Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gestão da qualidade. Modelo do Gespublica

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Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. 
Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da 
qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gestão da 
qualidade. Modelo do Gespublica. 
 
 
SUMÁRIO 
1. GESTÃO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELÊNCIA GERENCIAL 2 
1.1. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da 
qualidade 2 
1.2. Qualidade total 7 
1.3. Ciclo PDCA 8 
1.4. Ferramentas de gestão da qualidade 10 
1.5. Certificação ISO 17 
1.6. Fundação Nacional da Qualidade 19 
2. MODELO DO GESPÚBLICA 23 
Lista de Questões Comentadas 31 
Referência Bibliográfica 49 
Lista das Questões Apresentadas 50 
Gabarito 58 
 
 
Querido aluno, 
 
Vamos iniciar nossa segunda aula com os assuntos Gestão da Qualidade e Modelo 
do Gespublica. Espero que estejam estudando com muita concentração e 
determinação. 
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum. 
Um grande abraço e bons estudos! 
 
Profa Lilian Lima Quintão 
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1. GESTÃO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELÊNCIA GERENCIAL 
 
Como as mudanças chegaram para valer, as organizações buscaram várias 
tentativas para acompanhá-las ou, pelo menos, não ficar muito longe dela. A 
sobrevivência da organização estava em jogo e, para isso, surgiram novas formas 
de soluções que a adapta às mudanças ambientais. 
Esse é um assunto muito bom de ser estudado já que é de grande 
importância no contexto atual das organizações. A qualidade deixou de ser voltada 
para o chão da fábrica e passou a envolver todos os processos da organização. 
Hoje se fala muito em qualidade e a melhor forma de iniciar um conteúdo novo é 
conceituando-o a fim de facilitar o seu entendimento. Então, o que é qualidade? 
Qualidade, segundo o Dicionário Aurélio, significa propriedade, atributo ou 
condição das coisas ou das pessoas de distingui-las das outras e de determinar a 
natureza. 
Podemos usar a palavra qualidade tanto como atributo de produtos que 
satisfazem o cliente quanto pode ser definida como um modo de organização de 
empresas, que objetiva produzir produtos com a característica qualidade. Para o 
nosso estudo vamos focar no último conceito, que nos interessa. 
 
 
1.1. PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA A 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Segundo Edwards 
Deming, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, 
presentes e futuras. Para Juran, representa a qualidade como a adequação à 
finalidade ou ao uso. 
O importante é entender que por trás de vários conceitos de qualidade está 
sempre a figura do cliente, que pode ser interno ou externo à organização. 
Destaca-se que enquanto a MELHORIA CONTÍNUA da qualidade é 
aplicável no nível operacional da instituição, a QUALIDADE TOTAL estende o 
conceito da qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis da 
organização, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula da 
administração em um envolvimento total. 
Tanto a melhoria contínua como a qualidade total são abordagens 
incrementais para se obter excelência em qualidade dos produtos e processos, ou 
seja, sempre visando ao atendimento do objetivo principal que é a satisfação do 
cliente. O objetivo é fazer acréscimo de valor continuamente. 
 
 
 
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Observe como a banca examinadora Fundação Carlos Chagas já 
cobrou em prova: 
 
(FCC/ TCE-SP/ AUDITOR/ 2008) Inclui-se como princípio central 
da gestão da qualidade o foco os clientes e usuários, identificando 
suas satisfações e insatisfações, visando manter a fidelidade deste 
aos produtos e serviços fornecidos pela empresa. 
COMENTÁRIO: 
Perfeita definição! A qualidade visa atender às exigências do cliente. 
GABARITO: CORRETO 
 
 
William Edwards Deming, norte-americano, foi um renomado estatístico e 
participou, junto com Joseph Juran, das palestras aos empresários japoneses e 
colaborou de forma significativa na mudança da economia e posição global do 
Japão. Destacou-se como o responsável pelo desenvolvimento de indústrias 
japonesas no período do pós-guerra e o responsável pela disseminação de muitas 
das técnicas de gerenciamento da qualidade. 
Entre seus estudos, é importante conhecer os 14 princípios para a 
produtividade gerencial que visa ao programa de melhoria contínua da 
organização. Preste bastante atenção e entenda cada item porque é cobrado em 
prova. 
Seguem os 14 princípios de Deming: 
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da 
empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve 
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a 
nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no 
trabalho. 
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e 
reduzir os custos. Deve-se investir na prevenção de defeitos, em vez 
de investir na correção. 
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. 
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, 
identificando e solucionando problemas. A maneira como os produtos 
são fabricados e os serviços produzidos deve ser alvo de constantes 
melhorias. 
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a 
força de trabalho, de modo a valorizá-la e capacitá-la coma s 
metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso da 
organização. 
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7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na produção. 
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a 
inovação. Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintam-
se seguros para contribuir com sugestões e críticas para a melhoria da 
qualidade. 
9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e propósitos da 
empresa. 
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não 
tenham sido providenciados. 
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se 
do seu trabalho. Os colaboradores que venham a se destacar e 
busquem contribuir de maneira significativa para a melhoria do 
desempenho organizacional devem ser publicamente reconhecidos 
pelo seu empenho. 
13. Encorajar a educação e o auto aperfeiçoamento de cada pessoa. 
Instituir um forte programa de educação e auto aprimoramento. 
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa 
transformação. Todos na organização devem se empenhar para o 
sucesso das transformações em prol da qualidade. 
 
Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e pregava que a 
prevenção de problemas é economicamente mais rentável do que ser competente 
para resolvê-los após ocorrerem. A ênfase deveria ser na prevenção e não na 
inspeção. 
Destacam-se alguns conceitos apresentados por ele: 
• Zero Defeitos – Não significa que todos os produtos serão perfeitos. 
Representa quea Alta Direção deverá assumir um compromisso de 
que se esforçará e fornecerá todas as condições necessárias para que 
todos na organização busquem a conformidade com os requisitos já 
na primeira vez. 
• Fazer certo na primeira vez – É mais economicamente vantajoso fazer 
certo logo na primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que foi 
feito de forma incorreta. 
 
