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2 Índice Remissivo Sobre o Autor 2 Neurociência e Negócios 3 Motivadores Sociais 6 Em busca de resultados melhores 8 Decisões na Crise 10 Pela conservação da energia vital e pelo desenvolvimento 12 As emoções devem ir para o trabalho 13 A Neurociência do Comportamento 16 Um modelo caro e discutível 18 Como saber fazer o que se tem que fazer? 20 Criatividade: uma ferramenta preciosa para a crise 22 E suas metas para 2016, resistiram? 24 Frequentes exceções 26 Mais por menos 28 Motivadores Intrínsecos 30 Você quer um líder empático? 32 Estado da Arte 35 3 Sobre o Autor Neurocientista, pioneira em cursos de extensão em Neurociência no Brasil. Possui título de doutora em Ciências pela USP. Há 20 anos é professora e pesquisadora da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo onde ministra aulas de graduação e pós-graduação sobre o funcionamento do sistema nervoso e suas relações com a mente e o comportamento humano. Foi também professora da Faculdade de Psicologia da PUC-SP durante 6 anos. Palestrante e consultora, aplica os conhecimentos da Neurociência com o objetivo de favorecer o desenvolvimento humano a partir da interface tangível do conhecimento do cérebro humano e suas potencialidades. Já proferiu palestras e treinamentos em empresas como Petrobrás, Hays, Dow Química, Brasken, TRE, Medtronic, Rede, Correios, INPE, Método Supera, AlmapBBDO, DM9, Escola Morumbi, Escola Lourenço Castanha e Governo do Estado de São Paulo entre outros. 4 Neurociência e Negócios Um dos setores que mais se desenvolveram com o avanço da tecnologia foi a Meteorologia. Como o clima é um sistema complexo, a habilidade de combinar seus diferentes elementos e extrair desta combinação a certeza de que vai chover hoje é uma das tarefas mais árduas e da maior importância para as mais diferentes aplicações econômicas e sociais. Porém, a criação de algoritmos melhores, equipamentos mais sensíveis, maior capacidade de comunicação veloz e em larga escala, somados ao desenvolvimento de processadores de dados muito potentes tem aliviado a vida dos meteorologistas. Um outro sistema muito complexo também teve seus estudos beneficiados pelos incrementos tecnológicos. Dotado de 86 bilhões de microprocessadores, os famosos neurônios, o sistema nervoso humano é o sistema responsável por nossas percepções, emoções, comportamentos e pensamentos. E para o estudo do funcionamento deste sistema, a tecnologia foi tão ou mais fundamental do que para o estudo do clima. Já é possível para um computador ligado a um aparelho de eletroencefalograma bem potente (que capta ondas cerebrais) saber qual é a palavra que um indivíduo está pensando, se o computador puder escolher entre duas opções. Porém, não precisamos nos sentir num filme de ficção científica para nos beneficiarmos da tecnologia aplicada ao estudo do cérebro. Já estamos vivendo o que considera-se a Era de Ouro da Neurociência. E nesta era, que está sendo comparada à era industrial, uma vez que parece ter a mesma força transformadora, muitos setores deverão aproveitar seus avanços. Alguns destes avanços são óbvios: as doenças neurológicas e psiquiátricas já estão sendo tratadas com muito mais eficiência. Recentemente, aqui no Brasil, acompanhamos um paraplégico levantar-se da cadeira de roda e chutar uma bola durante a festa de abertura da copa do mundo, usando o próprio cérebro para comandar uma espécie de armadura de ferro. Porém, outros setores também começam a se beneficiar diretamente destes avanços. Estratégias de marketing estão sendo avaliadas através do estudo das funções cerebrais em voluntários que estão sendo monitorados enquanto assistem a uma propaganda. Escolas estão ouvindo neurocientistas apresentarem seus resultados sobre pesquisas que investigam como o cérebro aprende. No mundo corporativo, várias descobertas da neurociência estão sendo empregadas na automação e no desenvolvimento de novos 5 mercados e produtos. Surgem novos neuronegócios (Neurobusiness) todos os dias e a mídia está repleta de novas informações sobre as descobertas relacionadas ao cérebro. Porém, um dos setores que mais pode se beneficiar desta Nova Era é a gestão de recursos humanos. Dentro das corporações, este parece ser um dos pontos mais frágeis e imponderáveis do planejamento estratégico. Para desenvolvermos processos que irão certamente trazer resultados basta desenvolver estudos técnicos e acertar nas fórmulas. Porém, como a aplicação destes processos depende de pessoas, e pessoas são sistemas complexos em interação (o que aumenta grandemente o grau de complexidade envolvido), toda ajuda para administrar isto é muito benvinda. Todos sabem que pessoas que não estão engajadas, que não estão preparadas ou que não sabem se comunicar podem acabar com projetos muito bem desenhados. Assim, a gestão de pessoas é literalmente uma fragilidade do sistema. E mesmo que os gestores saibam disso, os investimentos no desenvolvimento de um setor de recursos humanos muito capacitado para executar todas as suas funções com competência nem sempre são prioritários. A razão pode estar no fato de que os resultados são difíceis de mensurar e sempre dependem de prazos maiores. Mas, para gerir é preciso conhecer. E a neurociência veio corroborar antigas ideais da psicologia, da sociologia, da filosofia e da antropologia e acrescentar novas formas de ver para ampliar este conhecimento. Mas há mais do que isso. Ela permite que sejam desenvolvidas estratégias mais eficientes para mensurar resultados na aquisição de habilidades emocionais, por exemplo. Assim, jovens líderes com capacitação técnica e inovadora altamente desejável podem ter capacidades emocionais desenvolvidas por aplicações neurocientíficas que favorecem o autoconhecimento. Conhecendo os mecanismos neurais relacionados ao estresse, podemos desenvolver técnicas de autocontrole baseadas em achados neurocientíficos. Saber como nosso cérebro desenvolve vícios é o melhor caminho para resistir a mais uma checagem nas redes sociais procrastinando relatórios que já estão com deadlines apertados. E se o setor de recursos humanos dominar os conhecimentos da neurociência, será muito mais fácil promover engajamento e eficiência na tomada de decisão através de treinamentos diretamente desenvolvidos para promover estas características em seus colaboradores. 