MOD 5 Gestão e Ética da Responsabilidade

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Gestão e Ética da Responsabilidade 
 
 
A gestão pelos valores 
 
 A paisagem da empresa está a mudar: face aos novos desafios 
da inovação e da incerteza, o pensamento gestorial levou a cabo um 
aggiornamento crucial, pondo em causa os conceitos fundamentais da 
empresa tayloriana, em vigor desde as primeiras décadas do século. 
No quadro desta mudança, a ética tornou-se um parâmetro 
constitutivo dos novos métodos de organização do trabalho: 
idealmente, a gestão funciona hoje de acordo com a “ética”, como 
outrora funcionava de acordo com a “disciplina”. Segundo o novo 
paradigma, o sucesso econômico requer, com efeito, o primado do 
homem, a eliminação das práticas humilhantes e das formas 
desresponsabilizadoras do trabalho. A empresa ultra-prestativa deve 
considerar os homens como o seu principal trunfo, experimentar 
novas formas de gestão centradas no respeito e na valorização do 
indivíduo, difundir as responsabilidades, propor planos de interesse 
pelos resultados e perspectivas de formação. Todos os sinais que 
refletem o menosprezo dos homens e a falta de confiança devem ser 
combatidos, o dinamismo econômico terá um rosto humano ou não 
exisitirá, de todo. Revolução da gestão e ética da empresa são 
complementares, constituem duas faces correlativas da mesma 
deslegitimação da organização tayloriana do trabalho e da promoção 
do principio de responsabilidade individual. 
 Os dispositivos-chave da nova racionalidade empresarial são, 
neste momento, largamente conhecidos: substituição da autoridade 
disciplinar pela autoridade da animação, enriquecimento das 
responsabilidades, delegação dos poderes e desburocratização da 
empresa, atitude de escuta e diálogo, medidas de redistribuição dos 
benefícios, política de formação permanente do pessoal, constituem 
outras tantas medidas que definem a empresa pós-tayloriana, com a 
sua “organização policelular”, as suas redes, a sua gestão 
participativa e “horizontal”. Esta gestão participativa apresenta-se 
como uma “revolução copernicana”: se a empresa tayloriana era 
piramidal e autoritária, a do “terceiro tipo” procura aumentar a 
iniciativa de cada um, “mobilizar a inteligência de todos”, desenvolver 
as capacidades de proposta, de autonomia e de criatividade dos 
assalariados no seio de grupos de progresso, de equipes autônomas e 
de outros círculos de qualidade. É necessário acabar com a rigidez 
tecnocrática mutiladora do potencial dos homens, a empresa do 
futuro deverá, antes de mais, ganhar a batalha da implicação e da 
autonomização do pessoal, se é verdade, segundo a fórmula do 
Instituto da Empresa, que “são o homem e a organização que fazem 
a diferença”. Nestas condições, a gestão pós-burocrática não se 
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separa de uma visão ética, sendo o essencial a substituição do 
princípio de obediência pelo princípio de responsabilidade, a 
dinamização dos recursos criativos de todos os colaboradores, o 
desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho. Happy-end moral: 
a pedra angular do êxito econômico já não se chama exploração da 
força de trabalho, disciplina e divisão mecânica de tarefas, mas 
sistema de interesse, programas de formação, acréscimo de 
responsabilidades, influência no destino coletivo. 