Crosby propõe uma sequência de passos para a implantação de um programa 
de melhoria da qualidade: 
1. Compromisso da Alta Direção em relação ao programa de qualidade. A 
Direção da organização deve estar convencida da necessidade da 
melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum 
documento escrito que defina a política de qualidade da organização. 
Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às 
necessidades dos clientes. 
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2. Criar as equipes de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer 
uma equipe para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os 
departamentos. O papel da equipe é avaliar o que é necessário em 
cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral 
da qualidade da organização. 
3. Criar os indicadores da qualidade que devem ser introduzidos de 
forma a identificar as necessidades de melhoria. 
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipes da melhoria da 
qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade 
como, por exemplo, despesas com retrabalhos, despesas com trocas, 
de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão 
imediatamente rentáveis. 
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os 
funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas 
especificações e o custo das não conformidades. 
6. Adotar as ações corretivas para os problemas identificados na fase 4. 
Uma vez identificados os custos da não qualidade, deverão ser 
adotadas ações para eliminá-los. 
7. Planejar um programa "zero defeitos" que tem a finalidade de 
fortalecer a cultura do fazer certo da primeira vez. 
8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do programa, 
aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser 
formados para implementar o que lhes compete no programa global 
de melhoria da qualidade. 
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários 
da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. 
10. Definição dos objetivos. Para transformar os compromissos em 
ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a 
estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável 
define, com os membros da sua equipa, os objetivos específicos a 
atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos podem 
ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em 
reuniões regulares. 
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser 
encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas 
metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros. 
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente o 
reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma 
regular. 
13. Implantar os círculos de qualidade. Os especialistas em 
Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da 
melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de 
trocarem ideias e experiências. 
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14. Recomeçar e progredir sempre. Reiniciar o ciclo para dar 
continuidade ao programa. O conjunto de passos anteriores deve ser 
iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos 
funcionários e introduz os novos no processo. 
 
Joseph M. Juran, formado em engenharia elétrica em 1924, trabalhou na 
iniciativa privada, no governo e atuou como professor universitário no Japão e 
Estados unidos. Junto com Deming, foi um dos responsáveis pelo reerguimento da 
economia japonesa pós-guerra. 
Para o autor, os pontos fundamentais da gestão da qualidade são: 
• O planejamento da qualidade 
• A melhoria da qualidade 
• O controle da qualidade 
Considerava a qualidade como o resultado do desempenho do produto que 
satisfaz o cliente, ou seja, a satisfação do cliente em relação ao produto passa a 
fazer parte do planejamento da qualidade. 
 
Armand Vallin Feigenbaun nasceu em 1922 e destacou-se como um dos 
importantes pensadores da qualidade. Nos anos 50, definiu o que seria o controle 
da qualidade total como um sistema eficiente para a integração do 
desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de 
melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir 
produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do 
consumidor. 
Destacam-se algumas de suas ideias sobre qualidade: 
• É um instrumento estratégico para a organização 
• É uma filosofia de gestão, um compromisso com a Excelência 
• É o único objetivo da organização 
• A qualidade é determinada pelos clientes 
• Pressupõe trabalho em grupo 
• A qualidade exige o compromisso da Alta Direção 
• A qualidade exige empowerment (Significa dar poder de ação aos 
escalões mais baixos da estrutura organizacional, incentivando a 
autonomia e a descentralização. É importante frisar que indivíduos 
com empowerment precisam conhecer a missão organizacional a fim 
de atingir os objetivos da instituição.) 
 
 
 
 
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1.2. QUALIDADE TOTAL 
 
O gerenciamento da qualidade total (TQM – Total Quality Management) é 
um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que os gerentes e 
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. 
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada 
indivíduo. O objetivo é fazer com que cada pessoa seja responsável por seu 
próprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de 
maneira motivada. 
A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment) das 
pessoas. O empoderamento significa proporcionar aos funcionários as habilidades 
e autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente eram dadas aos 
gerentes, poupando tempo que antes era gasto com a aprovação do gerente. 
 
Seguem os dez mandamentos da qualidade total: 
• Satisfação do cliente. 
• Delegação – poder de decisão mais próximo da ação. 
• Gerência – significa liderar e não impor ou controlar. 
• Melhoria contínua. 
• Desenvolvimento das pessoas. 
• Disseminação de informações – todos os planos, metas e objetivos 
devem ser de conhecimento comum dentro da organização. 
• Não aceitação de erros – a busca pela perfeição é uma preocupação 
constante. 
• Constância de propósitos – a definição de propósitos e objetivos deve 
ser feita através de planejamento participativo, integrado e baseado 
em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento, 
confiança e convergência de ações na organização. 
• Garantia de qualidade – é preciso investir em planejamento, 
organização e sistematização de processos. 
• Gerência de processos 
 
A qualidade total é adotada em todos os níveis da organização e para a sua 
implantação com sucesso é necessária a mobilização da alta administração devido 
à profunda mudança na cultura da organização.Seguem algumas técnicas muito adotadas no gerenciamento da qualidade: 
• Enxugamento (downsizing) – promove a redução de níveis 
hierárquicos e um forte enxugamento organizacional para reduzir as 
operações à essência do negócio. 
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O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança 
para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O 
policiamento externo é substituído pelo comprometimento e 
autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para 
melhorar a produtividade. 
• Terceirização (outsourcing) – ocorre quando uma operação interna 
da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-
la melhor e mais barato. 
• Redução do tempo do ciclo de produção - a redução do ciclo 
operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais 
rápido do cliente, etapas de produção mais encadeada entre si, queda 
de barreiras e obstáculos intermediários. 
 
Segundo Chiavenato, a melhoria contínua e a qualidade total seguem um 
mesmo processo composto das seguintes etapas: 
• Escolha de uma área de melhoria - exemplo redução da 
percentagem de defeitos, redução do tempo de produção, entre 
outros. 
• Definição da equipe de trabalho que irá tratar da melhoria – a 
melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho 
em equipe. 
• Identificação de benchmarks – significa um padrão de excelência 
que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O 
benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou 
externo (uma empresa concorrente). 
• Análise do método atual – a equipe de melhoria analisa o método 
atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser 
melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark localizado. 
• Estudo piloto de melhoria - a equipe desenvolve um esquema 
piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua 
relação de custo e benefício. 
• Implementação das melhorias – a equipe propõe a melhoria e 
cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a 
competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas 
envolvidas no processo. 
 
