Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Administração Estratégica Aula 6 Elton Ivan Schneider Introdução Ao tratarmos do dimensionamento da estratégia, estamos falando do processo de mudança necessário para que aconteça a transformação organizacional planejada no processo da estratégia. Dimensionar o processo de mudança organizacional envolve três aspectos de mudança: o tamanho, a intensidade e a velocidade. Cada negócio sofre o impacto destas três forças de formas diferentes. Quando nos referimos ao tamanho da mudança, dimensionamos quais são as áreas do negócio mais afetadas pela proposta estratégica: vendas, produção, tecnologia, processo produtivo, linha de produtos, capacitação da mão-de-obra, nova cultura e novos valores organizacionais são alguns exemplos. Quanto à intensidade, nos perguntamos: o dimensionamento significa uma ruptura estratégica, a continuidade da estratégia com pequenos ajustes, uma inovação estratégica ou uma imposição do mercado ao negócio? Já no aspecto da velocidade, estamos nos referindo à velocidade de mudança do ambiente e o nível de exigência de adaptabilidade da organização. Mercados de produtos onde a tecnologia é fator chave de sucesso, por exemplo, obrigam as organizações a encarar mudanças constantes. Já em mercados de energia, telefonia e telecomunicações, uma decisão estratégica pode resultar em muitos anos de utilização de uma única tecnologia. Para Mintzberg (2006), nem todas as estratégias pretendidas pela organização acabam sendo realizadas. A intensidade, a velocidade e o tamanho da mudança podem fazer com que novas estratégias emergentes acabem surgindo. O grande desafio dos gestores está em perceber o momento de abandonar a estratégia atual e abrir espaço para a nova estratégia. Nem sempre os fatores geradores do ponto de ruptura são claros e muitos deles levam anos para se consolidar. Veja alguns exemplos: A conferência ECO/RIO 1992 pode ser considerada um grande marco na questão ambiental mundial, porém em 2012, na conferência RIO + 20, vinte anos após o primeiro encontro para discutir o tema, concluiu-se que os resultados ainda são pequenos e que as empresas ainda não entenderam ou não foram forçadas o suficiente pelos clientes e legislação a adotarem princípios de sustentabilidade em seus negócios. Para as empresas do ramo de tecnologia, vimos a fita K7 e o disco de vinil cederem espaço ao CD regravável e posteriormente ser substituída pelos tocadores de MP3, que por sua vez estão perdendo espaço para os celulares multifuncionais. O Ponto de Ruptura na Estratégia Organizacional Analise no esquema a seguir a relação entre mudança organizacional e planejamento estratégico: Problematização 420 milhões de pessoas são viciadas em internet, diz estudo Um estudo da Universidade de Hong Kong afirma que 6% da população mundial é viciada em internet. Considerando que o planeta tem cerca de 7 bilhões de habitantes, quase 420 milhões de pessoas possuem compulsão em acessar a web, de acordo com a pesquisa. Vale lembrar que apenas 39% da população mundial possui acesso à internet. De acordo com os autores do estudo, o vício em internet é “geralmente visto com preocupação porque as anomalias neurais e disfunções cognitivas são parecidas com aquelas relacionadas à dependência em substâncias”. Além disso, o vício em internet é geralmente acompanhado de outros transtornos mentais, como déficit de atenção, hiperatividade e depressão. Alguns países já tratam a dependência em internet como um problema de saúde pública. A China, por exemplo, já mantém clinicas para viciados na web. Em São Paulo, o Hospital das Clínicas mantém desde 2010 uma terapia em grupo para dependentes por internet. Diante do quadro demonstrado, analise as duas afirmações a seguir: 1. A internet, os jogos eletrônicos e o comércio eletrônico avançam a passos largos e de acordo com a reportagem os usuários de internet já somam mais de 39% da população mundial. Um grande atrativo para os negócios é poder comercializar os produtos para qualquer pessoa em qualquer parte do mundo, desde que o comércio esteja conectado à internet. 