LIVRO BASE Fundamentos de operações e Logística UNISINOS

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FUNDAMENTOS DE OPERAÇÕES E LOGÍSTICA
IURI GAVRONSKI
Editora Unisinos, 2016
AGRADECIMENTO
O autor gostaria de agradecer aos professores Lia Weber e Rafael Bassani pelas
sugestões quanto à estrutura e aos tópicos a serem contemplados nesta obra.
SUMÁRIO
Capítulo 1 – Gestão de operações: bens e serviços
Capítulo 2 – Gestão da capacidade
Capítulo 3 – Compras e estoques
Capítulo 4 – Planejamento e controle da produção
Capítulo 5 – Localização e arranjo físico
Capítulo 6 – Distribuição física
Referências
Sobre o autor
Informações técnicas
CAPÍTULO 1
GESTÃO DE OPERAÇÕES: BENS E SERVIÇOS
Neste capítulo, iremos entender o que é uma operação, como ela pode ser gerida, quais são os desafios
– clássicos e contemporâneos – das operações e conhecer alguns exemplos de como algumas empresas
adotaram soluções inovadoras para dar conta desses desafios.
1.1 Importância das operações para os gestores
Imagine que você trabalha na comissão de formatura de seu curso. Você e seus colegas
estão levantando fundos para custear a cerimônia de colação de grau. Para isso,
resolvem fazer uma festa. Depois de um grande esforço, a festa mostra-se um grande
sucesso comercial. Um grande número de ingressos foi vendido e chega a grande noite.
Sua turma vai trabalhar na festa. Um grupo se encarrega de cuidar da recepção, outro
grupo do bar, outro grupo da cozinha. Uma importante fonte de receita para a festa
será a copa: a venda de refrigerantes, cervejas e batatas fritas. A margem desses
produtos é alta, e o sucesso da festa depende da copa. Afinal, se só tiver bebida
quente e a batata for ruim, ou fria, certamente os convidados da festa não terão uma
boa percepção de qualidade geral do evento. Além disso, se as vendas não forem boas
durante a festa, as metas de receita para o evento não serão atingidas, e as chances de
discórdia e rancores dentro da turma que organizou e executou a festa serão altas.
Como sua turma irá organizar-se para que a operação da copa seja um sucesso? A que
horas a bebida deverá chegar, para que dê tempo de colocá-la toda nos freezers e deixá-
la na temperatura certa para agradar os clientes? Que tarefas envolvem a produção de
batatas fritas? Quanto tempo cada tarefa demora? Quem irá desempenhar essas
tarefas? Existem tarefas que podem ser feitas com antecedência? Quantas pessoas são
necessárias para o trabalho da cozinha e do bar?
Esse exemplo simples retrata um problema corriqueiro nas empresas. Muitos gestores
se preocupam (acertadamente, diga-se) com a parte comercial, mas esquecem da
operação. O principal item de satisfação dos clientes e de recompra é uma experiência
agradável com a empresa. As operações são responsáveis por proporcionar essa
experiência. As operações podem ser importante fonte de vantagem competitiva das
empresas, dos hospitais, das escolas, das organizações comunitárias, dos serviços
públicos, enfim, de qualquer organização que precise agregar valor para seus clientes
ou usuários.
Alguns gestores são responsáveis diretos pela operação. Por exemplo, o diretor
industrial de uma fábrica, o diretor médico de um hospital, o diretor técnico de uma
empresa de informática etc. Mesmo que você não se torne um gestor de operações no
sentido estrito, você será indiretamente responsável pela operação da empresa. Por
exemplo, o diretor de gestão de pessoas precisa garantir os talentos que irão manter a
operação funcionando, o diretor financeiro precisa garantir os recursos financeiros
para a operação, o diretor de informática precisa manter as informações necessárias
para a operação. Todos são responsáveis, direta ou indiretamente, pelas operações de
uma organização. Além dessa responsabilidade com a operação maior da organização,
cada departamento é também uma operação que precisa ser gerida. Por exemplo, a área
de informática de uma empresa é, por si mesma, uma operação, com tarefas e fluxos
para garantir a execução de seus processos. Este livro trata dos fundamentos que
fazem com que as operações de uma organização funcionem de forma eficiente e
eficaz.
1.2 Sistema de produção
Um excelente modelo para entendermos as operações de uma organização qualquer é o
sistema. Um sistema é qualquer forma de processamento que transforma entradas em
saídas. De especial interesse para nós é o chamado sistema de produção.1 O sistema
de produção é o coração das operações de uma organização. Como mostram nossos
exemplos (Quadro 1), sistema de produção não se refere apenas a sistemas de
manufatura, mas a toda e qualquer atividade econômica organizada (extrativismo,
agricultura, pecuária, indústria, comércio, serviços).
A Figura 1 mostra um diagrama esquemático de um sistema de produção. À esquerda,
estão as entradas do sistema de produção. No centro, o bloco mostra a transformação.
À direita, estão as saídas do sistema de produção.
Figura 1 – Sistema de produção.
Fonte: adaptado de Slack; Chambers; Johnson (2009).
O Quadro 1 apresenta alguns exemplos de entradas e saídas típicas de sistemas de
produção.
Quadro 1 – Exemplos de sistemas de produção
Organização Entradas Processamento Saídas
Fábrica de calçados
Couro
Sola
Salto
Colagem
Chanfragem
Costura
Botas
Scarpins
Sandálias
Fazenda de gado
leiteiro
Volumoso
Concentrado
Vacinas
Inseminação
Ordenha
Leite cru
Hospital geral
Pacientes adoentados
Gestantes
Acidentados
Medicamentos
Triagem
Exames
Cirurgia
Recuperação
Pacientes
recuperados
Recém-nascidos
Restaurante a quilo
Alimentos
Bebidas
Gás
Eletricidade
Refrigeração
Preparação
Cocção
Abastecimento do
bufê
Pesagem
Arroz
Feijão
Carnes
Saladas
Fonte: elaborado pelo autor.
Dois pontos importantes a destacar para todos os interessados em gestão: um sistema
de produção não significa, necessariamente, manufatura (pode ser serviços também)
nem, necessariamente, a empresa toda. Mesmo um departamento de uma empresa
pode ser entendido como um sistema de produção, com entradas, processamento e
saídas. Portanto, mesmo aqueles profissionais que se dedicarão a outras áreas da
gestão, como Marketing, Finanças ou RH, podem beneficiar-se do entendimento de
gestão das operações.
Além disso, um profissional de outras áreas pode se destacar em sua empresa ao ser
capaz de entender os problemas e desafios da área operacional, mesmo que atue em
outros departamentos.
1.3 Objetivos de desempenho da produção
Para desempenhar adequadamente a sua tarefa de gerir as operações de uma empresa
(ou mesmo de um departamento), um gestor precisa identificar (ou definir) quais são
os objetivos de desempenho esperados de sua empresa (ou departamento). Em outras
palavras, para projetar adequadamente um sistema de produção, um gestor precisa
identificar/estabelecer objetivos de desempenho para esse sistema de produção.
Para isso, costumam-se utilizar cinco objetivos genéricos de desempenho das
operações: custo, qualidade, entrega, flexibilidade e inovatividade (PAIVA;
CARVALHO JR.; FENSTERSEIFER, 2009). Dizemos genéricos pois se adaptam à
maioria das empresas. Os gestores são livres para adaptar esses indicadores para a
realidade de suas empresas.
O custo de uma operação é a quantidade de recursos financeiros necessários para
manter uma operação entregando seus bens e serviços. Mais formalmente, custo é o
“gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços”
(MARTINS, 2010, p. 25). Há diversas formas de classificar os custos. Neste livro,
trataremos das duas formas mais comuns: diretos/indiretos e fixos/variáveis. Os custos
podem ser classificados como diretos ou indiretos. Custos diretos são aqueles que
podem ser diretamente alocados aos bens e serviços produzidos. Por exemplo, pela
especificação técnica de um produto, pode-se calcular qual é o custo de matéria-prima
de cada produto. Portanto, esse é um custo direto. Já os custos indiretos são aqueles
necessários para a produção, mas nãopodem ser atribuídos aos produtos. Por
exemplo, o aluguel da fábrica ou o salário do pessoal do escritório. Outra classificação
importante é entre custos fixos e variáveis. Um custo fixo é aquele que não varia com
o nível da produção de bens ou da prestação de serviços. Por exemplo, em uma
empresa de consultoria, a energia elétrica não tem uma variação significativa em função
da quantidade de serviços prestados (apesar de poder ter valores diferentes a cada
mês), portanto ela é um custo fixo. Já um custo variável depende da produção de bens
ou prestação de serviços. Nessa mesma empresa de consultoria, o reembolso de
combustível aos consultores é um custo variável, pois, se em um determinado mês não
houvesse atendimento aos clientes, esse custo seria zero. Observe que a empresa pode
estabelecer um valor fixo para esse reembolso (em reais por quilômetro rodado), mas
ainda ele será um custo variável.
A qualidade de uma operação pode significar muitas coisas diferentes para cada
pessoa. Por exemplo, para alguns, uma refeição servida em um restaurante à la carte
tem muito mais qualidade do que a de uma lanchonete da rede McDonald’s. Para
outros, a refeição do McDonald’s tem mais qualidade, porque é consistente – cada
refeição é igual a outra. Para resolver esse problema, a qualidade foi dividida em oito
dimensões: (1) desempenho, (2) características adicionais, (3) confiabilidade, (4)
conformidade, (5) durabilidade, (6) “serviçabilidade”, (7) estética e (8) qualidade
percebida (GARVIN, 1987). Desempenho refere-se às características primárias de um
produto. Por exemplo, algumas revistas de automóveis utilizam tais características de
desempenho para comparar diferentes modelos (segundos até atingir 100 km/h,
consumo em km/l, capacidade do porta-malas em litros). Características adicionais são
complementares ao funcionamento básico dos produtos ou serviços. Por exemplo,
sensores de ré em automóveis ou serviços “gratuitos” que acompanham uma apólice
de seguros (algumas seguradoras incluem serviços de encanador, chaveiro, entre
outros). Confiabilidade refere-se à probabilidade de falha de um produto ou serviço,
durante um certo período de tempo. Por exemplo, o risco de um avião envolver-se em
um acidente é de um em 3 milhões – essa medida dá um indicativo da confiabilidade
desse tipo de serviço de transporte (MOTOMURA, 2007). Conformidade diz
respeito ao grau em que um produto ou serviço está de acordo com um padrão
estabelecido. Por exemplo, suponha que a tolerância dimensional de uma determinada
peça em 0,1 mm (ou seja, uma peça de 12,0 mm pode ter entre 11,9 e 12,1 mm).
