Resenha de Estudo de Caso - Mercado Mobile

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
PÓS-GRADUAÇÃO EM DESENVOLVIMENTO MOBILE 
 
 
 
 
Resenha de Estudo de Caso 
 
Weldon Rafael Correia da Silva Souza 
 
 
Trabalho da disciplina Mercado Mobile, 
 Tutor: Prof. José Mauro Baptista Bianchi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maceió/AL 
2018 
 
Weldon Rafael
Destacar
 
 
 
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Estudo de Caso de Harvard: GROFERS: RE-ENERGIZA-EN DAS LOJAS KIRANA 
ATRAV20 DO M-COMMERCE 
 
Referência: Richard Ivey School of Business Foundation 
 
Texto da Resenha: GROFERS: RE-ENERGIZA-EN DAS LOJAS KIRANA ATRAV20 DO M-
COMMERCE 
 
 Iniciada em 2014, a indústria de alimentos e mercearia (F & G) na Índia começou a 
experimentar um aumento na e-mercearia, ou mercearia on-line. Antes desse tempo, os 
operadores dos e-negócios existentes evitavam o mercado on-line por causa de suas 
exigências logísticas complexas e questões relacionadas com a entrega de última milha, ou 
alcance de clientes em áreas remotas. O aumento dos negócios de mercearia on-line 
levantou preocupações para lojas físicas, especialmente lojas locais kirana, ou lojas de 
esquina, sobre se tornar redundante no futuro. Com a adoção limitada ou nenhuma 
tecnologia, essas lojas kirana não tinham como ser online. 
 Um negócio de mercearia on-line iniciou com a Grofers India Pvt. Ltd. (Grofers), e veio 
para o resgate dessas lojas locais com um m-commerce, ou comércio móvel, um modelo 
para mercearias. A Grofers foi a primeira empresa a lançar o negócio de mercearia através 
de um aplicativo (app) com a entrega sob demanda no prazo de 90 minutos. A empresa 
forneceu uma plataforma móvel para as lojas kirana, e o recente aumento no mercado de 
supermercado on-line foi uma tendência bem-vinda. No entanto, com a indústria de comércio 
eletrônico indiano experimentando perdas, que chance a Grofers tinha para ser sustentável e 
tornar-se rentável. 
 O mercado F&G estava crescendo a uma taxa composta de crescimento anual de 14 
por cento e foi estimado a crescer a 17 por cento ao ano até 2015. F & G foi o maior 
contribuinte para a indústria global do varejo em 69 por cento em 2013. Hipermercados e 
supermercados, que foram classificados como varejo organizado ou varejo moderno, foram 
as estruturas de varejo mais adequadas para o segmento de supermercado online. No 
entanto, sua contribuição para o total da indústria de varejo foi de apenas 10 por cento. Além 
de hipermercados e supermercados, shopping centers, lojas especializadas, lojas de 
 
 
 
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conveniência e empresas de e-mercearia foram também considerados retalho moderno, de 
modo que a F & G foi uma parte importante do segmento de retalho moderno. 
 De acordo com o relatório publicado pelo Retail 2020: Retrospect, Reinvente, Rewrite, 
Pelo Boston Consulting Group e da Associação de Varejistas da Índia, era esperado que 
indústria de varejo da Índia deva crescer de US $ 600 bilhões em 2015 para US $ 1 trilhão 
até 2020, com concentração em grandes cidades. O crescimento global do varejo era 
esperado em cerca de 12 por cento por ano, mas os supermercados, hipermercados e outras 
modernas lojas de varejo eram esperadas para crescer duas vezes mais rápido, em cerca de 
20 por cento ao ano. Supermercados menores foram previstos para crescer mais ou menos 
ao mesmo ritmo global do varejo, em cerca de 10 por cento. O Relatório de Varejo da Índia 
de 2013 afirmou que o mercado F & G se aproximaria a ₹17,120 bilhões7 em 2014 e atingiria 
₹27.419,61 bilhões em 2015. Em 2011, a despesa das famílias indianas na F & G foi de 48 
por cento da renda familiar, que era a mais alta do mundo. De acordo com Hari Menon, 
diretor executivo (CEO) da BigBasket.com, "o varejo organizado é apenas 15 por cento do 
varejo global daqui (Índia). Os custos de aluguel na Índia são realmente altos, e isso é 
realmente um negócio impactante. 
 A Grofers tinha seguido um modelo de entrega sob demanda através de comércio 
móvel desde a sua criação, em janeiro de 2013. Conectava consumidores às lojas de bairro. 
A loja tinha uma única ideia em que itens como frutas, legumes, lanches, refrigerantes, 
produtos de cuidados pessoais, produtos domésticos e produtos de cuidados do bebê 
fossem entregues à porta do consumidor no prazo de 90 minutos. Os clientes também 
poderiam enviar tweets do Twitter enquanto compravam on-line, uma característica única 
oferecida pelo site da Grofers. A Grofers permitia ao usuário pagar on-line através de um 
cartão de débito ou de crédito, ou através do serviço de pagamento online PayUMoney. 
 O conceito de um supermercado sob demanda no começo significava basicamente que 
quaisquer produtos de mercearia que o cliente encomendava seriam entregues à sua porta 
dentro do tempo prometido. A Grofers fez isso trabalhando com 250 fornecedores e 
oferecendo cerca de 20.000 produtos em diferentes categorias. Grofers.com prometeu a 
entrega de 90 minutos dos produtos encomendados, desde que os produtos estivessem 
disponíveis a partir de um fornecedor dentro de um raio de seis quilômetros. As despesas de 
entrega não se aplicariam se o total do pedido fosse pelo menos US $ 3,75; Caso contrário, 
uma taxa de US $ 0,75 seria acrescentada ao pedido. 
 