 
1.3. CICLO PDCA 
 
O Método PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, foi 
desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em um processo, 
considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre 
as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. 
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O ciclo PDCA (sigla das palavras em inglês PLAN, DO, CHECK, ACTION) é a 
principal ferramenta de apoio a Administração da Qualidade. Esse método pode 
ser utilizado em todos os níveis de uma instituição, desde a alta cúpula até o nível 
operacional. 
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações 
planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o 
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente). Assim, torna-se uma 
ação para eliminar ou ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execução. 
 
As quatro etapas são: 
• PLANEJAR (PLAN) – consiste na detecção de um problema ou 
possibilidade de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir 
delas, elaborar um plano de ação para a organização. Ocorre a 
identificação do problema, a definição de metas e os métodos a serem 
utilizados no plano de ação. 
Algumas ferramentas da qualidade são muito utilizadas nessa etapa 
como, por exemplo, o sistema GUT, o Diagrama de Ishikawa, 5W2H, 
entre outros. 
A conclusão dessa etapa ocorre com a elaboração da documentação 
contendo o objetivo principal, as metas e os métodos a serem 
adotados como plano de ação pela instituição. 
• EXECUTAR (DO) – o sucesso da execução depende do sucesso do 
planejamento. Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi 
planejado anteriormente. Quando necessário, são realizados 
treinamentos antes da execução das ações. 
• VERIFICAR (CHECK) – nesse momento são checadas e avaliadas as 
etapas anteriores. As ferramentas estatísticas são as mais usadas 
para a realização dessa análise. Verifica se os resultados estão sendo 
alcançados de acordo com as metas e métodos estabelecidos na etapa 
planejamento. 
• AGIR (ACTION) – as ações são realizadas a partir das verificações, 
quando se conclui a necessidade de aplicação de: ações corretivas se 
verificado algum erro; preventivas se não tiver ocorrido nenhum 
problema, porém, poderia ter ocorrido; ou de padronização caso tudo 
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tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de 
realização do processo foi descoberta. 
 
Observa-se que após a etapa de ação, o PDCA volta para a etapa 
planejamento. Dessa forma, a finalização do PDCA origina outro PDCA, o que 
caracteriza a circularidade e o nome da ferramenta ciclo PDCA. 
 
 
1.4. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
1.4.1. BENCHMARKING 
 
O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, é caracterizado 
como um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, 
serviços, processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais são 
as melhores práticas adotadas por elas. A partir dessa análise, a instituição 
verifica seus próprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, 
desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as 
melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes 
(benchmarks) em certos aspectos. 
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações 
externas. A comparação costuma ser um saudável método didático, pois desperta 
para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de 
lição. A base do benchmarking é não fechar-se em si mesma, no caso da empresa, 
mas sim observar e avaliar constantemente o mundo exterior. 
 
Segundo Chiavenato, o benchmarking exige três objetivos que a 
organização precisa definir: 
• Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve 
documentar os passos e práticas de processos de trabalho, definir 
medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 
• Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do 
mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos 
fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e 
fracos. 
• Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos 
concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. 
 
A principal barreira à adoção dessa ferramenta é convencer os 
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer 
uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos 
utilizados por outras organizações. 
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1.4.2. BRAINSTORMING 
 
O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a 
partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias para um determinado fim. 
A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e 
se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias para quepossa chegar a 
um denominador comum eficaz e com qualidade. 
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de 
setores e competências diferentes e nenhuma ideia é descartada ou julgada como 
errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem críticas para os 
participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar 
carona nas ideias dos outros deve ser incentivado. 
 
As quatro principais regras do brainstorming são: 
• Críticas são rejeitadas, pois a crítica pode inibir a participação das 
pessoas; 
• Criatividade é bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, 
sem preconceitos e sem medo que isso irá prejudicar. Uma ideia 
esdrúxula pode desencadear ideias inovadoras; 
• Quantidade é necessária. Quanto mais ideias forem geradas, maior é a 
chance de se encontrar uma boa ideia; 
• Combinação e aperfeiçoamento são necessários. 
 
O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou não 
estruturado. 
• No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lançam ideias 
seguindo uma sequência inicialmente estabelecida. Quando chega a sua 
vez, você lança a sua ideia. A vantagem desta forma é que propicia 
oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior 
envolvimento. 
• No brainstorming NÃO ESTRUTURADO - as ideias são lançadas 
aleatoriamente, sem uma sequencia inicialmente definida. Isso cria um 
ambiente mais informal, porém com risco dos mais falantes dominarem a 
cena. 
 
1.4.3. BRAINWRITING 
 
É uma variação do brainstorming, em que as ideias são escritas, trazendo 
ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reuniões, como a influência 
da opinião de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente 
as ideias. 
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1.4.4. MATRIZ GUT 
 
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma de 
priorização baseado em medidas ou observações subjetivas. As letras têm o 
seguinte significado: 
 
• G (gravidade) – impacto do problema sobre os processos, pessoas, 
resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ação que poderia 
solucionar o problema; 
• U (urgência) - relaciona-se com o tempo disponível ou o necessário para 
resolver o problema; 
• T (tendência) – refere-se ao rumo ou propensão que o problema assumirá 
se nada for feito para eliminar o problema. 
 
A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis G, 
U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. 
O método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por 
consenso. Consenso é a concordância obtida pela argumentação lógica. Uma vez 
obtidas as notas, os problemas são organizados em ordem decrescente. 
 
 
1.4.5. PRINCÍPIO DE PARETO 
 
O diagrama de Pareto é uma técnica de priorização das informações, dando 
uma ordem hierárquica de importância. Esta técnica permite estabelecer dois 
grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de 
causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos 
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de 
forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro 
grupo é denominado “maiorias triviais” e o segundo grupo de “minorias 
essenciais”. 
Esta técnica utiliza uma abordagem de classificação para enumerar as 
causas de acordo com suas contribuições para atingir um dado efeito. A causa 
mais recorrente é vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos 
recorrentes são mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a 
melhoria inicia-se a partir da causa mais recorrente, indo para as outras em 
ordem decrescente e assim por diante. 
Atenção! Esta técnica utiliza uma abordagem de classificação para 
enumerar as causas de acordo com suas contribuições para atingir um dado 
efeito. No entanto, há vezes em que a frequência de ocorrência não determina a 
importância de um fator. 
 
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Observe no gráfico que o problema ”Entregas Atrasadas” é 
consideravelmente mais representativo que os demais, caracterizando-o como 
prioridade dentre os demais problemas existentes. 
 