6 Motivadores Sociais Em diferentes pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, os jovens colaboradores parecem estar mais interessados em obter qualidade de vida do que recompensas financeiras. Não que eles não gostem de ganhar dinheiro, mas eles não são tão inseguros e receosos sobre o futuro quanto as gerações passadas. Gostam de ser premiados e elogiados, mas se sentem ainda mais motivados quando a empresa para a qual trabalham está envolvida em causas maiores e pode, de verdade, se tornar uma referência para as pessoas que aderem à marca e aos ideais delas. Como muitas vezes essa visão é combatida com argumentos que insistem em procurar em todos os seres humanos o ratinho que pressiona a barra da gaiola em busca de água, vale lembrar que, para executar esse comportamento condicionado de estímulo e resposta, nosso ratinho precisa estar em privação de água por no mínimo 24 horas. É fato que, se os colaboradores de uma empresa estão trabalhando privados de segurança, amedrontados por perspectivas econômicas pessimistase profundamente endividados (como vivíamos nas décadas de 80/90 e vivemos hoje com o fantasma que se avizinha), será muito comum defrontar-se com comportamentos baseados na perspectiva “se só alguns vão se dar bem, que um deles seja EU”. Um vídeo antigo (2009) de Dan Pink fala sobre motivação e como reagimos quando o estímulo que recebemos é simplesmente recompensa e punição. Nesse vídeo, devidamente sustentado por dados empíricos, ele nos convence de que equipes que são motivadas no velho estilo (viagem de férias quando alcançam metas e trabalho extra quando falham) tendem a ter resultados muito bons quando as tarefas dependem unicamente de esforço. Porém, para os verdadeiros desafios do século XXI, quando precisamos contar com a capacidade criativa e todo o envolvimento emocional das pessoas, a estratégia tende a ser falha e inclusive provocar piores resultados. Para entendermos melhor esses dados, vale a pena fazer uma rápida visita ao cérebro humano. Uma das funções ligadas ao cérebro, que atingiu o máximo do seu desenvolvimento em nossa espécie, é a capacidade de nos envolvermos em tarefas sociais e nos relacionarmos por meio de expressões faciais, emoções, empatia e engajamento em busca de um resultado coletivo. A área cerebral diretamente envolvida com essas tarefas fundamentais para o relacionamento humano é o córtex pré-frontal, uma região que também está envolvida com muitas funções cognitivas como raciocínio lógico, tomada 7 de decisão, criatividade. Mas para podermos permitir que essa área funcione na sua máxima potência, o indivíduo precisa se sentir socialmente atrelado a um grupo e, principalmente, precisa se sentir seguro. Isso não significa que devemos permitir que as pessoas estacionem na sua zona de conforto. Mas é imprescindível que os desafios sejam apresentados de uma forma que os principais elementos de engajamento estejam presentes, os elementos motivacionais intrínsecos ao indivíduo. Os motivadores sociais. 8 Em busca de resultados melhores Uma das funções cerebrais que têm alta correlação com medidas de inteligência é a chamada memória de trabalho ou memória operacional. Essa capacidade cerebral, que é bastante destacada em seres humanos mas que pode ser observada em outros mamíferos, especialmente primatas, permite que várias informações sejam processadas em conjunto numa mesma área cerebral, o córtex pré-frontal. E a correlação entre memória de trabalho e inteligência parece simples de ser compreendida já que, quanto maior for a capacidade de associação entre elementos que não haviam sido associados antes, maior a capacidade que um indivíduo apresenta para produzir novos raciocínios e conclusões entre diferentes aspectos de um problema apresentado. Mas o conceito de inteligência não é tão simples de ser definido. Há múltiplas formas de se falar, medir e tratar o que comumente chamamos de inteligência. Esse conceito está carregado de muita controvérsia, além de considerar-se que há um componente geneticamente determinado que coloca algumas pessoas em posição privilegiada em relação a outras. E esses conceitos impactam diretamente na forma como tem sido feita a seleção de funcionários em relação à capacidade de resolução de problemas. Uma vez que o conceito de inteligência tem sofrido muitas críticas ao longo dos últimos 20 anos, outro conceito tem sido incorporado e trabalhado nos processos de seleção, especialmente de jovens talentos: o conceito de potencial. Aferir potencial é o novo desafio dos processos de seleção de talentos. Mas a ideia de potencial implica em capacidade futura e possibilidade de desenvolvimento. Nesse aspecto, a neurociência tem desenvolvido estudos muito promissores que estão embasando o desenvolvimento de estratégias para aumentar a memória operacional por meio de exercícios. São tarefas com dificuldade crescente e bastante desafiadoras que permitem um incremento substancial na memória de trabalho. Há várias alternativas gamificadas disponíveis em plataformas digitais que podem ser empregadas em processos de desenvolvimento de potencial humano. E os resultados mais surpreendentes vêm justamente do impacto positivo que o treinamento da memória operacional provoca no desempenho de funções como atenção, foco, concentração e tomada de decisão. É necessário poder selecionar pessoas que não tenham exclusivamente a capacidade intelectual como traço forte, e a alternativa para que pessoas com características socioemocionais como ponto forte tenham espaço nas empresas é acreditar que os pontos fracos podem ser estimulados por estratégias desenhadas sob medida para desenvolver o ser humano até o 9 máximo do seu potencial. Assim, se acreditamos que temos ferramentas efetivas para que seja incrementado o desempenho técnico, lógico e abstrato de um indivíduo, podemos selecionar algumas pessoas com maior capacidade emocional. É o equilíbrio da equipe e o desenvolvimento homogêneo das pessoas levando em conta vários aspectos que podem promover ganhos substanciais em produtividade. 10 Decisões na Crise Muitos já enfrentam as consequências de uma nova crise econômica no Brasil. Somos especia listas em crises econômicas e sabemos que, diante de um futuro incerto, é necessário cortar gastos e poupar. Mesmo que muitos de nós não consigamos colocar esses conselhos em prática no dia a dia, sabemos que é isso que deve ser feito. Mas que tipo de despesas devem ser cortadas? Como julgar adequadamente o que é supérfluo? Em geral, um dos primeiros itens penalizados são as aulas de línguas. Mas será que essa é uma opção inteligente em tempos de crise? Aquele curso de inglês ou espanhol não fazia parte do plano de desenvolvimento da sua carreira? A academia de ginástica também foi para a lista de cortes? Junto com as aulas de yoga ou meditação? Repare bem na sua lista de cortes, que ela pode dizer muito sobre você. Veja se as decisões tomadas estão alinhadas com seus planos pessoais e profissionais. Ou será que sua decisão foi influenciada por uma variável desconhecida? É muito confortável pensar que nossas escolhas são