GESTÃO DE PESSOAS

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Gestão de 
Pessoas
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 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP 
 
V217g Van Dal, Jorge Luiz Garcia 
 Gestão de pessoas / Jorge Luiz Garcia Van Dal. Paranavaí: 
 EduFatecie, 2022. 
 78 p. : il. Color. 
 
 
 
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 
 I. Centro Universitário UniFatecie. II. Núcleo de Educação 
 a Distância. III. Título. 
 
 CDD : 23 ed. 658.3 
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AUTOR
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
● Mestre em Comunicação Social - UMESP (Universidade Metodista de São Paulo). 
● Bacharel em Comunicação Social (Jornalismo)
● Licenciado em Letras (Língua Portuguesa e Inglesa)
● Especialista em Marketing 
● Especialista em Mídias Digitais
● Professor Formador EAD - UniCesumar.
● Docente do curso de MBA Marketing - Comunicação, mercado e mídia 
 (UniCesumar).
● Professor de pós-graduação na Faculdade Cidade Verde (FCV). 
● Professor de pós-graduação na Faculdade UniAlfa. 
● Coordenador de cursos no Centro Universitário UniFatecie. 
Ampla experiência como diretor, produtor e apresentador de programas de TV e 
planejamento de mídia para campanhas publicitárias.
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é 
o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, junto 
com você construir nosso conhecimento sobre os conceitos 
fundamentais de Gestão de Pessoas ou, melhor ainda, de Gestão com Pessoas. 
Na Unidade I, iniciaremos nossa jornada conhecendo os principais momentos 
históricos, como a revolução industrial, que influenciaram e transformaram as relações de 
trabalho. Também vamos identificar os principais momentos e características na evolução 
do conceito de recursos humanos.
Já na Unidade II, vamos ampliar o conceito de Recursos Humanos para uma vi-
são humanística do trabalhador e vamos nos aprofundar nos estudos das características 
psicológicas dos indivíduos. Vamos observar o ser humano por trás das organizações e 
descobrir o que ao mesmo tempo nos fazem semelhantes uns aos outros, mas também 
únicos e complexos. Para isso trazemos à tona conceitos-chave para a gestão de pessoas, 
como: percepção, aprendizagem, valores, personalidade, comportamento e motivação. Es-
ses conhecimentos são fundamentais para gestores e colaboradores conhecerem melhor 
a si mesmos e aos outros, o que torna a convivência e os relacionamentos organizacionais 
muito mais harmoniosos e produtivos.
Depois, na Unidade III, vamos tratar especificamente da Cultura Organizacional 
e dos diferentes Sistemas de Gestão de Pessoas. Para isso, vamos definir e conceituar a 
cultura organizacional e compreender como ela é constituída e também apresentar alguns 
dos principais sistemas de gestão de pessoas adotados pelas organizações. 
Por último, na Unidade IV, vamos destacar o papel do capital intelectual nas organi-
zações a partir da captação e gestão de talentos. Para isso, vamos começar compreendendo 
o conceito de talento a partir de diversas perspectivas teóricas. Na sequência iremos apre-
sentar os principais processos de captação e seleção de talentos. Também vamos conceituar 
a educação corporativa e destacar sua importância na gestão de talentos nas organizações.
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada 
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em 
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional. 
Muito obrigado e bons estudos!
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 3
Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas
UNIDADE II ................................................................................................... 16
O Ser Humano por Trás das Organizações 
UNIDADE III .................................................................................................. 37
A Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas
UNIDADE IV .................................................................................................. 51
Gestão de Talentos e Educação Corporativa
3
Plano de Estudo:
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
● Da administração de recursos humanos à gestão com pessoas;
● Evolução do conceito de recursos humanos.
Objetivos da Aprendizagem:
● Apresentar os momentos históricos que influenciaram e
 transformaram as relações de trabalho; 
● Identificar os principais momentos e características na 
evolução do conceito de recursos humanos.
UNIDADE I
Conceitos e Definições
Sobre Gestão de Pessoas
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
4UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), a partir de agora vamos aprofundar nosso conhecimento sobre 
os principais conceitos de Gestão de Pessoas ou, melhor ainda, de Gestão com Pessoas. 
Nesta unidade, iniciaremos nossa jornada conhecendo os principais momentos 
históricos, como a revolução industrial, que influenciaram e transformaram as relações de 
trabalho. Também vamos identificar os principais momentos e características na evolução 
do conceito de recursos humanos.
Veremos que um dos primeiros estudos que tinham como objetivo criar novos pro-
cessos de reorganização da forma como se realiza o trabalho foi denominado de taylorismo.
Também vamos estudar o fordismo, sistema desenvolvido por Henry Ford que 
revolucionou a indústria automobilística no início do século XX por meio do trabalho meca-
nizado via esteira de montagem, em que os veículos eram montados em esteiras rolantes, 
que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado. 
Além disso, iremos observar o desenvolvimento da atividade de Recursos Humanos 
ao longo do tempo e observar que a especialidade emergiu a partir do desenvolvimento das 
organizações e da crescente complexidade das relações de trabalho.
5UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
1.DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À GESTÃO COM PESSOAS
A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez.
Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos. 
Nossa inteligência, empedernidos e cruéis. 
Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. 
Mais do que máquinas, precisamos de humanidade; 
mais do que inteligência, precisamos de afeição e doçura! 
Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo estará perdido.
Charlie Chaplin
Para que possamos compreender a evolução do conceito de Recursos Humanos 
nas organizações, antes é preciso relembrar um breve histórico sobre a evolução do próprio 
trabalho humano nos últimos séculos. 
A transformação mais impactante no modo de trabalho da civilização humana se 
dá a partir da Revolução Industrial que tem início a partir da segunda metade do século 
XVII e que de forma rápida, desloca o trabalho agrícola, manual e artesanal para o trabalho 
tecnicista e mecanizado das fábricas. 
De acordo com Alvin Toffler em seu livro: “A terceira onda”, após a primeira onda 
de mudanças desencadeada na era agrícola, ingressamos no que ele chama na segunda 
onda que teve início com a Revolução Industrial (século XVIII). Neste momento temos a 
concretização da sociedade de consumo.
6UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
A sociedade da segunda onda, baseada no consumo e nos meios de comunicação 
de massa, teve seu auge no século XX. Após a 2ª Guerra Mundial o mundo ocidental vive 
uma grande expansão econômica e o Marketing moderno, como conhecemos hoje, emerge 
nesse contexto e contribui para o esse novo tempo.
A introdução do computador, o jato comercial, a internet e tantas outras inovações 
de alto impacto, marcam definitivamente o surgimento da terceira onda, a sociedade da 
informação. O quadro abaixo demonstra essa evolução:
Características 
Chave 
Sociedade Agrícola Sociedade 
Industrial 
Sociedade da 
Informação 
1. Período de 
tempo 
10.000 anos 200 anos 
(Inglaterra - 1750) 
1955 (Começou 
nos EUA) 
2. Recurso Básico Alimentar Energia Informação 
3. Mão de obra 
principal 
Fazendeiros Trabalhadores de 
fábricas 
Trabalhadores da 
Informação 
4 Instituição social Fazenda Fábricas, 
siderúrgicas 
Pesquisa e 
Universidades 
5. Tecnologia 
básica 
Trabalho Manual Máquinas a vapor Computação e 
eletrônica 
Natureza da 
Comunicação 
Mídia impressa Rádio, Cinema e 
Televisão. 
Mídia Interativa, 
redes sociais 
Fonte: GALINDO (2012 apud ROGERS 1986) 
A partir do exposto acima, nota-se que a evolução técnico-científica contribuiu signi-
ficativamente para o estabelecimento da grande indústria e do poderio econômico daqueles 
que possuíam os meios de produção. 
Para Chiavenato (2016) foi a partir desse marco que grande parte da sociedade 
deixou de ser exclusivamente manual e passou a ser maquinaria, de forma que as pessoas 
com condições financeiras adquiriam as máquinas e se tornavam detentoras dos meios 
de produção, e aqueles que não possuíam condições econômicas tinham de vender muito 
barato sua força de trabalho para os donos das máquinas. 
Segundo Pacheco (2009, p. 13) o crescimento no número de indústrias foi signi-
ficativo, pois “o volume de produção vindo das fábricas era muito maior que o volume da 
produção manual, e por isso, rapidamente o trabalho manual perdeu forças e deu espaço 
aos trabalhos de fábrica”.