Observe a questão conceitual cobrada pela banca examinadora 
CESPE em 2010: 
 
(CESPE/ BASA/ Técnico Científico/ 2010) O Diagrama de Pareto 
pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se 
identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles. 
Comentários: 
Esse gráfico visa identificar uma ou duas situações nas quais a 
maioria dos problemas ocorre. 
Gabarito: CORRETO 
 
 
 
1.4.6. DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
 
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada pela 
administração para o gerenciamento e o controle da qualidade em diversos 
processos, e também é conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou 
Diagrama Espinha de peixe. 
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Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes: 
• Método, 
• Matéria prima, 
• Mão de obra, 
• Máquinas, 
• Medição 
• Meio ambiente. 
 
Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de 
um determinado problema ou também uma oportunidade de melhoria, assim 
como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. 
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes e mais 
utilizadas nas ações de melhoria e controle de qualidade nas organizações, 
permitindo agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem qualquer 
problema ou de um resultado que se pretende melhorar. 
 
 
 
 
1.4.7. 5W2H 
 
A ferramenta 5W2H é uma forma rápida de verificação de execução de 
tarefas a serem distribuídas aos colaboradores da empresa. Funciona como um 
mapeamento das atividades e pode ser usada de várias formas: para organizar 
tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem 
é criar um mecanismo de comunicação eficaz uma vez que, se preenchidas as 
questões, teremos tudo o que é preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H 
representa: 
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• O QUÊ será feito (what) 
• QUANDO será feito (when) 
• QUEM fará (who) 
• ONDE será feito (where) 
• POR QUÊ será feito (why) 
• COMO será feito (how) 
• QUANTO custará (how much) 
 
 
1.4.8. PROGRAMA 5S 
 
O Programa 5S, originário no Japão, é considerado um pré-requisito para 
qualquer programa de Gestão da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de 
trabalho da organização a fim de simplificar o ambiente de trabalho e reduzir o 
desperdício. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e 
segurança. O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o 
desperdício de material. 
Assim, o resultado da implantação dessa ferramenta será o menor 
desperdício, melhor qualidade e ganhos expressivos na administração do 
tempo. 
 
A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas: 
• Seiri - Descartar 
• Seiton - Organizar 
• Seiso - Limpar• Seiketsu - Saudável e seguro 
• Shitsuke – Autodisciplina 
 
O que são os 5S? 
 
• Seiri - mantendo somente o necessário na área de trabalho, descartando em 
definitivo, itens desnecessários. É a luta contra o hábito de manter objetos 
ao seu lado somente porque será útil algum dia. 
• Seiton - arranjo sistemático para o mais eficiente retorno. Identificar locais, 
desenhar mapas de localização, indexar arquivos físicos e virtuais de forma 
que todos os funcionários tenham e conheçam a forma de acesso, ou seja, é 
necessária que todos tenham as ferramentas à mão. "Um lugar para tudo e 
tudo em seu devido lugar." 
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• Seiso - a limpeza facilita a localização imediata de irregularidades no 
ambiente, fator o qual passaria sem ser notado antes da implantação. A 
limpeza regular é uma espécie de inspeção. 
• Seiketsu - uma vez que os primeiros três S foram implantados, este é o 
momento da padronização, ou seja, manter as boas práticas de trabalho na 
área. Sem isto, a situação cairá em um processo de abandono e os velhos 
hábitos retornarão. 
• Shitsuke - mostrar a melhora dos resultados através de gráficos, promover 
e agregar novas idéias, assegurará que o processo mantenha-se vivo, 
expandindo-se para outros pontos da empresa. 
 
 
1.4.9. REENGENHARIA 
 
A reengenharia pode ser considerada uma reação às mudanças ambientais 
velozes e intensas e à total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas 
mudanças. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. 
Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma parcial da 
empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na 
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e 
diferente. 
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles 
devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os 
processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente 
novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Não se confunde 
com a melhoria contínua, pois a reengenharia pretende criar um processo 
inteiramente novo e baseado na tecnologia da informação e não o 
aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. 
Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras 
chave: 
• Fundamental – busca reduzir a organização ao essencial e 
fundamental. 
• Radical – impõe uma renovação radical, desconsiderando as 
estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras 
de fazer o trabalho. 
• Drástica – destrói o antigo e busca sua substituição por algo 
inteiramente novo. 
• Processos – orienta o foco para os processos e não mais para as 
tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura 
organizacional. 
 
 
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1.5. CERTIFICAÇÃO ISO 
 
As empresas bem sucedidas são movidas para oferecer serviços de 
qualidade a partir da forma como operam, nos padrões estabelecidos para 
atendimento aos clientes e nos produtos e serviços que elas fornecem. Para isso, 
as organizações têm investido em certificações ISO como forma de melhorar seu 
desempenho perante o mercado. 
ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International 
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Suíça, e sua função é a 
de promover a normatização de produtos e serviços em nível mundial. A ISO 
cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificações 
de produtos e matérias-primas (existem normas, por exemplo, para classificação 
de hotéis, café, usinas nucleares, etc.). 
A ISO ficou popularizada pela série 9000 que tratam de Sistemas para 
Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas. Buscam tornar as organizações 
que delas se utilizam mais competitivas, tanto no mercado interno como no 
mercado externo. As normas são genéricas por natureza, podendo ser aplicadas 
por organizações de todos os tamanhos e setores. 
É importante ficar bem claro que certificar um sistema de qualidade significa 
demonstrar a capacidade de fornecer produtos e/ou serviços conformes, de acordo 
com requisitos estabelecidos. Para tanto, as empresas devem organizar seu fluxo 
produtivo e atividades correlatas atendendo aos requisitos das normas da série 
NBR ISO 9000. 
As normas da família ISO 9000 dizem o que deve ser feito para manter em 
funcionamento um sistema de qualidade eficiente, mas não especificam como. 
Cabe à própria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados. 
Representa um consenso internacional de boas práticas de gestão, com o 
propósito de assegurar que a empresa possa, continuamente, atender às 
exigências de qualidade. 
Destaca-se que as normas em questão foram traduzidas e adotadas pela 
ABNT. A ABNT é um organismo de certificação credenciado pelo INMETRO, 
reconhecido pelo governo brasileiro como Fórum Nacional de Normatização, além 
de ser um dos fundadores e único representante da ISO no Brasil. 
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas 
relacionadas apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e 
não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, é 
importante você entender que o fato de um produto ser fabricado por um 
processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto 
terá maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os 
produtos fabricados segundo este processo apresentará o mesmo padrão de 
qualidade segundo as normas especificadas. 
 