 Nesta via, a gestão participada inaugurou novos métodos de 
gestão, fazendo apelo aos valores e ao sentido. A desqualificação do 
sistema tayloriano coincide com a operacionalização de novos 
impulsos de eficácia coletiva, substituindo a racionalidade 
tecnocrática pela “cultura”, a eficácia imediata pelo projeto 
qualitativo, a coerção pela adesão; é através da participação de todos 
no projeto comum da empresa e da clarificação dos valores 
fundamentais que se procura a dinamização do conjunto e a 
mobilização individual. Os projetos empresariais estão no centro 
desta reorientação: no momento em que a iniciativa individual se 
torna mais desejável do que a obediência exclusiva, a regulação da 
empresa afasta-se do modelo disciplinar em benefício de dispositivos 
capazes de favorecer a adesão a valores, a participação, a implicação 
da comunidade. Na empresa da excelência, os ideais partilhados 
substituem, em princípio, a coerção burocrática, o sentido federador 
e os valores éticos do projeto tornaram-se variáveis operacionais da 
gestão, vetores soft de mobilização dos recursos humanos. Aí reside 
a mudança pós-moralista: ontem, era a moral que prescrevia 
regularidade e disciplina, hoje, ela é um instrumento de flexibilidade 
da empresa; ontem, era um sistema de autoridade, de imposição e 
de obrigação incondicional, hoje, significa menos hierarquia e 
disciplina, mais iniciativa, abertura à mudança e flexibilidade, com 
vista a uma maior competitividade. Motor da flexibilização das 
organizações, a ética na gestão significa tanto o renascer do ideal 
normativo dos valores como uma atenção acrescida em relação aos 
fatores psicológicos e relacionais na motivação para o trabalho. Não é 
a obrigação categórica que comanda o movimento da ética, é a 
cultura psy, a importância que passou a ser atribuída aos valores 
comunicacionais nos fenômenos de coesão de grupo e de implicação 
individual. A exemplo do mecenato e outras promoções estratégicas 
dos valores, a gestão participada ilustra, em primeiro lugar, o 
aumento de poder da comunicação instrumentalizada na empresa. 
 A irrupção dos valores na gestão não deixa de levantar 
múltiplas questões de ética e de eficácia. Que virtude atribuir à 
formulação de uma visão comum, quando esta não evita, de forma 
nenhuma, as práticas de fusão e de aquisição selvagem de empresas, 
de reestruturações e de despedimentos mais ou menos brutais, mais 
ou menos maciços do pessoal? Em que se diferencia o projeto 
empresarial de um efeito exclusivamente cosmético, quando é 
imposto sem debate coletivo pela equipe de direção, quando não é 
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seguido de mudanças adequadas nas práticas cotidianas da empresa? 
À falta de transformações coerentes na organização, o processo 
participativo volta-se contra ele próprio, exacerbando a desmotivação 
e a desconfiança dos assalariados: condição em certos casos 
necessária para a adesão à empresa, o projeto empresarial não pode 
ser considerado como condição suficiente para a satisfação e a 
responsabilização dos homens. Tanto mais que a gestão pelos valores 
não está, em si mesma, desprovida de ambigüidade ética. Se, com 
efeito, em princípio, o projeto empresarial tem por finalidade a 
codificação dos valores federativos da empresa, na realidade a 
direção espera dele um acréscimo não confessado de mobilização e 
de implicação do pessoal. É por isso que o conteúdo particular do 
projeto conta muito mais do que a participação e a comunicação 
internas que permitem a sua realização. Mas esta finalidade é 
inconfessável, não pode ser reivindicada sem a anulação do processo 
participativo, o qual requer um objetivo superior a si próprio. 
Impossível admitir oficialmente que apenas conta o efeito de 
participação; a gestão que visa pragmaticamente a mobilização dos 
homens é obrigada a sacrificar o sentido. Daí o caráter parcialmente 
manipulatório da gestão pelos valores: em princípio, os ideais estão 
em primeiro lugar, na realidade, a aposta é na eficácia da empresa 
viamotivação e adesão do pessoal. Embora jogando a carta da 
transparência, o projeto empresarial não pode ser elaborado sem 
dissimulação e cálculo estratégico. Paradoxo: há mais ambigüidade 
ética nos projetos empresariais do que no mecenato ou na 
publicidade, porque, se estes últimos não escondem as suas 
intenções, os primeiros, esses, não deixam de ocultar o seu objetivo 
último. 