Então, fica evidente a transformação que a Revolução Industrial trouxe no de-
senrolar do trabalho humano, pois modificou o mercado na época e, consequen-
temente, as empresas começavam a delinear seus formatos direcionando-os 
assim para novas perspectivas e um constante crescimento. Essa transformação 
influenciou os modelos administrativos (PACHECO, 2009, p. 13).
7UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
Após o forte impacto da Revolução Industrial que provocou inúmeros conflitos e 
disputas entre os grandes empregadores e os trabalhadores das fábricas que reivindicavam 
condições dignas de trabalho e remuneração, surge uma ruptura nas formas de trabalho 
desenvolvidas pelas pessoas, o que provoca as primeiras observações com relação às 
pessoas no ambiente de trabalho. 
Peter Drucker, considerado pai dos estudos da administração moderna, define 
esse período de mudanças nas relações de trabalho como “divórcio entre quem produz 
e os meios de produção”. Verifica-se a desintegração do saber, das especialidades do 
operário, ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um único homem, e dividido em 
suas partes componentes.
Segundo Pacheco (2006), neste período também surge a divisão do trabalho, restrin-
gindo a mão-de-obra dos trabalhadores em setores e linhas de produção de forma mecânica 
e repetitiva, o que gerou ganhos significativos de produtividade. “O grande desafio foi tornar 
uma mão de obra que antes era artesanal que controlava seu processo de trabalho, em um 
trabalhador obediente, cumpridor de ordens e horários” (PACHECO, 2009, p. 13).
Para doutrinar os trabalhadores das fábricas, se intensificaram as atividades de 
supervisão, registro e controle da produção. Novos processos de divisão metódica do tra-
balho, foi imposto ao trabalhador tornar-se apenas uma parte de várias etapas de produção, 
prejudicando suas capacidades de compreensão do todo e limitando a própria condição 
humana (PACHECO, 2009, p. 13).
Portanto, os gestores da época estavam bastante preocupados com a melhoria da efi-
ciência das empresas, para isso desenvolveu-se a ORT (Organização Racional do Trabalho), 
que favoreceu o desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas modalidades, ou 
seja, a produção em massa, a dominação do capital sobre o processo de trabalho.
1.1 Taylorismo 
Segundo Batista (2006), o Taylorismo foi um dos primeiros estudos que tinha como 
objetivo criar novos processos de reorganização da forma como se realiza o trabalho. O 
desenvolvimento dessa teoria que é até hoje amplamente aplicada foi proposta pelo enge-
nheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor.
De acordo com Batista (2006), Taylor propôs uma abordagem considerada meca-
nicista por evidenciar mais os aspectos técnicos do que humanos. Uma visão justificada 
até pelo fato de ser engenheiro e que refletia e brilhava aos olhos dos empresários. Sua 
teoria da máquina tinha como preceito a superespecialização do operário, o que isolava e 
robotizava o ser humano que tornava-se mais uma peça do maquinário industrial. 
8UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
A preocupação de Taylor também era o desperdício. As normas, princípios e 
leis “científicas” da administração do trabalho taylorista visaram, sobretudo, 
a exploração do trabalho em seu limite máximo, daí o estudo minucioso do 
tempo e movimentos, sendo um dos pontos fundamentais a separação entre 
os momentos de planejamento e execução do trabalho. Vale destacar pontos 
fortemente evidenciados em “Princípios da Administração Científica”, como 
substituição dos métodos empíricos por métodos científicos e cronometriza-
ção das tarefas, ao lado da divisão do trabalho intelectual e trabalho mecâni-
co segundo critérios de inferioridade mental (BATISTA, 2006, p. 5).
Nesse sentido, o Taylorismo estabeleceu uma nova relação entre o capital e o 
trabalho, que colocava à participação dos recursos humanos em processos estabelecidos 
para diminuir os custos e aumentar a produtividade. “Para isso era necessário que as orga-
nizações tivessem total controle das atividades desenvolvidas nos procedimentos adotados 
no trabalho, com sequência e tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício 
operacional” (BATISTA, 2006, p. 6).
Nesse momento, surge a figura do supervisor funcional, que estabelecia e fisca-
lizava parâmetros em todas as fases de um trabalho, verificando se as operações foram 
executadas em conformidade com as instruções, que eram sistematicamente e frequente-
mente transmitidas a todos os operários.
Taylor incluiu ainda um sistema de remuneraçãopor quantidade (ou por peça) 
fabricada, que servia de estímulo e competição entre os funcionários, fazendo com que 
aumentassem seu esforço. O objetivo era maximizar significativamente a eficiência e pro-
dutividade da organização. 
1.2 Fordismo
No início do século XX a indústria automobilística de Henry Ford sistematizou o 
trabalho mecanizado via esteira de montagem. De acordo com Batista (2006, p. 3) com 
a padronização de poucos modelos Ford customizou a produção de carros em série, e 
que, após a Segunda Guerra, pode abastecer o consumo de massa. Para subordinar a 
força de trabalho ao ritmo extenuante da produção Ford organizou a produção a partir 
de uma nova lógica. 
Para Batista (2006), o fordismo revolucionou a indústria automobilística, quando 
Ford introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Os veículos eram montados em 
esteiras rolantes, que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado. 
9UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
REFLITA
Características do Fordismo
● Redução de custos na linha de produção;
● Aperfeiçoamento da linha de montagem do produto;
● Pouca qualificação dos operários;
● Divisão das funções de trabalho;
● Repetitividade do trabalho;
● Trabalho em cadeia;
● Trabalho contínuo;
● Especialização técnica de cada operário de acordo com sua função;
● Produção de produtos em massa, ou seja, em grandes quantidades;
● Grande investimento em máquinas e instalações nas fábricas;
● Uso de máquinas operadas pelo homem no processo de produção.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
Segundo Batista (2006, p. 5) o modelo de produção em massa de Ford foi univer-
salizado e combinado com as técnicas de administração científica de Taylor, “ao passo 
que foram ampliados diversos direitos sociais, o que suavizou temporariamente o conflito 
inerente à relação capital-trabalho até a crise de seu padrão de acumulação”. 
O Estado arrecadava os impostos e assegurava certos direitos trabalhistas, o 
patronato se comprometia com o pagamento dos altos salários inspirados no 
modelo produtivo de Ford e os trabalhadores suportavam as formas fordistas-
-tayloristas de exploração do trabalho (BATISTA, 2006, p. 5).
Ford tinha obsessão pela redução de custo e para isso buscava eliminar qualquer 
“movimento inútil” em sua linha de montagem: o objeto de trabalho era entregue ao operário, 
em vez de ele ir buscá-lo. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos 
trabalhadores. Cada operário realizava apenas uma operação simples ou uma pequena 
etapa da produção. 
10UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
SAIBA MAIS
Toyotismo: o chamado Toyotismo foi o modelo de configuração da produção industrial 
que predominou sobre o Fordismo e o Taylorismo a partir das décadas de 1970 e 1980, 
quando surgiu uma crescente demanda de produtos mais personalizados, tecnológicos, 
com melhor qualidade e performance no mercado de consumo.
A principal característica do Sistema Toyota de Produção, criado e desenvolvido pela 
empresa japonesa produtora de automóveis Toyota Motor, foi a eliminação do desper-
dício, criando uma produção mais “enxuta”, no lugar da desenfreada massificação do 
produto feito no fordismo.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
Podemos compreender, que nesse período desumano da revolução industrial, ba-
seado na linha de produção, colocava o trabalhador em segundo plano, pois suas habilida-
des físicas e intelectuais foram restringidas uma função mecanicista, precária e repetitiva. 
11UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
2. EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS
 De acordo com Chiavenato (2016, p. 3) o ambiente de opressão e conflitos vividos 
nas primeiras fases da revolução industrial, abriram caminho para o que posteriormente foi 
denominado de “Relações Industriais”. Uma atividade mediadora entre organizações e as 
pessoas, “para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os 
objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis”.
Para Chiavenato (2016, p. 3), nessa época, a atividade de “Relações Industriais” 
ainda não coloca o trabalhador como o centro do processo produtivo, nem mesmo consi-
dera sua condição humana. 