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As normas componentes da série 9000 são as seguintes: 
• ISO 9000:2000: Sistema de Gestão da Qualidade – 
Fundamentos e vocabulário – Trata dos fundamentos da 
qualidade, seus conceitos, princípios e vocabulário. 
• ISO 9001:2000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 
– Trata do que fazer para implementar um Sistema de Gestão da 
Qualidade – SGQ. 
• ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 
para Melhoria de Desempenho – Trata da melhoria do 
desempenho organizacional, ou seja, fornece orientações sobre como 
uma organização pode aplicar os princípios da qualidade para se 
tornar mais eficaz e competitiva. 
 
A ISO 9001, em especial, é uma norma internacional relacionada à gestão 
da qualidade, aplicável a qualquer organização, de todos os tipos de atividades e 
setores. Ela é baseada em oito princípios de gestão da qualidade (todos 
fundamentais para as boas práticas de negócios): 
• Foco no cliente 
• Liderança 
• Envolvimento do pessoal 
• Abordagem de processos 
• Abordagem de sistemas de gestão 
• Melhoria contínua 
• Processo decisório baseado em fatos 
• Relações com fornecedores benéficas para ambas as partes 
 
 
Quais são os principais benefícios? 
• Demonstra seu compromisso com a qualidade e satisfação do cliente; 
Garante que seus produtos e serviços atendam efetivamente seus 
clientes e regulamentos, legislação e requisitos aplicáveis; 
• Permite medir o progresso contínuo em direção à melhoria do 
desempenho do negócio criando uma referência; 
• Ajuda a melhorar o desempenho organizacional. 
 
 
 
 
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1.6. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE 
 
A FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, muito conhecida pela sigla 
FNQ, é uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em 1991 por 
representantes de organizações brasileiras dos setores público e privado. Sua 
principal função era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as 
atividades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional, 
bem como fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns 
internacionais. É importante compreender que o PNQ é um prêmio que reconhece 
à excelência da gestão das organizações. 
Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiação, a até então chamada de 
FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - havia cumprido seu papel 
inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo as melhores práticas 
internacionais. Em 2005, a FPNQ lançou projeto a fim de se tornar um dos 
principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre 
Excelência em Gestão. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ - Fundação 
Nacional da Qualidade, nomenclatura que mantém até hoje. 
A retirada da palavra "Prêmio" do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, 
que antes tinha como principal foco de atuação o PNQ. Essa mudança também 
passa, necessariamente, pela missão da instituição de disseminar os Fundamentos 
da Excelência em gestão para o aumento da competitividade das organizações e 
do Brasil. Para isso, a FNQ propõe difundir amplamente esse conceito em 
organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento 
da gestão nas empresas. 
 
Também foram estabelecidos quatro eixos estratégicos com o intuito de pôr 
a FNQ à frente de suas congêneres mundiais: 
••• Efetividade no cumprimento da missão 
••• Sustentabilidade financeira 
••• Capacidade de promover a evolução do Modelo de Excelência de 
Gestão (MEG) 
••• Reconhecimento pela sociedade 
 
Os processos de transformação da FNQ contaram com três etapas: 
••• De 1991 a 1996 - desenvolver estrutura e conquistar credibilidade 
baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das 
organizações; 
••• De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a 
Excelência em Gestão no País; 
••• Desde 2004 - conscientizar profissionais e empresários de todo o 
Brasil da importância de uma gestão eficaz e disseminar os conceitos 
e fundamentos da excelência que fazem parte do Modelo de 
Excelência da Gestão 
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O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) da FNQ possui uma 
visão sistêmica da gestão organizacional. 
É um modelo baseado em 11 fundamentos e 8 critérios. Podemos definir 
os fundamentos como os pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses 
fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios. 
••• Fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; 
cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por 
processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização 
de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento 
de parcerias e responsabilidade social. 
••• Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; 
informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados. 
 
 
 
 
A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como 
um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado 
pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de 
PDCA (Plan, Do, Check, Action). 
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O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua 
capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus CLIENTES. Elas 
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor 
necessário para conquistar e reter esses clientes. 
Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve 
identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da SOCIEDADE e 
das comunidades com as quais interage sempre de forma ética, cumprindo as leis 
e preservando o ambiente. 
De posse de todas essas informações, a LIDERANÇA estabelece os 
princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, 
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os 
líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações 
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. 
As ESTRATÉGIAS são formuladas pelos líderes para direcionar a 
organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são 
desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e 
longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar sua 
implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das 
estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às 
mudanças nos ambientes interno e externo. 
Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de 
planejamento (P) do ciclo PDCA. 
As PESSOAS que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e 
satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da 
excelência. 
Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS, 
criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os 
fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os 
riscos financeiros são quantificados e monitorados. 
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. 
Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os RESULTADOS em 
relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, 
processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores. 
Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e 
pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas 
estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações 
implementadas. 
Esses resultados, apresentados sob a forma de INFORMAÇÕES E 
CONHECIMENTO, retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA 
com a etapa referente à ação (A). 
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Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a 
análise do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os níveis. A 
gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à 
jornada em busca da excelência. 
Os oito critérios de excelência estão subdivididos em 23 itens, cada um 
possuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, 17 
representam os aspectos de enfoque e aplicação, e 6, os resultados. 
 
Destacam-se os conceitos de cada um dos 11 fundamentos do modelo de 
excelência em gestão, acompanhados de uma explicação de como são colocados 
em prática nas organizações de alto desempenho. 
 
1. Pensamento Sistêmico - Entendimento das relações de interdependência 
entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a 
organização e o ambiente externo. 
2. Aprendizado Organizacional - Busca e alcance de um novo patamar deconhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, 
avaliação e compartilhamento de experiências. 
3. Cultura de Inovação - Promoção de um ambiente favorável à criatividade, 
experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um 
diferencial competitivo para a organização. 
4. Liderança e Constância de Propósitos - Atuação de forma aberta, 
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o 
desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de 
qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. 
5. Orientação por Processos e Informações - Compreensão e 
segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que 
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de 
decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do 
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além 
de incluir os riscos identificados. 
6. Visão de Futuro - Compreensão dos fatores que afetam a organização, 
seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. 
7. Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes pelo aumento de 
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes 
interessadas. 
8. Valorização das Pessoas - Criação de condições para que as pessoas se 
realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por 
meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de 
espaços para empreender. 
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado - Conhecimento e 
entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma 
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sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior 
competitividade nos mercados. 
10. Desenvolvimento de Parcerias - Desenvolvimento de atividades em 
conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das 
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as 
partes. 
11. Responsabilidade Social - Atuação que se define pela relação ética e 
transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se 
relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento 
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para 
gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das 
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. 
 