2. Isto implica na necessidade de a empresa desenvolver um programa de controle e acompanhamento de seus clientes, visando a identificação de problemas comportamentais, programas de tratamento a dependência dos usuários, sistemas que monitorem compradores compulsivos, mesmo que a empresa não seja uma empresa de games. Com base nas afirmações, assinale a alternativa CORRETA: a) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa. b) A primeira é falsa e a segunda verdadeira. c) As duas são verdadeiras e a segunda é uma justificativa correta da primeira. d) As duas são verdadeiras, mas a segunda não é uma justificativa correta da primeira. e) As duas são falsas. Feedback da alternativa correta (A): a primeira afirmativa é verdadeira, ou seja, a internet e o comércio eletrônico abrem muitos mercados para as organizações. Já a segunda alternativa é falsa, pois embora possa ser considerado um problema social, a dependência de pessoas em acessar a internet e jogar online ainda não pode ser considerada um problema empresarial. Cabe lembrar que, no futuro, isso pode mudar. Introdução O processo de administração estratégica de uma organização pode ser considerado um conjunto coordenado de análises, estudos e reflexões a respeito do momento atual da organização e suas perspectivas de futuro. 1. Este processo de reflexão tem início com o entendimento da missão atual da empresa, seus pontos fortes e pontos fracos, sua cadeia de valor, suas competências distintivas, habilidades, conhecimentos, capacidade e competências dos recursos humanos. 2. Em uma segunda etapa a organização, em um processo de inteligência competitiva, procura identificar oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, identificando tendências, cenários e o comportamento das forças competitivas. 3. Na terceira etapa, a partir da coleta de dados dos ambientes interno e externo, cabe à organização idealizar o seu ambiente pretendido, indicando a visão de futuro para o negócio. 4. A tomada de decisão estratégica indica a quarta etapa do processo, implica na tomada de decisão a respeito das estratégias do negócio, de mercado e aos objetivos de desempenho pretendidos. 5. A quinta etapa do processo implica na mudança organizacional. Uma vez que os planos foram estabelecidos e os objetivos e metas fixados, cabe aos gestores do negócio a execução da estratégia e a implantação da Mudança Organizacional. Processo de Mudança Organizacional O processo de mudança organizacional implica na implantação da estratégia, acompanhamento e controle dos indicadores organizacionais, ajustes e avaliação da estratégia. Trata-se de colocar a organização em movimento através da mudança. Reflexão! Lidar com a mudança organizacional é um processo complexo que exige a mudança dos modelos mentais dos tomadores de decisão, preparando-os para lidar com a incerteza, identificando-a, reduzindo-a e enfrentando-a. Uma das melhores formas de se enfrentar a incerteza inerente aos processos de mudança envolve o aprendizado baseado em ações planejadas, estudadas e criadas para tornar a organização mais adaptável, mutável e ágil. Através do processo de aprendizagem, a organização pode identificar mais facilmente os pontos de ruptura estratégica. Aprendizado Com base no aprendizado, uma organizaçãoaproxima-se das características dos organismos vivos e que aprendem a lidar com a incerteza, eliminando o risco previsível, acompanhando os eventos pré-determinados (envelhecimento da população, evolução da internet, redução do tamanho das famílias) e despreocupando-se com os eventos incertos (terremotos, tempestades e pandemias). Para construir um futuro de sucesso, os tomadores de decisão necessitam de decisões acertadas, que permitam a organização sair na frente da concorrência, e desenvolvam a evolução da visão de futuro e de negócio. Neste processo evolucionário cabe aos tomadores de decisão testar a estratégia, reinventá-la, gerar novas estratégias, aprender mais rápido que a concorrência e assim garantir o futuro da organização. Planejamento Estratégico e Mudança Organizacional Analise com atenção o diagrama a seguir, que mostra a visão geral do planejamento estratégico e sua relação com a missão de valores da empresa: Introdução Se o planejamento estratégico organizacional implica no planejamento da mudança organizacional, isto implica em perguntar: Quais os limites da mudança? O que não é mudança em uma organização? Quando se pode afirmar que começa e termina um processo de mudança? Tudo que as organizações fazem, desde sempre, para melhorar, para crescer, não se constitui numa mudança? Para Ouro (2005) os limites para a mudança organizacional são estipulados pelas políticas/diretrizes e valores organizacionais. Já o processo de mudança em si pode ser facilitado pelo uso de ferramentas de gestão, com a gestão por projetos, uma vez que cada projeto determina um prazo, uma data, um objetivo e uma pessoa ou equipe de pessoas responsáveis pelo projeto de mudança. Aspectos da Mudança Organizacional A gestão por projetos tende a sistematizar a implantação da mudança na organização, determinando o que é e o que não é mudança na organização. Pensar a mudança