racionais e conscientes. Que fazemos contas diante de uma planilha e que temos absoluto controle sobre nossas decisões. Mas muitos estudos, conduzidos em ambientes controlados e sob vigilância de aparelhos que medem a atividade dos nossos cérebros durante uma tomada de decisão, mostram que uma parcela considerável dos elementos que influenciam nossa decisão não é fruto do processamento consciente de variáveis como preço do curso ou expectativa de resultado. Na verdade, o simples fato de gostarmos ou não de frequentar essas aulas pode ter um peso muito maior na hora de decidir abandoná-las. E, provavelmente, se tem que estudar inglês agora, depois de passar anos por diferentes tipos de cursos e aulas de inglês, a atividade não é uma das que você mais gosta. Assim, o simples fato de você não gostar delas pode fazer com que, ao menor sinal de crise, sejam justamente elas as cortadas do orçamento. Ao decidir por abandonar as aulas de inglês em vez de cortar sua pequena viagem de final de semana ou a compra do ingresso do show mais esperado do ano (com o argumento de que você tem recomendações médicas para combater o estresse), você pode estar traindo a si mesmo, boicotando seu projeto de crescimento. É muito importante procurar fazer reflexões mais amplas e evitar repetir comportamentos que no passado já mostraram ser pouco eficazes. E nas empresas, como isso acontece? É comum, diante da necessidade de reduzir custos, avançarmos impiedosamente sobre a folhade pagamento ou sobre treinamentos que estavam planejados para este ano. Muitas vezes precisamos abrir mão de funcionários que não tiveram tempo de mostrar 11 resultados. E opta-se por ficar na gangorra demite/contrata, que representa custos elevadíssimos. Que tal olhar primeiro para os gastos excessivos com papel higiênico e copos plásticos ou mesmo investir em equipamentos que poupem energia elétrica ou água antes de cortar qualquer chance de a empresa crescer em tempos de crise? São aqueles que inovam e surpreendem que fazem da crise o combustível do seu crescimento. 12 Pela conservação da energia vital e pelo desenvolvimento da inteligência social Por que as pessoas têm tanta dificuldade de usar adequadamente as faixas de pedestres? Será que a lógica que está por trás das regras de utilização não é suficientemente clara? Eu sou do tipo que paro para pedestres atravessarem. E não é por medo da multa. Eu paro porque é melhor parar. Um pedestre andando gasta muito mais energia vital do que eu sentada no meu carro. Sei disso porque sou pedestre muitas vezes também. É duro perder o ritmo da caminhada e ter de parar, olhar se está vindo carro, decidir se vou ou não, se dá tempo ou não. Quanta energia vital despendida! Seria melhor ligar meu piloto automático de pedestre e atravessar nas faixas sem pensar e só parar quando houvesse semáforo de pedestre no vermelho. Regra bem mais simples do que olhar, decidir, correr, parar, apressar o passo, olhar para o motorista, arriscar-se, etc. E para o motorista? Muito mais fácil também: tem faixa no chão? Verifique se há pedestres e pare. Não tem? Passe. Essas regras preservam a parte mais frágil do sistema: o pedestre. O cérebro trabalha muito bem com esse conjunto de estímulos e respostas bem definidos. Dessa forma, a consciência pode cuidar de outras coisas enquanto os sistemas subconscientes executam tarefas automatizadas. Códigos pré-definidos permitem que a atividade mais nobre do sistema não se ocupe com tarefas corriqueiras. É exatamente por essa razão que os processos de uma empresa são considerados peças fundamentais do desenvolvimento e da capacidade produtiva dessa companhia. Pessoas que têm respostas claras a estímulos específicos podem gastar energia com aquilo que realmente merece ser elaborado por processos cognitivos diferenciados. Inovação e criatividade dependem disso. Alta performance também. Elaborar processos novos mais eficientes, idem. Quando sou pedestre e posso andar despreocupada, confiando em motoristas bem treinados, gasto o tempo da caminhada pensando em coisas nobres. Quando sou motorista, tenho ações automatizadas e reservo minha atenção e energia para aquilo que realmente pode me surpreender. Se hipoteticamente considerarmos que toda a humanidade dispõe de uma mesma quantidade de energia vital para gastar, vale a pena pensar em como poderíamos conservar essa energia. Podemos chamála de inteligência social. A evolução humana dependeu muito disto: estabelecer tarefas claras 13 dentro de um grupo social para que a eficiência e eficácia do grupo pudessem ser dramaticamente melhoradas. Do que depende o desenvolvimento dessa inteligência social? Um dos trabalhos mais complexos e mais importantes para atingir esse objetivo é o desenvolvimento de métodos para preservação de energia vital de uma equipe. Saber claramente qual é o seu papel na engrenagem que fará todos atingirem o objetivo comum é importante, mas não é suficiente. Também é preciso que se saiba como facilitar as coisas para que a energia vital de outras pessoas seja conservada. O resultado é surpreendente. A soma das energias conservadas produz o sucesso de todos. Foi essa fórmula simples que nos trouxe da savana até aqui. 14 As emoções devem ir para o trabalho Desde que Goleman escreveu seu bestseller Inteligência Emocional (IE) em 1985, esse conceito, explorado por Darwin na Teoria da Evolução das Espécies, tornou-se uma espécie de fala obrigatória para quem trabalha com desenvolvimento humano. Goleman definiu a IE como “a capacidade de identificar as nossas próprias emoções e os dos outros, de nos motivarmos, e de gerirmos bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos”. E por causa disso, autocontrole, empatia, resiliência, sensibilidade social e outros afins tornaram-se fala comum em palestras, treinamentos e dinâmicas. Passou a ser muito importante capacitar pessoas para que elas pudessem melhorar suas competências comportamentais com base no aprimoramento da IE. É importante dizer que o termo IE ainda carece de ser mais amplamente discutido antes de ser aceito sem questionamento, já que inteligência pressupõe algo estável e independente de dogmas sociais e culturais. Mas, a principal razão para trazer o tema emoção à tona é outra. E essa nasce da tradução encontrada no livro do Goleman para a definição de inteligência emocional. Na edição que possuo, o tradutor sentiu-se bem liberto para trocar o termo emoção por sentimento. Emoção e sentimento são sinônimos para você também? Ou você até acha que são diferentes, mas não sabe como. E se eu te dizer que a emoção é um comportamento? Que é uma forma de reação? Que, antes de mais nada, é no nosso corpo que sentimos emoção. É uma angústia no peito, ou um coração batendo na garganta