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Metodologia GAUSS para 
Mapeamento e Gestão 
POR Processos - BPM
(NO PRELO)
(Business Process Management)
Orlando Pavani Júnior
Rafael Scucuglia
Gestão Orientada à ENTREGA 
por meio dos OBJETOS
Pré-visualização e íntegra do 
Capítulo 1 - INTRODUÇÃO
Gauss Consultores Associados Ltda.
 Metodologia GAUSS para 
Mapeamento e Gestão 
POR Processos - BPM
(Business Process Management)
Gestão Orientada à ENTREGA 
por meio dos OBJETOS
2010
Orlando Pavani Júnior
Autores
Rafael Scucuglia
(NO PRELO)
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 6
1.1. Tecnologia de Excelência em Gestão Integrada 7
1.2. Principais Diferenças 10
1.2.1.Tarefa (foco do BPMN e BPMS) & Atividade (foco do BPM) 11
1.2.1.1. Uma precipitação arriscada 12
1.2.2. Conceito de OBJETO (decorrência das ATIVIDADES) 15
1.2.3. Mapeamento de “baixo para cima” e de “fora para dentro” 15
1.2.4. Karoshis e Teians 19
1.2.5. Controle dos processos: indicadores e manualização 21
1.2.6. Gerindo pessoas sob o pressuposto dos objetos 22
2. EXCELÊNCIA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA
2.1. Gerenciar: arte, ciência ou técnica
2.2. Gerenciar & “Tocar” um empresa (as diferenças)
2.3. Ciclo de Controle Organizacional: PDCA (A de Action) e PDSA
(S de Study)
2.4. Ciclo de Aprendizado Organizacional: PDCL (L de Learning)
2.5. Gestão DE Processos & Gestão POR Processos
2.6. Gestão DE Qualidade & Gestão DA Qualidade & Qualidade DA 
Gestão
2.7. Prêmios de Excelência em Gestão (PNQ, PQGF, Prêmios 
Setoriais e Prêmios Estaduais)
3. MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORIENTADO À 
ENTREGA
3.1. Mapeamento de Processos é diferente de Gestão por 
Processos
3.2. O efeito bidê
3.3. Mapeando atividades
3.4. A entrevista
3.5. O dinamismo dos processos: o problema do prazo
3.6. Os fluxos
3.7. A caixa-preta
3.8. O conceito de objeto: a base para a gestão de processos 
orientada à entrega
3.9. As reuniões de validação
Pág.
3.10. Principais problemas observados durante as entrevistas de 
mapeamento
4. GESTÃO POR PROCESSOS (Business Process 
Management)
4.1. A ligação dos Fluxos desenhados a partir da lógica dos 
DOMINÓS por meio dos OBJETOS
4.2. Subprocessos, Processos, Macroprocessos e Ambientes de 
Gestão: O que distingue um do outro
4.3. O “surgimento” das estruturas de processos organizacionais a 
partir dos Fluxos já desenhados: O Paradigma
4.4. A visão do Organograma Matricial POR Processo e as novas 
Lideranças por Processo
4.5 O Escritório de Processos & Estruturas clássicas de OSM
 
5. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL POR OBJETOS 
5.1. Níveis de objetos 
5.2. Tipos de objetos 
5.3. Interação tipo/nível de objeto 
5.4. Como calcular o tipo e o nível de cada objeto 
5.5. Estudos e interpretações dos tipos e níveis de objetos 
6. OPORTUNIDADES DE MELHORIA 
6.1. O que são Karoshis e sua tipificação na metodologia Gauss
6.2. O redesenho dos processos a partir dos Karoshis 
(oportunidades de melhoria diagnosticadas)
6.3. O que são os Teians e sua tipificação na metodologia Gauss
6.4. As sugestões de melhoria a partir da sensação de 
“pertencimento” da força de trabalho
6.5. A elaboração de Planos de Ação para monitoramento da 
implementação dos Karoshis e Teians
7. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS POR INDICADORES 
7.1. Gerenciando processos 
7.2. Tipos de indicadores 
7.3. Indicadores e estratégia 
7.4. Níveis de um sistema de medição 
7.5. Definindo indicadores: desdobramento a partir do Fator Crítico 
de Sucesso 
3
7.6. Formalização de indicadores: métricas e regras de contagem 
7.7. Metas, referenciais comparativos e requisitos de partes 
interessadas 
7.8. Management Cockpit 
7.9. O problema das segmentações 
7.10. Cardápio de indicadores 
8. MANUALIZAÇÃO EMPRESARIAL 
8.1. Delimitação das atividades a serem manualizadas 
8.2. Níveis de documentos 
8.3. Redação dos procedimentos 
8.4. Elementos de procedimentos 
8.5. Algumas doenças da manualização empresarial 
9. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A PARTIR DOS 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS MAPEADOS E 
APERFEIÇOADOS
9.1. Competência & Desempenho e/ou Performance
9.2. Avaliação de Desempenho & Análise de Performance
9.3. Especificação das competências por cargo / função a partir 
dos OBJETOS