Portanto, um lote de produção que tenha peças dentro dessa faixa tolerada apresenta
conformidade. Durabilidade é o tempo estimado de duração de um produto.
“Serviçabilidade” refere-se à velocidade, cortesia, competência e facilidade com que um
produto é reparado ou um serviço é recuperado. Estética é aparência, gosto, cheiro,
tato de um produto ou serviço. Qualidade percebida é uma medida subjetiva de como
os clientes percebem a qualidade de um produto ou serviço. Por exemplo, por muitos
anos, a empresa aérea TAM era conhecida como a “empresa do tapete vermelho”, por
estender um tapete vermelho (sinal de honraria, concedido a nobres e pessoas
importantes) para seus passageiros. Essa era uma medida que não implicava custos
muito grandes, inclusive reduzia custos com limpeza interna da aeronave, mas os
clientes percebiam essa prática como parte de um serviço de mais alta qualidade.
A flexibilidade de uma operação é a capacidade de adaptar-se a mudanças. Há seis
dimensões de flexibilidade em operações: mix (mudança na linha de produtos),
changeover (troca de produto em produção/serviço), modificação (troca de
características do produto), volume (quantidade de produção), roteiro (uso de
máquinas alternativas em caso de quebra), material (capacidade de alterar um material
de um produto) (GERWIN, 1993). A flexibilidade de mix permite a uma operação
alterar rapidamente seu mix de produção/serviço em caso de mudanças na demanda.
Por exemplo, uma malharia percebe que o frio não será tão intenso no sul do Brasil e
pode querer alterar seu mix de produção para aumentar a produção de malhas leves – a
facilidade com que essa mudança irá ocorrer depende da flexibilidade de mix dessa
malharia. A flexibilidade de changeover refere-se à capacidade de troca de um produto
em produção. Por exemplo, uma fábrica está produzindo automóveis e precisa
produzir pick-ups leves. O tempo para troca de produto nas linhas está relacionado
com a flexibilidade de changeover. A flexibilidade de modificação está relacionada com
a capacidade de mudar características do produto/serviço. Por exemplo, o McDonald’s
está preparado para fornecer rapidamente seus lanches padronizados,
comparativamente a uma lanchonete menor. Se um cliente precisa eliminar algum
componente da receita dos lanches (digamos, quiser um Big Mac sem mostarda), o
restaurante do McDonald’s terá mais dificuldades para entregar esse lanche do que
outras lanchonetes. A flexibilidade de volume está relacionada à capacidade de se
adaptar às variações de demanda do mercado. Por exemplo, em 2015, devido às
condições econômicas desfavoráveis, a GM do Brasil precisou reduzir sua produção
de automóveis. Seria tão complicado produzir menos com a fábrica em atividade que a
empresa preferiu dar férias coletivas aos funcionários (COM FÉRIAS..., 2015). A
flexibilidade de roteiro diz respeito à capacidade de entregar um produto/serviço
mesmo que uma máquina quebre. Por exemplo, digamos que uma metalúrgica tenha
uma máquina para fazer roscas em peças de metal (cavidades onde os parafusos serão
atarraxados). Se essa máquina quebrar, a metalúrgica pode parar a produção. Os
gestores decidem que não podem depender apenas dessa máquina, portanto, equipam
algumas de suas furadeiras de bancada com dispositivos que permitem fazer as roscas,
mesmo a uma velocidade menor. Dessa forma, a metalúrgica aumentou sua
flexibilidade de roteiro – uma peça pode ser produzida usando um roteiro alternativo
de produção. A flexibilidade de material é a capacidade de produzir o mesmo produto
com materiais alternativos. Depender de um único material também pode ser
arriscado. Dessa maneira, uma empresa pode decidir que um mesmo produto pode ser
fabricado (ou um serviço pode ser prestado) com materiais alternativos. Por exemplo,
uma fábrica de móveis pode decidir fabricar seus produtos com chapas de MDF
(medium density fiber) ou MDP (medium density particulate). Assim, caso haja
escassez ou aumento de preço em um dos materiais, ela pode continuar trabalhando
com outro.
A inovatividade é a capacidade de inovar em uma operação (SCHROEDER;
SCUDDER; ELM, 1989). Enquanto inovação se refere às modificações de produto,
processo ou técnica de comercialização que apresentam aceitação no mercado
consumidor (SCHUMPETER, 1961), ou seja, a inovação é algo que já ocorreu, a
inovatividade refere-se à capacidade que uma operação tem em inovar – é um
potencial. Estudos mostram que a inovatividade depende da orientação de uma
operação para três direções: orientação para o mercado (ser sensível ao que o
consumidor/cliente espera), orientação para a aprendizagem (ter uma cultura de
aprendizagem e melhoria contínuas) e orientação empreendedora (buscar sempre
explorar novos produtos e novos mercados) (HULT; HURLEY; KNIGHT, 2004). A
inovatividade está associada a melhor desempenho tanto em empresas de manufatura
(GUNDAY et al., 2011) quanto de serviços (DAS; JOSHI, 2007). Estudos recentes,
entretanto, mostram que existe um ponto ótimo de inovatividade (MACKELPRANG;
HABERMANN; SWINK, 2015). Ou seja, operações muito inovadoras podem lançar
produtos a uma taxa tão alta que não há tempo para testes adequados, o que
prejudicaria a qualidade dos produtos e, consequentemente, a lucratividade da
empresa. Por exemplo, as empresas de software atualmente competem pelo
lançamentorápido de novos produtos. Caso uma empresa ofereça sistemas muito
importantes (os chamados “aplicativos de missão crítica”: controle de tráfego aéreo,
sistemas de contabilidade empresarial etc.), essa competição pela velocidade de
lançamento de novos produtos (ou mesmo novas versões, com novas funcionalidades)
pode acarretar o lançamento de produtos não testados, sujeitos a bugs. Tais
lançamentos podem minar a reputação de uma empresa de software, aumentar os
custos de assistência (suporte) aos clientes e impactar negativamente as vendas e os
lucros.
1.4 Tipos de sistema de produção
Há diversas classificações dos sistemas de produção. Veremos a mais tradicional, que
classifica os sistemas de produção de acordo com o tipo de fluxo do produto, e a mais
contemporânea, que classifica os sistemas de produção de acordo com a matriz de
produto/processo. Finalmente, veremos uma classificação dos serviços utilizando a
matriz de processo de serviço.
1.4.1 Classificação quanto ao fluxo do produto
Tradicionalmente, classificam-se os sistemas de produção em três tipos, de acordo
com o fluxo do produto: a) sistemas de produção contínua; b) sistemas de produção
intermitente; c) sistemas de produção para grandes projetos sem repetição
(MOREIRA, 2008).
Os sistemas de produção contínua são aqueles que produzem itens repetitivos, sem
grandes trocas ao longo do dia ou mesmo da semana. Por exemplo, uma fábrica de
biscoitos pode fixar uma linha de produção para waffles (uma espécie de biscoito doce
e recheado), outra para biscoitos salgados, assim por diante. Em geral, mudanças em
sistemas de produção contínua são difíceis e caros para mudar de produto. Nesse
exemplo, se a fábrica de biscoitos quiser fazer uma batelada de biscoitos sem glúten
(uma proteína do trigo que causa alergia a certas pessoas), ela precisa parar a produção
de biscoitos “normais”, limpar os batedores, o forno e a linha de produção (o glúten
contamina os equipamentos de produção), preparar a massa sem glúten, para então
produzir os biscoitos sem glúten.
Os sistemas de produção intermitente são desenhados para produzir quantidades
menores de itens seriados. Por exemplo, um fabricante de autopeças (peças para
automóveis). Imagine a variedade de peças que qualquer fabricante produz. Apenas os
amortecedores do carro: cada marca e modelo exige um amortecedor diferente – um
automóvel de mesma marca e modelo vai utilizar amortecedores diferentes, se tiver ar-
condicionado ou não. Então os fabricantes de autopeças, em geral, precisam produzir
diversos modelos diferentes de um mesmo produto em uma mesma semana, sem
incorrer nos custos altos de mudança do sistema descrito anteriormente. Fábricas de
autopeças, em geral, são empresas com sistemas de produção intermitente. Há um
preço a pagar pela flexibilidade, porém: os sistemas de produção intermitente, via de
regra, apresentam maiores custos com mão de obra (por unidade produzida), quando
comparados com os sistemas de produção contínua.
Os sistemas de produção para grandes projetos sem repetição são aqueles que não
fazem itens seriados. Por exemplo, um fabricante de aviões de grande porte. Cada
cliente pede uma configuração diferente (uns, mais poltronas; outros, assentos de
primeira classe; outros querem mais espaço para transporte de carga etc.), em
quantidades muito pequenas (algumas dezenas de unidades). Portanto, cada avião é
quase uma produção artesanal, feito especificamente para um cliente. Esse tipo de
sistema de produção, apesar de ser mais flexível, é o que apresenta os maiores custos
de mão de obra.