organizacional envolve diversos aspectos, conheça-os clicando nas engrenagens a seguir: Intencionalidade: A mudança pretendida foi planejada ou foi imposta pelo mercado. Transformação: a mudança será sistêmica, todos os competidores e stakeholders serão afetados pela mudança, podendo ser classificada como sistêmica? Relevância/importância: qual será o impacto da mudança no negócio? Radical? Evolutiva? Parcial? Necessidade de resposta ao ambiente: trata-se de uma imposição do ambiente: evolução tecnológica, mudança de comportamento da sociedade, mudança climática, nova legislação, entre outros. Objetivo da mudança: o que pretendemos com a mudança? Sobreviver? Sair na frente da concorrência? Estabelecer um novo padrão de comportamento? Adaptação? A agenda da mudança: trata-se de um processo de mudança gradual enfrentado por toda a sociedade, evolutivo e planejável, ou trata-se de um processo de mudança global que requer adaptação forçada. Tempo de resposta: trata-se de um processo de adaptação a mudança, reação ou antecipação à necessidade de mudança? Velocidade da mudança externa: a mudança enquanto imperativo ambiental é rápida ou lenta? É possível planejar o processo ou precisamos nos adaptar ao ritmo da mudança? Temporalidade da mudança: trata-se de uma mudança a ser realizada rapidamente, podemos nos adaptar, precisamos provocá-la ou fomos forçados a mudança? Mudança como construção social: a mudança provocada pode ser considerada um modismo? Uma onda temporária? Uma tendência consolidada e perene de transformação da sociedade? Resposta a demanda interna: uma vez identificada a necessidade de mudança, qual a velocidade de resposta da organização a mudança? Rápida? Lenta? De adaptação? Continuidade/Descontinuidade: ao longo do tempo o processo de mudança pode ser considerado como parte de um sistema evolutivo, ou trata-se de uma ruptura no comportamento do consumidor, do governo, da sociedade e das empresas? Os limites do processo de mudança Observe a visão geral do processo de mudança ao longo de sua implementação: Introdução Embora sempre se busque uma certa categorização dos processos, o que importa é entendermos a existência de processos formais e informais de mudança. Para Ouro (2005) estamos diante de uma realidade onde o pé no acelerador da tecnologia puxa o fenômeno da mudança econômica, social e cultural. Mesmo informalmente mudamos nosso comportamento, nossos valores, nossa cultura e a forma como fazemos negócios, nos comunicamos e nos socializamos. Trata-se de um processo de adaptação, às vezes formal e às vezes informal, ao qual somos convocados a participar. Interessa-nos neste aspecto a mudança formal acontecida nas organizações, muitas vezes vinda das mudanças sociais e comportamentais da sociedade. Tipos de Mudanças Estratégicas Mudança Estratégica Acontece quando uma organização, seja de forma planejada ou imposta pelo mercado, muda seu perfil estratégico adotando novas propostas competitivas (Custos/Excelência Operacional, Diferenciação ou Foco) ou novos posicionamentos competitivos (parcerias estratégicas, internacionalização, joint ventures, entre outras). Mudança Estrutural Acontece quando o ambiente competitivo (clientes, fornecedores, concorrentes, produtos substitutos e novos entrantes) adotam novos padrões de competição, alterando regras de negócios, tipo de tecnologia, padrões de serviços e matérias-primas, no ambiente de jogo empresarial. Mudança nos Processos Este tipo de mudança, normalmente decorre, de mudanças estratégicas ou estruturais, porém, muitas vezes elas podem acontecer como parte do processo de melhorias contínuas dentro da organização. Enquanto processo de mudança sempre é preferível que as mudanças aconteçam de forma planejada, e, portanto, decorrentes da melhoria contínua. Mudança nas Pessoas A transformação organizacional decorrente do processo de mudança se materializa na mudança das pessoas. Os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas assumem papel de destaque neste processo. A mudança do comportamento das pessoas pode ser considerada como o processo mais complexo de todos, e ao mesmo tempo, como crucial para a mudança em qualquer nível nas organizações. O momento atual pode ser considerado como um processo de constante descoberta e criação. Para Ouro (2005), a vida muitas vezes usa a desordem para chegar a soluções bem ordenadas. Não se trata de tentar melhorar as coisas através de processos de tentativa e erro, mas de descobrir o que funciona e que não funciona, o que pode dar certo ou não tão certo nas organizações. Para a autora, a vida cria mais possibilidades à medida que em aproveitamos