Aula 05 Desenvolvimento Interpessoal

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Desenvolvimento 
Interpessoal e Gestão de 
Mudança 
Estilos de Atuação 
Ms. Brigitte Bedin 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 2 
Universidade Guarulhos 
 
Mantenedora 
Associação Paulista de Educação e Cultura 
 
Chanceler 
Prof. Antonio Veronezi 
 
Reitora 
Profa. Dra. Luciane Lúcio Pereira 
 
Pró-Reitor de Graduação 
Prof. Ms. Mario Alberto Marcondes Perito 
 
Pró-Reitora de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão 
Profa. Ms. Maria Helena Krüger 
 
 
Curso Superior de Tecnologia em Gestão de 
Recursos Humanos 
 
Diretor de Graduação Tecnologica 
Prof. Ms. André Luiz de Oliviera 
 
Diretora Adjunta do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de 
Recursos Humanos 
Profa. Ms. Brigitte Bedin 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 3 
Sumário 
 
 
Objetivos da Aula ............................................................................... 4 
Introdução ........................................................................................... 4 
5.1 O papel de cada um ............................................................................ 4 
5.2 Algumas concepções teóricas sobre os papéis desempenhados nas 
empresas ................................................................................................... 5 
5.3 Uma reflexão necessária ......................................................................11 
5.3 Life Orientations - Estilos LIFO ..............................................................12 
Considerações Finais ........................................................................ 15 
Bibliografia ....................................................................................... 16 
Materiais Complementares .............................................................. 16 
Glossário ........................................................................................... 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 4 
 
 
Objetivos da Aula 
 
 Conhecer os comportamentos organizacionais; 
 Compreender os diferentes comportamentos; 
 Identificar e analisar os estilos de atuação; 
 Apresentar os estilos LIFO; 
 
 
Introdução 
 
Qual o seu papel na sociedade? Em sua casa? E na empresa na qual 
trabalha? Essas são questões que devem fazer parte de nossas reflexões. 
Cada um de nós desempenha um papel, esse papel pode variar de ambiente 
para ambiente. São inúmeros papéis, ou seja, o papel de filho, marido, pai, 
amigo, profissional, entre tantos. Para cada situação temos uma forma de ser 
e de nos expressarmos, isso não significa que somos inconstantes, na 
verdade essa variação deve-se ao fato de que em cada uma dessas 
situações o que esperam de nós é diferente. 
 
 
5.1 O papel de cada um 
 
Quando pensamos numa empresa, deparamo-nos com os diversos 
papéis existentes numa organização. Os níveis hierárquicos compostos por 
inúmeros indivíduos, cada qual exercendo uma função, tendo um 
determinado tipo de comportamento e forma de se apresentar ao grupo. Essa 
forma determina o papel de cada um, 
no entanto, essa análise não é tão 
simples, pois dentro desses papéis 
existem variáveis, as quais demonstram 
características, tendências e estilos. 
O papel exercido pelo presidente 
de uma empresa é diferente de um 
funcionário com função operacional, o 
grau de exigência é oposto, as 
responsabilidades totalmente distintas e 
a postura também. Assim sendo, cada 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 5 
qual possui uma forma de ser enquanto ser humano, além disso, o cargo 
determina algumas características que irão nortear a função. No entanto, 
também ocorre uma variação entre aqueles que exercem a mesma função, é 
justamente aí que surgem os diversos estilos, seja na forma como se 
comunicam, na liderança e em como conduzem as diversas situações as 
quais são expostos. Boa parte dos estudos concentra-se na forma como os 
gestores desempenham seus papéis. 
 
 
5.2 Algumas concepções teóricas sobre os papéis 
desempenhados nas empresas 
 
Ao pensar nos possíveis papéis desempenhados pelos executivos nas 
empresas, temos como referência o que alguns autores apresentam a 
respeito desse tema. 
 
Moscovici (2011) lança uma questão: "Podem esses tipos de 
executivos conviver e trabalhar em harmonia na mesma organização?" 
(MOSCOVICI, 2011, p. 111). Evidente que sim, pois existe um universo de 
personalidades ao nosso redor, no entanto, não é tarefa fácil conviver com as 
mais variadas formas de expressão. Havendo maturidade os conflitos serão 
menores e a diversidade fará com que as pessoas cresçam em 
seu ambiente profissional. 
Para Kanaane (2009), estamos falando da questão sociocultural 
existente nas empresas, ou seja, sendo a organização um sistema integrado, 
composto por inúmeros subsistemas, significa que as relações de poder e 
autoridade fazem parte dessa estrutura dentro dos diversos níveis de 
hierarquia. Essa estrutura tem como característica o conjunto dos papéis 
sociais nela inseridos, os quais mantém uma troca de informações que irão 
dificultar ou facilitar os processos no contexto das relações interpessoais. 
Esses papéis, nada mais são que: "[...] conjuntos de comportamentos 
esperados passam a ser definidos pela sociedade e pela cultura, assim como 
pelas organizações e representam as principais características da mesma" 
(KANAANE, 2009,p. 36) 
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Kanaane, Moscovici e Robbins possuem visões distintas umas das 
outras, no tocante aos papéis desempenhados pelos líderes em geral: 
 