 O hino empresarial à responsabilidade e ao não menosprezo de 
nada nem de ninguém não é, evidentemente, ter na conta de uma 
conversão desinteressada dos dirigentes aos valores, ele resulta 
fundamentalmente do novo ambiente econômico e cultural da 
empresa. Num universo de concorrência mundial, dominado pela 
instabilidade, a velocidade dos ciclos de inovação e as mudanças na 
procura, a competitividade da empresa requer flexibilidade e 
qualidade, as quais deixaram de ser compatíveis com a direção 
hierárquica e autoritarista. A aplicação mecânica de regras e 
procedimentos tornou-se obsoleta, a empresa da excelência tem 
necessidade do empenho de todos os seus colaboradores, da 
otimização do potencial de idéias e de imaginação, que apenas uma 
gestão não-hierarquizada, participativa e ética pode conseguir. A 
ética da responsabilidade traduz menos a consagração ideal da 
autonomia individual do que a inadaptação da regulação disciplinar às 
novas obrigações de inovação permanente e de qualidade total: não 
se pode pedir ao pessoal que inove ou melhore a qualidade se se 
mantiver uma hierarquia rígida, um clima de desconfiança e de falta 
de respeito pelos homens. Assim vai a astúcia da razão empresarial, 
é a intensificação da guerra econômica que conduz à preocupação 
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ética no mundo dos negócios, é a hipercompetição materialista que 
promove o ideal de responsabilidade individual. 
 A batalha da qualidade e da inovação não é o único aspecto em 
causa na ascensão do paradigma ético. Os novos valores de 
realização e de autonomia pessoal constitutivas da segunda revolução 
individualista trabalharam, igualmente, neste sentido. Se a empresa 
piramidal correspondia com à cultura disciplinar do primeiro momento 
individualista, a empresa em rede coincide com a cultura pós-
moderna aberta e psy, personalizada e comunicacional. A 
problemática da mobilização dos recursos humanos acompanha o 
novo rosto histórico das democracias, traduz a preocupação com a 
adaptação da empresa a uma cultura hiperindividualista, que valoriza 
o auto-controle, as fórmulas “a la carte”, a procura indentitária do 
“eu”, o relacional, a vida em livre-serviço. Em concordância com os 
princípios personalizados e plurais em vigor no consumo, na mídia, 
na educação, nos estilos de vida, na moda e nos desportos, a gestão 
participada deve ser pensada como instrumento de resolução das 
contradições da nova era individualista, afastada das normas 
disciplinares e moralistas anteriores. Promovendo as normas 
individualistas de autonomia e de desenvolvimento individual, a nova 
gestão procura contrariar os fenômenos de ausência de envolvimento 
individualista gerados pela open society do consumo e da 
comunicação. O novo paradigma empresarial é um contrafogo, tem 
por característica o chamar a si os ideais da cultura do ego para 
contrariar os efeitos da desmotivação, de absentismo, de turn-over, 
de indiferença. Já não se trata da obrigatoriedade do trabalho através 
da norma ideal da disciplina, mas de fazer dele uma esfera 
potencialmente rica em termos de realização pessoal e capaz, deste 
modo, de conjurar os movimentos de independência individualista. 