9.4. Os requisitos do item 6.2 da ISO 9001:2008
9.5. Gestão do Conhecimento & Gestão do Capital Intelectual & 
Gestão dos Ativos Intangíveis
9.6. O requisito Habilidade: Trinômio Qualidade / Produtividade / 
Competência Emocional
9.7. Uma alternativa para especificação e mensuração dos 
requisitos de comportamento: Teste EQ-MAP
10. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORIENTADA A OBJETOS 
10.1. Avaliação de desempenho tradicional 
10.2. Avaliação de desempenho por objetos 
10.3. A definição de requisitos de avaliação dos objetos 
11. GLOSSÁRIO
12. APÊNDICE A – O Software VETTORE como ferramenta 
facilitadora da metodologia proposta
4
13. AGRADECIMENTOS
14. PÍLULAS FINAIS
15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
5
1. INTRODUÇÃO
Este livro (no prelo) configura uma iniciativa da Gauss 
Consultores Associados Ltda., na pessoa de seus sócios e 
principais representantes técnicos (Orlando Pavani Junior e 
Rafael Scucuglia), para relatar as nossas experiências pessoais e 
de nossa equipe de Consultores Credenciados (João Ribeiro dos 
Santos, Sandro de Oliveira Dias, Maikon Luiz Pedroso, Mário 
Sérgio Lavorenti, Júlio Cesar Betini Datílio, Marco Roberto 
Chagas Fangiulli, Wellington Pereira Marques e muitos outros 
profissionais que de alguma forma contribuíram com o 
aperfeiçoamento de nossa metodologia) nos últimos 20 anos na 
condução de projetos de consultoria relativos a Mapeamento e 
Gestão por Processos (e suas derivações), por meio de 
metodologia própria e genuinamente brasileira denominada 
“Gestão orientada à ENTREGA por meio dos OBJETOS”. 
Configura também uma atualização relevante do livro já 
publicado em 2003 pela Editora EPSE com o título 
“Gerenciamento por Objetos – A Administração Vetorial” (vide link
http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/080100).
O texto a seguir representa uma espécie de 
argumentação preliminar e introdutória sobre nossa abordagem 
acerca da Gestão de/por Processos. Entendemos que um mero 
texto, mesmo que seja um livro inteiro defendendo uma ideia e 
nossa experiência até aqui em relação à implementação dela, 
sem uma argumentação preliminar contextualizando as nossas 
diferenças em relação às metodologias disponíveis no mercado e 
na academia, faria com que tudo pudesse parecer um mero 
pretexto para minimizar estas em detrimento as nossas. A frase 
bíblica “texto, sem contexto, vira pretexto” representa bem a 
intenção de incluirmos este capítulo em nossa obra.
Dito isto, vamos então ao que interessa!
6
1.1. TECNOLOGIA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 
INTEGRADA
O Capítulo 2 descreverá os fundamentos da Excelência 
da Gestão Organizacional Integrada, justificando o diagrama 
abaixo, que consiste no desenho fundamental da metodologia de 
“Gestão orientada à ENTREGA por meio dos OBJETOS” –, 
conceito explanado no item 1.2.2 desta introdução.
Este diagrama requer uma explicação detalhada, o que 
será feito, como disse, no Capítulo 2. Mas sua essência precisa 
ser contextualizada neste momento e o que merece destaque 
aqui é a ordem com que uma implementação da Gestão Integrada 
deve ser executada, ou seja, da direita para a esquerda (vide seta 
da Figura 1). 
EFICÁCIA
PRÊMIOS DE EXCELÊNCIADA GESTÃO
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
KAROSHIS / TEIANS - PRÁTICAS de GESTÃO
EFICIÊNCIA
TRABALHO SISTEMÁTICO 
CERTIFICAÇÃO ISO 9001
SOFTWARES ERP, CRM, SCM, etc
O QUE DEVERIA SER 
FEITO E ENTREGUE
(PLANEJAMENTO)
RESULTADOS
PRAGMÁTICOSX
COMO SE FAZ 
NA PRÁTICA
COMO DEVERIA 
SER FEITO (O&M)X
Gerenciamento dos ResultadosGerenciamento das Pessoas
EFETIVIDADE - VISÃO SISTÊMICA
Sistemas de Dados/Informações/Indicadores Gerenciais
(Balanced Scorecard - BSC) que garantam a HOMEOSTASE do processo
decisório para as interferências de Gestão.
MANUALIZAÇÃO EMPRESARIAL
PADRONIZAÇÃO - BPMS / BPMN
(Foco nas Tarefas)
ESTRATÉGIA, TÁTICAS E 
GESTÃO POR PROCESSOS - BPM
(Foco nas Atividades e Objetos)
Figura 1 – Eficácia antes da Eficiência 
7
Primeiro, deve-se garantir que uma empresa tenha 
EFICÁCIA para depois assegurar sua EFICIÊNCIA. O ideal é que 
as organizações, em certo momento tenham ambas e, por 
decorrência disto, conquistem o conceito de EFETIVIDADE de 
suas práticas de gestão. Mas o problema preponderante das 
implementações é que infelizmente são feitas na ordem inversa. 