1.4.2 Classificação da produção quanto ao volume/variedade
Outra forma de classificar os sistemas de produção é por uma matriz de
produto/processo (HAYES; WHEELWRIGHT, 1979). Os quatro tipos de processos
seriam: (1) fluxo desestruturado (job shop), (2) fluxo em linha desconectada (lotes),
(3) fluxo em linha conectada (linha de montagem) e (4) fluxo contínuo. Há também
quatro estruturas de produto: (1) baixo volume/baixa padronização (um de cada tipo),
(2) múltiplos produtos/baixo volume, (3) poucas linhas de produtos padronizados,
volume mais alto e (4) alto volume/alta padronização, produtos commodity. A matriz
de produto/processo sugere que cada tipo de processo seja “casado” com uma
estrutura de produto, o que foi efetivamente constatado em pesquisas posteriores
(por exemplo, SAFIZADEH et al., 1996).
Para produtos de baixo volume e baixa padronização, o tipo de processo mais
adequado é o fluxo desestruturado (em inglês, job shop). Exemplos dessa relação
seriam oficinas de conserto de automóveis, fábricas de móveis sob medida, estaleiros
para produção de plataformas de petróleo, entre outras. A explicação é que gestores
de empresas que entregam produtos de muito baixo volume e grande variedade
raramente conseguem fixar a sequência das atividades de produção, necessitando
flexibilidade máxima.
Para produtos seriados com relativamente alta variedade (múltiplos produtos) e baixo
volume, o processo indicado seria o fluxo em linha desconectada (produção em lotes).
Por exemplo, uma fábrica que produz enfeites metálicos para calçados femininos.
Cada fabricante de calçados não vai querer inundar o mercado com milhares de pares
de calçados exatamente iguais, pois suas clientes não gostam de usar exatamente a
mesma roupa/calçado de suas amigas/colegas. Portanto, ele desenha calçados que
recebem alguns enfeites metálicos em posições fixas, mas cada enfeite pode ser
diferente. Cada fábrica de calçados solicita, então, ao fabricante de enfeites pequenos
lotes de cada tipo de enfeite. O gestor da fábrica de enfeites tem linhas de enfeites, que
são fabricados em série, mas cada modelo de enfeite é feito em quantidades
razoavelmente pequenas. Portanto, não é possível, nessa fábrica, fixar a sequência de
atividades, como nas fábricas menores, mas é possível alinhar os departamentos de
produção para atender os lotes de pedidos de forma relativamente ordenada.
Já empresas com produtos padronizados, produzidos em alto volume, deveriam ter
um processo de fluxo em linha conectada. Esse tipo de processo é comumente
chamado de linha de montagem, quando as peças são apenas montadas (por exemplo,
encaixadas ou parafusadas), ou linha de produção, quando as peças são transformadas
(por exemplo, furadas ou prensadas). A característica de um processo de fluxo em
linha conectada é que os componentes se movem entre os equipamentos/trabalhadores
fixos através de uma linha móvel com um fluxo predefinido e constante, que conecta
esses equipamentos/trabalhadores (daí o nome “fluxo em linha conectada”). Por
exemplo, um fabricante de telefones celulares tem uma linha com poucos modelos
diferentes, que são produzidos em larga escala. Portanto, faz sentido montar uma linha
de montagem, com uma esteira móvel, onde as peças se deslocam entre montadores
(sejam eles pessoas ou robôs) que ficam em posições fixas, pelas quais as peças
passem e sejam montadas (ou colocadas nas caixas). Esse tipo de processo é,
geralmente, mais caro para instalar do que os anteriores, não permite muita
flexibilidade, mas apresenta custos mais baixos de operação por unidade produzida do
que os anteriores.
Finalmente, empresas com produtos altamente padronizados, tipo commodity, devem
ter seus processos de produção organizados em fluxo contínuo. Por exemplo, uma
empresa do polo petroquímico produz certos tipos de plástico – polietileno (PE),
polipropileno (PP) e policloreto de vinila (PVC). Cada um desses plásticos deve ser
produzido ao menor custo possível (são commodities indiferenciadas, que podem ser
compradas de qualquer fornecedor com a mesma qualidade). Além disso, a produção
de cada tipo de plástico requer dispositivos de produção específicos, extremamente
caros e pesados demais para transportar (quanto maior o equipamento de produção,
maiores as economias de escala). Portanto, essa empresa provavelmente irá estruturar
seus processosde produção por fluxo contínuo. Ou seja, haverá linhas de produção
dedicadas a produzir cada tipo de plástico, construídas especificamente para essa
única finalidade. Isto é, a planta (o nome que a indústria petroquímica dá às suas
linhas de produção) de PE não irá produzir PP ou PVC.
A Figura 2 mostra um diagrama esquemático de uma matriz de produto/processo.
Observe que os sistemas de produção resultam do “casamento” de um tipo de
processo com uma estrutura de produto.
Figura 2 – Matriz de produto/processo.
Fonte: adaptado de Hayes; Wheelwright (1979).
1.4.3 Matriz de processo de serviço
Nem todas as empresas de serviços são iguais. Portanto, não faz sentido utilizar as
mesmas estratégias de operação para a empresa aérea TAM e a empresa de
consultoria empresarial BCG. A matriz de processo de serviço classifica os serviços
em quatro tipos: fábricas de serviços, lojas de serviços, serviços de massa e serviços
profissionais (SCHMENNER, 1986). Esses quatro tipos decorrem de uma matriz
2x2, em que há dois graus de interação e customização com clientes e dois graus de
intensidade de mão de obra. Empresas com alto grau de interação/customização podem
ter grande necessidade de interação com seus clientes para execução do serviço ou alta
necessidade de customizar (ajustar) o serviço a necessidades específicas do
cliente/consumidor. Empresas com alta intensidade de mão de obra são aquelas cujos
custos de salários são grandes comparados aos investimentos em equipamentos e
instalações.
As fábricas de serviços apresentam baixa intensidade de mão de obra (são processos
mais automatizados e intensivos em capital) e baixa interação/customização. Por
exemplo, o serviço principal de uma empresa aérea é muito menos intensivo em mão
de obra do que de capital (os salários, por exemplo, representam uma fração pequena
do custo se comparados com os custos de aeronaves, abastecimento e manutenção).
Empresas aéreas são também muito rígidas no que diz respeito aos seus serviços. Os
clientes não podem negociar alterações na hora de pouso, decolagem e roteiro de seus
voos, por exemplo.
As lojas de serviços apresentam um alto grau de interação/customização, mas têm um
baixo grau de intensidade de mão de obra. Por exemplo, hospitais enquadram-se nessa
categoria. Quando um paciente dá entrada na emergência, por exemplo, o “roteiro do
processo” pode variar enormemente. Ele pode ser encaminhado diretamente para
cirurgia ou passar por diversos tipos diferentes de exames. Apesar disso, hospitais
têm uma alta intensidade de capital, ou seja, o custo da mão de obra é relativamente
baixo em relação às instalações e aos equipamentos.
Serviços de massa apresentam um baixo grau de interação/customização e uma alta
intensidade de mão de obra. Por exemplo, um supermercado depende de várias
pessoas para atender os clientes da padaria e fiambreria, abastecer as gôndolas, cobrar
os clientes nos caixas etc. Os serviços oferecidos, entretanto, por meio dessas
pessoas, é bastante padronizado. Os atendentes que pesam os fiambres fatiados,
geralmente, não têm autorização para cortar e vender os fiambres em cubos para um
cliente exigente que queira esperar a esposa com uma tábua de frios e vinho na volta de
uma noite fria de aula.
Serviços profissionais apresentam alto grau de interação/customização e alto grau de
intensidade de mão de obra. Por exemplo, uma empresa de consultoria empresarial não
tem grandes necessidades de investimento em maquinário ou instalações, a equipe de
consultores geralmente representa o maior percentual dos custos de uma empresa de
serviços dessa natureza. Da mesma maneira, mesmo que a empresa estabeleça limites
sobre os tipos de serviços empresariais que oferece (por exemplo, consultoria em
estratégia e em finanças, mas não auditoria contábil), cada projeto (às vezes no mesmo
cliente) requer abordagens e ferramentas distintas. Por vezes, é comum esse tipo de
empresa enviar seus profissionais para as instalações do próprio cliente por um longo
período de tempo para desempenhar o serviço. Portanto, tanto o grau de
customização quanto o grau de interação são altos.
A Figura 3 mostra um diagrama esquemático de uma matriz de produto/processo.
Observe que os sistemas de produção resultam do “casamento” de um tipo de
processo com uma estrutura de produto.
Matriz de processo de serviços Grau de interação e customização
Grau de intensidade da mão-de-
obra
Baixo
Fábricas de
serviços:
Companhias
aéreas
Transportadoras
Hotéis
Cinemas
Lojas de serviços:
Hospitais
Concessionárias de
automóveis
Serviços de manutenção
Alto
Serviços de massa:
Varejo
Atacado
Escolas
Bancos
Serviços profissionais:
Médicos
Advogados
Contadores
Dentistas
Figura 3 – Matriz de processo de serviço.
Fonte: adaptado de Schmenner (1986).
1.5 Indicadores de desempenho
Existem diversos indicadores de desempenho de um sistema de produção. O primeiro
conjunto são os indicadores de fluxo de processo. Uma segunda classificação divide os
indicadores de desempenho em indicadores de eficiência e de eficácia. Finalmente,
existem indicadores de sustentabilidade das operações. Veremos tais indicadores a
seguir.
1.5.1 Indicadores de fluxo do processo
Os indicadores de fluxo de processo mais comuns são: taxa de atravessamento, takt
time, tempo de atravessamento (lead time), tempo de ciclo, trabalho em processo
(WIP ou work-in-progress), utilização e ociosidade (WOMACK; JONES, 1996;
SLACK; CHAMBERS; JOHNSON, 2009).
A taxa de atravessamento é o número de unidades passando pelo processo na unidade
de tempo. Por exemplo, suponha que você seja o gestor de um pequeno mercado com
três check-outs (caixas). Você pega um cronômetro regressivo e marca um tempo
(digamos, trinta minutos), durante o horário de pico, em que todos os caixas estão
ocupados por um bom tempo. Enquanto o cronômetro corre, você marca o número de
clientes que são atendidos. Suponhamos que você tenha contado 120 atendimentos,
então sua taxa de atravessamento média foi de quatro clientes/minuto (120 clientes /
30minutos).