 
 
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 De acordo com Sharad Harjai, vice-presidente de marketing da empresa, "A expansão é 
o nosso foco - geograficamente e verticalmente." A Grofers foi iniciada em Gurgaon, mas 
logo se espalhou para a Região da Capital Nacional (RCN), mudou-se para Mumbai e Pune, 
e mais tarde como alvo as cidades de nível 2. "Queríamos introduzir os mercados de 
segundo escalão e, portanto, ter lançado em Jaipur, Ahmedabad, Chennai, Hyderabad e 
Lucknow uma vez que nós os vemos como mercados altamente promissores", afirmou Harjai. 
A Grofers foi iniciada em 2014 com o financiamento inicial de US $ 500.000 do fundador da 
Zomato Deepinder Goyal e da Sequoia Capital. Em seguida, ela recebeu mais financiamento 
de US $ 10 milhões da Sequoia Capital em fevereiro de 2015. Em abril de 2015, mais um 
financiamento foi anunciado da Tiger Capital no valor de $ 35 milhões. 
 O grande desafio para a Grofers era entregar alimentos e outros itens perecíveis em 
grande escala. Isto era em si uma atividade difícil e exigiu enormes quantidades de capital. 
Os SKUs e linhas de produtos seriam executados em múltiplas dezenas de milhares. Os 
SKU eram esperados para serem capazes de fornecer as temperaturas corretas para os 
produtos produzidos a fresco e também para produtos congelados. As mercearias on-line 
também precisavam se associar às lojas de bairro locais para entrega rápida. A competição 
foi muito rápida para adicionar novas gamas de produtos a seus sites e aplicativos, tornando-
se necessário para Grofers atualizar continuamente a sua gama de produtos. O maior 
desafio que permaneceu para os e-varejistas, no entanto, foi o de fidelização de clientes. 
 O mercado de varejo indiano foi creditado para 22 por cento do produto interno bruto 
indiano em 2009. Até 2013, o varejo indiano era composto principalmente pelas lojas kirana. 
As lojas de varejo organizado representavam apenas 7 por cento do total da indústria em 
2011. 
 A Competição da Grofers consistia em operadores exclusivos, como Localbanya, 
BigBasket e Zopnow, além de uma onda de empresas menores, que tinham entrado neste 
espaço de varejo, incluindo outro e-commerce móvel lançado chamado Peppertap. As lojas 
offline com uma presença on-line incluíam Reliance Fresh, Nature's Basket e Hypercity, 
enquanto os mercados on-line vendiam produtos de mercearia incluíndo Amazon, Flipkart, 
Snapdeal e Homeshop. Um número de portais on-line foram clamando atenção, incluindoPaytm’s Zip (por One 97), 24X7 Fresh, e My24/7 Market (por Tata). No entanto, os principais 
concorrentes da Grofers eram a BigBasket e a Localbanya. 
 
 
 
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 Havia muitas inovações emergentes no segmento sob demanda do comércio on-line, a 
maioria foi o direcionamento dos gastos frequentes dos clientes. A indústria sob demanda foi 
dominada por grandes agregadores de táxi estabelecidos, como Ola Cabs e Uber Inc. O 
modelo de prestação de F & G de última milha da Grofers constituiria a segunda onda de 
inovações dos negócios sob demanda. O espaço de entrega da última milha da Índia foi 
desarticulado, competitivo e difícil para se destacar em especialmente no que diz respeito à 
infra-estrutura deficiente. No entanto, o financiamento de grandes investidores como 
Sequoia, Dragoneer Investment Group e SAIF Partners gerou muitos mais inovações nos 
negócios sob demanda, incluindo Peppertap, Zopnow, BigBasket e Localbanya. 
 A participação no mercado da Grofers não só estava sendo invadida por novos 
operadores, mas grandes empresas estabelecidas como a Flipkart e Amazon também 
estavam ansiosas para entrar no mercado. A Amazon já tinha começado uma marca kirana 
em Bangalore, listando muitas lojas de esquina em seu site. A Snapdeal também juntou 
forças com a Nature's Basket para vender seu inventário online. 
 Não só a concorrência intensificaria à medida que ambos os operadores novos e 
estabelecidos disputavam a participação no mercado, mas a Grofers também precisaria 
ampliar suas operações, desenvolver um maior alcance e levar uma linha de produtos 
ricamente povoada. A empresa precisava resolver todas estas questões, uma vez que olhou 
para a frente em direção à sustentabilidade e rentabilidade.