Trata-se muito mais de uma visão tecnicista do trabalho, onde embora as 
pessoas e organizações vivessem uma relação de interdependência, man-
tinha-se compartimentos separadas, com fronteiras fechadas e trincheiras 
abertas, requerendo um interlocutor que articulasse as relações entre o ca-
pital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes (CHIAVENATO, 
2016, p. 3).
Sendo assim, nota-se que a atividade de Recursos Humanos é uma especialidade 
que emergiu a partir do desenvolvimento das organizações e da crescente complexidade 
das relações de trabalho que tomam grandes proporções no início do século XX.
Segundo Chiavenato (2016, p. 3), com o passar do tempo o conceito de Relações 
Industriais mudou radicalmente. Por volta de 1950, devido evolução da legislação traba-
lhistas e a conquistas de direitos, a atividade passou a ser denominada “Administração 
de Pessoal”, pois já não se tratava apenas de apenas intermediar desavenças e reduzir 
conflitos, mas sobretudo administrar pessoas e conflitos que ganhavam força devido à 
crescente atuação dos sindicatos. 
12UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
Nos anos 1960 o conceito teve nova reformulação. A legislação trabalhista tornou-se 
gradativamente obsoleta e não atendia mais os desafios das organizações e as pressões 
dos trabalhadores por mais direitos que cresciam desproporcionalmente. “As pessoas 
passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. 
Aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar 
os desafios pela frente” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
Já na década de 1970, surge o conceito de Administração de Recursos Humanos 
(ARH), mas ainda enxergava as pessoas como meros recursos do processo produtivo, nas 
quais as atividades devem ser determinadas e controladas a partir das necessidades das 
organizações. Embora nessa época, a atividade de ARH envolvesse todos os processos de 
gestão de pessoas que hoje conhecemos, “ela parte do princípio de que as pessoas devem 
ser administradas pela organização ou por um órgão central de Administração de Recursos 
Humanos” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
A partir das transformações provocadas pelas tecnologias, pela globalização e com-
petitividade no mundo dos negócios, os anos 1990 e 2000 marcam a transição do conceito 
de Administração de Recursos Humanos ou de Pessoas para Gestão com Pessoas. Nesse 
novo ambiente, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, 
pois isso significa tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas sobretudo adminis-
tram com as pessoas.
Isso corresponde a tratá-las como agentes ativos e pró-ativos dotados de 
inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competências, e 
não apenas de capacidades manuais, físicas, musculares ou artesanais. As 
pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produ-
zem custo benefícios. Ao contrário, são um poderoso ativo que impulsiona 
a competitividade organizacional. Assim parece-nos melhor falar em Admi-
nistração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas como 
parceiras, e não como mero recursos (CHIAVENATO, 2016, p. 4).
Fica claro que para as organizações atingirem seus objetivos, é preciso que com-
preendam e pratiquem a realidade notória da importância das pessoas nesse processo. 
Ou seja, a realização de qualquer objetivo, meta ou trabalho jamais poderá ser alcançado 
apenas por meio do esforço pessoal isolado. 
As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dosesforços 
de vários indivíduos que trabalham em conjunto. As pessoas não são recur-
sos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, 
as pessoas constituem fator de competitividade, da mesma forma que o mer-
cado e a tecnologia (CHIAVENATO, 2016, p. 12).
13UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
Portanto, o contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos é 
uma representação da organização e das pessoas que dela participam. “Assim, parece-nos 
melhor falar em gestão de pessoas para ressaltar a administração com as pessoas (isto 
é, com a ajuda das pessoas) como parceiras – e não sobre as pessoas -, como meros 
recursos organizacionais” (CHIAVENATO, 2016, p. 12).
Nesse novo conceito, Chiavenato (2016, p. 12-13) ressalta três aspectos fundamentais:
a) Pessoas com seres humanos, profundamente diferentes entre si e dota-
dos de personalidades próprias, com uma história particular e diferenciada, 
possuidora de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indis-
pensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como 
pessoas, e não como meros recursos da organização.
b) Pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas 
sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes de 
dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constan-
te renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desa-
fios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimen-
to pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio, e não agentes inertes ou 
estáticos. 
c) Pessoas como parceiros da organização e capazes de conduzi-la à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos 
na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprome-
timento, etc. – na expectativa de colherem retornos desses investimentos 
– como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc. qualquer 
investimento somente se justifica quando há algum retorno interessante. À 
medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o 
aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade nessa interação 
entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia, 
e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros 
da organização, e não como meros sujeitos passivos dela.
Portanto, é preciso que os gestores de pessoas desenvolvam a visão de que as 
pessoas não são apenas recursos a serem explorados e que cada ser humano é um univer-
so incrível de descobertas. Só assim, o gestor terá humildade suficiente para não escolher 
o caminho mais curto ou fácil, que é o de classificar, rotular e encaixar pessoas diferentes 
nos mesmos padrões. 
Na próxima unidade vamos nos aprofundar na incrível complexidade humana e 
ficar perplexos com tamanha diversidade e unicidade de cada ser humano. 
14UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
MATERIAL COMPLEMENTAR
 
LIVRO
Livro: Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Sinopse: Lidar com pessoas nas organizações está se tornando 
uma responsabilidade pessoal, indelegável e crucial de todos 
aqueles que ocupam posições executivas ou de liderança. Não se 
trata mais de simplesmente mandar/obedecer, seguindo a aborda-
gem imediatista, lógica e racional que não funciona mais, mas de 
conquistar/empreender uma nova abordagem psicológica e social. 
Esses são os dois lados da mesma moeda. Nos dias de hoje, o 
investimento que traz mais rápido e profícuo retorno em qualquer 
negócio é aquele feito em pessoas: seja em capacitação, treina-
mento, orientação, liderança, coaching, apoio e suporte. Somente 
assim as pessoas podem passar a ser inseridas como valores hu-
manos dotados de conhecimento e competências, prontos para se 
adaptarem a um contexto complexo e mutável e a aliar qualidade, 
produtividade e competitividade para agregar valor ao negócio.
VÍDEO / FILME
Filme: Tempos Modernos
Ano: 1936
Diretor: Charles Chaplin
Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma 
“máquina revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à 
loucura pela “monotonia frenética” do seu trabalho. Após um longo 
período em um sanatório ele fica curado de sua crise nervosa, 
mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova 
vida, mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente é 
preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de 
operários em protesto. 
Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=zwa5Y_yWRRk
15UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, podemos conhecer os principais momentos históricos que influen-
ciaram e transformaram as relações de trabalho e demos um destaque para a importância 
da revolução industrial. Assim como, identificamos os principais momentos e características 
na evolução do conceito de recursos humanos.
Vimos que um dos primeiros estudos que tinham como objetivo criar novos proces-
sos de reorganização da forma como se realiza o trabalho foi denominado de Taylorismo.
Também destacamos o Fordismo, sistema desenvolvido por Henry Ford que revolu-
cionou a indústria automobilística no início do século XX por meio do trabalho mecanizado 
via esteira de montagem, em que os veículos eram montados em esteiras rolantes, que se 
movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado. 
Além disso, estudamos o desenvolvimento da atividade de Recursos Humanos ao 
longo do tempo e observamos que a especialidade emergiu a partir do desenvolvimento 
das organizações e da crescente complexidade das relações de trabalho.
16
Plano de Estudo:
● Complexidade Humana
● Características Psicológicas dos Indivíduos:
● Percepção
● Cognição
● Atitudes
● Personalidade 
● Motivação
● Motivação e Liderança
Objetivos da Aprendizagem:
● Compreender a grandeza da complexidade humana. 
● Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de percepção. 
● Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de cognição.
● Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de atitudes.
● Conceituar e entender o que é e como ocorre 
o processo de personalidade.
● Conceituar e entender o que é e como ocorre 
o processo de motivação.
UNIDADE II
O Ser Humano por 
Trás das Organizações 
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
17UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
INTRODUÇÃO
Sempre foi um dos grandes desafios da ciência explicar como funcionam os me-
canismos complexos do organismo humano e o que nos faz seres tão únicos. Porém, a 
neurociência nos dá pistas de que apesar das semelhanças, cada ser humano percebe 
o mundo a sua maneira, de acordo com seus aspectos cognitivos, experiências de vida 
e até mesmo por sensibilidades únicas que estão em consonância com o cérebro, uma 
“máquina” incrível, um “universo” pessoal a ser explorado. 