O takt-time é uma meta de cadência de produção. Digamos que uma empresa gráfica
receba pedidos de 36 mil embalagens para serem produzidas em cinco horas, ou seja,
18 mil segundos de produção (5 horas x 60 minutos/hora x 60 segundos/minuto=18
mil). Portanto, se a gráfica não quiser produzir estoque, ela pode ajustar sua produção
para um takt-time de duas embalagens por segundo (36.000 embalagens / 18.000
segundos de produção).
O tempo de atravessamento é o tempo que um sistema de produção leva para
processar suas entradas, transformando-as em saídas, em condições normais de
trabalho. Por exemplo, digamos que uma fábrica de móveis artesanais demore três dias
para fazer um aparador em estilo rústico (suponha apenas duas pessoas trabalhando
nessa pequena operação) – seu tempo de atravessamento é de três dias. Em um
sistema de produção mais complexo, uma medida de tempo de atravessamento torna-
se mais complexo (GUNASEKARAN; PATEL; TIRTIROGLU, 2001). Por exemplo,
para uma fábrica de parafusos, com dezenas de tipos de produtos e com uma
produção/hora que chega na casa dos milhares, como identificar o tempo de
atravessamento? Além disso, a fábrica de parafuso deveria considerar, no seu tempo
de atravessamento – em alguns casos definido como o tempo que o cliente demora
para receber o pedido –, apenas seu tempo de produção, ou o prazo de entrega de seus
fornecedores de aço? O tempo de atravessamento deveria considerar a fábrica “vazia”
ou com o estoque em processo? Certamente, o tempo para produzir parafusos a partir
do aço bruto é diferente do que para produzir a partir de um aço pré-tratado, que é o
primeiro processo de transformação dentro da fábrica de parafusos. Essa discussão,
entretanto, é muito longa para este momento. Retornaremos ao problema da
estimativa do tempo de atravessamento mais adiante neste livro.
O tempo de cicloé o tempo médio entre unidades (saídas) do processo no sistema de
produção. Por exemplo, digamos que uma fábrica de automóveis consiga fazer dez
carros por hora. Portanto, o tempo de ciclo de um carro, nesta fábrica, é de um carro a
cada seis minutos (60 minutos (1 hora)/10 carros).
O trabalho em processo, ou estoque em processo (às vezes abreviado com sua sigla
em inglês, WIP), é uma média dos materiais que já foram retirados do estoque de
matéria-prima mas ainda não foram transformados em produtos acabados (ver mais
detalhes sobre tipos de estoques no Capítulo 5). Ou seja, o trabalho em processo é
uma quantidade média de material sendo processado em um sistema de produção.
Durante muitos anos, o trabalho em processo foi entendido como um acelerador do
processamento, pois permitiria criar estoques de peças para todas as máquinas em
uma fábrica, evitando que a quebra de uma máquina acarretasse a parada da produção.
Mais modernamente, o estoque em processo é considerado uma fonte de custos e,
inclusive, de atraso na produção. Veremos a explicação mais detalhada das razões para
manter ou eliminar trabalho em processo no sistema de produção.
A utilização do sistema de produção é a taxa da capacidade total do sistema que está
sendo utilizada, em média. Por exemplo, digamos que um salão de beleza possa
atender, em seu horário normal de funcionamento, com todas as pessoas trabalhando
em seus turnos normais, cem clientes por semana. Entretanto, a demanda média das
últimas semanas tem sido de oitenta clientes. Portanto, a utilização desse sistema de
produção é de 80% (80 / 100 × 100%). Já a ociosidade é a taxa não utilizada da
capacidade. Ou seja, a ociosidade é o contrário da utilização. Somando-se a ociosidade
e a capacidade, obtém-se 100% (da capacidade). Nesse exemplo, a ociosidade do salão
de beleza é de 20% (20 clientes não atendidos / 100 clientes × 100% ou 100% - 80%
de utilização).
1.5.2 Indicadores de eficiência e eficácia
Eficácia é o grau em que um sistema de produção atinge seus objetivos, enquanto
eficiência é o grau de economia na utilização de recursos (MAXIMIANO, 2004). Por
exemplo, se o sistema de produção for uma fábrica de peças, digamos que essa fábrica
tenha um pedido de quinhentas peças, para entrega no dia 15 de janeiro. Essa fábrica
será mais eficaz se entregar efetivamente as quinhentas peças na data marcada (terá
atingido seus objetivos). Por outro lado, ela será mais eficiente se, para entregar esse
pedido, ela tiver menor desperdício de material (digamos, três ou quatro peças foram
danificadas durante a fabricação, em oposição a danificar trezentas peças para fabricar
quinhentas peças boas), menor desperdício de mão de obra (digamos, gastar vinte
horas/homem 2 em vez de cinquenta horas/homem), assim por diante.
Perceba, pelo nosso exemplo, que um sistema de produção pode ser eficiente e eficaz,
apenas eficiente, apenas eficaz, ou nenhum dos dois. A fábrica do exemplo será
eficiente e eficaz se fabricar e entregar quinhentas peças no dia 15 de janeiro, com
quebra de três peças e vinte horas/homem. Será apenas eficaz se entregar as peças no
prazo mas tiver uma quebra de trezentas peças. Será apenas eficiente se for
econômica, gerando pouco desperdício, mas não conseguir entregar no prazo.
Finalmente, ela pode ser nem uma coisa nem outra, se não conseguir manter os prazos
e houver desperdícios em excesso.3
Para manter um sistema de produção eficiente e eficaz, os gestores devem estabelecer
para si um conjunto de indicadores de desempenho que contemplem tanto a eficiência
quanto a eficácia. O Quadro 2 apresenta alguns exemplos de indicadores de eficiência e
eficácia.
Quadro 2 – Exemplos de indicadores de eficiência e eficácia
Funcionários/receita
Vendas/m2
Indicadores de eficiência
Pessoal administrativo/pessoal da
produção
Investimento/receita
Peças danificadas/peças produzidas
Custo total/peças produzidas
Percentual de comida desperdiçada
(restaurante)
Indicadores de eficácia
Percentual de acerto na previsão de vendas
Entregas OTIF (on time in full –
completas e no prazo)
Total de faltas de materiais para produção
Fonte: elaborado pelo autor.
1.5.3 Indicadores de sustentabilidade
Sustentabilidade é “atender as necessidades do presente sem comprometer a
capacidade de as gerações futuras atenderem também às suas” (COMISSÃO
MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991, p. 9).
Mais especificamente, o desenvolvimento corporativo sustentável é baseado em três
princípios: integridade ambiental através da gestão ambiental corporativa; equidade
social através da responsabilidade social corporativa; prosperidade econômica através
da criação de valor (BANSAL, 2005). A área de operações é particularmente
responsável por grande parte dessas três dimensões. São as decisões tecnológicas de
produto, processo e cadeia de suprimento que geram os impactos ambientais
(KLASSEN; WHYBARK, 1999) e sociais (AWAYSHEH; KLASSEN, 2010).
Portanto, para planejar e controlar a sustentabilidade de um sistema de produção, é
preciso incluir indicadores de sustentabilidade. Uma organização internacional, a
Global Reporting Initiative (GRI), publica manuais de orientação para as empresas
que querem monitorar e evidenciar seu desempenho sustentável.4 Os indicadores da
GRI são de três naturezas: ambientais, sociais e econômicas. Além desses indicadores
“puros”, o GRI também propõe indicadores mistos (por exemplo, com impactos
sociais e ambientais). Diversas empresas que disponibilizam relatórios ambientais no
padrão GRI apontam, ao lado de cada indicador, o requisito GRI ao qual o indicador
está relacionado. Mesmo empresas que não publiquem relatórios de sustentabilidade
podem utilizar alguns indicadores GRI para gerenciar a sustentabilidade de seus
sistemas de produção.
A Figura 4 mostra um pequeno trecho do manual do GRI, em que são sugeridos
diferentes tipos de indicadores para cada categoria.
Figura 4 – Parte do Manual G4 do GRI.
Fonte: Global Reporting Initiative.
Exemplos de indicadores ambientais sugeridos são o consumo de energia na
organização, consumo de água por tipo de fonte, materiais provenientes de reciclagem,
discriminação de materiais renováveis e não renováveis, entre outros.
Exemplos de indicadores sociais incluem taxas de rotatividade por faixa etária, gênero e
região, tipos e taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo,
percentual de novos fornecedores selecionados com base em critérios relativos a
práticas trabalhistas.
Exemplos de indicadores econômicos incluem valor econômico direto gerado (receitas)
e distribuído (por exemplo, custos operacionais e salários), assistência financeira
recebida do governo, variação da proporção entre o salário mais baixo, comparado ao
salário mínimo local, entre outras.
1.6 Gestão da qualidade em operações
A gestão da qualidade em operações evolui ao longo dos anos. A gestão da qualidade
total (Total Quality Management – TQM), como a conhecemos hoje, é parte de um
desenvolvimento gradual, que passou por quatro abordagens (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSON, 2009).
A primeira abordagem consistia basicamente em inspecionar os produtos e verificar
sua qualidade, sem maiores critérios científicos. Essa abordagem, como pode-se
imaginar, é sujeita a diversas falhas (liberar um lote com problemas ou descartar um
lote normal por problemas irrelevantes). Infelizmente, alguns sistemas de produção
ainda estão nessa fase. 
A segunda abordagem, desenvolvida lentamente por volta da virada do século XX,
consistia na aplicação de métodos estatísticos para controle da qualidade. Por
exemplo, um estatístico inglês, William S. Gosset, trabalhando para a cervejaria
Guinness, desenvolveu um teste que permitia inspecionar um lote de cervejas com
uma pequena amostra. Para evitar que seu nome fosse associado à cervejaria, ele
publicou seu teste com um pseudônimo, sob o qual seu teste é conhecido e utilizado
até hoje(o teste t de Student). Apesar de apresentar avanços em relação à primeira
abordagem, essa segunda fase consistia em utilizar métodos isolados de inspeção para
detecção de falhas em lotes de produção.