as oportunidades que nos são dadas. A vida tende à ordem, e criar a ordem significa criar uma identidade. No nosso caso, criar a identidade organizacional na busca da mudança. Elementos da Mudança Para facilitar o processo de mudança organizacional, muitas vezes é importante que se percebam os elementos essenciais da mudança, que envolvem: 1. Conhecer as razões da mudança 2. Gerenciar o processo de mudança 3. Realizar um diagnóstico organizacional 4. Definir a direção da mudança 5. Estabelecer um plano estratégico de mudança 6. Monitorar e avaliar o processo de mudança Planejamento da Mudança Planejar o processo de mudança significa se comprometer com uma agenda de mudanças internas na organização, sendo que muitos questionamentos surgem a partir desta necessidade de mudança, e isto envolve definir quem serão os responsáveispela mudança, qual a sequência de etapas que deverão ser seguidas, em que datas e prazos os objetivos deverão ser atingidos, como se dará o processo de acompanhamento da execução do plano proposto, entre outros fatores. Para facilitar o processo de gestão da mudança recomenda-se a utilização de ferramentas de gestão como o 5W2H [(WHAT (O que) / WHO (Quem) / WHY (Por que) / WHERE (Onde) / WHEN (Quando) / HOW (Como) / HOW MACH (Quanto)] associadas a um bom sistema de avaliação e acompanhamento da implantação de projetos, com reuniões de revisão dos resultados alcançados com periodicidade preestabelecida. Veja um exemplo a seguir: Sistema de Avaliação Para Ouro (2005) o processo deve estar baseado em um bom sistema de avaliação. Clique nos itens do diagrama para conhecê-los: Avaliação de resultados: alcançados, em andamento e em execução Avaliação das estratégias: definidas e adotadas, necessidades de mudanças e adoção de novas estratégias Avaliação dos esforços: cumprimento das metas, principais dificuldades encontradas, acompanhamento por projeto, plano e programa Avaliação dos métodos de trabalho: que são e serão utilizados para o alcance das metas e objetivos da estratégia Avaliação da capacidade de reprogramação da estratégia: a redefinição dos rumos organizacionais a partir de novos cenários, barreiras e entraves encontrados Avaliação de novas oportunidades: quais serão os critérios para avaliação de novas oportunidades que surgirão no decorrer do processo de mudança, quais devem ser aproveitadas e quais devem ser descartadas Avaliação da capacidade de atingimento das metas: saber se temos as condições e os recursos necessários ao atingimento das metas organizacionais Avaliação da visão de futuro da organização: como saber se o que estamos buscando é pertinente, se estamos nos aproximando ou distanciando de nossa visão de futuro estabelecida Introdução Uma das principais características do processo da estratégia e a questão da mudança organizacional envolve o planejamento da mudança. Assim sendo, a mudança organizacional pode ser definida, na visão de Araújo (1982), como: “Qualquer alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio ou a supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico”. As mudanças somente serão efetivas se a empresa como um todo evoluir: estratégias, estrutura, processos e pessoas. Entretanto, empresas tradicionais tendem a resistir a mudanças, afinal de contas, “por que mudar o que está dando certo a muito tempo?” Foco da Estratégia O foco tradicional da estratégia voltada para custos, preços baixos, eficiente, estável, rígida e vertical, tem se mostrado pouco versátil para lidar com a incerteza do momento atual. Empresas inovadoras, empreendedoras, achatadas, velozes, flexíveis e com alta capacidade para o trabalho em rede estão ditando uma nova realidade dos negócios. Mas como saber se a empresa ainda é tradicional ou já se tornou emergente? Para Ouro (2005, p. 290) alguns cuidados precisam ser tomados: 1. O sentido da mudança como um valor, facilitando a chegada de novas ondas de mudanças, fato irreversível nos negócios da atualidade 2. A gestão do conhecimento, que envolve a criação de espaços de compartilhamento de conhecimento, de criação de comunidades de prática, de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e outras formas de preservação e criação de novas competências distintivas para a organização 3. A aprendizagem organizacional, permitindo a entrada do novo, sem receios, com a criação de força e ousadia de quem sabe que sobreviver significa inovar 4. A criação de um ambiente favorável (clima de confiança) baseado na premissa de que o maior capital é o humano 5. A estratégia do negócio alinhada à estratégia dos recursos humanos, a valorização explícita das pessoas no ambiente