Essa grande complexidade nos leva a repetir um padrão de comportamento 
social replicado nas organizações, que é o de buscar semelhanças, rotular e julgar os 
indivíduos, a partir da nossa percepção. Para refletir sobre esse comportamento e nos 
trazer luz sobre o funcionamento do cérebro e da percepção humana, apresento a contri-
buição do professor Pedro Calabrez que é neurocientista pesquisador do Laboratório de 
Neurociências Clínicas da UNIFESP. 
Em vídeo intitulado “Humildade Psicológica”, Calabrez diz que, apesar de sermos 
semelhantes, cada ser humano percebe o mundo a sua maneira, ou seja, captamos o 
mundo físico de forma bem pessoal. “Mesmo irmãos gêmeos univitelinos, que são iguais 
fisicamente, são muito diferentes em diversos aspectos da vida” (CALABREZ, 2016, online). 
O neurocientista diz ainda que por enquanto a ciência não tem qualquer prova de 
que a experiência sensorial de um indivíduo seja exatamente igual a de outro, ou seja, po-
demos ser expostos, junto com outras pessoas, à sensaçãode frio extremo, por exemplo, 
mas cada um terá uma sensibilidade única.
As experiências de cada um são únicas, e as associações que fazemos entre 
nossas novas e antigas experiências também são únicas. Com essas cons-
tatações, acho que nem preciso calcular a possibilidade de uma experiência 
de mundo de alguém ser idêntica à experiência de mundo de outro alguém 
(CALABREZ, 2016, online)
18UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
INTRODUÇÃO
1. COMPLEXIDADE HUMANA
Levando em conta o contexto apresentado até aqui, podemos compreender que 
nosso cérebro “funciona” de forma semelhante ao das outras pessoas e por isso buscamos 
estabelecer padrões que tentam qualificar os outros a partir da nossa percepção, mas 
descobrimos também que cada um de nós é diferente do outro, por isso é preciso evitar 
pré-conceitos, julgamentos precipitados e não forçar os outros a enxergar o mundo com os 
nossos olhos. 
O ser humano é um animal social dotado de uma irreprimível tendência à 
vida em sociedade. Ele vive em organizações e em ambientes cada vez mais 
complexos e dinâmicos. Assim, organizações são pessoas; organizações são 
grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; 
gerentes administram grupos; e gerentes são membros de organizações 
(CHIAVENATO, 2016, p. 105).
Como seres sociais que dependemos uns dos outros e como gestores de pessoas 
nas organizações é preciso compreender, respeitar e até mesmo admirar as individualida-
des. Só assim vamos desenvolver a verdadeira “humildade psicológica” e nos abrir para as 
inúmeras possibilidades que antes não enxergávamos. 
Nesse sentido, a diversidade pode ser um dos elementos mais valiosos de uma orga-
nização. Isso implica absolutamente tudo: a comunicação, a delegação de tarefas e funções, 
a remuneração, os benefícios, as jornadas e estilos de trabalho, os treinamentos, tudo! 
19UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
Nesse aspecto, a tarefa de gerir pessoas fica muito mais complexa assim, mas 
pode ser revolucionária, pode ser desafiadora e pode ter resultados incríveis quando o ges-
tor não tenta impor o mesmo padrão a todos e, principalmente, quando conhece, respeita e 
estimula as capacidades, talentos e potencialidades de cada um. 
Pessoas como pessoas, não podem ser tratadas de maneira padronizada 
e uniforme. Até há pouquíssimo tempo, elas eram tratadas como objetos e 
como recursos produtivos – quase da mesma forma que máquinas ou equi-
pamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração 
(CHIAVENATO, 2016, p. 103).
Muitos gestores ainda pensam como Henry Ford no início do século passado que 
dizia “o problema é que toda vez que preciso de um par de mãos, vem um ser humano junto 
com elas’. Frase horrível, não é? Mas Ford estaria muito feliz hoje, ao ver a indústria, o campo 
e o comércio cada vez mais automatizados, mais robotizados. As máquinas já há algum 
tempo vem substituindo a força de trabalho humana, seus braços e pernas. Ford daria saltos 
de alegria ao ver sua linha de produção hoje em dia operada quase que 100% por robôs. 
No entanto, a automatização não é exclusivamente ruim, pois livra o homem do 
trabalho braçal e abre caminho para a valorização do cérebro, do capital intelectual, da 
inteligência e do conhecimento. O problema são os milhões de trabalhadores que não 
receberam educação para atuar nesse novo cenário e enfrentam o desemprego.
Portanto, o cérebro humano e sua colaboração seriam, ou ainda é, por enquanto, a 
força de trabalho do século XXI, da sociedade do conhecimento, não fosse a ameaça iminente 
da inteligência artificial que já não é mais coisa de filme de ficção científica, é realidade. 
Mas calma, não se desespere, as máquinas “ainda” não conseguem substituir o 
ser humano em todas as suas funções, principalmente nas mais nobres delas, como nas 
relações sociais, nos sentimentos e emoções, na criatividade genuína, no altruísmo e nas 
realizações coletivas. 
Por isso, é cada vez mais importante a valorização humana nas organizações, não 
apenas como recursos humanos (braçais ou cerebrais) para gerar lucro, mas para criar e pros-
perar valores únicos para a sociedade. “No século XXI, o conhecimento é muito importante para 
a inovação, criação, para que o indivíduo não se sinta alguém que apenas ganha seu sustento, 
mas que colabora, realiza e tem uma vida com propósito” (CORTELLA, 2016, p. 45).
As organizações atuais devem ter mais do que missões, devem ter propósitos 
maiores e pessoas que comunguem da mesma visão de mundo, que possam contribuir 
para a organização e para sociedade com seus talentos, com o que têm de melhor e não 
apenas executar funções repetitivas e sem sentido para receber um salário no final do mês.
20UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
Convém reafirmar a necessidade de que o trabalho se descole da alienação, 
daquilo que é a ausência de pertencimento. Eu não quero apenas fazer coi-
sas, quero ter uma postura autoral em relação às coisas que faço, como algo 
que também é da minha lavra. De certa forma, essa autoria se aproxima do 
espírito artífice (artesão) da história do Ocidente. Aquele que fazia as coisas 
com as próprias mãos e assinava a obra (CORTELLA, 2016, p. 45).
A arte, a ciência e a história nos prova a cada dia como o ser humano é essen-
cialmente criativo, realizador e desafiador. Pensando assim, fica difícil olhar para as orga-
nizações como “pessoa jurídica”, como empresa, como negócio (negação ao ócio). Não 
existem organizações sem pessoas! Mas muitas delas “as organizações” são frias, sem 
sentimentos, sem propósito, porque simplesmente não enxergam, de fato, as pessoas, 
apenas os números.
É muito comum no mundo do trabalho ouvir pessoas dizerem: “Não me reco-
nheço naquilo que faço”. E não é um reconhecimento de natureza pecuniária 
(relativo a dinheiro). Não é só o reconhecimento do tapinha nas costas, do 
abono ou da Participação nos Lucros e Resultados. É o reconhecimento au-
toral. (CORTELLA, 2016, p. 45).
Chiavenato (2016) reforça esse conceito de que toda organização é basicamente 
constituída por pessoas e por consequência dependem de pessoas para dirigi-las e contro-
lá-las e para fazê-las funcionar. 
É claro que as pessoas são vistas e tratadas por muitas organizações como 
recursos, quase que como matéria orgânica, ainda necessária, para produção 
de todo tipo de mercadoria ou serviço, mas a própria complexidade da socie-
dade atual e o maior acesso a informação tem forçado muitas dessas organi-
zações a levar em conta o papel do ser humano e seus aspectos pessoais, de 
personalidade, sua individualidade, expectativas, valores, motivações, etc. 
“Pessoas não são recursos, mas personalidades incríveis e portadoras de 
diferenças individuais. No entanto, elas são importantes recursos para as 
organizações, mas nem por isso podem ser tratadas meramente como meios 
de produção” (CHIAVENATO, 2016, p. 103).
Nesse sentido, a gestão de pessoas na atualidade ou a gestão com pessoas, deve 
tratar os indivíduos como seres humanos. 