ou até mesmo um frio desagradável na barriga. Pode também vir na forma de borboletas no estômago ou uma náusea sem explicação. Isso é emoção. É o jeito que reagimos ao que acontece. Ou ao que não acontece. E o sentimento? E como interpretamos nossas emoções. Dizemos que estamos tristes porque nos sentimos tristes. E possuir inteligência emocional não tem nada a ver com saber que estou triste. Isso é fácil. Uma criança sabe que está triste. A capacidade que precisamos desenvolver é justamente aquela que nos permite saber o que nos provoca tristeza. A inteligência emocional só pode ser desenvolvida se pudermos investigar detalhadamente nossas emoções. Não adianta dizer a alguém que ele precisa ser mais empático se não há desenvolvimento do conceito de como as emoções se manifestam. Por exemplo, saber sobre microexpressões faciais é importante para ampliar nossa inteligência emocional. Você pode assistir toda a série “lie to me” inspirada no trabalho de Paul Ekman e se informar a respeito. Mas a verdadeira inteligência emocional será ampliada se você aprender porque não é possível evitar uma microexpressão. Só investigando o funcionamento cerebral e a forma como ele reage aos eventos do nosso 15 cotidiano é que as informações necessárias para essa análise ficarão disponíveis. Essa é uma das razões que encontro para defender que a neurociência é uma ferramenta indispensável para o autoconhecimento, o pilar essencial da inteligência emocional e que há lugar cativo para suas emoções no seu trabalho. 16 A Neurociência do Comportamento O comportamento humano é um dos assuntos mais estudados pela neurociência contemporânea. Mesmo porque, dada a importância do tema e as múltiplas interpretações que encontramos sobre ele, a discussão nesse campo se torna especialmente interessante. É comum que o comportamento seja a porta de entrada para que um indivíduo possa ser analisado. Cada dia, desconfiamos mais dos questionários autorrespondentes e confiamos mais em estratégias que analisem as pessoas a partir de seus comportamentos e reações. Para o recrutamento de pessoas e para o treinamento e desenvolvimento delas, a análise do perfil comportamentale os desdobramentos que essa análise permite são muito importantes. Mas o estudo sobre o funcionamento cerebral promete uma revolução nesse campo. Estamos cada vez mais próximos do desenvolvimento de técnicas de altíssima precisão para a análise do comportamento baseada no funcionamento cerebral. Há muitas tentativas de associar determinadas áreas cerebrais a características do comportamento. Funções como atenção, disciplina e habilidades emocionais já estão sendo avaliadas em exames funcionais do cérebro. Porém, o caminho mais promissor parece nos levar diretamente à incorporação de muita tecnologia diretamente na estimulação cerebral para o desenvolvimento de determinados comportamentos. E quando eu digo diretamente é diretamente mesmo: implante de chips, estimulação magnética, medicamentos desenvolvidos diretamente para esse fim e a tão sonhada conexão de cérebros entre si e com máquinas. Algumas estratégias já estão sendo empregadas. Uma que considero bastante promissora é chamada de neurofeedback. Por meio da verificação da atividade cerebral via eletroencefalograma (comumente empregado em medicina), pode ser aplicado um protocolo de estimulação por imagens e sons que modifica a forma como o cérebro atua em determinadas situações. Nesse caso, a qualidade dessa abordagem depende muito da formação do profissional, e é ainda um risco se submeter a essa ferramenta sem necessidade e acompanhamento específico. Já no futuro, o amadurecimento de tais técnicas pode impactar diretamente no treinamento e desenvolvimento no ambiente corporativo. Outras estratégias parecem já ter fugido do controle da medicina, como é o caso do uso de medicamentos empregados para o tratamento de déficit de atenção por pessoas que precisam permanecer mais tempo atentas ou concentradas (vale dizer que esse uso se assemelha ao uso de drogas de abuso já banidas da sociedade, como as anfetaminas). A utilização dos 17 chamados “aceleradores cognitivos” já pode ser vista em diferentes ambientes de estudo e trabalho. Por mais controversa que a questão pareça ser, podemos afirmar que a neurociência descobriu que os nossos cérebros são maleáveis e se moldam de acordo com a relação entre a nossa carga genética e os estímulos que recebemos no ambiente em que vivemos. Cabe a nós, por meio do autoconhecimento, investigar profundamente nossas capacidades e habilidades e buscar atingir o máximo da potencialidade do nosso cérebro. Quer entender mais a fundo sobre comportamento humano? Clique aqui e conheça o Curso Neurociência do Comportamento 18 Um modelo caro e discutível A neurociência e suas aplicações para gestão de pessoas tem um tema preferido, um conceito hiperexplorado: a neuroplasticidade. Este conceito nos revela um achado fundamental para a compreensão de como o sistema nervoso funciona e sua forma de aprender e se modificar pela experiência e pelo treinamento. O aconselhamento que a andragogia nos dá para explorar esta plasticidade ao máximo é usar uma proporção de ouro 70/20/10 entre aprendizado na prática, feedbacks e orientações obtidas em processos de mentoring ou coaching e treinamentos formais, respectivamente. O fato é que a forma como nosso cérebro recebe e processa as informações faz com que ele seja bem mais suscetível a produzir mudanças a partir dos processos onde ele aprende “fazendo” justamente porque nestes casos ele pode experimentar, errar e treinar. E se ele puder também trocar experiências com profissionais mais experientes e treinados para dar estas orientações, o aprendizado na prática fica ainda mais poderoso. Os circuitos neuronais reagem bastante a esse tipo de estímulo, especialmente porque há imensa relevância e valência emocionais contidas nestas estratégias. Mas o grande problema desta rica equação ‘faço/avalio/aprendo/aplico” são os custos altíssimos sem qualquer garantia de que aqueles profissionais formados em extensos e onerosos programas de desenvolvimento permanecerão na empresa. E o que há de errado com os treinamentos formais, em salas de aula ou ambientes virtuais, que tem custos muito mais atraentes e são bem mais fáceis de serem escalonados? Devem representar apenas 10% das estratégias de desenvolvimento de potencial humano? A principal razão para que estas estratégias estejam desacreditadas é justamente o pequeno engajamento que conseguimos através destas abordagens. E a neuroplasticidade tem tudo a ver com isso. Nosso cérebro reage muito fracamente diante de estímulos que não trazem relação direta com os desafios que precisam ser enfrentados. Para que ele realmente