 
 
 
Ética e produtividade 
 
 O primeiro momento da era do consumo instituiu-se através 
das oposições binárias lazer/trabalho, bem-estar/disciplina, vida 
privada/vida profissional, compartimentações disciplinares 
culturalmente hierarquizadas, com privilégio dos primeiros termos: a 
“verdadeira vida” é associada ao lazer, às férias, ao tempo livre. Esta 
época chegou ao fim: não que estas oposições tenham deixado de ser 
socialmente pertinentes, mas delineia-se um movimento que procura 
liquefazer os seus contornos fixos, antinômicos em relação a uma 
cultura hiperindividualista, valorizadora da liberdade, da iniciativa, da 
realização pessoal. A gestão participada traduz este processo de 
desestabilização pós-moderna das categorias paralelamente às novas 
orientações do tempo livre: “não cair na imbecilidade”, estágios de 
formação cultural, seminários de meditação espiritual, centro de 
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exploração da consciência. Por toda parte, trata-se de anular o 
caráter estanque das divisões alienantes, fazendo do lazer um tempo 
de enriquecimento ativo e total, e do trabalho uma aventura pessoal, 
uma paixão, um espaço de autonomia e de expressão do “eu”. A 
época modernista era dicotômica, a época pós-moderna é assediada 
por uma vontade de reconciliação, de descompartimentação 
multiforme e imediata, para lá de toda e qualquer perspectiva 
escatológica (‘o chamado happy end’). A reabilitação empresarial do 
trabalho não se efetua segundo a antiga forma rigorosa, mas 
segundo a via individualista pós-moralista do “ser mais” individual. A 
ética da responsabilidade não impõe uma norma autoritariamente, fá-
la ser desejada conforme ao desenvolvimento de cada um, não 
valoriza o espírito de equipe senão na medida em que o grupo é 
aquilo que permite a cada um tornar-se ele próprio, aperfeiçoamento, 
ao mesmo tempo à eficácia da empresa. A responsabilidade libertou-
se da problemática disciplinar do dever, só limita os direitos do 
indivíduo na mesma medida em que aumenta o seu potencial de vida 
e de criação, de liberdade e de “performance”. 
 Se a ética da responsabilidade se dedica a acabar com a 
oposição rigorosa vida profissional/vida privada por intermédio da 
autonomia e do desenvolvimento pessoal, revela-se, na prática, um 
instrumento inédito de hiperbolização do indivíduo na empresa. Longe 
de se dissipar, a divisão trabalho/lazer é retomada de uma nova 
maneira, desta vez em benefício do primeiro termo. A partir do 
momento em que as inércias burocráticas são o inimigo a abater, 
maior autonomia significa maior produtividade e maior necessidade 
imperiosa de inovação, mais competição e pressão, maior mobilização 
em termos de tempo, de formação e de esforço. “Pleno 
funcionamento”, “perfeição”, “a tempo”, para aumentar as prestações 
e a determinação do pessoal, é necessário “criar um sentimento de 
urgência”, otimizar as competências, abreviar os tempos de resposta 
da empresa, suscitar uma vontade geral de trazer melhorias, “fazer 
do cliente uma obsessão”, individualizar os salários, instaurar 
sistemas de incitação financeira, prêmios de produtividade ligados 
aos lucros. O posicionamento ético da gestão dos recursos humanos 
não anula o forcing produtivista, apenas o formula em termos de 
participação: trabalhar de outra forma é também trabalhar mais. Nos 
“transplantes” japoneses (Mazda, Nissan) nos Estados Unidos, onde 
as palavras-chave são diálogo, consenso, o ritmo de trabalho é 
claramente mais elevado do que nas fábricas americanas idênticas: o 
operário está, em média, em movimento 57s/min, contra 45 entre os 
concorrentes; as pequenas equipes são autônomas na divisão das 
tarefas e cada um é, em princípio, polivalente, mas não está prevista 
a substituição de um membro que não dê cumprimento ao 
estabelecido, cabendo ao grupo encontrar os meios para realizar o 
trabalho requerido. Mais diálogo significa, neste caso, aceleração dosritmos e acréscimo de trabalho; mais cooperação e coordenação 
horizontal traduzem-se por uma maior pressão moral sobre cada um. 