empresarial, de forma a abrir espaços para contribuírem utilizando todo o seu potencial e permitindo a descoberta dos talentos invisíveis na organização Ao planejarmos a mudança organizacional, devemos entender a organização como um grande sistema biológico, vivo, interligado, atuando em rede, com subsistemas independentes e interligados. Este tipo de organização voltada para a mudança necessita de pessoas que sejam experts em relacionamento humano, no desenvolvimento de alternativas estratégicas e no trabalho em equipe voltado para os resultados do grupo e da organização. Planejar a estratégia de mudança envolve ainda: A priorização de planos, projetos e programas (definição de quantos e quais projetos são prioritários) O estabelecimento de processos, sistemas e produtos (definição de quantos e quais projetos são prioritários) O treinamento e desenvolvimento de pessoas, técnicos e dirigentes criativos e inovadores, voltados para uma cultura de transformação organizacional Introdução Os processos de mudança organizacional envolvem pelo menos dois aspectos a serem considerados: a postura da organização frente a mudança e a postura das pessoas frente a mudança. O novo, o desconhecido, o incerto, a necessidade de aprendizado de novas competências, gera nas pessoas e organizações o desconforto, aqui chamado de resistência a mudança. No âmbito individual, as causas da resistência a mudança podem envolver: Hábito / Zona de Conforto (Terei que trabalhar mais? Pensar?) Perda da Segurança (duvido que eu seja capaz...) Medo do Desconhecido (após a mudança, o que acontecerá?) Fatores Econômicos (não farei horas extras, terei promoção?) Informação Seletiva: ignorar a mudança Tipos de Organizações Para Ouro (2005) as organizações enfrentam a mudança de diferentes maneiras e podem ser classificadas de acordo com um grupo de características que as diferenciam. Organizações prospectivas: inovadoras, influenciam o setor onde atuam, usam a mudança radical e a incremental como um valor. Organizações proativas: criativas dentro dos parâmetros tradicionais do setor onde atuam, adotam a mudança incremental com um valor. Organizações analíticas: adotam o novo somente após a experimentação de outras companhias, absorvem a mudança com maior facilidade do que provocam a mudança. Mudar sim, somente quando não for mais possível adiar a mudança. Organizações defensivas: seu foco está na sobrevivência, os resultados são poucos, mas duradouros, reagem a mudança, os esforços para a realização da mudança são poucos, de preferência que ela aconteça ao longo de muito tempo. Organizações apáticas: sobrevivem, não agregam valor ao negócio, não suportam a mudança, tendem a desaparecer antes de promover e aceitar a mudança. Resistência à Mudança A resistência à mudança, tanto em indivíduos quanto em organizações, pode ser verificada mediante comportamentos das pessoas em relação à mudança, o que poderíamos chamar de “um cemitério de boas ideias”, como os exemplos abaixo: “Já tentamos isso antes e não funcionou”. “Não fui chamado para fazer parte da equipe de mudança, logo não funcionará”. “Não fui eu que fiz, portanto não serve”. “Existem outras soluções possíveis e melhores”. “Deixa eles tentarem, quando não funcionar faremos do nosso jeito”. “Enquanto tivermos alguém para culpar pelos fracassos, o problema não é nosso”. “Sempre que algo nãofunciona chamamos alguém de fora... para na sequência fazermos funcionar”. “Desde que não interfira no meu trabalho, podem fazer o que quiserem”. “Os novos sistemas tendem a apresentar mais problemas que os anteriores, os quais já dominávamos”. “As mudanças previstas alteram a estrutura de poder da organização, os novos poderosos não estão preparados para liderar”. “Esta equipe responsável pela mudança é muito imatura”. “Estão fazendo tempestade em copo de água, não temos a necessidade de uma mudança tão radical”. Diante deste quadro potencial de resistências, como se preparar para enfrenta-las? Algumas opções são: • Estabeleça planos de comunicação da mudança amplos e contínuos • Lidere o processo de mudança, apresentando o que mudará e como, e o que é esperado de cada parte envolvida • Estabeleça uma equipe de pessoas envolvidas diretamente no processo e alimente-o, criando multiplicadores e potencializadores da mudança • Identifique e administre os principais interessados na mudança • Prepare-se para fatos e eventos não previstos, controle o incontrolável • Gerencie o estresse do grupo, dos indivíduos e dos responsáveis pela condução do processo • Determine o ritmo da mudança, estabeleça prazos, metas, objetivos e responsabilidades Introdução No processo