seja capaz de mudar seus circuitos e gerar resultados diferentes daqueles que eram gerados antes (processo de aprendizagem), é necessário que os erros ocupem lugar de destaque. Um conhecimento sobre o cérebro que é pouco difundido por ser muito pouco compreendido é a plasticidade neuronal que ocorre no cerebelo. O pequeno cérebro tem um poder enorme em automatizar comportamentos com base na detecção e apreciação dos erros. Por esta razão, as estratégias de simulação (sim-based learning) situam-se no meio do caminho entre o treinamento formal e o aprendizado baseado na prática cotidiana. E para o cérebro há pouca diferença entre uma vivência simulada e uma situação real, especialmente 19 quando estivermos lidando com as novas gerações que aprenderam a viver em ambientes virtualizados. Assim, a melhor notícia que a descoberta da neuroplasticidade pode gerar é que as estratégias de grande escala e custo relativamente menor só precisam estar mais afinadas com o que se conhece de mais moderno na neurociência do aprendizado. Em tempos de crise, é hora de repensar isso! Quer conhecer o Curso Online de Neurociência Aplicada ao Coaching? Clique aqui e veja todos os detalhes do curso 20 Como saber fazer o que se tem que fazer? Para perder peso basta fechar a boca e evitar as armadilhas das guloseimas. Para economizar dinheiro é preciso fazer um orçamento mensal, controlar os gastos e não gastar mais do que se ganha. Para garantir sua saúde é necessário cuidar da alimentação, sono e exercícios físicos. Mas se estas informações estão disponíveis para todos nós, por que ainda temos tantas pessoas enfrentando dificuldades com a forma física, a saúde financeira e do corpo? A resposta é simples e triste. Por mais que tenhamos acesso às informações necessárias para atingirmos nossos objetivos, saber o que se tem que fazer é muito diferente de se saber como fazer o que se tem que fazer. É abundante o material disponível nas redes sociais com estímulos interessantes para atingirmos nossos objetivos. Títulos como “as 5 regras de ouro para liderar”, “os 7 hábitos das pessoas bem-sucedidas” e “as 25 características dos milionários” estão entre as matérias e livros mais lidos e acessados. São muitos os treinamentos e atendimentos coletivos e individuais que tratam das coisas que precisamos aprender a fazer e do jeito que devemos ser para podermos ter mais sucesso em nossas empreitadas pessoais e profissionais. Um bom treinamento para lideranças está recheado de ensinamentos sobre como um líder deve pensar, agir e se comportar. Saber como fazer é um pouco mais complicado mesmo. Especialmente porque é necessário responder a outra pergunta primeiro. Uma pergunta que pode invadir terrenos difíceis das nossas emoções e experiências anteriores. Precisamos analisar cuidadosamente o porquê fazemos as coisas do jeito que fazemos e que não é o jeito que deveríamos fazer. O que nos motiva a comer quando queremos fazer dieta? Qual é aporção de nós que compra aquela roupa nova ou aquele novo celular mesmo depois de termos passado horas à frente da planilha analisando e cortando gastos? Quem come rapidamente aquele pedacinho de gordura do ladinho da picanha mesmo depois dos resultados assustadores de colesterol? A resposta pode estar no nosso cérebro. Nosso cérebro é cheio desses mistérios. Sendo o grande responsável por todos os nossos comportamentos, pode provocar ações sem que a consciência tenha como interferir nelas. Você já deve ter ouvido falar por aí que a neurociência está provando que não temos livre-arbítrio. Esse pensamento tem despertado a ira de muitos filósofos e psicólogos, mas o fato é que muitos de nossos comportamentos são provocados sem que a nossa consciência atue diretamente sobre eles. Assim, sua consciência, que se ocupa de planejar e 21 construir o futuro desejado, não tem grande acesso ao comportamento quando as ações são necessárias. Como mudar isso? É necessário trabalhar sobre suas motivações. É preciso fazer com que os sistemas automáticos do seu cérebro possam agir no mesmo sentido que sua consciência deseja. Não adianta gastar energia somente planejando suas ações. Na hora H, um comportamento totalmente inesperado joga água fria nos seus planos. O trabalho efetivo é sobre o autoconhecimento e suas motivações. Nesse sentido, a neurociência pode fazer muito por você. 22 Criatividade: uma ferramenta preciosa para a crise De todas as capacidades humanas aquela que mais nos diferencia dos outros animais é nossa capacidade criativa. Foi por causa de nossa criatividade que descobrimos formas de fazer o mesmo mais eficientemente. E, como consequência, vivemos em um mundo completamente modificado pela nossa criatividade. Através dessa capacidade criativa, podemos pilotar processos que produzam inovações que representem um alto valor agregado em tempos onde estamos buscando diferenciais competitivos como os atuais. Ainda encontramos muita discussão na ciência quando se procura uma justificativa para algumas pessoas serem mais criativas que outras. Isso é ainda um mistério a ser investigado mais profundamente, mas o que já se sabe é que algumas coisas são muito importantes para que nossa criatividade seja estimulada. Primeiro, nosso estado emocional. Precisamos nos sentir confiantes e motivados. E nossa confiança vem de bons resultados que atingimos. Assim, precisamos nos permitir tentar para acertar ou errar. E tratar os erros como caminhos para o acerto. Mesmo que nossa educação formal e nossa convivência social tenha nos feito acreditar que o erro é um desvio no caminho, é necessário fazer um grande exercício para valorizar nossas tentativas frustradas como importantes direcionamentos. Um outro aspecto muito importante é que não podemos nos sentir ameaçados. Um ambiente ameaçador é capaz de ativar áreas no nosso cérebro que vão provocar comportamentos que são apenas de preservação. Nestas situações é muito mais fácil usarmos estratégias antigas do que criar novas soluções. Se quisermos ser criativos precisamos dar tranquilidade ao nosso cérebro para que ele possa criar. Um terceiro elemento fundamental é a motivação. Ela está diretamente relacionada com o quanto gostamos do que estamos fazendo e das recompensas que conseguimos quando atingimos nossos objetivos. Assim, programas de inovação que valorizem adequadamente o empenho necessário para “pensar fora da caixa” são cuidados com as recompensas oferecidas a quem inova de verdade. A criatividade também é muito maior em situações em que temos grande experiência e conhecimento, mas também ajuda muito ter coisas novas na cabeça para estimular novos pensamentos. Assim, estudar sobre diferentes assuntos e treinar a agilidade mental pode ajudar muito a fazer novas 23 conexões. Viver situações novas com pessoas que pensam, agem e conhecem coisas diferentes de você pode ser muito bom para a sua criatividade. Porque um resultado inovador e criativo vem de novas conexões que seu cérebro faz entre coisas que antes não estavam conectadas daquela forma. Assim, interessar-se por assuntos diversos como mecânica automobilística, geologia ou fisiologia pode significar uma porção de novos mecanismos de funcionamento que serão inspiradores para a criação de um novo processo ou sistema de correlações. Mas, a questão mais interessante de todas sobre a nossa criatividade é que quando mais procuramos pensar de novas formas, mais novas boas ideias aparecem espontaneamente. Porque até mesmo a criatividade é uma questão de treino e prática diária. 