análises do caminho racional e emocional 
de decisão. Foi uma viagem por diferentes elementos que compõe esse 
interessante e importante item de nossas vidas, não somente em termos 
profissionais, mas pessoais e sociais. 
Aprendemos que a tomada de decisão é algo tão relevante que podemos 
anunciar diversas áreas do conhecimento como dedicadas ao estudo dos 
processos decisórios. Cada área, com seu enfoque, objetivo, característica e 
caminho, mas todas elas com o intuito de entender mais de como