Primeiramente asseguram a EFICIÊNCIA para depois 
procurar a EFICÁCIA. Esta ordem configura um erro grave, mas 
muito comum nas organizações brasileiras e esta literatura 
procura descaracterizar este engano porque a ordem correta 
deveria ser garantir a EFICÁCIA para somente depois a 
EFICIÊNCIA, como forma estruturada de asseguramento da 
EFETIVIDADE. 
Uma forma associativa que sempre utilizo para me 
referir ao significado tácito da palavra EFICÁCIA é a partir da 
seguinte problemática: se entregássemos 80 metros de tela para 
você e pedíssemos que fabricasse um galinheiro, numa parede 
pré-existente, quais destes galinheiros você faria?”
800 m220 20
40
Qual seria a 
pergunta para 
buscar EFICÁCIA 
no uso dos 
recursos? 
Algoritmo matemático 
(processo eficaz do 
pensamento) 
para cálculo da ÁREA 
MÁXIMA 
80X - 2X2 = lado menor
Com os mesmos 80 
metros lineares de 
tela, qual o 
algoritmo (processo
estruturado de 
pensamento) para 
conseguir a área 
máxima, 
considerando a 
existência de uma 
parede pré-
existente?
350 m25 5
70
Foco na Eficiência
Sem desperdício de metragem linear
600 m2
60
10 10
Foco na Melhoria
Conquistando mais área
750 m2 1515
50
Foco na Melhoria Contínua
Buscando área máxima
Foco na Eficácia
Buscando um processo para ter 
Efetividade na busca da área máxima
Figura 2 – Exemplo do uso de 80 metros lineares de tela 
conseguindo resultados diferentes de área numa parede 
pré-existente 
8
Construir o galinheiro com 350 metros quadrados de 
área utilizando os mesmos 80 metros lineares de tela do que 
todos os demais galinheiros (com 600, com 750 ou com 800 
metros quadrados de área), ou seja, sob o ponto de vista da 
eficiência (utilizar plenamente e corretamente os recursos 
disponíveis), todos os galinheiros seriam iguais, mas se 
analisarmos sob o ponto de vista da eficácia (conseguir o melhor 
resultado final com os mesmos recursos disponíveis), então o 
melhor galinheiro seria aquele que com os mesmos recursos (80 
metros lineares de tela) conseguiu a maior área possível (800 
metros quadrados). 
A Gestão por Processo orientada à ENTREGA por meio 
dos OBJETOS é a metodologia apresentada ao longo desta 
literatura que procura respeitar a lógica da EFICÁCIA antes da 
EFICIÊNCIA. Fazer primeiro tudo que está ao lado direito da 
Figura 1 para, somente depois, fazer tudo que está à esquerda da 
mesma Figura é um dos cuidados que vamos alicerçar ao longo 
de nossa argumentação técnica.
9
1.2. PRINCIPAIS DIFERENÇAS
Temos consciência das diferenças de nossa 
abordagem conceitual e metodológica quando comparadas às 
abordagens da maioria (para não dizer totalidade) das literaturas 
sobre Gestão Por Processos e/ou Gestão de Processos (nomes 
que representam sutis diferenças, mas que, em termos de sua 
aplicação e abrangência, significam coisas completamente 
diferentes, principalmente se formos considerar a Excelência da 
Gestão Integrada em sua plenitude). Não discordamos, de forma 
direta, das metodologias comumente utilizadas para prover a 
gestão dos processos. No entanto, durante nosso período de 
experiência, percebemos que existem, na metodologia literária 
tradicional, algumas importantes lacunas que, sob o ponto de 
vista prático, não possuem aplicação isenta de percalços, como 
assim parecem na literatura. Percebemos que o conhecimento 
científico e acadêmico sob gestão de processos não é ainda 
suficiente para que os resultados sejam colhidos de maneira 
sistemática. Percebemos a necessidade de incrementar nestas 
metodologias alguns conhecimentos empíricos, desenvolvidos 
com base na nossa experiência em projetos de consultoria desta 
natureza, que resultam em substanciais e comprovados 
resultados práticos.
Desta forma, desenvolvemos ao longo dos anos uma 
metodologia robusta, que a denominamos resumidamente de 
“Gestão por Objetos”, a partir da compreensão da existência de 
um elemento dentro das organizações que denominamos de 
“objeto” – elemento este até então ignorado pelas tradicionais 
teorias. O contínuo uso da análise deste elemento por nossa 
equipe propiciou um conhecimento relevante de suas 
características que, a partir das ferramentas analíticas 
apresentadas nesta obra, viabilizaram uma análise tipológica 
profunda e objetiva das características mais detalhadas dos 
processos de uma organização.
10
De forma introdutória, portanto, é relevante 
destacarmos, sucintamente, estas diferenças que serão 
detalhadamente apresentadas no transcorrer de sua leitura do 
livro como um todo.