 Kanaane (2009), aponta a interdependência entre gestor e 
subordinado, situação na qual, o primeiro influencia o segundo, ou 
seja, manipula e propicia o surgimento de conflitos. 
 
 Segundo Moscovici (2011, p. 110), existem tipos de personalidades 
de executivos, ou seja: 
o batalhador "durão"; 
o auxiliador amistoso; 
o crítico lógico. 
 
 Robbins (2008), apresenta a teoria de Henry Mintzberg, na qual 
existem os papéis interpessoais, informacionais e decisórios; 
 
Para Kanaane (2009), os papéis devem ser definidos, ou seja, existe 
uma zona de indefinição dos papéis, num determinado momento em função 
da interdependência entre gestor e subordinado onde os papéis podem se 
confundir. O autor atenta para o fato de que, a partir das interações sociais 
surge o contexto organizacional e nesse momento, numa sequência, temos a 
transição dos papéis sociais para os profissionais, gerando essa interação e 
reprodução do que já existia no nível social. O que ele quer dizer é que, 
numa sociedade existe uma hierarquia, uma classe dominante (os que têm o 
poder) e uma classe dominada (os que cumprem ordens), na empresa não 
será diferente, temos uma reprodução do que já existe na sociedade. No 
entanto, como gestor e subordinado dependem um do outro, 
pode haver indefinição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ZONA DE INDEFINIÇÃO DOS PAPÉIS 
Fonte: (KANAANE, 2009, p. 38) 
PAPEL DO 
GERENTE 
PAPEL DO 
SUBORDINADO 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 7 
 
 
Saiba Mais 
 
 Saiba mais em: 
 
http://www.cairu.br/revista/arquivos/artigos/2013_
1/03_PAPEL_GEST_MOT_COL_33_41.pdf 
 
 
 
 
Abaixo um quadro com os tipos de personalidade de executivos 
sugeridas pelos autores aqui citados: 
 
TIPOS DE PERSONALIDADE DE EXECUTIVOSCARACTERÍSTICAS BATALHADOR AUXILIADOR CRÍTICO 
Emoções Aceita agressão 
Rejeita afeto 
Aceita afeto 
Rejeita agressão 
Rejeita afeto e 
agressão 
Meta Poder Aceitação Precisão 
Julga outros por Poder "Calor" humano Aptidão cognitiva 
Influencia outros por Intimidação 
Controle de 
recompensa 
Compreensão 
Favor, amizade 
Dados factuais 
Argumentos 
lógicos 
Valor na organização Inicia, exige, 
disciplina 
Apoia, 
harmoniza, alivia 
tensão. 
Define, esclarece, 
critica, testa. 
Uso exagerado de Agressão Bondade Análise lógica 
Pode tornar-se Belicoso Sentimental, 
piegas 
Pedante 
Receia Dependência Rejeição, conflito Emoções, atos 
irracionais. 
Necessita Afeto, 
objetividade, 
humildade. 
Firmeza, 
integridade, 
autoafirmação. 
Conscientização 
de sentimentos, 
amar e lutar. 
Fonte: (MOSCOVICI, 2011, p. 111 apud NTL, Reading Book) 
 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 8 
Esses três tipos de personalidade são bem distintos um do outro, o 
batalhador é mais agressivo e contundente, ou seja, trabalhar com ele não é 
nada fácil, ser subordinado a ele além de difícil, gera estresse e pode 
desencadear medo e instabilidade emocional. O auxiliador como o nome já 
diz, é extremamente afável e amigo, porém esse extremo oposto do 
batalhador nem sempre vai conseguir o que a empresa espera. Já o crítico, 
tem a lógica ao seu favor, é exato, mas extremamente cansativo exagerando 
na dose de perfeição e racionalização do trabalho. Diante desses tipos de 
personalidade fica a questão: com qual deles é melhor trabalhar? Qual deles 
trará mais resultados? Do ponto de vista interpessoal, qual deles desenvolve 
melhor sua equipe? 
Para Moscovici (2011), para que esses executivos trabalhem na 
mesma empresa, as diferenças entre eles não podem ser muito acentuadas. 
Além disso, a autora apresenta esses tipos de personalidades na forma 
"pura" ou seja, no dia-a-dia existe uma tendência ao equilíbrio, além disso 
acrescenta que esses perfis podem ser encontrados em outras funções, 
como engenheiros, médicos, advogados, etc. 
 