Por meio de um processo de aprendizado sistêmico, que inclui a atuação do 
Comitê Técnico de Critérios de Avaliação e a realização de Fóruns Empresariais, a 
FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelência. 
 
Essas informações foram obtidas no site oficial da Fundação Nacional da 
Qualidade: http://www.fnq.org.br/ 
 
 
2. MODELO DO GESPUBLICA 
 
Ideias e reformas ancoradas na chamada Nova Gestão Pública (NGP) 
aumentaram nos últimos anos, alimentando processos de mudança em diversos 
países a fim de atacar dois males burocráticos: a ineficiência relacionada ao 
excesso de procedimentos e controles processuais e a baixa responsabilização dos 
burocratas frente ao sistema político e à sociedade. Para alcançar esses objetivos, 
sua proposta básica foi flexibilizar a administração pública e aumentar a 
accountability ou responsabilização governamental. 
A Nova Gestão Pública insere-se no contexto sobre a crise da gestão 
pública, buscando alternativas para superar a gestão tradicional. Para isso, supõe 
uma significativa mudança de perspectiva sobre a maneira de alcançar resultados 
no âmbito público, sempre visando à eficiência no setor. 
A seguir destacam-se as principais características da administração pública 
gerencial, que também chamada de Nova Administração Pública, segundo o 
Caderno MARE 01 de Reforma do Estado: 
• Orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-
cliente; 
• Ênfase no controle dos resultados através dos contratos de gestão (ao 
invés de controle dos procedimentos); 
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• Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, 
organizada em carreiras ou corpos de Estado, e valorização do seu 
trabalho técnico e político de participar, juntamente com os políticos e 
a sociedade, da formulação e gestão das políticas públicas; 
• Separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de 
caráter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras 
dessas mesmas políticas; 
• Distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as agências 
executivas, que realizam atividades exclusivas de Estado, por 
definição monopolistas, e os serviços sociais e científicos de caráter 
competitivo, em que o poder de Estado não está envolvido; 
• Transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e 
científicos competitivos; 
• Adoção cumulativa, para controlar as unidades descentralizadas, dos 
mecanismos (1) de controle social direto, (2) do contrato de gestão 
em que os indicadores de desempenho sejam claramente definidos e 
os resultados medidos, e (3) da formação de quase mercados em que 
ocorre a competição administrada; 
• Terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser 
licitadas competitivamente no mercado. 
 
É possível resumir a preocupação central da Nova Gestão Pública como a 
combinação entre a flexibilização da gestão e o aumento da responsabilização da 
administração pública. 
 
Para concretizar os objetivos da NGP, três mecanismos são essenciais: 
• A adoção de uma administração pública voltada para resultados, baseada 
em mecanismos de contratualidade da gestão, com metas, indicadores e 
formas de cobrar os gestores, e apoiada na transparência das ações 
governamentais, possibilitando o controle maior dos cidadãos e o uso de 
outros instrumentos de accountability. 
• A contratualidade supõe, ademais, a existência de uma pluralidade de 
provedores de serviços públicos. Desse modo, é possível estabelecer 
formas contratuais de gestão em estruturas estatais e entes públicos não 
estatais. 
• Por fim, a combinação entre a flexibilização da gestão burocrática e o 
aumento da responsabilização da administração pública será mais bem-
sucedida caso funcionem adequadamente os mecanismos institucionais 
de controle. 
 
 
 
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As ideias da NGP chegaram ao Brasil no primeiro governo Fernando 
Henrique Cardoso, em 1995, quando foi criado o Ministério da Administração e 
Reforma do Estado (Mare), sob o comando do ministro Bresser-Pereira, e proposto 
o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que apresentou um 
diagnóstico da administração pública federal, pautado pelas ideias da NGP. 
 A seguir apresento o Programa Nacional de Gestão Pública e 
Desburocratização – GesPública – instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23 de 
fevereiro de 2005. Esse programa é o resultado da evolução histórica de 
diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de 
excelência, visando contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao 
cidadão e para o aumento da competitividade do País. 
Visto como uma política pública fundamentada em um modelo de gestão 
específico, o Programa tem como principais características o fato de ser 
essencialmente público – orientado ao cidadão e respeitando os princípiosconstitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e 
da eficiência, de estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade – 
com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum – e 
de ser federativo – com aplicação a toda a administração pública, em todos os 
poderes e esferas do governo. 
Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a 
principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam 
aprimorar constantemente seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o 
MEGP contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência gerencial 
(liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e conhecimento, 
pessoas, processos e resultados), técnicas e tecnologias para sua aplicação (como, 
por exemplo, a Carta de Serviços ao Cidadão, o Instrumento Padrão de Pesquisa 
de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos, o Guia ‘d’ Simplificação 
Administrativa e o Instrumento de Avaliação da Gestão) e práticas de gestão 
implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelência em Gestão 
Pública quanto o próprio Programa GesPública acompanhem a dinâmica da 
sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos 
cidadãos, são fundamentais ações contínuas de inovação do modelo, de sua 
comunicação e de garantia de sua sustentabilidade. 
Nos últimos anos, o GesPública utilizou-se de uma estratégia de sucesso 
alicerçada no trabalho voluntário de representantes de instituições públicas, 
desenvolvendo e divulgando conceitos e soluções para gestão, implantando e 
mobilizando núcleos regionais e setoriais nas unidades da federação e realizando 
avaliações do nível de gestão das instituições, seja por meio de auto avaliações, 
seja nos ciclos anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública. Destaque também foi 
dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidadão, tais como o 
desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento 
integrado e a recente publicação do Decreto de Simplificação do Atendimento. 
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da 
Gestão Pública, a estratégia do Programa para cumprimento de sua missão foi 
ajustada de forma a facilitar a construção coletiva de uma agenda de gestão e a 
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adesão das instituições aos princípios da Carta de Brasília, documento elaborado 
em conjunto pelo Ministério do Planejamento e pelo CONSAD e que contém um 
conjunto de orientações para a melhoria da gestão pública em nosso País. Em 
especial, foi criado um fórum nacional permanente de discussão do tema, foi 
lançado o Portal Nacional da Gestão Pública (www.gespublica.gov.br) e os 
processos de trabalho que sustentam o GesPública passaram a ser a articulação, o 
fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de conhecimento em 
gestão pública. 
Tais alterações vêm promovendo mudanças culturais no relacionamento 
entre o conjunto de instituições brasileiras, tais como: a possibilidade de adesão 
ao GesPública de qualquer pessoa física ou jurídica pelo uso de instrumentos de 
gestão ou mesmo pela simples participação nos fóruns de discussão presentes no 
Portal da Gestão Pública; a ampliação das ferramentas disponíveis e a avaliação 
de sua qualidade pelos próprios integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública; o 
estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vão desde a 
teoria de redes e de sistemas complexos até a disposição de soluções de gestão; 
e, principalmente, a intensa comunicação entre os participantes do movimento 
pela melhoria da gestão, por meio dos mais eficientes canais (vídeos, ensinos à 
distância, redes sociais e blogs de gestão). Em uma visão mais ampla do 
Programa, iniciativas como a proposta de contratualização do desempenho, a lei 
orgânica da administração, o desenvolvimento e a implantação de indicadores de 
desempenho, a adequação da força de trabalho das organizações e as ações dos 
programas de cooperação internacional para a execução da agenda federativa se 
integram no cumprimento da missão de melhorar os serviços prestados à 
sociedade. 
 