A terceira abordagem, desenvolvida por volta dos anos 1930, consistia no controle
estatístico da qualidade, até hoje ainda em uso. Essa abordagem consiste em coletar
uma amostra representativa da produção e testá-la. Se a hipótese nula de que a
produção tem um certo nível esperado de qualidade for rejeitada, a produção (em geral,
um lote de fabricação) é descartada e é preciso fazer um novo lote sem defeitos, acima
do padrão esperado. Várias normas técnicas em vigor5 estabelecem critérios para
fábricas brasileiras conduzirem tais procedimentos. A própria Associação Brasileira
de Normas Técnicas (ABNT) mantém um comitê responsável para gerar, avaliar e
revisar procedimentos relacionados à inspeção da qualidade.6 O principal avanço em
relação à segunda fase é pensar a inspeção da qualidade como um conjunto de técnicas
que precisam ser geridas como um todo. Apesar de ainda ser utilizada, a principal
limitação dessa abordagem, como em todas as fases anteriores, é o foco estrito na
inspeção. A inspeção da qualidade ocorre ao final do processo produtivo. Portanto,
para aumentar a qualidade da produção, é preciso tornar os requisitos de aprovação
mais rigorosos. Consequentemente, quanto mais qualidade, mais lotes de produção são
rejeitados, maiores serão os custos. Nessa abordagem, custo e qualidade são inimigos.
A quarta abordagem da gestão da qualidade total (TQM) utiliza todas as ferramentas e
técnicas das fases anteriores. Entretanto, o foco desloca-se da inspeção ao final do
processo para a qualidade ao longo do processo. Portanto, para produzir com mais
qualidade, a empresa precisa dar ênfase no treinamento dos funcionários operacionais,
melhorar as máquinas e equipamentos, investir em manutenção constante, entre outras
atividades. Contudo, os investimentos em qualidade não significam, necessariamente,
um aumento de custos de produção, pois ter mais qualidade, para a TQM, não é
apenas rejeitar mais lotes ao final da produção, mas também evitar que os erros sejam
gerados ao longo do processo. Com menos erros, existe menos retrabalho (menos
custos de mão de obra), menos matéria-prima é desperdiçada, gasta-se menos energia
elétrica e tempo refazendo lotes inteiros. Portanto, alguns defensores da TQM
sugerem que “qualidade é grátis” (CROSBY, 1979).
A Figura 5 apresenta uma representação gráfica da evolução da gestão da qualidade,
desde a abordagem do controle da qualidade até a gestão da qualidade total.
Figura 5 – Evolução da gestão da qualidade.
Fonte: Slack; Chambers; Johnston (2009).
__________
1 Outros exemplos de sistema seriam os sistemas de informação, que transformam
dados em informação, ou os sistemas de gestão de pessoas, responsáveis por
abastecer a organização com os talentos humanos necessários para seu bom
funcionamento.
2 Utiliza-se a expressão “horas/homem” para designar o tempo necessário, em horas
de trabalho, para uma determinada tarefa. Apesar de a expressão atualmente soar
sexista, ela não tem essa conotação, podendo ser utilizada em ambientes mistos ou
mesmo em atividades desempenhadas apenas por mulheres. Aliás, as mulheres têm
papel importante na história da manufatura, mas isso foge do escopo deste livro.
3 Como veremos adiante, não existe desperdício zero, portanto “desperdícios em
excesso” descreve melhor a empresa do que a expressão “sem desperdícios”.
4 Veja o manual completo da Geração 4 (G4) das diretrizes para relatórios ambientais
do GRI, em português, acessando
https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Brazilian-Portuguese-G4-Part-
One.pdf.
5 Ver, por exemplo, a ABNT NBR 5429:1985 – Planos de amostragem e
procedimentos na inspeção por variáveis.
6 Comitê ABNT/CEE-083 – Aplicação de Métodos Estatísticos.
CAPÍTULO 2
GESTÃO DA CAPACIDADE
Uma rede de cinemas, há algum tempo, criou uma promoção, a “ Quinta-feira do Beijo”. Um casal que
se apresentasse na bilheteria, em uma quinta-feira, e se beijasse na frente do funcionário da bilheteria,
pagaria apenas um ingresso para o casal. Essa promoção, aliás, seria impensável em outras culturas que
valorizam mais a privacidade do que a cultura brasileira. Durante vários anos, uma grande fábrica de
móveis modulados não tinha condições de produzir tudo o que era vendido para mobiliar as cozinhas
de seus clientes durante o período de pico. Sua estratégia era produzir um estoque durante os meses de
baixa e completar os pedidos dos clientes com peças produzidas durante o período de alta demanda e
com o estoque que havia sido produzido no período de baixa demanda. O que essas duas histórias têm
em comum? Como veremos, ambas empresas estão utilizando estratégias de gestão da capacidade.
Empresas que querem dar um bom atendimento aos pedidos dos seus clientes devem prestar atenção a
esse importante aspecto de seus sistemas de produção.
2.1 Conceito de capacidade
Capacidade é a quantidade de saídas que um sistema de produção consegue gerar em
condições normais de processamento, durante um período de tempo.
A capacidade pode ser avaliada no nível mais básico de um sistema de produção, uma
máquina ou um atendente, no nível de um departamento, no nível fábrica/filial, ou no
nível da empresa como um todo, como veremos a seguir.
Outro aspecto a observar são as condições normais de processamento. No caso de
uma máquina, mesmo que a empresa opere em três turnos e a máquina funcione 24
horas por dia, sua capacidade deve ser estimada descontando os tempos de parada
para manutenção, abastecimento ou ajustes (setup). No nível fábrica, filial ou
empresa, não se deve considerar como capacidade as horas extras. Considerar horas
extras como parte da capacidade é o equivalente a considerar o limite do cheque
especial como parte do orçamento do mês. Da mesma forma que o limite do cheque
especial, horas extras podem ser utilizadas, mas trazem um custo adicional. Horas
extras, além do custo financeiro envolvido nos adicionais, sobrecarregam os
funcionários e reduzem seu rendimento.
Três fatores de produção, em geral, determinam a capacidade de uma organização: 1)
mão de obra, 2) máquinas e equipamentos e 3) instalações. Quanto mais mão de obra,
mais capacidade. A mão de obra é a fonte de capacidade mais rápida de ser modificada.
É muito mais rápido contratar uma pessoa do que instalar uma máquina ou expandir
uma área de produção. Máquinas e equipamentos podem ser considerados fontes de
capacidade de médio prazo. Na maior parte dos casos, há um prazo para aquisição,
instalação e ajustes de novos equipamentos de produção. Finalmente, instalações são a
fonte de capacidade, em geral, de maior dificuldade para obtenção.
Como já vimos no capítulo 1, dois indicadores relacionados à capacidade são a
utilização e a ociosidade. A utilização é o percentual da capacidade que está sendo
utilizada, em média, e a ociosidade é o percentual da capacidade que não está sendo
utilizada (utilização e ociosidade devem somar 100%).
2.2 Capacidade: tempo de espera, filas
Também vimos, no capítulo 1, três importantes indicadores: tempo de
atravessamento, trabalho em processo (WIP) e tempo de ciclo. Esses três indicadores
estão relacionados pela Lei de Little (HOPP; SPEARMAN, 2013). De acordo com a
Lei de Little,
Tempo de atravessamento=trabalho em processo × tempo de ciclo
Essa importante relação tem uma relevância estratégica para as operações, sejam de
manufatura, serviços ou logística. Por exemplo, ela pode ser usada para determinar o
tempo que precisaremos para entregar um pedido em uma fábrica, para atender um
cliente em uma fila ou para carregar um navio com contêineres no porto.
Suponha que você é responsável por gerenciar uma lanchonete. O tempo médio de
atendimento de um cliente nessa lanchonete (tempo de ciclo) é de um minuto,com um
atendente. Existem dez clientes na fila (trabalho em processo). Quanto tempo
demorará para atender esses dez clientes (tempo de atravessamento)? Pela Lei de
Little, dez minutos (dez clientes x um minuto/cliente). Por outro lado, se você quiser
que demore, no máximo, quatro minutos (tempo de atravessamento) para atender dez
clientes (WIP), teremos que reduzir o tempo de ciclo para 0,4 minutos (tempo de
ciclo=tempo de atravessamento / WIP). Portanto, devemos ter, pelo menos, três
funcionários atendendo, cada um com um tempo de ciclo de um minuto, para
conseguirmos um tempo de ciclo 0,4 minutos.
2.3 Estimativa da capacidade de produção
Estimar a capacidade de produção torna-se mais complexo à medida que o sistema de
produção é mais complexo. Por exemplo, estimar a capacidade de produção de um
marceneiro que faz móveis sob medida sozinho em uma oficina é mais simples do que
de uma fábrica de móveis com diversas máquinas e operadores. Estimar a capacidade
de produção de um único funcionário ou uma única máquina é mais simples do que de
um conjunto de máquinas. Analisar a capacidade de uma empresa como um todo é,
muitas vezes, mais complexo do que de um departamento. Afinal, em diversos casos o
tempo que o cliente percebe é o da entrega do pedido, não o da fabricação do produto.
Portanto, não adianta uma fábrica de móveis conseguir produzir uma cozinha em um
dia se o transporte demora três dias e o cliente precisa esperar mais de uma semana
para que seus móveis sejam montados. Na área de serviços, o mesmo exemplo ocorre:
mesmo que a cozinha de uma pizzaria consiga montar e assar uma pizza em vinte
minutos, se o pedido demora cinquenta minutos para chegar no cliente, é este o tempo
que ele percebe. Finalmente, a capacidade varia com o mix de produtos/serviços. Se
uma fábrica de calçados produzir, um dia inteiro, botas de cano alto, a produção em
pares será menor do que se produzir sapatos sociais, e menor ainda do que se
produzir apenas sandálias rasteiras. Logo, estimar a capacidade não é uma ciência
exata e requer que os gestores aceitem certa margem de erro na estimativa.