1.2.1. Tarefa (foco do BPMN e BPMS) & Atividade (foco do 
BPM) 
A primeira diferença é com relação aos conceitos de 
TAREFA e ATIVIDADE.
Nas diversas literaturas disponíveis e pesquisadas por 
nós, estas definições se confundem a ponto de alguns autores 
defenderem que a ATIVIDADE é maior ou está contida na 
TAREFA e outros defenderem exatamente o oposto. 
Tivemos que adotar um conceito próprio para estas 
definições que assumem como pressuposto que uma 
ATIVIDADE, neste nosso contexto, representará um título de algo 
que tenha conexão com "O QUE FAZER" no ambiente 
organizacional e a TAREFA representará um título de algo que 
seja capaz detalhar o "O QUE FAZER" em diversos itens por 
meio de explicações mais minuciosas acerca de "COMO 
FAZER". Em essência, um "O QUE FAZER" (ATIVIDADE) será 
composto por diversos "COMO FAZER" (TAREFAS). 
Diante disto, toda uma diferenciação metodológica se 
justificará como imprescindível e exigirá ainda conceitos 
complementares não disponíveis na literatura clássica sobre o 
assunto (vide 1.2.2 - Conceito de OBJETO).
No contexto submisso a esta circunstância, o que 
chamaremos de "Mapeamento de Processos" (vide Capítulo 3), 
também conhecido como BPM (Business Process Management 
ou Business Process Modeling) estará limitado ao escopo das 
ATIVIDADES e suas decorrências (vide 1.2.2 - Conceito de 
OBJETO). Ou seja, os fluxos primários que serão desenhados 
como resultado das entrevistas dos diversos cargos/funções de 
uma empresa conterão apenas os encadeamentos lógicos de 
suas ATIVIDADES e as simbologias utilizadas estarão restritas e 
adaptadas a estas necessidades específicas. 
11
1.2.1.1. Uma precipitação arriscada
Um erro clássico é fazer primeiro as automações dos 
processos (implementações de softwares de ERP e suas 
derivações) com base no estudo científico dos processos 
organizacionais (focado apenas nas TAREFAS). 
Em realidade, temos presenciado diversas pessoas, 
normalmente vendedores de softwares e/ou representantes, até 
muito competentes (um fato inquestionável), destas fábricas de 
"soluções" (como eles mesmos preferem autodenominar seusprodutos). 
Um software, por mais espetacular e integrado que 
possa ser, será apenas capaz de automatizar as rotinas dos 
processos organizacionais de forma integrada com as mais 
diversas áreas da empresa. Se isto acontecer, sem 
absolutamente nenhuma falha (o que será quase impossível uma 
vez que o foco normalmente é restrito nas TAREFAS e não nas 
ATIVIDADES e suas decorrências), ainda assim estará muito, 
mas muito distante do que seria conveniente. 
Como, na grande maioria das vezes, estes softwares 
são adquiridos por empresas (ou empresários) sem que exista, 
antes de sua aquisição, um mapeamento cuidadoso dos 
processos (com foco nas ATIVIDADES e suas decorrências), o 
que acaba acontecendo é a “automatização do erro”. Como 
decorrência deste ERRO (de comprar um software de ERP 
precipitadamente, por exemplo, antes de mapear e otimizar seus 
processos atuais com foco nas ATIVIDADES) existe a venda 
casada com aquilo que eles chamam de horas de consultoria 
para “customização”. 
Customizar um software nada mais é do que adaptar o 
mesmo, em algum grau, à realidade da empresa (que significa a 
forma atual dos processos funcionarem com foco nas TAREFAS, 
via de regra, imperfeitos). 
12
Normalmente, os vendedores destas “soluções” 
insistem em dizer que a necessidade de customização será 
pequena, uma vez que o software já fora testado em uma grande 
quantidade de clientes em diversas partes do território nacional (e 
até internacional). 
Com o passar do tempo a empresa (ou o empresário) 
percebe que já se gastou mais em horas de customizações do 
que nas licenças do software propriamente dito. Muitas rotinas 
antigas (foco nas TAREFAS) ainda serão conduzidas sem a 
integração prometida, ou seja, os aplicativos (Excel, Access e 
outros softwares isolados e não integrados) serão utilizados em 
separado e, infelizmente, sem alternativas de “rodarem” 
DENTRO da então “solução integrada”.
O CIO (normalmente o cargo que acaba decidindo pela 
compra destes softwares) que interpretou aquela “solução” como 
adequada, não terá a coragem necessária (sua cabeça poderia 
“rolar”) para assumir que comprara, em realidade, uma solução 
ERRADA (ou seria melhor dizer precipitada). Uma fase anterior 
(mapeamento dos processos com foco nas ATIVIDADES e suas 
decorrências) deveria ter sido realizada preliminarmente. Por 
conta desta OMISSÃO, os softwares ficam mantidos, 
funcionando como podem, até porque nestas alturas dos 
acontecimentos, retirá-los seria uma alternativa pior ainda do que 
mantê-los (ruim com eles, pior sem eles), e os processos 
organizacionais mantidos de forma imperfeita e nada 
otimizados.