 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 9 
Robbins (2008) adaptou um quadro a respeito da abordagem de 
Mintzberg: 
 
 
Fonte: (ROBBINS, 2008, p. 4) 
 
PAPÉIS DOS ADMINISTRADORES SEGUNDO MINTZBERG 
 
Papéis Descrição 
Interpessoais 
Símbolo É o símbolo da liderança; necessário para o 
 desempenho de diversas atividades rotineiras de 
 natureza legal ou social. 
 
Líder Responsável pela motivação e direção dos 
 subordinados. 
Ligação Mantém uma rede externa de contatos que lhe fornece 
 informações. 
Informacionais 
Monitor Recebe uma grande variedade de informações; funciona 
 como o sistema nervoso central para as informações 
 internas e externas da organização. 
Disseminador..............................Transmite as informações recebidas de fontes 
 externas ou de subordinados para os demais membros 
 da organização. 
 
Porta-voz.....................................Transmite externamente informações sobre os 
 planos,políticas,.ações e resultados da organização; 
 atua como um especialista no setor econômico ao 
 qual pertence a organização. 
Decisórios........................... 
Empreendedor.............................Busca oportunidades no ambiente organizacional e 
de mudança. inicia projetos. 
 
Gerenciador de............................É responsável por ações corretivas quando a 
Turbulências organização enfrenta distúrbios sérios e inesperados. 
Alocador de recursos...................Toma decisões organizacionais significativas no que 
 diz respeito à alocação de recursos organizacionais, 
 ou dá apoio a elas. 
Negociador...................................Responsável por representar a organização em 
 negociações importantes. 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 10 
O autor tem uma abordagem generalista, ou seja, aborda a questão 
dos papéis de uma forma geral, sem o viés psicológico. De maneira objetiva, 
apresenta detalhadamente os papéis interpessoais, informacionais e 
decisórios. Não existe uma análise comportamental como a de Moscovici. No 
entanto, esses papéis são fundamentais e compõem as funções dos 
administradores, como ele próprio intitula. Robbins (2008) aborda as quatro 
atividades gerenciais, realizadas por 450 gestores numa pesquisa, são elas: 
Gestão Tradicional; Comunicação; Gestão de Recursos Humanos; e 
Network. Concluindo que, os gestores mais bem sucedidos dedicavam 48% 
do tempo ao Network e 28% à Comunicação, enquanto que, os que 
realmente produziam o esperado, dedicavam 44% à Comunicação e 26% à 
Gestão de Recursos Humanos. 
 
 
48%
28%
13%
11%
11%
19%
26%
44%
COMUNICAÇÃO
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
NETWORK
GESTÃO 
TRADICIONAL
ALOCAÇÃO DE TEMPO POR TIPO DE ATIVIDADE
Gestores bem-sucedidos Gestores eficazes
 
Fonte: (ROBBINS, 2008, p.6) 
 
Os gráficos acima deixam claro que a Comunicação e a Gestão de 
recursos humanos propiciam uma melhor produtividade, pois lidar com 
pessoas e possibilitar o desenvolvimento interpessoal eleva a estima e 
confiança dos subordinados. O Network (rede de contatos) e a Comunicação, 
são importantes, mas nesse caso o maior favorecido é o gestor. Cria-se uma 
imagem que vende competência e resultados, no entanto, a Gestão dos 
recursos humanos ocupa um espaço muito pequeno nessa gestão, se 
queremos resultados efetivos precisamos agregar, trazer as pessoas para 
perto e gerir de forma efetiva. 
 