 
2.1. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPÚBLICA 
 
2.1.1. AVALIAÇÃO CONTINUADA 
 
Na Autoavaliação são identificados os pontos fortes e os aspectos gerenciais 
menos desenvolvidos das organizações públicas brasileiras, que devem ser objeto 
das ações de aperfeiçoamento. 
Cada organização conduz o seu processo de avaliação, utilizando os 
Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000 pontos, de 500 pontos ou 
de 250 pontos, dependendo da experiência da instituição em avaliação e do nível 
de gestão atingido em avaliações anteriores. 
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que 
desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando se tratar da primeira 
avaliação é recomendável a utilização do Instrumento para Avaliação da Gestão de 
250 Pontos. 
 
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2.1.2. CARTA DE SERVIÇOS 
 
Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública 
que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar 
e obter esses serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os 
padrões de atendimento estabelecidos. 
A sua prática implica para a organização um processo de transformação 
sustentada em princípios fundamentais – participação e comprometimento, 
informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses 
princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social. 
 
 
2.1.3. GESTÃO DE PROCESSOS 
 
É o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos voltados 
ao alcance de resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de características 
de validade dos produtos e serviços prestados, de referências (normas e 
conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessários à 
tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e pelas instituições públicas. 
 
 
2.1.4. GUIA “D” SIMPLIFICAÇÃO 
 
O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer 
organização pública interessada em simplificar seus processos e normas, 
eliminando exigências de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitação de 
documentos que não agregam valor ao serviço prestado pela organização e, por 
consequência, pelo Estado. 
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, 
eminentemente prática, para realizar a análise e melhoria de processos 
organizacionais. 
O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos, 
subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificação; mapeamento 
do processo; análise e melhoria dos processos; e implementação das melhorias. 
 
 
2.1.5. INDICADORES DE DESEMPENHO 
 
A medição de desempenho na gestão pública está entre os principais 
instrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decisões e 
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escolhas. Atualmente, há a exigência cada vez maior em aperfeiçoar os níveis de 
esforços e resultados das organizações, bem como gerar e fortalecer os 
mecanismos de transparência e responsabilização para os cidadãos e partes 
interessadas, sendo estes os fundamentos básicos para impulsionaro 
desenvolvimento e implementação de indicadores de desempenho nas instituições 
públicas. 
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de 
monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, 
programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar 
avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de 
mudança etc. 
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, 
duas funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações 
o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter 
valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas 
anteriores de forma a realizar proposições valorativas. 
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são 
atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com 
regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, 
eficácia, efetividade e eficiência. 
 
 
2.1.6. PESQUISA DE SATISFAÇÃO 
 
É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível 
de satisfação dos usuários de um serviço público e foi desenvolvida para se 
adequar a qualquer organização pública prestadora de serviços direto ao cidadão. 
A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de 
Serviços ao Cidadão e é aplicável a órgãos e entidades públicos com atendimento 
direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de governo. 
 
 
As informações sobre GESPÚBLICA foram retiradas do site do governo 
http://www.gespublica.gov.br/. Segue o Decreto Nº 5.378 de 2005 para você 
aprofundar o estudo sobre o assunto. 
 
 
2.2. DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005 
 
 
Institui o Programa Nacional de Gestão Pública 
e Desburocratização - GESPÚBLICA e o Comitê 
Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública 
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e Desburocratização, e dá outras providências. 
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 
84, inciso VI, alínea "a", da Constituição, 
DECRETA: 
Art. 1o Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e 
Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria 
da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da 
competitividade do País. 
Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de 
medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à 
promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da 
administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de 
instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: 
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das 
competências constitucionais do Poder Executivo Federal; 
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, 
implementação e avaliação das políticas públicas; 
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, 
relativamente aos resultados da ação pública; 
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a 
adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e 
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. 
Art. 3o Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, por 
meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o, deverá: 
I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria 
da gestão e para a desburocratização; 
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na 
melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e 
normas; 
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para 
a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e 
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando 
parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, 
da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da 
administração pública federal. 
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Art. 4o Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão 
estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública. 
Art. 5o A participação dos órgãos e entidades da administração pública no 
GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão ou convocação. 
§ 1o Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento 
voluntário do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade 
do GESPÚBLICA, que, por meio da auto avaliação contínua, obtenha validação dos 
resultados da sua gestão. 
§ 2o Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da 
administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da 
legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no 
GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e 
Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas 
prioritários, definidos pelo Presidente da República. 
Art. 6o Poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA 
pessoas e organizações, públicas ou privadas. 
Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço 
público relevante, não remunerado. 
Art. 7o Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão 
Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento 
e Gestão, com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, 
bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações. 
Art. 8o O Comitê Gestor terá a seguinte composição: 
I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
que o coordenará; e 
II - um representante da Casa Civil da Presidência da República. 
III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim 
como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à 
qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de 
Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. 
§ 1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão 
indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados 
pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. 
§ 2o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida 
a recondução. 
Art. 9o Ao Comitê Gestor compete: 
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I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o 
planejamento estratégico do GESPÚBLICA; 
II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a 
obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA; 
III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de 
descentralizar a gestão do GESPÚBLICA; 
IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA; 
V - certificar a validação dos resultados da auto avaliação dos órgãos e 
entidades participantes do GESPÚBLICA; e 
VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, 
participantes do GESPÚBLICA, que demonstrem qualidade em gestão, medida 
pelos resultados institucionaisobtidos. 
 