Outro ponto importante que os gestores precisam decidir é a unidade de medida pela
qual a capacidade será estimada. Cada unidade de medida carrega prós e contras. As
três principais unidades de medida são: unidades produzidas, peso e valor (dólares ou
reais). Geralmente, as empresas de um mesmo tipo costumam utilizar unidades de
medidas semelhantes, seja pelas características técnicas dos produtos ou pelas
práticas que se tornam padrão entre os concorrentes. Por exemplo, as fábricas de
calçados estimam sua capacidade em unidades (na verdade, em pares). As empresas
que fabricam parafusos e porcas estimam sua capacidade em toneladas. Neste caso
específico, não faria muito sentido estimar em unidades ou em valor – são produtos
com pesos e preços muito distintos entre si.
Finalmente, outra decisão importante é a unidade de tempo em que será estimada a
capacidade. Algumas empresas preferem trabalhar em horas, minutos, segundos.
Outras preferem períodos mais longos de tempo, como dias ou semanas.
Como veremos a seguir, é preciso utilizar técnicas diferentes para estimar a capacidade
de um processo (sistema de produção) e de cada uma de suas operações (subsistemas
de produção).
2.3.1 Estimando a capacidade de uma operação
No nível mais básico de atividade, como o trabalho de uma máquina ou de uma única
pessoa, utilizam-se técnicas de cronometragem. Em geral, as máquinas são mais
estáveis em termos de capacidade, portanto, os processos produtivos mais
automatizados são mais facilmente aferíveis. Basta cronometrar a saída de uma certa
máquina por algum tempo e pode-se identificar a capacidade com certa facilidade.
Processos realizados por pessoas sofrem variações mais amplas. Processos mais
repetitivos e que não requeiram julgamento por parte do executor da tarefa (passar
cola, costurar, entregar um lanche no balcão, abastecer uma máquina, pressionar um
botão) apresentam tempos variáveis entre diferentes pessoas, devido às habilidades
motoras de cada um, e a mesma pessoa pode executar uma tarefa em tempos
diferentes, dependendo de seu humor ou nível de energia. Assim, utilizam-se as
técnicas de cronoanálise.
A cronoanálise consiste nas seguintes etapas (MARTINS; LAUGENI, 2006):
Divisão da operação em elementos: cada operação repetitiva pode ser dividida em
elementos mais básicos. Por exemplo, uma determinada fábrica, uma farmácia, ou
mesmo uma organização sem fins lucrativos pensa em montar dois mil kits de
perfumaria para presente, para vender antes do Dia das Mães. Esse kit consiste em
um perfume, um sabonete e um óleo para banho. Os elementos da operação de
montagem desse kit poderiam ser: pegar a caixa vazia, montar um fundo com papel
seda (um papel fino), colocar o perfume, colocar o sabonete, colocar o óleo para
banho, embrulhar com papel celofane, colocar o laço de fita, colocar um adesivo
alusivo ao evento.
Determinação do número de cronometragens (n): o número exato pode ser
determinado através de uma pré-cronometragem (ver fórmula em Martins e Laugeni,
2006). Em geral, dez a vinte cronometragens são suficientes. No nosso exemplo do kit,
vamos utilizar apenas n=6 cronometragens, para facilitar os cálculos.
Avaliação da velocidade do operador (V): se a cronometragem for executada com um
operador muito lento (V<100%), os tempos reais de produção serão muito menores.
Da mesma forma, se o operador for muito rápido (V>100%), os tempos reais de
produção serão muito maiores. Assim, o analista de tempos deve estimar a velocidade
do operador que está fazendo o lote piloto, para calibrar o tempo-padrão da atividade.
No nosso exemplo, vamos supor que estejamos trabalhando com uma pessoa que seja
uma montadora rápida, 20% mais rápida do que a média, portanto V=120%.
Determinação do fator de tolerância (FT): nenhuma pessoa consegue trabalhar
ininterruptamente. Todos precisam parar, seja para fazer necessidades pessoais
básicas ou para descansar, intelectual ou fisicamente. Assim, é preciso determinar um
fator de tolerância para levar em consideração tais pausas na produção de cada
operador. Costuma-se adotar FT=1,05 para trabalhos em escritórios e FT entre 1,10 e
1,20 para trabalhos em fábricas com boas condições ambientais (ruído até 80 dB, mais
de 200 lux de iluminação, temperatura ambiente entre 20ºC e 24ºC e umidade relativa
do ar entre 40% e 60%, paredes pintadas em cores adequadas e postos de trabalho
bem desenhados do ponto de vista ergonômico) e trabalhos com nível de fadiga
intermediário (MARTINS; LAUGENI, 2006). No nosso exemplo, vamos assumir um
FT=1,10.
Cálculo do tempo médio cronometrado (TC): o tempo cronometrado é a média dos
tempos das n cronometragens das tarefas. No nosso exemplo:
Tabela 1 – Cronoanálise da montagem do kit
Elemento Tempo1 Tempo2 Tempo3 Tempo4 Tempo5 Tempo6 Média
Pegar caixa vazia 0,174 0,232 0,235 0,231 0,181 0,182 0,206
Montar fundo 0,475 0,477 0,375 0,455 0,491 0,494 0,461
Colocar perfume 0,218 0,277 0,214 0,255 0,267 0,253 0,247
Colocar sabonete 0,221 0,196 0,268 0,277 0,201 0,248 0,235
Colocar óleo 0,330 0,206 0,319 0,286 0,185 0,279 0,268
Embrulhar 0,440 0,670 0,647 0,497 0,549 0,510 0,552
Colocar laço 0,302 0,342 0,292 0,321 0,361 0,305 0,321
Colocar adesivo 0,113 0,163 0,201 0,138 0,142 0,194 0,159
Tempo cronometrado (TC) em minutos: 2,448
Fonte: elaborada pelo autor.
Logo, o tempo médio para montar cada kit é TC=2,448 minutos (2 minutos e 0,448 x
60=26,89 segundos – sempre usam-se frações decimais de minutos em cronoanálise).
Esse valor é obtido através da soma dos tempos médios de cada um dos elementos.
Cálculo do tempo normal (TN): TN=TC x V o tempo normal é o tempo ajustado para
a velocidade do trabalhador médio. No nosso exemplo, TN=2,448 x 120%=2,938
minutos.
Cálculo do tempo-padrão (TP): TP=TN x FT o tempo-padrão é o tempo ajustado
para as tolerâncias. . Nonosso exemplo, TP=2,938 x 1,10=3,232 minutos.
A partir do tempo-padrão, pode-se calcular a capacidade de uma determinada
operação. Em nosso exemplo, cada pessoa poderia montar um kit a cada 3,232
minutos. Como cada hora tem sessenta minutos, a capacidade de produção de kits de
cada pessoa seria 18,57 kits/hora (60 minutos/3,232 minutos/kit), ou 148,53 kits/dia
(considerando um dia de oito horas de trabalho). Para produzir os dois mil kits, seriam
necessários 13,46 dias de trabalho de uma única pessoa. Duas pessoas precisariam
6,73 dias para produzir o kit. Para produzir todos os kits em um único dia de
trabalho, seriam necessárias catorze pessoas.
2.3.2 Estimando a capacidade de um processo
Na seção anterior, vimos como estimar a capacidade de uma única operação, realizada
em apenas um posto de trabalho. Mas como estimar a capacidade de um processo
realizado por atividades desempenhadas em diversos postos de trabalho que
dependem um do outro?
Vamos começar com um exemplo. A Figura 6 mostra uma chapa de aço dobrada, que é
utilizada na indústria moveleira para fixação de duas chapas laminadas a 90º. Na foto,
você pode observar uma aplicação dessa chapa de aço sob a mesa de trabalho de um
professor universitário.
Figura 6 – Chapa de aço dobrada.
Fonte: imagem capturada pelo autor.
O processo de fabricação dessa chapa consiste de três operações consecutivas.
Primeiro, uma prensa corta retângulos a partir de uma grande bobina de aço. Esses
retângulos são despejados em caixas, que são transportadas para a segunda operação.
Essa segunda operação consiste em furar os retângulos nos quatro cantos, com uma
furadeira de bancada. Os retângulos cortados são colocados em caixas, que são
transportadas para a terceira e última operação. Essa operação consiste em colocar os
retângulos de aço, já perfurados, em uma prensa, que dobra a chapa em “L”. As peças
que saem dessa máquina, já prontas, são colocadas em caixas de papelão e levadas
para o almoxarifado, ou para a expedição, dependendo da situação. Para determinar a
capacidade desse processo produtivo, você recorreu a um especialista em tempos, que
utilizou as técnicas descritas na seção anterior para cada uma das três operações,
obtendo os seguintes tempos-padrão: 0,040, 0,120 e 0,100 minutos por peça,
respectivamente. Calculando a capacidade de produção, em peças por hora, obtêm-se
1.500 peças/hora (60 minutos/hora / 0,040 minutos/peça), 500 peças/hora e 600
peças/hora, respectivamente, para cada processo. A Figura 7 mostra um diagrama
desse processo, com as respectivas capacidades.
Figura 7 – Processo de produção da chapa dobrada.
Fonte: elaborada pelo autor.
Qual é a capacidade de produção de nosso processo? Suponhamos que você quisesse
aferir essa capacidade por “força bruta” e mandasse os três postos de trabalho
operarem a plena carga. Você tem um estoque ilimitado de bobina de aço e condições
de transferir as peças entre as máquinas tão rapidamente que esse tempo não é
relevante. Considere também que a fábrica está “vazia”, sem estoque em processo.
Quantas peças seriam produzidas em uma hora? Veja a Figura 8.
Figura 8 – Produção da chapa dobrada em uma hora.
Fonte: elaborada pelo autor.