Para estudar as pessoas inseridas em uma organização, o especialista em 
recursos humanos tem duas alternativas: considera as pessoas como pes-
soas (dotadas de características próprias de personalidade e de individua-
lidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) ou 
considerar as pessoas como recursos (dotados de habilidades, capacidades, 
destrezas, conhecimento e competências necessários para a tarefa organiza-
cional) (CHIAVENATO, 2016, p. 103).
21UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
INTRODUÇÃO
2. CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DOS INDIVÍDUOS
 
Caro(a) aluno(a), tenho certeza de que você, por sua própria experiência fantástica 
de ser humano, já compreendia a tamanha complexidade humana. O problema é que, 
às vezes, demoramos para enxergar que os outros também são um complexo fenômeno 
multidimensional, sujeitos a uma variedade gigantesca de influências efatores internos e 
externos que implicam em mudanças de personalidade, comportamento e postura diante 
dos outros e da vida. 
O raio de diferença em aptidões e características pessoais é grande e os pa-
drões de comportamento aprendido são diversos. As organizações não dis-
põem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total 
complexidade (CHIAVENATO, 2016, p. 106). 
Apesar dessa complexidade, é preciso que o gestor de pessoas tenha conhecimen-
to sobre os padrões de comportamento humano, que são maneiras ou modos pelos quais 
as pessoas costumam conduzir-se sem seus contatos pessoais e afazeres cotidianos. Vale 
ressaltar que esses padrões são válidos em qualquer técnica ou área que envolva a percep-
ção e comportamento humano e, sim, podemos encontrá-los e constatarmos sua existência 
na maioria dos casos. Só não podemos ter nosso entendimento limitado a padrões.
O comportamento humano é poderosamente afetado por dois conjunto de fato-
res: externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das características 
organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, políticas e 
procedimentos) e internos (características de personalidade, como aprendiza-
gem, percepção, cognição e motivação) (CHIAVENATO, 2016, p. 106). 
22UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
São as diferenças individuais que fazem com que cada pessoa tenha suas próprias 
características de personalidade, suas percepções, aspirações, valores, atitudes, motivações, 
aptidões, etc. “Nunca se deve esquecer que pessoas são pessoas, isto é, portadoras de 
características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc”.
No entanto, Chiavenato (2016) salienta que é importante compreender que algu-
mas características são genéricas nas pessoas e podemos utilizar esse entendimento para 
auxiliar nossa percepção a respeito do comportamento humano nas organizações.
De acordo com o autor, ao entrar na organização, cada indivíduo traz consigo seus valores, 
características, atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o comportamento da pes-
soa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relação com outros profissionais e clientes. 
Podemos aqui destacar os valores pessoais, que nada tem a ver com questões li-
gadas a preço ou pagamento. Podemos considerar os valores como convicções individuais 
ou compartilhados por um grupo, a respeito de um modo de conduta, ou como a partir do 
que acreditamos ou julgamos ser correto, bom ou ruim. 
Cada um de nós temos nosso próprio sistema de valores, uma espécie de hierar-
quização dos valores individuais, pela importância que atribuímos a ele, como: responsa-
bilidade, honestidade, comprometimento, justiça, liberdade, respeito, entre muitos outros.
Sendo assim, cabe ao gestor de pessoas, a partir dos estudos sobre as caracte-
rísticas psicológicas dos indivíduos, conduzi-los de maneira colaborativa e não impositiva, 
a engajar-se na organização para alcançar os seus objetivos pessoais e também os ob-
jetivos coletivos. Para isso, a seguir vamos aprofundar nossos conhecimentos a respeito 
das características psicológicas dos indivíduos, a partir dos estudos sobre: Percepção, 
Cognição, Atitudes, Personalidade e Motivação.
 
2.1 Percepção
A percepção é a maneira como as pessoas recebem e interpretam as informações 
que estão à sua volta. Refere-se a aquisição de conhecimentos específicos sobre objetos, 
eventos ou situações que estimulam diretamente os sentidos em um determinado momen-
to. A percepção envolve o conhecimento e a interpretação dos objetos, das situações, dos 
símbolos e das pessoas de acordo com experiências anteriores. 
Os processos perceptivos diferem de indivíduo para indivíduo, dependendo 
dos critérios que cada um utiliza para selecionar os estímulos. Em decorrên-
cia disso, as pessoas às vezes julgam mal as outras, um grupo, objeto ou 
situação. Interpretam o comportamento em função do contexto no qual elas 
próprias se encontram (CHIAVENATO, 2016, p. 108).
23UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
Segundo Kotler (2014), a percepção está relacionada à forma de como a pessoa 
percebe os estímulos recebidos, em que várias pessoas podem perceber de diferentes 
formas o mesmo objeto. “Uma pessoa motivada está pronta para agir. A maneira pela qual 
ela age é influenciada por sua percepção da situação” (KOTLER, 2014, p. 123). 
De acordo com o autor, temos, ainda, a distorção seletiva que “é a tendência de 
transformar a informação em significados pessoais e interpretá-la de maneira que se adapte 
a seus prejulgamentos” (KOTLER, 2014, p. 195). 
Por fim, a retenção seletiva, na qual as pessoas, em geral, só lembram de estímulos 
que possam reforçar seus sentimentos e crenças que elas carregam ao longo da vida, não 
lembrando de outras que não lhes cause interesse.
No entanto, o processo perceptivo está sujeito a limitações como:
1) Estereótipos: julgamentos feitos sobre alguém com base no fato de pertencer 
a determinado grupo étnico. Em geral, as pessoas categorizam os outros sob 
determinado ponto de vista ou referência.
2) Percepção seletiva: as pessoas não percebem tudo o que o ocorre ao seu 
redor, mas apenas aquelas partes do ambiente que lhes são relevantes ou 
significativas em um dado momento.
Com isso, percebemos que o comportamento humano está mais baseado em suas 
percepções individuais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem 
na realidade. “Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la e 
interpretá-la que conta” (CHIAVENATO, 2016, p. 111-112).
Portanto, as pessoas se comportam não em relação à realidade propriamente dita, 
mas de acordo com a maneira pela qual a percebem e a sentem, conforme as suas cogni-
ções pessoais.
2.2 Cognição
Cognição significa a maneira pela qual alguém percebe e interpreta a si próprio e o 
seu ambiente. A cognição é o filtro pessoal por meio do qual cada um vê a si mesmo e sente 
e percebe o mundo que o circunda. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença 
e a opinião pessoal a respeito de si ou do mundo exterior. 
Chiavenato (2016, 109-110) apresenta duas importantes teorias para se compreen-
der o comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo de Lewin 
e a teoria da dissonância cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognição ocorre:
24UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que 
todo indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou 
consistência com ele mesmo e com o ambiente que o rodeia. Se uma pessoa 
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes 
entre si (isto é, se uma cognição implica o oposto da outra), então ocorre um 
estado de dissonância cognitiva – uma das principais fontes de inconsistên-
cia no comportamento. As pessoas não toleram a inconsistência e, quando 
ela ocorre (quando alguém acredita em uma coisa e, no entanto, age contra-
riamente a essa crença), o indivíduo está motivado para reduzir o conflito. A 
esse conflito ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonância cognitiva. 
O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que 
o indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo.
2.3 Aprendizagem
Aprendizagem é o processo pelo qual se obtém uma mudança de comportamento 
relativamente estável resultante da prática, que envolve tanto as experiências obtidas, como 
o treinamento formal dentro da organização. A mudança comportamental deve ser mais ou 
menos permanente. O processo de aprendizagem não pode ser observado diretamente, 
mas inferido a partir das mudanças comportamentais. 
Essas mudanças podem ser tanto adaptativas e promover eficácia no comporta-
mento, como também ineficazes e não adaptáveis. Segundo Kotler (2014) a aprendizagem 
envolve mudanças, é através da experiência que se aprende, ou seja, umasérie de fatores 
por meio de interação de impulsos, estímulos, sinais, respostas e reforços. 
Para Kotler (2014, p. 124), quando as pessoas agem, elas aprendem. Nesse sen-
tido, a aprendizagem acarreta mudanças no comportamento das pessoas surgidas graças 
à experiência. Os teóricos da aprendizagem dizem que muitos comportamentos humanos 
são apreendidos. A aprendizagem ocorre por meio da interação de impulsos, estímulos, 
sinais, respostas e esforço.