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 Na expectativa de um pessoa apto para a mudança, motivado e 
pleno de vida, a empresa pós-Taylor dedica-se sobretudo à melhoria 
das “performances”, ao desenvolvimento dos potenciais de inovação 
e de criatividade. As transformações técnicas ou as promoções 
internas não bastam, é preciso mudar as mentalidades, modificar a 
relação do indivíduo consigo próprio e com o grupo, produzir 
assalariados criativos, capazes de se adaptar e de comunicar. A 
empresa exalta a autonomia individual mas, simultaneamente, faz 
dela uma norma a produzir expressamente. Desta nova exigência de 
gestão nasceu a voga dos métodos e estágios ditos de 
“desenvolvimento pessoal”, cujo objetivo é suscitar um envolvimento 
profundo, favorecer o questionamento dos hábitos hierárquicos, 
estimular o dinamismo, o espírito de desafio e de solidariedade. A 
empresa já não se contenta em controlar o tempo de trabalho dos 
homens, procura o seu investimento emocional, a sua adesão, 
procura que eles se ultrapassem a eles próprios através, 
nomeadamente, de estágios que tem por objetivo intensificar o 
espírito de equipe (team building), adaptar os homens às novas 
estruturas flexíveis, libertar as emoções (psicodramas, role-play) e as 
“energias insuspeitas” ((estágio Extrême ou outdoor), melhorar a 
saúde (ginásios, programs de prevenção de doenças 
cardiovasculares, conselhos dietéticos). Nos estágios “de desafio aos 
limites” (queda-livre, rafting, sobrevivência na floresta, escalada, 
etc.), destinados principalmente aos dirigentes e quadros comerciais, 
o desenvolvimento pessoal identifica-se com a aprendizagem do 
risco, com o ultrapassar os limites pessoais, com o reforço do espírito 
de cooperação, com o desenvolvimento da auto-confiança. As novas 
sociedades renunciam tendencialmente à formação moral autoritária, 
mas visam a formação “holística” que engloba em última análise, a 
totalidade das faculdades humanas; já não inculcam imperativamente 
o catecismo dos deveres, pretendem, sim, dinamizar os sentimentos 
de confiança e de pertença, através das técnicas desportivas 
baseadas na metáfora e na simbologia dos comportamentos. Uma 
das tendências da era pós-Taylor é aumentar a qualidade de vida e a 
margem de latitude do indivíduo; uma outra tendência é envolvê-lo 
mais totalmente em riscos, em tempo, dedicação e emoções. 
Envolvimento que não permite, todavia, que se evoque o perfil “neo-
totalitário” da empresa contemporânea: longe de passar pela via 
ideológica ou terrorista, o reforço da coesão do pessoal dá origem a 
situações estritamente metafóricas da vida da empresa, das 
operações lúdicas e pontuais, psy e desportivas, opcionais e 
inesperadas, onde a aposta não é a transformação da natureza 
humana, mas sim a otimização dos potenciais, levando cada um a 
descobrir-se a si mesmo, a sentir-se solidário, a experimentar 
emoções extremas. É mais a “coisificação” que ameaça o 
desenvolvimento pessoal do que a “violação psicológica”: conjugar as 
diferenças, gestão do estresse, percurso de aventura, os novos 
métodos de formação ilustram o momento individualista psy e pós-
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moralista não a hidra do Big Brother, o momento de moda das 
democracias, não o totalitarismo avassalador, centram-se no 
indivíduo e na sua busca de si próprio na sedução do novo, da 
vivência intensa pessoal e coletiva, qualquer que seja o seu objetivo 
de emulação e de eficácia ao serviço da empresa. 