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 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 11 
 
 
 
 Existe um pano de fundo comum às diversas abordagens sobre 
funções, papéis, habilidades e atividades de administração: todas 
elas reconhecem a suprema importância da gestão de pessoas. 
Independentemente de serem chamadas "função de direção", "papéis 
interpessoais", "habilidades humanas" ou "gestão de recursos 
humanos, comunicação e networking", fica claro que o administrador 
precisa desenvolver suas habilidades humanas para ser eficaz e 
bem-sucedido. (ROBBINS, 2008, p. 7) 
 
 
5.3 Uma reflexão necessária 
 
Não há como conceber gestão e subordinação sem pensar em 
hierarquia. No passado a relação subordinado/gestor era distante e 
autoritária, uma prática que levava às últimas consequências o significado de 
hierarquia. Hoje o gestor moderno busca minimizar essa distância, trabalha 
lado a lado, dialoga e não tem medo de preparar seus subordinados para um 
dia substituí-lo. No entanto, se pensarmos em estratégia, planejamentoe 
execução, chegamos à conclusão de que essa linha tênue existe e deve ser 
mantida. No desenho moderno Movimento Lean Startup, temos um bom 
exemplo de gestão "lado a lado", trata-se de empresas pequenas altamente 
rentáveis, enxutas, ou seja, com quadro reduzido onde o proprietário e seus 
subordinados trabalham juntos, todos participam e buscam soluções, uma 
empresa na qual a visão e missão podem mudar de acordo com a demanda 
do mercado, assim sendo, existe uma mobilidade e nada é definitivo. Esse é 
um bom exemplo do que pode ser feito sem que se perca as 
"rédeas da gestão". 
Do ponto de vista psicológico, os papéis desempenhados nas 
empresas em geral, representam o quanto os gestores precisam melhorar em 
relação aos seus subordinados. Nas empresas familiares encontramos 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 12 
muitos "semideuses", gestores que assumem uma postura onipresente e 
arrogante, ameaçadores e intimidadores. Eles sempre têm razão, não 
aceitam sugestões e muitas vezes cometem assédio moral. Temos também 
os paternalistas, a figura do pai presente na organização, esse tipo de gestor 
tanto protege como toma medidas punitivas se necessário. Infelizmente 
quando são feitas as pesquisas de clima e diagnósticos nas empresas, os 
primeiros problemas detectados estão na gestão. Os gestores ainda não 
acordaram para o fato de que a performance de sua equipe depende do 
desenvolvimento interpessoal, do diálogo e feedback adequado. O 
despreparo e a ansiedade gerada pelo poder, transformam as pessoas, de 
forma a vermos as mais variadas formas de expressão: déspotas e indivíduos 
parciais, tudo pelo status que um cargo pode oferecer. 
 
Saiba Mais 
 
 Saiba mais em: 
 
http://www.hbrbr.com.br/materia/por-que-o-movimento-
lean-startup-muda-tudo 
 
 
 
5.3 Life Orientations - Estilos LIFO 
 
Existem muitos testes que podem avaliar o estilo pessoal de cada um, 
PI Predictive Index, Método Quantum, e o Lifo. Nesses testes é possível ter 
uma ideia do estilo, das características pessoais e de como o profissional 
atua no ambiente profissional. 
Partindo do princípio de que uma característica não vem sozinha, ou 
seja, somos um universo de particularidades e nos expressamos de formas 
variadas, assim sendo, Atkins e Katcher (1967) criaram o LIFO, uma 
avaliação que verá como se processa nossa interação com os outros. 
(MOSCOVICI, 2011) Moscovici (2011, p. 114) apresenta 
os quatro estilos LIFO: 
 
1. AP/CS - Apoio/Concessão; 
2. LD/DM - Liderança/Dominação; 
3. CV/AG - Conservação/Apego; 
4. AD/NG - Adaptação/Negociação. 
 
 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 13 
Cada um desses estilos possui características distintas, que irão 
indicar como um gestor normalmente "funciona". 
 
ESTILO CARACTERÍSTICAS 
Positivas/Negativas 
AP/CS Apoio/Concessão 
(+) Conselheiro, leal e dedicado aos 
colegas, confia nos outros e espera 
recompensas por merecimento. 
(−) Concede demais, é "um bom sujeito" 
por aceitar facilmente o ponto de vista 
alheio, falta firmeza e convicção de suas 
possibilidades, assume a culpa alheia e 
parece fraco. 
LD/DM Liderança/Dominação 
+ Produz melhor quando comanda, gosta 
de traçar seus planos, conduz, ama 
desafios, e procura "fazer acontecer". 
(−) Adota o lema "ou vai ou racha", pelos 
seus direitos passa por cima de tudo, tende 
a adotar o (ganha-perde) mesmo que lhe 
custe a "guerra", pode ser considerado 
agressivo. 
CV/AG Conservação/Apego 
+ Analítico, prático e lógico, poder de 
visão sobre um problema, extrai o máximo 
de algo antes de passar a diante. 
(−) Prende-se muito a fatos, superanalisa 
problemas com dados desnecessários, 
apega-se demais ao "velho". 
AD/NG Adaptação/Negociação 
+ Usa o charme e sociabilidade para 
conseguir o que quer, adapta-se facilmente, 
é um negociador, gosta de ser apreciado, 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 14 
popular e se dá bem com todos. 
(−) Tenta evitar conflitos, porém nega a 
real preocupação, busca aprovação e tende 
a apaziguar os problemas, deixando de 
enfrentá-los. 
Fonte: (MOSCOVICI, 2011, p. 114-117) 
 