24 E suas metas para 2016, resistiram? A dieta iniciada no dia 2 de janeiro (ou será que foi na segunda-feira, dia 4?) continua firme e forte? Os aplicativos novos para cuidar de seus compromissos e gastos pessoais ainda estão em uso? Estatísticas norteamericanas mostram que 45% das pessoas fazem promessas de ano novo, mas só 8% delas conseguem mantê-las por seis meses. Já no primeiro mês, 30% desistem ou prorrogam para um momento no futuro. Fazendo assim, fica para o “eu futuro” resolver as ansiedades aqui no presente. E foi exatamente por causa disso que você fez essas promessas. Todas as vezes que você, no ano passado, pensou que precisava perder peso, organizar sua agenda ou cuidar das suas economias, atribuiu ao seu “eu de 2016” a tarefa de cuidar disso. Ao fazer isso, tirou a responsabilidade do seu “eu daquele momento” em relação àquela necessidade e experimentou uma ótima sensação de alívio. Esse é um truque de que lançamos mão sempre. Programamos a resolução de um problema para um dia e horário futuros e aliviamos a ansiedade do presente. Porém, geralmente, o que conseguimos com essa atitude é uma lista sem fim de coisas procrastinadas que passam a ser uma avalanche de preocupações acumuladas sobre nossas cabeças a cada ano que iniciamos. No começo, a lista de promessas vai ficando cada vez maior a cada ano que passa. E depois, quando vamos ficando mais maduros, tentamos colocar poucas coisas na lista, para ver se alguma coisa sai do papel e se transforma em resultado efetivo. É possível que a solução para isso seja uma proposta um pouco difícil de colocar em prática, mas é minha intenção dar sugestões para que você consiga sair desse círculo vicioso a partir de agora. Para começar, eleja uma única coisa para atacar. Pense por um instante qual das suas metas será mais prazerosa de atingir. Escreva todas as vantagens que você terá quando conseguir atingila. Depois descreva cuidadosamente todos os empecilhos que você terá de enfrentar. E, por fim, estabeleça etapas para atingir sua meta. Dividindo o longo caminho em pequenas cami nhadas, fica mais fácil comemorar cada chegada. Vamos a um exemplo: se sua meta é economizar di nheiro, coloque na coluna de benefícios o extrato bancário dos investimentos, cheio de dígitos. Escreva também que não pagará mais juros no cheque especial, nem no cartão de crédito. Nada de financiamentos. Feche os olhos e sinta o prazer de comprar as coisas de que necessita à vista, negociando descontos. Na coluna do lado, escreva que terá de abrir mão de jantar fora e evitar excessos nas compras e nos finais de 25 semana. Descreva exatamente as etapas necessárias, calculando quanto consegue economizar por mês e em quanto tempo poderá atingir seu objetivo final. Criar uma boa consciência sobre as dificuldades e as vantagens é uma estratégia muito eficiente. Ao vivenciar esses detalhes e escrever sobre eles, seu cérebro estaráenvolvido em simulações. Esses exercícios vão ajudá-lo a facilitar os circuitos neuronais que deverão ser ativados quando for a hora. E não deixe para o ano que vem ou para depois do carnaval. A melhor hora de promover uma mudança é assim que sua lista estiver pronta. Está esperando o quê para começar? 26 Frequentes exceções Quantas vezes você já foi consultado por um colega de trabalho sobre a possibilidade de abrir uma exceção num processo estabelecido na empresa? Uma exceção num prazo ou na necessidade de uma assinatura? E quantas vezes você fez esse tipo de solicitações? Quando foi a última vez que você pediu para que alguém fosse colaborativo e aguardasse mais um dia para que você pudesse entregar o relatório que você não estava conseguindo terminar? É bem possível que tenha sido muito mais fácil você enumerar as situações em que outras pessoas lhe pediram para abrir exceções do que aquelas em que foi você quem precisou se beneficiar da benevolência alheia. E a razão para isso está bem aí dentro do seu cérebro. Antes mesmo de você pedir um favor para alguém, você simula mentalmente como será o diálogo e o resultado dele. Ao simular a situação, você calcula suas chances de sucesso. Mesmo que você não perceba que está fazendo isso, esta é uma propriedade do seu funcionamento cerebral. E, é esta habilidade de simular o que pode vir a ocorrer no futuro, que dá ao ser humano uma das suas características mentais mais interessantes: a capacidade de pensar na relação causal entre uma atitude e sua consequência. Alguns dos parâmetros mais importantes que usamos para pensar nisso são as informações que temos sobre a pessoa que será nossa interlocutora. Assim, com base naquilo que “acreditamos” que a pessoa pensa e vive, simulamos a provável reação dela ao que vamos falar. E é esta simulação mental que fazemos que nos dá coragem de ir até ela e pedir para que “uma exceção mínima sem importância seja feita só hoje”. Mas será que as informações que usamos para fazer esse exercício mental estão isentas de nossos interesses? Provavelmente não. Quando estamos dependendo muito daquele “favorzinho”, desconsideramos uma informação muito importante e que está facilmente disponível ao nosso cérebro: a quantidade de vezes que as pessoas pedem para serem desculpadas nos seus atrasos por conta de todos os acontecimentos que são comuns a todos nós como carros quebrados, encanadores na residência, filhos doentes, etc. E por desconsiderar esta informação em nossa simulação mental é que ficamos bem chateados quando ouvimos um não. Quando alguém se nega a “quebrar nosso galho” imediatamente atribuímos aquela condição à intransigência, rigidez mental ou diferença pessoal. Mas vamos fazer um exercício: na próxima vez que você for pedir para que alguma exceção seja feita, considere honestamente, sem se deixar influenciar pela sua necessidade, como este pedido será recebido por aquela pessoa. Coloque na conta da sua simulação mental quantas vezes esta pessoa 27 recebe pedidos semelhantes ao seu. Use sua própria experiência para fazer esta conta. Mas seja honesto: porque os pedidos de exceções são sempre muito mais frequentes do que deveriam ser. E qual a vantagem? Se usarmos as exceções para os momentos em que elas são realmente necessárias, sua incidência cairá dramaticamente. Aí vai ser bem mais fácil “fazer esse favor”. 