Esta parece ter sido a dura realidade! Muitas empresas 
fabricantes destes softwares já têm assumido esta realidade, pelo 
menos internamente, mas defendem que dentre àquelas horas de 
customização (venda casada) devem ser despendidos esforços 
específicos para mapeamento dos processos organizacionais 
com foco nas ATIVIDADES (e suas decorrências). Os 
especialistas destas soluções tendem a “ridicularizar” os 
processos antigos (na verdade atuais) como forma de forçar a 
adaptação pela rotina imposta pelo software. Muitas vezes, esta 
13
adaptação pode ser uma coisa apreciável e, portanto justificável e 
correta. Mas uma realidade também muito frequente, é que às 
vezes a adaptação acontece apenas para automatizar a 
"estupidez". 
Cremos que seja improvável que uma empresa de 
software que vende seu produto de forma a incluir no investimento 
das horas de customizações, eventuais horas de mapeamento de 
processos (com foco nas TAREFAS), está de fato independente 
como deveria! Jamais aceitariam o risco (existente) de que 
alguém pudesse dizer que seu software (já vendido, lembre-se 
disto) não seria capaz de executar eficazmente uma rotina 
específica daquela empresa. Esta notícia seria uma bomba 
inadmissível à relação comercial.
O Mapeamento dos Processos com foco nas 
ATIVIDADES (e suas decorrências) e sua conexão com a 
Excelência da Gestão Integrada, compõem uma gama tão grande 
de componentes que reduzi-los à implementação precipitada de 
softwares de ERP, CRM ou BI (entre outras siglas), mesmo que 
submissas a mapeamento de processos com foco restrito nas 
TAREFAS é, no mínimo, uma precipitação arriscada.
A Qualidade de um Sistema de Gestão bem estruturado 
começa pelo Mapeamento dos Processos organizacionais como 
foco nas ATIVIDADES e suas decorrências para identificar pontos 
de imperfeições e melhorá-los antes de qualquer automatização. 
Soluções de TI relacionadas à BPM tendem a automatizar rotinas 
(foco nas TAREFAS) e são absolutamente imprescindíveis no 
mundo corporativo atual, mas adquiri-las sem identificar e 
melhorar os processos organizacionais (com foco nas 
ATIVIDADES e suas decorrências) atuais por meio de 
mapeamentos estruturados e metodologicamente constituídos é 
um tiro no pé!
14
1.2.2. Conceito de OBJETO (decorrência das ATIVIDADES)
A segunda diferença é uma decorrência direta de fazer 
os primeiros fluxos com base nas ATIVIDADES. Como estas 
constituem um O QUE FAZER de um cargo ou função (sem 
detalhá-los ao COMO FAZER, o que seria o foco posterior com a 
ênfase nas TAREFAS), nada mais natural seria perguntar o 
destino, o cliente (seja interno ou externo), daquilo que esta 
ATIVIDADE seja capaz de gerar. Ou seja, depois de uma série de 
ATIVIDADES executadas por um mesmo cargo/função, se 
espera que seja possível algum tipo de corporificação destas 
ATIVIDADES num formato que se possa ENTREGAR a alguém 
diferente de seu executor. 
Esta ENTREGA, física ou virtual, mas avaliável pelo 
usuário, é o que chamamos de OBJETO. Definições mais 
clássicas e detalhadas sob o ponto de vista acadêmico de 
OBJETO serão encontradas no Capítulo 3, no entanto, o que 
pretendemos deixar claro é que este componente (o OBJETO 
como decorrência de uma sequência de ATIVIDADES) é 
relativamente inovador no contexto do desenho dos fluxos 
organizacionais, exigindo de nossa parte toda uma adaptação 
das simbologias existentes para representá-lo eficazmente.
1.2.3. Mapeamento de "baixo para cima" e de "fora para 
dentro" 
A terceira grande diferença consiste numa constatação 
de que demoramos cerca de sete anos para admitir. Nos 
primeiros sete anos em que nos dedicamos a executar projetos de 
Mapeamento de Processos, naquela época ainda sem o auxílio 
de nossa equipe de Consultores Credenciados e sem a prática 
que detemos hoje, insistíamos em seguir nossos colegas 
consultores mais experientes. 
15
Os consultores mais experientes (hoje questiono um 
pouco esta denominação, acho que seria melhor chamá-los de 
"simplistas" ou de "superficiais") e, até hoje, a totalidade das 
metodologias que tive a oportunidade de assistir sendo 
implementadas, submetem-se ao seguinte fundamento: os títulos 
dos Macroprocessos, Processos e Subprocessos de uma 
empresa são definidos preliminarmente por meio de discussões 
com a Alta Direção e eventuais especialistas, com base no que 
conhecem da empresa foco e com base no prévio conhecimento 
(por vezes acadêmico, por vezes não) de cada participante 
iluminado!