A tabela acima demonstra que os extremos, tanto positivo como 
negativo, geram fraquezas e podem resultar em improdutividade. Esse tipo 
de teste pode ser aplicado em treinamentos, com o intuito de conscientizar e 
melhorar a performance no ambiente de trabalho. (MOSCOVICI, 2011). 
Abaixo uma tabela resumida sobre o uso produtivo e excessivo dos estilos: 
 
USO PRODUTIVO USO EXCESSIVO 
Apoio 
Idealista 
Modesto 
Receptivo 
Cooperador 
Concessão 
Não prático 
Autodepreciativo 
Influenciável 
Subserviente 
Liderança 
Autoconfiante 
Assume riscos 
Controlador 
Ativo 
Dominação 
Arrogante 
Impulsivo 
Dominador 
Impaciente 
Conservação 
Reservado 
Tenaz 
Metódico 
Factual 
Apego 
Inamistoso 
Teimoso, obstinado 
Complicado 
Preso aos dados 
Adaptação 
Flexível, adaptável 
Entusiasta 
Inspirador 
Experimental 
Negociação 
Inconsistente 
Infantil 
Melodramático 
Manipulativo 
Fonte: (MOSCOVICI, 2011, p. 119) 
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 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 15 
Considerações Finais 
 
Nesse capítulo tivemos a oportunidade de compreender que, tanto 
gestores como subordinados, "funcionam" de forma diferente uns dos outros, 
ou seja, temos estilos e comportamentos diferenciados. Nesse aspecto, muito 
do que fazemos está intimamente ligado aos papéis desempenhados na 
própria sociedade. Os estilos de atuação são reproduzidos nas empresas e 
quanto mais nos conhecermos melhor nossa atuação, pois cada estilo tem 
pontos positivos e negativos, assim sendo, quanto mais pudermos explorar 
nossos pontos positivos melhor, tanto para os que convivem 
conosco, como para nós mesmos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 16 
Bibliografia 
 
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. São 
Paulo: Atlas, 2009. 
 
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 20ª Ed. Rio de Janeiro: José 
Olympio, 2011. 
 
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional/ Stephen P. 
Robbins, Timothy A. Judge, Filipe Sobral; [tradução Rita de Cássia Gomes]. 
11. ed. São Paulo: Makron Books, 2008. 
 
 
Materiais Complementares 
 
 
BLANK, Steve. Por que o movimento lean startup muda tudo. Disponível 
em: http://www.hbrbr.com.br/materia/por-que-o-movimento-lean-startup-muda-tudo 
Acesso em: 13/08/2013 
 
 
DICIONÁRIO MICHELIS. Disponível em: http://michaelis.uol.com.br/ Acesso 
em: 13/08/2013 
 
 
OLIVEIRA, Rosane de Souza; PASSOS, Elisete Silva. O papel do gestor na 
motivação dos seus colaboradores. Disponível em: 
http://www.cairu.br/revista/arquivos/artigos/2013_1/03_PAPEL_GEST_MOT_COL_
33_41.pdf Acesso em: 13/08/2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Desenvolvimento Interpessoal e Gestão de Mudança – Estilos de Atuação 17 
 
Glossário 
 
Afável - Acolhedor, educado. 
Belicoso - Guerreiro. De ânimo aguerrido. Habituado à guerra. Que incita à 
guerra. Disposto para a guerra. 
Factuais - Que se baseia em, ou relativo a fatos. 
Generalista - Geral. 
Pedante - Pretensioso ou vaidoso no falar, ou na maneira de se 
apresentar. Que revela pretensão ou vaidade. 
Piegas - Que, ou pessoa que se embaraça com pequenas coisas. Que, oupessoa que é ridiculamente sensível. 
Racionalização - Ato ou efeito de racionalizar. Psicol : Processo de justificar, 
pelo raciocínio, um comportamento qualquer depois de realizado, atribuindo-
se-lhe outros motivos que não os reais. 
Subserviente - Qualidade daquele que presta serviço com demasiada 
submissão. 
Tenaz - Aferrado, pertinaz, teimoso, obstinado. Constante, firme, porfiado, 
vigoroso. 
Viés - Uma linha de pensamento.