Como a prensa 1 consegue gerar 1.500 peças por hora, ela efetivamente produziu essa
quantidade. Já a furadeira só consegue processar 500 peças por hora. Assim, ela furou
500 peças e ficou com 1000 peças retangulares, por furar, “em estoque”. Já a prensa 2
consegue produzir 600 peças por hora, mas só recebeu 500 peças da furadeira.
Portanto, só conseguiu produzir 500 peças nessa uma hora, que é a capacidade efetiva
do processo. Assim, não importa a velocidade de produção das outras máquinas: a
capacidade do processo é limitada pela capacidade da operação mais lenta do
processo, o gargalo (COX III; SCHLEIER, 2013).
2.4 Estratégias de gestão da capacidade
Por mais importante e complexo que seja, do ponto de vista técnico, estimar a
capacidade, a gestão da capacidade é uma decisão estratégica, que pode influenciar a
operação de uma empresa em múltiplos aspectos de seu desempenho (custo,
qualidade, entrega, flexibilidade ou inovatividade). Por exemplo, um supermercado que
opte por utilizar seus check-outs (caixas registradoras) no limite de sua capacidade,
pode reduzir seus custos com pessoal. Existe uma rede de supermercados no Sul do
Brasil que opta por essa estratégia. Assim, a qualquer hora que se vá a um
supermercado dessa rede, vão-se encontrar os caixas cheios, mesmo que a loja esteja
vazia. Portanto, os custos de pessoal são sempre baixos. Entretanto, a entrega e a
qualidade (no caso, qualidade percebida) serão afetadas negativamente por essa
estratégia de gestão da capacidade. Por outro lado, existe uma rede concorrente que
prioriza a qualidade (percebida) e a entrega, em detrimento de custos. Então, ela coloca
empacotadores para agilizar a saída dos clientes dos check-outs (embora os clientes
percebam esse serviço como um benefício de outra natureza) e abre check-outs em
quantidade suficiente para que os clientes sejam rapidamente atendidos. Qual das
estratégias de gestão da capacidade é melhor? Depende de uma série de fatores,
especialmente da estratégia competitiva que a empresa como um todo esteja
perseguindo para aquela operação em particular.
A seguir, veremos quatro estratégias básicas para gestão da capacidade, suas vantagens
e desvantagens, e concluiremos apontando métodos para comparar as estratégias do
ponto de vista financeiro. De maneira geral, para fazer a gestão da capacidade, é
preciso estimar a capacidade atual e conhecer a previsão da demanda futura. Para os
três exemplos seguintes, vamos assumir que a demanda da empresa se comporte da
seguinte maneira: A Figura 9 ilustra graficamente a projeção da demanda para os meses
do próximo ano.
Figura 9 – Previsão da demanda.
Fonte: elaborada pelo autor (dados fictícios).
2.4.1 Estratégia de capacidade variável
Suponha que a empresa possa expandir e contrair a capacidade com certa facilidade.
Isso é muito comum em empresas de serviços. O varejo, por exemplo, contrata um
grande contingente de vendedores para dar conta do aumento de demanda das vendas
de final de ano. Essas contratações são temporárias, em conformidade com a legislação
brasileira do trabalho, que permite a contratação temporária por até 90 dias. Então,
essas empresas expandem suas capacidades durante esse período. Essa é, portanto,
uma estratégia de capacidade variável.
Tal estratégia pode ser utilizada pelas fábricas também, desde que sua capacidade seja
atrelada à quantidade de pessoal. Com fábricas mais automatizadas, a capacidade é
menos dependente da quantidade de pessoas, e ajustes de capacidade são mais difíceis
de serem executados.
A Figura 10 mostra como a estratégia de capacidade variável comporta-se. A linha
contínua representa a demanda, enquanto a linha tracejada representa a capacidade da
empresa no período.
Figura 10 – Capacidade variável.
Fonte: elaborada pelo autor.
2.4.2 Estratégia de capacidade constante: estoques
Para algumas empresas, é muito caro, muito difícil tecnicamente ou ainda contra a
filosofia de trabalho da empresa contratar e demitir pessoas periodicamente. Nesses
casos, a empresa irá recorrer a uma das estratégias de capacidade constante. Nesta
seção, descrevemos uma estratégia típica para fábricas: manter a capacidade constante
através de estoques.
No final de 2002, uma grande fábrica de móveis para cozinha da Serra Gaúcha estava
expandindo sua fábrica. Ela contratou a UNISINOS para avaliar o dimensionamento
da fábrica nova. Até então, a fábrica enfrentava o seguinte dilema: não tinha
capacidade de produção para o período de alta demanda de móveis de cozinha, que
começa em agosto e termina em dezembro. A empresa não podia e não queria
contratar trabalhadores temporários, por dois motivos: primeiro, era contra a filosofia
da empresa, que prezava a estabilidade dopessoal; segundo, demorava cerca de seis
meses até que um funcionário novo conseguisse fazer o seu trabalho de forma eficaz.
Ou seja, não era possível expandir a capacidade da fábrica com contratações
temporárias. A estratégia de gestão da capacidade da empresa era produzir acima da
demanda nos meses de baixa, armazenar o excesso no estoque da fábrica e consumir
esse estoque durante os meses de alta demanda. Assim, era possível manter a
capacidade constante, sem contratações nem demissões.
A Figura 11 mostra como a estratégia de capacidade constante com estoques
comporta-se. A linha contínua representa a demanda, enquanto a linha tracejada
representa a capacidade da empresa no período. Observe que, no período em que a
capacidade é maior que a demanda, a empresa pode tanto produzir para estoque
quanto manter a capacidade ociosa.
Figura 11 – Capacidade constante: estoques.
Fonte: elaborada pelo autor.
2.4.3 Estratégia de capacidade constante: backlog
Outra possibilidade de manter a capacidade constante é utilizar-se de backlog (pedidos
em carteira). Nessa estratégia, em vez de antecipar-se e produzir para estoque e
abastecer o mercado a partir desse estoque, a empresa decide aumentar o prazo de
entrega de seus pedidos, aumentando a quantidade de pedidos em carteira (backlog).
Essa estratégia faz sentido quando não é possível antecipar a demanda adequadamente
ou quando não é possível criar estoques. No caso da empresa de móveis de cozinha,
era possível antecipar a produção pela característica do produto. As diferentes linhas
de móveis eram, basicamente, uma caixa branca com portas diferentes. Assim, era
possível antecipar a produção das laterais e fundos, deixando apenas a produção de
portas para fabricar sob encomenda. Entretanto, nem todos os produtos apresentam
tais características de projeto, dificultando a previsão da demanda. Sem saber
exatamente o que produzir para estoque, a empresa que quer manter a capacidade
constante deve recorrer ao backlog.
Além da dificuldade em prever a demanda, outras empresas não podem manter
estoques. É o caso das empresas de serviço. Como o serviço não pode ser
armazenado, essas empresas apenas conseguem manter a capacidade constante com
backlog. Exemplos típicos são os montadores de móveis (compare com a fábrica de
móveis) e instaladores de aparelhos de ar-condicionado do tipo split. Tais empresas,
para manter sua capacidade constante, precisam impor aos seus clientes prazos de
entrega (instalação, montagem) maiores. Finalmente, empresas com produtos
perecíveis ou que se tornam rapidamente obsoletos que queiram manter sua
capacidade constante devem trabalhar com backlog. Imagine, por exemplo, qual seria a
dificuldade de fabricar para estoque computadores ou telefones celulares. São
produtos que se tornam obsoletos muito rapidamente, pela elevada taxa de introdução
de inovações tecnológicas. A estratégia adotada pelas empresas do ramo de tecnologia
pessoal é trabalhar com backlog.
A Figura 12 mostra como a estratégia de capacidade constante com backlog comporta-
se. A linha contínua representa a demanda, enquanto a linha tracejada representa a
capacidade da empresa no período. Observe que, no período em que a capacidade é
menor que a demanda, a empresa precisa aumentar seu prazo de entrega.
Figura 12 – Capacidade constante: backlog.
Fonte: elaborada pelo autor.
2.4.4 Estratégia da gestão da demanda
Finalmente, em casos em que a capacidade não pode ser modificada e as estratégias de
capacidade constante não façam sentido, a empresa pode utilizar a estratégia de gestão
da demanda. Vamos voltar ao exemplo da “Quinta-feira do Beijo”: um cinema não
consegue alterar sua capacidade. A capacidade de uma sala de cinema é dada pelo
número de assentos da sala. Os demais fatores humanos de gestão da capacidade
(operadores dos equipamentos de projeção, lanterninhas, caixas abertos na bilheteria)
afetam muito pouco a capacidade. Como é um serviço, não é possível operar com
capacidade constante e estoques. As únicas alternativas são capacidade constante com
backlog e gestão da demanda. O problema da capacidade constante com backlog é que,
a partir de certo tamanho de fila de espera, os clientes já não suportam esperar e vão
fazer outras coisas (jantar, passear no Shopping Center etc.), resultando em perda de
receita para o cinema. Dessa maneira, em vez de perder essa receita, o cinema estimula
a demanda (oferecendo descontos) para uma outra data em que haja capacidade
sobrando. Talvez a “Quinta-feira do Beijo” seja um exemplo extremo e exótico, mas
boa parte dos cinemas oferece descontos em um dia da semana (por exemplo, terças
ou quartas-feiras) para capturar clientes que se dispõem a assistir a filmes em outros
dias da semana.
Nem sempre é preciso oferecer um estímulo fiduciário para gerenciar a demanda. A
Triunfo Concepa, concessionária da rodovia BR-290 (Freeway), no Rio Grande do
Sul, sugere aos motoristas os melhores horários para viajar, caso eles queiram evitar
engarrafamentos. Dessa forma, essa empresa está gerenciando a demanda pela rodovia,
que tem uma capacidade fixa e não estocável de noventa carros/minuto.