Estas discussões com estas pessoas “poderosas” 
normalmente são suficientes para definir o que apenas “o papel” 
aceitaria sem questionamento! A partir das definições estarem 
consolidadas, aí sim uma equipe de mapeadores (os desenhistas 
de fluxogramas) é que são designados para mapear (meramente 
desenhar) os fluxogramas de cada Subprocesso previamente 
estabelecido, e normalmente apenas com foco nas TAREFAS. E 
é exatamente aí que reside a inconsistência metodológica.
O conceito do que é um Subprocesso, um Processo, um 
Macroprocesso é extremamente contingencial e não depende 
somente da lógica da Alta Direção, somente do organograma 
desenhado, nem tampouco somente da literatura acadêmica 
disponível.Trata-se de uma divisão complexa, com teorização 
indefinida (nem nos livros se encontra um consenso sobre estas 
conceituações) e que sua nomenclatura ser feita a priori constitui 
o maior erro, ao nosso olhar, do trabalho de Mapeamento de 
Processos. 
Entendemos como um equívoco extremamente 
relevante fazer esta definição apenas a partir dos instrumentos 
citados acima. Depois de fazer como fazemos hoje é que 
descobrimos que os títulos dados preliminarmente, pelos 
poderosos da Alta Direção, pouco tinham de conexo com a 
realidade organizacional. Os títulos dados preliminarmente eram 
subordinados à visão até então existente da organização por 
parte das pessoas presentes e, portanto, submissos a uma 
16
intenção e não a uma realidade organizacional efetiva. 
Por descobrirmos isto, mesmo depois de muito relutar e 
discutir, defendemos hoje que a primeira coisa a ser feita numa 
empreitada de mapear os processos organizacionais de uma 
organização é desenhar 100% dos fluxos de trabalho de cada 
cargo/função, sem qualquer definição preliminar do que seriam 
Processos, Subprocessos e Macroprocessos. 
Não encorajamos a fragmentação dos mapeamentos 
porque a lógica de funcionamento de uma empresa nem sempre 
é fragmentada. Ou seja, como mapeamos a partir da lógica das 
ATIVIDADES e das ENTREGAS (por meio dos OBJETOS), cargo 
a cargo, normalmente as entregas não respeitam somente a 
lógica das estruturas hierárquicas, nem tampouco aos limites de 
autoridades, ou seja, o cliente interno de um cargo/função pode 
ser outro cargo/função, cujo chefe seja literalmente pertinente a 
outra estrutura de poder. 
Um mapeamento baseado na Metodologia de Gestão 
orientado à ENTREGA a partir dos OBJETOS é realizado:
?"de baixo para cima" (efeito "bidê", como será explicado 
no Capítulo 3), isto é, entrevistamos 100% da força de 
trabalho (com foco em um representante experiente por 
cargo/função);
?"de fora para dentro" (efeito "piscina"), ou seja, partimos 
dos cargos/funções que tem interação com o ambiente 
externo (cliente, fornecedor, sociedade, órgãos 
governamentais, acionistas etc.) e terminamos com os 
cargos que se caracterizam por executar funções de 
apoio e suporte, preponderantemente internos.
17
A partir de estarem disponíveis os desenhos de 100% 
dos Fluxos devidamente validados pelas partes envolvidas 
(perceba que não chamamos de Processos, Subprocessos ou 
Macroprocessos, somente de Fluxos), somente a partir desta 
premissa, é que vamos unificar as ENTREGAS dos OBJETOS 
cargo a cargo e descobrirmos, de forma inquestionável, o que é 
um Subprocesso, um Processo e um Macroprocesso. Ou seja, os 
Subprocessos, Processos e Macroprocessos saltam aos nossos 
olhos e são constatados (e não definidos preliminarmente) a partir 
da lógica das ENTREGAS desenhados nos Fluxos. O que 
viabiliza esta "unificação" (dos diversos Fluxos desenhados 
separadamente) que ressalta os Subprocessos, Processos e 
Macroprocessos, é a lógica de um DOMINÓ que os OBJETOS 
viabilizam. 
Por este motivo é que o símbolo de nossa metodologia 
não pode ser associado somente às engrenagens clássicas (que 
a maioria dos eventos sobre o assunto utiliza), mas um jogo de 
dominó (que junta peças a partir de uma ligação de uma pedra a 
outra) ou de um quebra-cabeça (que junta partes soltas ao acaso 
para formar uma imagem pré-determinada).
A partir desta reunificação (vide Capítulo 4 com os 
detalhes da metodologia), uma nova visão organizacional é 
viabilizada, permitindo a construção de um organograma matricial 
agregado ao organograma clássico anteriormente vigente, 
ampliando a visão da Gestão POR Processos, complementando 
a visão preponderantemente segmentada. Uma série de 
alterações gerenciais podem, e devem, ser conduzidas a partir 
desta constatação e uma nova liderança tende a aparecer: o Líder 
do Processo.
O Líder do Processo (ou qualquer nome equivalente) 
fará ou proporá as alterações necessárias no campo das 
TAREFAS para que o desempenho seja otimizado 
continuamente. 