A partir do entendimento de como ocorre o processo de percepção, cognição e 
aprendizagem nos indivíduos, já é possível compreender como esses processos influen-
ciam a natureza humana e portanto as relações sociais e organizacionais, o que se percebe 
claramente ao analisarmos características e comportamentos, como: Crenças e Atitudes, 
Personalidade e Motivação.
 
2.4 Crenças e atitudes
Esses elementos variam de acordo com o conhecimento, opinião ou fé de um 
indivíduo, influenciando no seu comportamento. Fazendo e aprendendo, as pessoas 
adquirem crenças e atitudes.
A crença é um pensamento descritivo que a pessoa tem em relação a alguma 
coisa. A atitude compreende as avaliações, os sentimentos e as tendências 
relativamente coerentes de uma pessoa em relação ao objetivo ou uma ideia. 
As atitudes fazem com que as pessoas gostem ou não das coisas, aproxi-
mando-se ou distanciando-se delas (KOTLER, 2014, p. 125).
25UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
 As atitudes são determinantes do comportamento, pois estão relacionadas com 
percepção, personalidade, aprendizagem e motivação. Para Robbins (2009) uma pessoa 
pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional foca somen-
te aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes relacionadas à satisfação no trabalho, 
envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional. 
Segundo o autor, a atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as 
atitudes mais importantes para a pessoa tendem a ter uma relação com o comportamento, 
principalmente se a pessoa tem experiência direta com esse objeto.
Portanto, fica evidente que administradores e profissionais da área de gestão de 
pessoas devem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores, uma vez que elas 
influenciam o comportamento.
2.5 Personalidade
Segundo Kotler (2014, p. 126) aqui temos que ter muito cuidado para não rotular ou 
restringir as pessoas a apenas alguns padrões de comportamento ou aos chamados traços 
de personalidade. 
Para nos ajudar na compreensão da formação da personalidade ou personalidades, 
o autor busca conceituá-la como sendo “um conjunto relativamente estável de característi-
cas individuais e de temperamento, formado por herança e por fatores sociais, culturais e 
ambientais” (KOTLER, 2014, p. 126).
Sendo assim, podemos compreender que a personalidade também é profunda-
mente influenciada por fatores sociais e culturais. 
Para Bock (2006) personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar, 
sentir e agir da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos, 
o modo de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. É o modo como todos esses 
aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivíduo.
De acordo com Chiavenato (2016) esse conjunto de variáveis determina os traços 
comuns e as diferenças no comportamento do indivíduo. Essa conceituação nos conduz às 
seguintes conclusões:
● A personalidade é um todo organizado, pois de outro modo o indivíduo não 
teria significado.
● A personalidade parece estar organizada em padrões, que são até certo 
ponto observáveis e mensuráveis.
● Embora haja uma base biológica da personalidade, o desenvolvimento es-
pecífico é produto do ambiente social e cultural.
● A personalidade tem aspectos superficiais, como é o caso de atitudes para 
com os outros, e um aspecto mais profundo, como os sentimentos.
● A personalidade envolve tanto características comuns, como característi-
cas singulares. Toda pessoa difere das outras em alguns aspectos e asseme-
lha-se em outros (CHIAVENATO, 2016,112).
26UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
Nesse sentido, podemos dizer também que a personalidade de uma pessoa é constituída 
por centenas de traços que se organizam formando as características frequentemente observadas. 
Alguns traços podem ser encontrados iguais em mais de uma pessoa. Por exemplo, a timidez é um 
entre dezenas de traços que podemos encontrar em várias pessoas. 
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem
Atenção nas organizações temos:
● O centro de controle, que identifica em que as pessoas consideram que reside o controle 
em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com orientação interna diferem das 
de orientação externa em termos de reação às pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, sta-
tus profissional, velocidade de ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de retribuição.
● A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela dignidade de todo 
trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de que o trabalho árduo será recompensado.
● O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informações: introverti-
do/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e julgamento/percepção.
● A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se encontra a 
pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, conscientização, ajuste emocional, 
extroversão e curiosidade.
 SAIBA MAIS
Qual é a personalidade de sua empresa?
Após anos de prestação de serviços na área de marketing para empresas de grande porte, a americana 
Sandra Fekete confirmou suas suspeitas: empresários e executivos da maioria das grandes corporações 
têm uma ideia enviesada de seus negócios. Poucos conhecem os costumes e os traços de personalidade 
de suas empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hábitos dos líderes e de seus funcionários. 
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua própria empresa de marketing, a Fekete + Co. 
Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs, fundamentado nos trabalhos do psica-
nalista Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a identificar e a entender padrões universais de como as 
pessoas percebem e processam as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empresários têm uma percepção da empresa diferente dos emprega-
dos, o que pode impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe. Tabulando as respostas,
Sandra conseguiu identificar oito tipos de personalidades, em quatro diferentes grupos: introvertida e ex-
trovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensível, crítica e perceptiva.
1. Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
27UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
2.6 Motivação
“Motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”. Podemos usar essa an-
tiga e conhecida frase como uma das chaves para desvendar de fato o que é a motivação, 
termo usado de forma muito equivocada por muitos palestrantes “motivacionais”.
Para Chiavenato (2016) é difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma 
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, o motivo é tudo aquilo 
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a 
um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo 
externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos 
mentais do indivíduo.
Cortella (2016, p. 59) ressalta que não devemos confundir motivação com estímulo. 
Já que “a motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”, o máximo que um gestor 
de pessoas consegue fazer é estimular seu colaborador a fazer algo, mas não obrigá-lo a 
fazer algo que deveria partir de uma atitude da própria pessoa. “O integrante da equipe é até 
capazde cumprir a ordem, mas não estará motivado. Ele fará como uma tarefa, um dever”. 
Através do processo de motivação, o profissional pode decidir em que nível de 
mensagem e apelo utilizar, estimulando certas sensações e emoções no indivíduo. Sendo 
assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao indivíduo, mas 
que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
Nesse sentido, papel do gestor de pessoas que reconhece esses atributos da 
motivação é mais de revelar e apontar a importância e relevância dos desafios e também 
descobrir quais estímulos de cada indivíduos de sua equipe os leva a ter sua própria mo-
tivação: reconhecimento, elogio, valorização, metas e prazos compatíveis com os desejos 
organizacionais e individuais, comissões, outros benefícios, etc. A lista é interminável, pois 
cada um de nós somos uma caixinha de surpresa e a maioria delas “das surpresas” são 
maravilhosas, só temos de descobri-las e estimulá-las.
Mais uma vez vou usar das ideias de Cortella (2016, p. 62) que aponta vários modos 
do gestor estimular as pessoas que lidera a cumprir metas e prazos, fazendo com que deem 
os passos certos na direção desejada em vez de se acomodarem na zona de conforto. 
O lado objetivo da motivação é o estímulo (origem externa). “Às vezes, esse 
estímulo pode vir na forma de um prêmio, de um retorno financeiro, mas também pelo 
reconhecimento da autoria, ou da qualidade daquele profissional e sua contribuição para o 
todo da obra”.Sendo assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco 
ao indivíduo, mas que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
28UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
2.7 Ciclo motivacional
Agora vamos utilizar os conhecimentos de Chiavenato (2016) para compreender 
como ocorre o ciclo motivacional, que apesar de ser o mesmo para todas as pessoas, o 
resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia 
conforme a pessoas e, na mesma pessoas, conforme o tempo), das necessidades e dos 
desejos (que também variam), da cognição, etc.
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: 
● Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um 
estado de tensão;
● O que leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a 
tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio; 
● Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessi-
dade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela; 
● Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e a 
sua forma de ajustamento ao ambiente. 
Mas porque o que motiva uma pessoa hoje, pode não motivá-la mais amanhã? Já 
percebeu que muitas pessoas quando ganham um aumento de salário ou uma comissão 
ficam muito entusiasmadas e motivadas por um período, mas logo voltam ao estado anterior 
de acomodação? Pois é, isso ocorre porque temos o que podemos chamar de hierarquia 
de necessidades, e quando uma necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de 
comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
Chiavenato (2016) nos lembra que a satisfação de algumas necessidades é tem-
poral e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes 
necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de 
satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são as relacionadas com as 
necessidades humanas. É o caso da teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das 
necessidades humanas.
29UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
2.8 Hierarquia das necessidades de Maslow
Podemos utilizar a teoria das necessidades de Maslow para compreender que exis-
te um padrão de necessidades humanas, que seguem uma hierarquia. O psicólogo norte-
-americano formulou nos anos 1940 e 1950 sua teoria da motivação com base no conceito 
de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Ele concebeu 
essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no 
decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras 
mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento. 
Entende-se que para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem 
a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem realizados. Isto significa que 
no momento em que o ser humano realiza uma necessidade, outra surge em seu lugar, 
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. 
FIGURA 1 - A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
 
Fonte da Imagem: https://veg11.com.br/site/images/stories/maslows-hierarchy1.jpg
30UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
A hierarquia das necessidades de Maslow, como visto na Figura 1, está reproduzida em:
● Necessidades fisiológicas: são as mais importantes, pois precisamos delas 
para nos manter vivos, se relacionam com as necessidades do ser biológico: 
respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc. No 
trabalho, podemos vincular as necessidades fisiológicas com: horários flexíveis, 
conforto físico, intervalos de trabalho para o almoço, para ir ao banheiro, etc.
● Necessidades de segurança: aquelas vinculadas com as necessidades de 
proteção: sentir-se seguros: sem perigo, estável, de conservar o emprego etc. 
No trabalho, pode ser vinculada a estabilidade no emprego, planos de saúde, 
seguro de vida, etc. No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa 
remuneração, condições seguras de trabalho etc.
● Necessidades sociais: estão relacionadas as relações humanas e nossas ne-
cessidades sociais de sentir-se parte de um grupo, inclusão em grupos, receber 
carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. No trabalho, 
pode ser vinculada às necessidades de conquistar e manter amizades, ter boas 
relações, ter líderes gentis, etc.
● Necessidades de estima: estão relacionadas às necessidades de sentir-se 
respeitado por si mesmo e pelos outros, obtendo reputação, reconhecimento, por 
meio do prestígio, reconhecimento, poder, etc. No trabalho, pode ser vinculada 
a responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao 
longo da carreira, feedback etc.
● Necessidades de autorrealização: são necessidades de crescimento pes-
soal, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, utilização 
plena de seus talentos, fazer o que gosta e é capaz de fazer, ter autonomia, 
independência e autocontrole. No trabalho, pode estar vinculada a desafios, 
necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia, etc.
De acordo com Solomon (2016, p. 21) em cada nível, a pessoa procura diferentes 
tipos de benefícios nos produtos. “Teoricamente, um indivíduo avança na hierarquia até que 
sua motivação predominante se concentre em metas “supremas”, como justiça e beleza”.
 A Figura 2, mostra a seguir alguns exemplos que descrevem essa relação entre a 
oferta de produtos ou serviços para as necessidades de cada nível da hierarquia de Maslow.
31UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
FIGURA 2: EXEMPLO DE PRODUTOS RELEVANTES PARA 
HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW.
Fonte: Solomon (2016, p.22)
De acordo com Solomon (2016), é possível perceber nos exemplos apresentados 
na figura a clara divisão entre os estágios e também, cujos produtos básicos ou os chama-
dos supérfluos são inseridos. 
Portanto a teoria de Maslow, baseada nas necessidades humanas, pode ser utili-
zada como uma das bases para o estudo do comportamento humano. No caso de clientes 
que buscam produtos que atendam determinadas necessidades, por exemplo, é possível 
identificar qual “degrau” da hierarquia proposta pelo autor tem maior relevância para cada 
produto no mercado. Alguns podem ter o centro de suas necessidades com foco na segu-
rança quanto ao emprego, ao salário, etc. Outros podem ter(em determinado estágio ou 
momento) maior necessidade de estima, de ser reconhecido, valorizado pelos seus pares 
(SOLOMON, 2016).
32UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
INTRODUÇÃO
3 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Segundo Bergamini (2006), cabe ao gestor de pessoas ou líder conhecer mais so-
bre as teorias motivacionais e as necessidades humanas, para poder identificar e analisar o 
que é mais relevante e motivador para seus colaboradores, e a partir daí, ofertar condições 
ou estímulos que atendam às necessidades individuais e coletivas. 
Portanto, o papel da liderança deve ser voltado para a ação de conduzir pessoas 
e a motivação humana é o elemento fundamental desse processo. De acordo com Berga-
mini (2006), antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso 
de punições, criando assim um ambiente generalizado de medo. As punições não eram 
apenas de natureza psicológica, podendo aparecer sob a forma de restrições financeiras, 
chegando a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física.
Se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para 
motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação mudou de sentido. O que se torna 
perceptível nas organizações atuais, no que diz respeito a motivação de seus colaboradores, 
e que cada um desses indivíduos traz dentro de si suas próprias motivações. Sendo assim, 
o desafio das organizações está em encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de 
não sufocar as forças motivacionais inerentes a cada pessoa (BERGAMINI, 2006).
Nesse sentido, a importância de ano reprimir as forças motivacionais de cada 
pessoa está intimamente ligada a sua forma de atuação na organização, pois na concep-
ção de Bergamini (2006), as pessoas quando percebidas em seus ambientes de trabalho 
tornam-se naturalmente motivadas, prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade 
por estarem sempre envolvidas em causas importantes.
33UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
Bergamini (2006) reforça sua perspectiva, a partir da importância das pessoas para 
as organizações nas últimas décadas, em que fica cada vez mais notório o interesse pelo 
comportamento motivacional no trabalho. A maneira de lidar com as pessoas ganha maior 
ênfase para se obter resultados satisfatórios, pois percebeu-se que os trabalhadores reagem 
de acordo com a forma pela qual são tratados pelas organizações (BERGAMINI, 2006).
Bergamini (2006, p. 122) apresenta algumas situações que podem trazer satisfação 
ou insatisfação motivacional:
a. Satisfação motivacional:
● Poder seguir orientação grupal.
● Consultar pessoas e ser consultada por elas.
● Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
● Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b. Insatisfação motivacional:
● Tratamento impessoal.
● Ser forçada a desenvolver atividades sem significado.
● Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
● Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são 
 levadas a sério.
Com base no exposto apresentado por Bergamini (2006), podemos notar a importância 
que a motivação ocupa na gestão de pessoas, por isso torna-se também um dos aspectos mais 
preocupantes do cotidiano das organizações, Mesmo assim, apesar de ser um assunto abordado 
com cada vez mais frequência, a preocupação dos gestores com o tema ainda não é central.
Para Freitas; Rodrigues (2008) os processos sociais e comportamentais da moti-
vação e da liderança estão interligados. Os liderados seguem o líder por alguma razão ou 
motivo. “O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse 
realizá-las. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também seja 
de seu interesse” (FREITAS; RODRIGUES, 2008, p. 8). 
34UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
REFLITA
Liderança, tal como motivação, nos remete às questões mais subjetivas dos seres hu-
manos, aquelas que dizem respeito a nossas entranhas, ao que nos move, ao que faz 
sentido para nós, aquilo a que atribuímos significado. O limite do desempenho não é 
estático e se altera com a aquisição de novos conhecimentos, com o aprimoramento das 
habilidades e com a mudança de atitudes e interesses. 
Fonte: Freitas; Rodrigues (2008). 
Fica claro que o líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A 
liderança está associada a estímulos, incentivos e impulsos que podem provocar a moti-
vação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. 
A ligação entre os processos de motivação e liderança revela que o líder sempre é um 
instrumento do grupo. 
O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo social da lide-
rança e também possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se candidatar a po-
sições de liderança deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas 
e interesses do grupo potencial de seguidores (FREITAS; RODRIGUES, 2008).
Nesse aspecto, percebemos que, muitas vezes, o papel do gestor se limita apenas 
na identificação dos princípios norteadores da motivação. No entanto, a motivação deve ser 
vista como um processo que faz parte dos estudos de liderança, alcançando e influenciando 
mutuamente indivíduos, grupos e toda a organização. 
Por isso, os líderes precisam compreender mais profundamente a motivação e as 
relações com os resultados e, principalmente, com a satisfação nos ambientes organizacio-
nais. Só assim, a liderança, conseguirá de fato, exercer sua influência de maneira correta 
sobre os seus liderados.
35UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
MATERIAL COMPLEMENTAR
 
LIVRO
Livro: Por que Fazemos o que Fazemos? 