da estratégia, os projetos de mudança organizacional, correspondem aos caminhos que serão trilhados para a implantação da estratégia. Eles respondem a seguinte questão: O que precisamos fazer para alcançar a visão? Um projeto tem características distintas: prazo determinado, objetivos claros, equipe predefinida, responsabilidades e orçamentos previamente ajustados. Por isso, o projeto é uma das principais ferramentas de gestão e implantação dos planos estratégicos organizacionais. Fases do Processo de Mudança Para que a ferramenta de projetos para a implantação da estratégia seja bem utilizada e por consequência para o processo de mudança funcione, Ouro (2005) recomenda que entendamos as fases de um projeto de mudança. Veja a importância de cada uma das fases do gráfico a seguir: Análise contínua da trajetória – Controle – Monitoramento Preparação Envolve a criação de uma ambientação para a realização do projeto, aspectos físicos, técnicos e comportamentais Concepção Definição das linhas mestras do projeto: propósitos, objetivos e valor a ser incorporado pela organização Planejamento Quais ações serão empreendidas, considerando-se recursos humanos, financeiros, físicos e de tempo Desenvolvimento Esta é fase de ação efetiva do projeto, aqui tem início efetivo a nova ordem organizacional Implementação A estratégia sai do plano das intenções e efetiva-se no mundo real Consolidação A partir desta etapa consolidam-se aspectos como constância de propósitos, efetividade de ações, avaliação de resultados, correção de distorções. O monitoramento do sistema tende a criar a nova realidade empresarial Fonte: elaborado com base em Renilda Ouro (2005, p. 109). Ferramenta de Gerenciamento PMBOK A principal ferramenta gerencial disponível aos gestores de negócios para a implantação de projetos de mudança, envolve a utilização do PMBOK – Project Management Body Of Knowledgement, cujo propósito é disponibilizar conhecimentos relevantes para o gerenciamento de projetos, utilizando-se de uma linguagem comum a várias empresas, facilitando a comunicação tanto interna quanto externa da organização na condução do processo de mudança. Introdução Vivemos um momento de grande transformação nas organizações públicas, privadas, ONGs, pequenas, médias e grandes empresas. Este momento de transformação, que inspira pela riqueza de possibilidades, pela diversidade de pessoas envolvidas e pelos desafios, pode significar para alguns um oceano de possibilidades e para outros um estreito caminho a ser seguido. Cada organização, indústria, região ou país são únicos. Desta forma, também não existem duas estratégias idênticas; elas podem ser parecidas, mas não são iguais. O que determina a diferenciação estratégica entre as organizações são as ações e atitudes de seus gestores em relação ao futuro da organização. Processo de Elaboração da Estratégia Sejam as organizações passivas, reativas, preativas ou proativas, elas dependem de um conjunto de quatro fatores intervenientes no processo de elaboração da estratégia. O Processo de Estratégia A tabela a seguir nos indica uma sequência de etapas e possibilidades estratégicas a serem analisadas pelas organizações. Encerramento Seja qual for a característica dominante na organização, o importante é que a elaboração da estratégia siga um processo planejado, sistematizado, coerente e entendido como funcional para as necessidades e aspirações da organização. A elaboração da estratégia não pode ser dar ao acaso, deve seguir um processo racional, elaborado com base nas competências dos gestores. Afinal de contas, não existe uma única maneira correta de elaborarmos a estratégia, mas sim passos, etapas e estudos que podem auxiliar a organização a elaborar sua própria estratégia. Diante disso, só nos resta desejar a você bons estudos e muito sucesso na elaboração das estratégias de sua organização. Sucesso e Bons Negócios! Referências ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação, implementação e avaliação: O desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. FLEURY, A. C. C.; FLEURY M.T.L. – Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2006. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2005. OURO, Renilda. Mudança Organizacional: G soluções genéricas para projetos: leia a bula antes de usar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. SOLINO, Antônia da Silva; EL-AOUAR, Walid Abbas. O processo de tomada de decisões estratégicas: entre a intuição e a racionalidade. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, V. 08, no. 3, julho/setembro 2001. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
Compartilhar