18
Desenhar os fluxos com foco nas ATIVIDADES e nos 
OBJETOS de cada cargo/função trará uma nova forma de 
interpretar os encadeamentos lógicos de uma organização que 
passa a ser vislumbrada a partir de cada relação (formal e 
informal) pragmática de pessoa por pessoa da estrutura 
hierárquica existente. Um fluxo das saídas, cargo a cargo, faz da 
metodologia apresentada uma forma de diagnosticar e desenhar 
as entradas, também cargo a cargo, gerando fluxogramas 
diferenciados e viabilizadores do conceito, até então purista e 
apenas teórico (eu diria até utópico), da relação entre fornecedor 
& cliente interno/externo. A existência dos OBJETOS nos 
desenhos dos fluxos traz uma nova perspectiva de diagnose dos 
processos e uma nova ordem interpretacional das oportunidades 
de melhoria (o Capítulo 5 abordará a forma sistemática de 
identificação de oportunidades de melhorias com base na análise 
dos processos). 
Tais OBJETOS ganham importância e características 
vetoriais, tendo uma possibilidade de relacionamento metafórico 
com a "direção" e o "sentido" das grandezas vetoriais da física. 
Metaforicamente, os OBJETOS serão caracterizados pelos seus 
"níveis" e "tipos" (com suas possibilidades de interações - vide 
Capítulo 5) que permitem um Diagnóstico Organizacional 
extremamente diferenciado e abrangente. Níveis e tipos são 
indicadores que efetivamente mensuram a importância de cada 
um dos objetos, viabilizando a análise profunda e tipificada das 
características processuais de uma organização.
1.2.4. Karoshis e Teians
A quarta diferença é detalhadamente explicitada no 
Capítulo 6, onde abordamos os significados e aplicações dos 
termos “KAROSHI” e “TEIAN”. 
Na verdade, depois de desenharmos 100% dos Fluxos 
e reunificarmos a partir da lógica dos OBJETOS, encontra-se 
uma série de Oportunidades de Melhoria que podem otimizar de 
forma relevante, intermediária ou simplista os processos e 
resultados organizacionais.
19
Karoshi é uma palavra japonesa que significa “morte 
por excesso de trabalho” e constitui uma abordagem oriental para 
uma espécie de autopunição decorrente de algum tipo de erro ter 
sido diagnosticado. O termo foi “abrasileirado” por nós e significa 
para nossos profissionais e clientes muito mais uma oportunidade 
de melhoria (OM) do que um erro propriamente dito. 
O grande objetivo de qualquer mapeamento com base 
nas ATIVIDADES e OBJETOS é o redesenho otimizado dos 
processos existentes a partir das oportunidades de melhorias 
diagnosticadas. São os diversos Karoshis que são descobertos, 
analisados e aceitos que constituem as necessidades de 
aperfeiçoamento, antes mesmo de qualquer iniciativa de se 
realizar os mapeamentos das TAREFAS. De nada adiantaria 
estabelecer o COMO FAZER de um O QUE FAZER que sequer 
será mantido da forma como está!
Registrados os Karoshis pertinentes a cada 
Subprocesso, Processo ou Macroprocesso, então serão 
realizados os Teians que também têm sua origem na língua 
japonesa e que significa "um envolvimento da força de trabalho 
na propositura das soluções". A consultoria nem sempre detém 
das soluções dos Karoshis registrados e, mesmo se tiver, 
procurará fazê-los por meios de Teians, ou seja, envolvendo as 
pessoas da força de trabalho para que as soluções venham 
preponderantemente deles e não somente da consultoria ou dos 
consultores.
Uma das principais críticas que se fazem as 
consultorias e aos consultores de uma forma geral é que estes se 
apropriam de soluções eventualmente já sugeridas pelos 
colaboradores da empresa (mas nem sempre ouvidas pela Alta 
Direção com a atenção que mereciam) ou que poderiam advir 
deles caso um envolvimento mais estruturado fosse 
oportunizado. Os Teians valorizam este pressuposto e dão a real 
e legítima sensação de pertencimento aos colaboradores, nosentido destes terem participado ativamente do programa de 
definição das sugestões dos Karoshis registrados.
20
1.2.5. Controle dos processos: indicadores e manualização
Uma forma de mensurar continuamente a performance 
destes Processos se dará por meio da Gestão dos Processos por 
Indicadores (vide Capítulo 7) que estabelecerá fundamentos para 
se implementar uma série de métricas numéricas pertinentes 
para tal monitoramento. Este capítulo abordará detalhadamente 
a implementação do Balanced Scorecard (BSC) a partir do foco 
processual de uma organização em complemento ao foco 
estratégico típico do BSC e ainda alinhado aos fundamentos da 
gestão com base em evidências (dados e fatos) típicas do Critério 
5 (Informação e Conhecimento) dos Critérios de Excelência da 
FNQ (Fundação Nacional da Qualidade).