Autor: Maria Sérgio Cortella
Editora: Planeta
Sinopse: O filósofo e escritor Mario Sergio Cortella desven-
da em Por que fazemos o que fazemos? as principais preocu-
pações com relação ao trabalho. Dividido em vinte capítulos, ele 
aborda questões como a importância de ter uma vida com propó-
sito, a motivação em tempos difíceis, os valores e a lealdade – a 
si e ao seu emprego. O livro é um verdadeiro manual para todo 
mundo que tem uma carreira, mas vive se questionando sobre o 
presente e o futuro. Recheado de ensinamentos como “Paciência 
na turbulência, sabedoria na travessia”, é uma obra fundamental 
para quem sonha com realização profissional sem abrir mão da 
vida pessoal.
LIVRO 2
Livro: O Monge e o Executivo
Autor: James Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: O livro narra a história de um John Daily, um executivo 
bem-sucedido, que vai para um retiro num pequeno e relativa-
mente desconhecido mosteiro cristão e lá juntamente com outras 
pessoas descobre a essência da boa liderança.
36UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos ao longo desta unidade, que o comportamento humano é influenciado por 
diferentes fatores que podem alterar a forma como os indivíduos se relacionam com outras 
pessoas no ambiente de trabalho. 
Destacamos que os fatores individuais ajudam a definir o perfil do indivíduo de 
forma mais precisa, visto que, por meio dessas particularidades, é possível entender e até 
mesmo prever alguns comportamentos. 
Nesse sentido, ressaltamos o estudo da personalidade como forma de avaliar os 
aspectos mais subjetivos dos indivíduos. Vimos também que a motivação pode ser explica-
da por meio da chamada hierarquia das necessidades.
No caso do processo de aprendizagem, compreendemos que o indivíduo pode ser 
condicionado a determinados comportamentos e que outros podem ser aprendidos. 
Com relação à percepção, podemos entender que existem diferentes formas como 
os indivíduos percebem e significam determinadas situações que dependerão de sua baga-
gem sociocultural e, também, do contexto que está inserido.
37
Plano de Estudo:
● Cultura Organizacional;
● Sistemas de Gestão de Pessoas.
Objetivos daAprendizagem:
● Definir e conceituar a cultura organizacional 
e compreender como ela é constituída.
● Conhecer alguns dos principais sistemas de gestão de pessoas 
adotados pelas organizações.
UNIDADE III
A Cultura Organizacional 
e a Gestão de Pessoas
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
38UNIDADE III A Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO
“Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer 
sua cultura. Fazer parte de uma organização significa assimilar 
sua cultura”.(CHIAVENATO, 2016, p. 193).
Na unidade anterior, olhamos para a parte ou as partes que integram o todo (a 
organização). Tratamos especificamente do indivíduo e sua complexidade enquanto ser hu-
mano, o que representa um grande desafio aos gestores de buscar compreender e valorizar 
cada membro de sua equipe, assim como estimulá-lo de acordo com suas necessidades 
pessoais, sociais e profissionais. 
Agora, nesta unidade, vamos observar o todo (a organização) e sua constituição 
que se dá a partir da união de todas as pessoas, seus valores, personalidades, comporta-
mentos, atitudes, etc. Esse todo é o reflexo conjunto dos indivíduos de uma organização, 
se cada ser humano é complexo, imagine uma organização composta por um conjunto, às 
vezes gigantesco de pessoas.
Vamos buscar compreender, especificamente, o que é a cultura organizacional, 
formada pelo conjunto de pessoas que estão ligadas à organização. É possível a partir 
dos estudos da antropologia identificar traços específicos de cada cultura encontrados em 
grupos de pessoas ou sociedades humanas. 
39UNIDADE III A Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Nos últimos anos os conceitos de cultura organizacional foram também influen-
ciados por outras áreas do conhecimento, com a sociologia, história e principalmente pela 
psicologia social. “Nessa abordagem multidisciplinar, a cultura de uma organização é de-
corrente de um processo social complexo, que compreende a interação de fatores tangíveis 
e intangíveis” (ROCHA-PINTO, 2007, p. 119). 
A abordagem antropológica permite identificar as diferenças entre culturas de 
povos, tribos e grupamentos humanos. “Cada cultura pode ser sintetizada num conjunto 
característico de valores-chave que integram e contribuem para distingui-la de outras” 
(ROCHA-PINTO, 2007, p. 119)
É possível encontrar esse padrão também nas organizações. Para Chiavenato 
(2016, p. 195) a cultura organizacional “é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por 
meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da 
organização”. 
Nesse sentido, podemos compreender que cada organização tem a sua própria 
cultura organizacional, que é estabelecida por normas escritas ou não escritas representam 
e orientam o comportamento de seus membros no dia a dia e que direcionam suas ações 
para a realização dos objetivos organizacionais
Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades e nela 
desenvolver carreira é participar intimamente de sua cultura organizacional. 
O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes pre-
dominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos 
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da or-
ganização. A cultura organizacional é o DNA da organização (CHIAVENATO, 
2016, p. 193).
40UNIDADE III A Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas
Com o auxílio das ideias de Schein (1992, apud CHIAVENATO, 2016) podemos 
compreender a cultura de uma organização, como um padrão de aspectos básicos compar-
tilhados – inventados, descobertos ou desenvolvido por um determinado grupo que aprende 
a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna - e que funciona 
bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros 
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. 
Portanto, a cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Não 
é percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus efeitos e consequências. Nes-
se contexto, Chiavenato (2016, p. 195) compara a cultura organizacional como um iceberg: 
Na parte superior, que está acima do nível, estão os aspectos visíveis e superficiais 
observados nas organizações e que são decorrências da sua cultura. Quase sempre são 
as decorrências físicas e concretas da cultura, como o tipo de edifício, cores utilizadas, 
espaços, tipo de sala e mesas, os métodos e procedimentos de trabalho, as tecnologias 
utilizadas, os títulos e descrições de cargos, as políticas de gestão de pessoas. Na parte 
submersa, estão os aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é mais 
difícil. Nessa parte, estão as decorrências e aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
SAIBA MAIS
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, 
valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa. Uma boa 
cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, 
assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcioná-
rios para problemas de produtividade e no ambiente de trabalho.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
41UNIDADE III A Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas
REFLITA
É a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes para uma empresa de sucesso, 
a começar pela forma como os funcionários vão enxergar o negócio e agir dentro dele. 
Quem investe em uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de qualidade acaba 
gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo maior lucro em suas atividades.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
Agora que foi apresentado a você a complexidade da cultura organizacional, que 
apesar de ser algo intangível, pode ser percebida como algo quase autônomo e orgânico, 
que devido a interação de inúmeras variáveis tem “vida própria”, fica a pergunta: a cultura 
de uma organização pode sofrer algum processo de intervenção ou controle de forma pla-
nejada? 
Alguns estudiosos de teorias da administração de empresas e recursos humanos 
defendem que, pelo menos parcialmente, é possível ao menos influenciar mudanças de 
comportamento que interfiram na cultura organizacional e esse seria um dos principais 
papéis desempenhados por um líder ou gestor de pessoas, cabendo a ele a tarefa inspirar 
e conduzir as pessoas na construção de uma cultura organizacional positiva. Qual sua 
opinião?
42UNIDADE III A Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas
2 SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Neste tópico, vamos abordar a implementação de sistemas de gestão de pessoas, 
mas é importante destacar que quando falamos em sistema, nesse caso, não se trata 
especificamente de softwares de gestão, mas de formas ou metodologias sistematizadas 
para conduzir os processos de gestão de pessoas nas organizações.
Os sistemas de gestão de pessoas servem a administração de recursos humanos 
da organização, sendo criados métodos de fazer com que as tarefas sejam executadas da 
melhor forma possível, por meio de recursos e competências disponíveis, a fim de atingir 
os objetivos da organização. 
De acordo com Dutra (2004, p. 90) algumas premissas devem ser observadas e 
podem auxiliar na criação de métodos e técnicas que garantam a efetividade de um sistema 
de gestão de pessoas: 
● O sistema gerado deve ter legitimidade, sendo esta obtida e conservada na 
medida em que as necessidades das pessoas e da empresa são atendidas.
● O sistema nunca pode ser considerado uma obra acabada, o processo 
deve ser contínuo e gerar ao longo do tempo novas configurações e modelos.
● O sistema deve dar suporte ao desenvolvimento da empresa e das pes-
soas, valorizando aspectos positivos