CAPÍTULO 3
COMPRAS E ESTOQUES
Um componente importante do sistema de produção consiste na gestão dos estoques de materiais que
suportam esse sistema de produção. Mesmo operações de serviços, que não são estocáveis, precisam de
materiais para trabalhar. Por exemplo, uma empresa de transporte aéreo não consegue operar sem
combustível ou sem aquelas magníficas refeições de bordo. Mesmo operações de serviços menores,
como um salão de beleza, não podem operar sem materiais, tais como produtos de higiene dos cabelos
ou para dar cor aos cabelos.
No ambiente fabril, mesmo em sistemas mais modernos que trabalham com manufatura enxuta e
“ estoque zero”, existem estoques. O chamado “ estoque zero”, por exemplo, é mais uma meta de
longo prazo do que uma realidade. Mesmo sistemas de produção que estejam há muito tempo
implementando a filosofia do “ estoque zero” e do suprimento just-in-time apresentam estoques em
seus processos produtivos. Esse capítulo trata das entradas dos sistemas de produção: a compra e a
gestão dos estoques.
3.1 Tipos de estoques
A contabilidade, tradicionalmente, distingue três tipos básicos de estoque:
Estoque de matéria-prima são aqueles materiais que são mantidos no sistema de
produção assim como são recebidos pelo fornecedor. Por exemplo, se uma empresa
que fabrica almas de aço7 compra arame de aço em bobinas da usina siderúrgica, essas
bobinas, antes de receberem qualquer transformação, fazem parte do estoque de
matéria-prima dessa empresa.
Estoque em processo (ou trabalho em processo, ou WIP) são aqueles materiais que já
sofreram algum processo de transformação intermediário mas ainda não são produtos
acabados. Por exemplo, suponha que o primeiro processo da fábrica de almas de aço,
acima mencionada, seja desenrolar as bobinas de aço e introduzir o arame em uma
prensa, que achata e corta o arame em pequenas barras retangulares. Tais barras
precisam de outros processamentos antes de se tornarem os produtos finais.
Enquanto as barras retangulares estão na fábrica, elas são estoque em processo.
Estoque de produto acabado são aqueles materiais que já passaram por todo o sistema
de produção e aguardam o envio (ou a compra) por parte dos clientes. No exemplo da
fábrica de almas de aço, os diversos tipos de almas que serão vendidos para os
clientes, antes de saírem da fábrica, constituem o estoque de produto acabado da
empresa.
3.2 Processo de compras
3.2.1 Objetivos de compras
Há quatro objetivos básicos de compras (DIAS, 2009):
Obter um fluxo contínuo de suprimentos (entradas) a fim de manter o sistema de
produção em funcionamento.
Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que
afete a operacionalidade da empresa.
Comprar materiais, insumos e serviços aos menores preços,obedecendo a padrões de
quantidade e qualidade definidos.
Procurar, sempre dentro de uma negociação justa e honrada, as melhores condições
para a sua empresa, principalmente em termos de pagamento.
3.2.2 Funções de compras
Para atingir os objetivos acima, as pessoas responsáveis) por compras devem
desempenhar as seguintes funções (ARNOLD, 2008):
Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega
certa (tempo e lugar).
Selecionar o(s) fornecedor(es) (fonte certa).
Negociar termos e condições de compras.
Emitir e administrar pedidos de compras.
3.2.3 Ciclo de compras
O ciclo de compras consiste nos seguintes passos (ARNOLD, 2008):
Receber e analisar as ordens de compra: as ordens de compra (ou requisições de
compra) são documentos que formalizam a necessidade de um determinado material
ou serviço, para que os compradores da empresa possam conhecer as especificações
técnicas, prazos e quantidades necessárias e informar aos fornecedores em potencial.
Convém também que conste a identificação do requisitante, uma assinatura (física ou
eletrônica) de quem autorizou a compra e informações contábeis, como o centro de
custo do qual tal compra será debitada.
Selecionar fornecedores: encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitações para
cotações, receber e analisar as cotações, selecionar o fornecedor certo: em alguns casos,
a empresa pode resolver chamar múltiplos fornecedores potenciais para receber
cotações para um determinado item ou serviço. Nesses casos, após receber as
cotações, algumas empresas ainda fazem uma auditoria em alguns aspectos dos
fornecedores potenciais (exigem a apresentação de licenças ambientais, negativas de
débito com o governo, enviam engenheiros da qualidade para inspecionar o fornecedor
potencial, verificar a saúde financeira do fornecedor etc.). Em outros casos, ela já tem
fornecedores homologados. De qualquer forma, é comum que haja mais de um
fornecedor para um determinado item ou serviço. Assim, é preciso esperar as cotações
antes de definir um fornecedor. Por questões estratégicas, às vezes, as empresas
decidem dividir o pedido entre fornecedores, para evitar a dependência de um
fornecedor exclusivo. Compras mais complexas, como para grandes redes de
computadores ou obras civis, requerem a emissão de uma solicitação de cotação (RFP
– request for proposal) para o fornecedor.
Determinar o custo correto: em geral, empresas com visão de parcerias de longo prazo
buscam negociar o “preço justo” de um item. Esse preço seria tal que deixasse lucros
para o fornecedor e permitisse que a empresa estabelecesse preços competitivos para
seus produtos e mantivesse uma margem de lucros. Compras a preços muito altos
inviabilizam o comprador, enquanto preços muito baixos também inviabilizam o
fornecedor. Algumas empresas com poder de barganha muito alto, como montadoras
de automóveis, requerem de seus fornecedores a apresentação da planilha de custos
detalhada. Assim, podem negociar inclusive a margem de lucro que seu fornecedor irá
auferir. Na maior parte dos casos, entretanto, os compradores não têm tal informação,
recorrendo a outros meios para tentar estabelecer o preço justo.
Emitir autorização de fornecimento: a autorização de fornecimento (AF, ou pedido de
compra, ou ordem de compra) é uma solicitação formal para o fornecedor escolhido.
Uma vez aceita pelo fornecedor, constitui um contrato legal para a entrega dos itens
ou serviços. A AF deve conter as especificações técnicas, quantidades, prazos e
preços negociados nos passos anteriores. Uma cópia da AF é entregue ao fornecedor,
e outras cópias ficam arquivadas na empresa compradora, sendo distribuídas para as
partes interessadas, como os setores de compras, contas a pagar, recebimento de
mercadorias, entre outras. Em alguns casos, dependendo do contrato com o
fornecedor, a AF é digital, transmitida eletronicamente ao fornecedor (por exemplo,
via EDI8).
Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos:
embora a responsabilidade de entregar no prazo seja do fornecedor, a empresa não
pode esperar que os problemas aconteçam para tomar providências. Empresas
proativas mantêm a área de compras monitorando os fornecedores e preparam-se para
as eventualidades, providenciando: transporte mais ágil para recuperar o atraso da
produção no fornecedor, planos de ação junto ao fornecedor, reprogramação da
produção da empresa, entre outras ações. Outra importante atribuição das pessoas
responsáveis por compras é contatar o fornecedor em caso de mudanças nas
necessidades de compras, como maior ou menor quantidade de itens, prazos de
entrega mais longos ou mais curtos etc.
Receber e aceitar as mercadorias: esse processo varia muito de empresa para empresa,
inclusive por conta das diferenças tecnológicas. Basicamente, as empresas costumam
conferir as mercadorias que entram (peso, quantidade, qualidade) conferindo a
consistência entre a AF, a nota fiscal e as mercadorias que foram efetivamente
entregues.
Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor: uma vez recebido o item ou serviço, é
necessário garantir que os valores, quantidades e códigos/nomes de mercadorias ou
serviços constantes na nota fiscal, invoice, ordem de embarque, fatura ou outros
documentos confiram com o especificado na AF, e se os itens e serviços estão dentro
da qualidade esperada. Em caso afirmativo, a fatura deve ser liberada para o setor de
contas a pagar (ou área equivalente na empresa).
3.3 Ética em compras
Para fazer uma distinção entre comportamento ético, moral e legal e definir adequada e
precisamente o conceito de ética, seria preciso fazer uma incursão pela filosofia, pelo
direito e pela psicologia. Essa incursão é necessária e desejável, mas foge ao escopo
desse texto. Precisa-se ressaltar, entretanto, que diversas organizações têm prejuízos
enormes na área de suprimentos devido a comportamento inapropriado de seus
funcionários ou prestadores de serviços, como desvio de materiais (roubos e furtos),
superfaturamento, compras desnecessárias, desqualificação de fornecedores potenciais
injustamente, propinas, subornos etc.
Na área pública, existe uma regulamentação específica no Brasil (lei 8.666) para o
processo de compras, a fim de coibir os abusos. Com frequência, a mídia divulga
reportagens sobre conduta inapropriada de funcionários públicos. Nas empresas
privadas, entretanto, não há nenhuma legislação ou regra sobre o processo de compras.
Será que nessas empresas os desvios são menores e menos frequentes, ou apenas
menos divulgados?
A fim de coibir a ação de funcionários mal intencionados ou ingênuos, algumas
empresas estão formalizando suas expectativas com relação ao comportamento de
seus funcionários, redigindo manuais de conduta, ou códigos de conduta, ou ainda
códigos de ética. Dessas empresas, algumas fazem com que seus novos funcionários
assinem algum documento atestando o conhecimento dessas regras na sua contratação,
a fim de evitar surpresas desagradáveis. Outras realizam treinamentos de integração de
novos funcionários, fazendo constar o conhecimento das regras do manual de conduta
como parte do programa do treinamento.
A National Association of Purchasing Management (Associação Nacional de Gestão
de Compras – NAPM) dos Estados Unidos estabelece doze padrões a serem seguidos
por seus associados (MARTINS; ALT, 2006), os quais podem servir de base para um
código de ética em compras para outras organizações:
Evite a intenção e aparência de prática aética ou comprometedora em relacionamentos,
ações e comunicações.
Demonstre lealdade ao seu empregador pelo correto atendimento às suas instruções,
utilizando-se dos cuidados necessários e somente da autoridade delegada.
Evite qualquer negócio particular ou atividade profissional que venha criar conflitos de
interesse com seu empregador.
Evite solicitar ou aceitar dinheiro, empréstimos, créditos ou descontos preferenciais,
como