 
 
Lista de Questões Comentadas 
 
Questões CESPE 
 
1. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de gestão 
da qualidade total são estabelecidos vínculos que extrapolam o ambiente 
interno da organização, o que afeta diretamente a relação entre o cliente e o 
fornecedor. 
Comentários: 
Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade o foco os clientes e 
usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a 
fidelidade deste aos produtos e serviços fornecidos pela empresa. 
Gabarito: CERTO 
 
2. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante 
ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases: 
planejamento, execução, controle e ação. 
Comentários: 
Certinho! As bancas têm preferência pelo assunto Ciclo PDCA. Segue a figura do 
PDCA para facilitar a memorização: 
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Gabarito: CERTO 
 
3. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) Tendo em 
vista que a gestão da qualidade — tema recorrente na administração da 
maioria das empresas — deixou de ser diferencial competitivo e se tornou 
essencial à permanência da organização no mercado, julgue os itens seguintes. 
O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organização são, 
respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos 
processos produtivos de uma entidade. 
Comentários: 
A gestão da qualidade tem como um dos objetivos melhorar os processos a fim de 
reduzir os custos. Analisando cada variável da questão, temos: o retrabalho, 
trabalho mal feito que deve ser feito novamente, é uma variável interna da 
organização e o comprometimento da imagem é uma variável externa. 
Gabarito: CERTO 
 
4. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) A 
observação direta do produto ou serviço ao final do processo produtivo, a 
inspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos de 
qualidade são as principais características da era da qualidade total. 
Comentários: 
Atenção porque na administração da qualidade todos os indivíduos são 
responsáveis pela qualidade do produto ou serviço durante todo o processo 
visando à satisfação do cliente. Assim, a questão errou ao afirmar que efeito 
observação direta do produto ou serviço no final do processo produtivo. 
Gabarito: ERRADO 
 
5. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo de 
Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona 
ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as 
atividades de planejamento, execução, checagem e correção. 
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Comentários: 
Reparou que a questão relacionou o Ciclo PDCA como uma ferramenta de uso 
pontual. Esse é o erro da questão. O Ciclo PDCA auxilia a gestão da qualidade e 
tem como objetivo exercer o controle dos processos com foco na melhoria 
contínua. Não se pode relaciona-lo apenas a análises pontuais. 
Gabarito: ERRADO 
 
6. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) Entre os 
quatorze princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, 
encontra-se a eliminação da administração por objetivos. 
Comentários: 
É importante conhecer todos os princípios de Deming porque esse assunto é muito 
cobrado em prova. 
A alternativa está correta porque o 14º princípio de Deming propõe eliminar as 
cotas numéricas no chão de fábrica e eliminar a administração por objetivos. 
Gabarito: CERTO 
 
7. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) O 
diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são 
instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve 
ser o responsável único pelos programas de qualidade da organização. 
Comentários: 
TODOS os departamentos são responsáveis pela gestão da qualidade. O erro da 
questão foi em vincular o departamento de qualidade o único responsável pelos 
programas de qualidade. 
Gabarito: ERRADO 
 
8. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2012) Acerca dos princípios e 
fundamentos da gestão da qualidade e sua aplicação na esfera pública, julgue 
os itens subsecutivos. 
No programa de auto avaliação continuada do GESPUBLICA, cada organização 
conduz o seu próprio processo de avaliação mediante três instrumentos de 
avaliação da gestão pública — de 1.000 pontos, 500 pontos ou de 250 pontos 
—, que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização. 
Comentários: 
Alternativa adequada. Na auto avaliação, cada organização conduz o seu processo 
de avaliação, utilizando os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000 
pontos, de 500 pontos ou de 250 pontos, dependendo da experiência da 
instituição em avaliação e do nível de gestão atingido em avaliações anteriores. 
Gabarito: CERTO 
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9. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – INFORMÁTICA/ 2009) Acerca 
de gestão de processos de negócio e gestão estratégica, julgue os itens 
subsequentes. 
Os produtos principais do Programa Nacional de Gestão Pública - Gespública - 
são a avaliação continuada dos serviços públicos e a promoção dos resultados 
do plano plurianual, desde que as mudanças decorrentes desse programa não 
alterem os processos de burocratização existentes. 
Comentários: 
Conforme os artigos 2º e 3º do decreto, o GESPÚBLICA deverá contemplar a 
formulação e implementação de medidas integradas em agenda de 
transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados 
no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada 
ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais. 
Para consecução do anteriormente, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor, 
deverá mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria 
da gestão e para a desburocratização. 
Gabarito: ERRADO 
 
10. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Acerca de avaliação da gestão pública, julgue os itens. 
A pontuação obtida pela organização pública, conforme proposta do 
GESPÚBLICA, mostra o quanto a organização está melhor ou pior em sua 
administração, comparativamente a outras organizações similares. 
Comentários: 
O erro da questão foi afirmar que ocorre a comparação com outras organizações. A 
ferramenta de gestão utilizada é a auto avaliação (avaliação continuada) que 
visa avaliar a gestão de uma organização pública, verificando o grau de aderência 
de seus processos gerenciais em relação ao Modelo de Excelência em Gestão 
Pública, referencial do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização 
(GesPública). 
Nessa avaliação são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria 
da organização. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos 
gerenciais menos desenvolvidos em relação modelo e que, portanto, devem ser 
objeto das ações de aperfeiçoamento. Assim, o processo de avaliação é 
complementado pelo planejamento da melhoria da gestão. 
Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona como uma 
oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também como 
instrumento de internalização dos