28 Mais por menos Reduzir custos e oferecer mais por menos. Este é o binômio perfeito para enfrentar a concorrência na crise. Esta semana, uma operadora de telefonia celular me procurou para oferecer mais por menos. Mais linhas, mais serviços por um preço menor. Achei a estratégia ótima já que eu estava mesmo pensando em reavaliar o plano de telefonia que estava usando: estamos todos reduzindo custos. E a atitude da empresa foi uma estratégia preventiva perfeita. Continuo cliente deles e nem liguei para a concorrência para saber se tínhamos outra opção. Mas e se o assunto for a concorrência que estamos enfrentando para mantermos nossos empregos? Será que devemos esperar nosso “cliente” ir pesquisar a concorrência ou seria melhor prevenirmos isso oferecendo mais por menos? Quando o assunto é o serviço que prestamos aos nossos empregadores ou mesmo clientes custar menos não significa exatamente reduzir nossos salários ou remuneração por serviços prestados. Custar menos é gastar menos insumos, economizar impressões, copos de café, diárias de hotéis e restaurantes e cuidar dos recursos da empresa como se fossem bens preciosos. E oferecer mais não é perder horas de sono ou sua saúde se matando de trabalhar. É igualmente aproveitar seus recursos no máximo do que eles podem te oferecer. E neste contexto me preocupa muito a forma como as pessoas tem procurado aumentar sua produtividade. Vemos muitos cursos e treinamentos que se propõem a desenvolver estratégias de produtividade que envolvem ferramentas e aplicativos como agendas, rotinas, marcadores e integrações para trabalho em equipe. Há ainda aqueles que estimulam a produtividade através de recompensas pessoais como tratos de premiação consigo mesmos. Mas nada disso resultará em ganhos reais de produtividade se não cuidarmos especificamente do melhor e mais sensível recurso que temos disponível: nossa capacidade cerebral. Para isso, há um outro binômio de ouro: energia e concentração. Preocupe-se com isso e verá sua produtividade aumentar substancialmente. A energia precisa ser preservada através de alimentação, sono adequado e exercícios físicos regulares. Também ajuda muito adotar uma postura corporal bem estável e equilibrada enquanto estiver lendo ou produzindo algo. Isso ajuda a manter a atividade cerebral em alta. Para conseguir isso, faça pausas para não sobrecarregar esta musculatura. E conte com os exercícios físicos que lhe ajudarão a ter mais força muscular para poder manter esta postura corporal necessária. 29 Já a concentração é uma capacidade que é resultado direto de treinamento cerebral e cada vez mais difícil de desenvolver. Mas um ciclo virtuoso muito interessante pode ser construído através de aumentos crescentes no tempo que você se propõe a ficar concentrado em uma só atividade. Ao construir desafios crescentes, você permite ao seu cérebro se adaptar a esta nova necessidade. Aí, com este treino em andamento, os aplicativos e técnicas poderão ser bem mais úteis. Seu tempo será melhor utilizado e, com certeza, você será capaz de entregar muito mais com menos, multiplicando seus recursos. 30 Motivadores Intrínsecos Em diferentes pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, os jovens colaboradores parecem estar mais interessados em obter qualidade de vida do que recompensas financeiras. Não que eles não gostem de ganhar dinheiro, mas eles não são tão inseguros e receosos sobre o futuro quanto as gerações passadas. Gostam de serem premiados e elogiados mas se sentem ainda mais motivados quando a empresa para a qual trabalham está envolvida em causas maiores e pode, de verdade, se tornar uma referência para as pessoas que aderem à marca e aos ideais destas empresas. Como muitas vezes esta visão é combatida com argumentos que insistem em procurar em todos os seres humanos o ratinho que pressiona a barra da gaiola em busca de água vale lembrar que para executar este comportamento condicionado de estímulo e resposta, nosso ratinho precisa estar em privação de água por no mínimo 24 horas. É fato que se os colaboradores de uma empresa estão trabalhando privados de segurança, amedrontados por perspectivas econômicas pessimistas e profundamenteendividados (como vivíamos nas décadas de 80/90 e vivemos hoje com o fantasma que se avizinha) será muito comum se defrontar com comportamentos baseados na perspectiva “se só alguns vão se dar bem, que um deles seja EU”. Um vídeo antigo (2009) de Dan Pink fala sobre motivação e como reagimos quando o estímulo que recebemos é simplesmente recompensa e punição. Neste vídeo, devidamente sustentado por dados empíricos, ele nos convence que equipes que são motivadas no velho estilo (viagem de férias quando alcançam metas e trabalho extra quando falham) tendem a ter resultados muito bons quando as tarefas dependem unicamente de esforço. Porém, para os verdadeiros desafios do século XXI, onde precisamos contar com a capacidade criativa e todo o envolvimento emocional das pessoas, esta estratégia tende a ser falha e inclusive provocar piores resultados. Para entendermos melhor estes dados, vale a pena fazer uma rápida visita ao cérebro humano. Uma das funções ligadas ao cérebro, que atingiu o máximo do seu desenvolvimento em nossa espécie, é a capacidade de nos envolvermos em tarefas sociais e nos relacionarmos por meio de expressões faciais, emoções, empatia e engajamento em busca de um resultado coletivo. A área cerebral diretamente envolvida com estas tarefas fundamentais para o relacionamento humano é o córtex préfrontal, uma região que também está envolvida com muitas funções cognitivas como raciocínio lógico, tomada de decisão, criatividade entre outras. Mas para podermos permitir que esta área funcione na sua máxima potência, o indivíduo precisa se sentir socialmente 31 atrelado a um grupo e, principalmente, precisa se sentir seguro. Isso não significa que devemos permitir que as pessoas estacionem na sua zona de conforto. Mas é imprescindível que os desafios sejam apresentados de uma forma que os principais elementos de engajamento estejam presente, os elementos motivacionais intrínsecos ao indivíduo. Os motivadores sociais. 