Para descrever os encadeamentos lógicos das 
TAREFAS, um desdobramento detalhado das ATIVIDADES sob a 
ótica de COMO de fato serão executadas, consideraremos mais 
especificamente no Capítulo 8 (Manualização Empresarial das 
Rotinas). Estas sim, amplamente discutidas no âmbito das 
necessidades das automações das rotinas por meio de softwares 
ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer 
Relationship Management), SCM (Suply Chain Management), 
entre outros e eventualmente aderentes a simbologias BPMN 
(Business Process Modeling Notation).
21
1.2.6. Gerindo pessoas sob o pressuposto dos objetos
A existência de OBJETOS intermediando claramente 
as relações formais e informais de cada cargo/função da 
estrutura organizacional permite derivações extremamente 
relevantes para a Excelência da Gestão Integrada, a saber:
?No Capítulo 9 falaremos da Gestão por Competências 
como decorrência das peculiaridades e complexidades 
de todos os OBJETOS de cada cargo/função presentes 
na hierarquia. Nada mais natural seria especificar os 
requisitos mínimos de competência da força de trabalho 
(com base nos pressupostos do ISO 9001:2008 e nos 
Critérios de Excelência da FNQ) a partir do mapeamento 
dos processos organizacionais com base nas 
ATIVIDADES e nos OBJETOS trocados cargo a cargo. 
Infelizmente encontramos diversas empresas com as 
competências de sua força de trabalho devidamente 
mapeadas sem, contudo, existir qualquer indício de 
mapeamento de seus processos organizacionais. Tais 
mapeamentos de competências normalmente são 
realizados pelos especialistas em RH por meio de 
entrevistas com a força de trabalho que focam 
preponderantemente nas TAREFAS e no conhecimento 
mínimo exigível para sua eficaz e eficiente execução. Tal 
metodologia é questionável e minimista, uma vez que se 
corre o risco de incluir uma determinada competência, 
pertinente a uma TAREFA, mas cuja ATIVIDADE, por ela 
decorrente, tenha sido eliminada na análise de 
oportunidade de melhorias. A partir de um completo 
mapeamento dos processos organizacionais (com foco 
nas TAREFAS pertinentes, que estão contidas nas 
ATIVIDADES úteis, que desembocam nos OBJETOS 
agregadores de valor aos clientes internos e externos), 
devidamente melhorado e disponível, é que a Gestão de 
Competências deve ser estruturada.
22
?No capítulo 10, outra derivação inovadora será trazida à 
tona. Se tivermos mapeados todos os cargos/funções 
de uma empresa com base nas trocas de OBJETOS 
(decorrentes das ATIVIDADES e a partir das TAREFAS), 
propomos toda uma sistemática de Avaliação de 
Desempenho e Análise de Performance (conceitos 
relativamente diferentes e que serão explicados no 
referido capítulo). A partir das especificações de critérios 
produtividade e de qualidade destes OBJETOS, e não a 
partir do relacionamento interpessoal das pessoas, 
poderemos saber o nível de satisfação dos clientes 
internos e externos com relação a seus OBJETOS por 
meio de "votações" específicas de toda a força de 
trabalho em relação a 100% dos OBJETOS mapeados. 
A grande crítica do Dr. DEMING dos sistemas de 
avaliação de desempenho disponíveis é a subjetividade 
com que são conduzidas estas avaliações, estimulando 
a competição segregadora da equipe e o individualismo 
exacerbado, sendo considerado por este guru como 
uma das cinco doenças organizacionais que mais 
prejudicam as empresas do mundo moderno. Tal 
proposta é uma alternativa inovadora e genuinamente 
brasileira que viabilizará uma sistemática de 
remuneração variável para 100% da força de trabalho, 
pois estabelece uma métrica quantif icável, 
extremamente pragmática, que pode servir como um 
dos indicadores de desempenho e de performance de 
cada cargo da estrutura hierárquica da empresa.
23
A 
consiste em mapear 100% das atividades dos cargos da estrutura 
organizacional de uma empresa, identificando as “ENTREGAS” 
(OBJETOS) que cada pessoa faz a outra pessoa, seja da estrutura 
hierárquica ou até de pessoas que estejam fora da organização (clientes 
externos, canais de vendas, fornecedores, governo, sociedade, acionistas 
etc.). A partir desta visão inovadora e genuinamente brasileira (“de fora 
para dentro” e “de baixo para cima”), os fluxos são desenhados e, 
somente depois disto, quando interligados como se fossem DOMINÓS, 
são devidamente denominados com títulos que identificam os 
subprocessos, os processos e os macroprocessos a partir da lógica dos 
“objetos” (fluxos das entregas cargo a cargo). 
Metodologia Gauss para Mapeamento e Gestão por Processos (BPM) 
A Gauss Consultores Associados Ltda. é uma empresa de Consultoria 
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Transformação de forma integrada, esmerando-se para ser caracterizada 
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sucedidas. Contribuímos de maneira relevante para a construção de um Brasil e de um 
Mundo bem melhor, seja ao aprender e repassar conhecimentos aos profissionais 
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Gauss Consultores Associados Ltda.
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