32 Você quer um líder empático? Uma das características mais desejadas em um líder é que ele seja capaz de colocar-se no lugar do outro e perceber as dificuldades que seus liderados estão enfrentando num dado momento. Diz-se que é através da empatia que podemos melhorar nossas relações e evitarmos atropelar as pessoas com pressões, metas e ordens que não podem ser metabolizadas adequadamente e que acabam gerando desgaste excessivo e podem até adoecer as pessoas. Mas vale a pena esmiuçar melhor essa questão da empatia considerando-se o funcionamento cerebral. Imagine um líder altamente empático. Só de olhar o jeito que você está sentado na sua cadeira, ele já percebe seu estado emocional. E, justamente por ser muito empático, compadecendo-se do seu estado, ele chega até sua mesa e lhe pergunta o que está acontecendo. Ao ter contato com sua narrativa desanimada e cheia de dúvidas sobre o trabalho que você está executando, seu gestor sente suas emoções e se deixa afetar por elas, ficando igualmente derrubado. Pronto: dia perdido para ambos. O ideal é que ele possa ouvir suas questões e traga um posicionamento adequado e assertivo sobre elas. Isso equivale a dizer que não queremos que ele tenha uma empatia afetiva. Durante um processo de empatia afetiva, o córtex da ínsula é especialmente ativado, o que significa que aumenta muito a chance de sentirmos a real “dor” que a outra pessoa está sentindo. Essa reação pode inclusive nos fragilizar. Para evitar isso podemos trabalhar um tipo diferente de empatia, chamada de empatia cognitiva. Essa pode ser uma melhor estratégia empática para líderes. Na empatia cognitiva, as regiões cerebrais mais ativadas estão diretamente relacionadas às áreas que utilizamos na construção de nossos comportamentos. Nesse caso, podemos deixar que as impressões que temos sobre as emoções de outras pessoas sejam suficientemente fortes para mudar nosso comportamento sem precisar “sentir” a mesma emoção que o outro. Mas isso não resolve tudo. Mesmo praticando a empatia cognitiva, corremos o risco de não atingir um bom resultado. Isso acontece porque as regiões ativadas por esse tipo de empatia são justamente aquelas que podem auxiliar na construção de comportamentos persuasivos e manipuladores. Essas áreas do córtex pré-frontal dorsolateral é que organizam nossos comportamentos considerando aspectos culturais, morais e éticos. Assim, se esses aspectos da nossa personalidade não forem tão adequados quanto deveriam, podemos usar as informações obtidas no nosso processo empático de forma absolutamente inadequada. 33 Assim, quero crer que não podemos contar apenas com a empatia dos líderes. Precisamos de mais que isso. Precisamos que as pessoas que lideram outras sejam capazes de perceber os estados emocionais de seus liderados. Mas precisamos também que disponham de uma construção moral e ética tão bem edificada que permita o surgimento de uma empatia cognitiva temperada com boas doses de compaixão. Só assim as informações obtidas pelo desenvolvimento da capacidade empática terão seu bom uso garantido. 34 Estado da Arte “A aplicação mais promissora da neurociência está justamente na investigação de tipos psicológicos e como os diferentes tipos devem ser estimulados para atingirem o máximo do seu potencial.” Há um ano e meio, inaugurei esta coluna mensal propondo a inserção da neurociência no ambiente corporativo. De lá para cá, procurei mostrar mensalmente como o pensamento neurocientífico podia auxiliar a gestão de pessoas e as práticas de desenvolvimento humano dentro das empresas. Também estive em diferentes eventos palestrando sobre essa inserção e quero fazer um balanço sobre como tenho visto as aplicações nessa área, quais são os desafios a serem enfrentados e como tenho concretizado as ideias que veículo por aqui. Primeiro, uma impressão ruim: vários gestores e consultores de RH dizem que as palestras e textos sobre neurociência e desenvolvimento humano a que tiveram acesso não parecem conter reais novidades. Na verdade, a impressão que dividiram comigo é que ainda não há aplicações reais que diferenciem a neurociência de outras práticas já consagradas, como a programação neurolinguística, hipnose ou até mesmo a psicologia positiva. Um importante consultor me confidenciou que já não tem mais interesse na neurociência porque quase sempre as palestras versam sobre tomada de decisão e abordam como o cérebro usa o conteúdo emocional como subsídio para esse processo. Depois de me ouvir, disse que eu tinha aberto uma nova possibilidade. Para quem costuma ler meus textos aqui, não é novidade que avanço sobre muitas searas do comportamento humano e proponho várias interfaces de discussão distintas dessa, apesar de também falar de como o estudo das emoções é necessário e de que forma ele pode potencializar o desenvolvimento de lideranças e times de alta performance. Agora uma proposta: no meu entendimento, a aplicação mais promissora da neurociência está justamente na investigação de tipos psicológicos e como os diferentes tipos devem ser estimulados para atingirem o máximo do seu potencial. Em especial, estou trabalhando na construção de uma interface entre as tipologias psicológicas consagradas como eneagrama, MBTI e DISC e o entendimento do funcionamento cerebral que é predominante em cada um desses tipos. A partir dessa investigação, pretendo desenvolver metodologias 35 com resultados muito mais expressivos para o desenvolvimento do potencial humano e organizacional. E por último, uma novidade:a Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo autorizou a abertura da primeira turma de especialização em Neurociência e o Futuro Sustentado de Pessoas e Organizações. Sob minha coordenação, um corpo docente incrível composto por acadêmicos da neurociência e profissionais de gestão e desenvolvimento humano está junto para enfrentar o desafio de fornecer uma formação em neurociência que permita que os conhecimentos sobre a ciência do cérebro possam ser realmente aplicados na sua potencialidade máxima no ambiente corporativo. Esse curso vem preencher a lacuna que o mercado já sentiu que existe na formação dos profissionais que estão procurando levar a neurociência para o cotidiano das empresas. Esse é o estado da arte da neurociência nas corporações: uma esperança de mudança real e tangível compatível com os desafios do século XXI. Quem viver verá! Texto originalmente publicado na Revista Profissional e Negócios em Julho de 2016 Índice Remissivo Sobre o Autor Neurociência e Negócios Motivadores Sociais Em busca de resultados melhores Decisões na Crise Pela conservação da energia vital e pelo desenvolvimento da inteligência social As emoções devem ir para o trabalho A Neurociência do Comportamento Um modelo caro e discutível Como saber fazer o que se tem que fazer? Criatividade: uma ferramenta preciosa para a crise E suas metas para 2016, resistiram? Frequentes exceções Mais por menos Motivadores Intrínsecos Você quer um líder empático?
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