 Neste contexto de hipermoralização empresarial, deveremos 
ficar espantados se a angústia e o estresse, as insônias e os 
acidentes cardiovasculares estão a sofrer um claro aumento entre os 
quadros e dirigentes? Nos Estados Unidos, 14% dos pedidos de 
indenização por doença profissional tem por base o estresse; no 
Silicon Valley, 60% das pessoas são assistidas por um conselheiro 
psicológico, 35% trabalham sob a influência de drogas. Um pouco por 
toda parte, os relatórios dos médicos do trabalho assinalam um 
acréscimo das doenças psicopatológicas; um estudo realizado em 
1985 revelava que 65% dos assalariados da Apple France se 
mostravam fatigados, 34% sofriam de ansiedade, 23% padeciam de 
úlceras intestinais; a organização em equipes autônomas do pessoal 
de produção da fábrica da General Eletric em Salisbury, teve como 
efeito um estresse generalizado, seguido do triplicar da taxa de 
abandono anual; 90% das grandes firmas americanas acionaram 
programas anti-estresse. Outrora, a moral repressiva era fonte de 
histeria, hoje, a moral da autonomia e do desenvolvimento contribui 
para gerar ansiedade, fadiga intelectual e depressão. Aqui reside o 
paradoxo: a rejeição da organização tayloriana e a coroação da 
empresa humanista aceleram a desestabilização, a fragilização 
subjetivas. Quer seja na esfera privada ou na esfera profissional, por 
toda a parte a autonomia individualista paga-se em desequilíbrio 
existencial. Se a denúncia da empresa tecnocrática e a celebração do 
indivíduo responsável e criativo merecem elogios, reativando a 
tradição ética do respeito pela pessoa humana, não devemos perder 
de vista as novas contradições que daí resultam: mais independência, 
mas também mais ansiedade, mais iniciativa, mas também maior 
exigência de mobilização, maior valorização das diferenças, mas 
também maior imperativo concorrencial, mais individualismo, mas 
também mais espírito de equipe e de “comunidade integrada”, maior 
exaltação do respeito individual, mas também maior exigência de 
mudança e reciclagem. 
 
 
 
Empresa e respeito pelo indivíduo 
 
 As contradições do momento atual não ficam por aqui. Se o 
discurso dominante lisonjeia a participação e a responsabilização, de 
fato, é o capitalismo que ressurge, em muitos aspectos, com o 
movimento de divisão salarial, a erosão dos sistemas de proteção 
social, a multiplicação dos empregos que exigem poucas qualificações 
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e são mal remunerados. Nos Estados Unidos, apenas 25% dos 
desempregados recebem, presentemente, indenizações, 37 milhões 
de pessoas estão excluídas de todos os sistemas de segurança social 
e assistência na doença, perto de um terço da população em idade de 
trabalhar encontra-se instalada na precariedade e na marginalidade 
profissional, um em cada dois empregos criados durante os anos 
1980 tinham salário inferior ao limite de pobreza. O unanimismo ético 
é concomitante com a desqualificação profissional, com a dualização 
e a marginalização social. O hino à transparência, ao respeito, à 
divisão de responsabilidades não impede, de forma nenhuma, que 
sejam retomadas as práticas de secretismo e de despeito: em 
meados dos anos 80, o período médio que antecedia a informação de 
um despedimento nos Estados Unidos era de duas semanas para os 
quadros e de uma semana para os operários; é certo que o número 
de assalariados que beneficiam de uma participação nos resultados 
da empresa aumenta, mas apenas uma empresa em cada cinco com 
um tal sistema de divisão de lucros o estende a todos os seus 
operários e empregados. Nestas condições, não devemos espantar-
nos com o fraco entusiasmo suscitado pela introdução das formas de 
organização pós-tayloriana do trabalho: dois terços da mão-de-obra 
americana declara-se indiferente à operacionalização deequipes 
autônomas e círculos de qualidade. Dada a falta de contrapartidas e 
de medidas de acompanhamento econômico efetivas, a ética da 
responsabilidade não é mais do que uma operação de cosmética de 
uma gestão incapaz de gerar a adesão, incapaz mesmo de funcionar 
como o novo “ópio do povo”. Na era pós-moralista, a ética não pode 
ser pura; da mesma forma que ela se conjuga com a sedução e a 
eficácia, também requer a preocupação social e econômica. 
 Ainda que certos aspectos da nova gestão caricaturizem mais a 
ética da responsabilidade do que a encarnam, seria mera cegueira 
associá-la a um efeito de moda, de tal forma ela se encontra em 
consonância com a inflexão do novo ciclo individualista. Este não 
provoca apenas o culto do bem-estar e do corpo, da autonomia e da 
expressão, acentua o desejo de cada um ser tratado como uma 
pessoa digna de respeito e de consideração, a todos os níveis da 
existência privada e profissional, intensifica a exigência de 
reconhecimento individual e a rejeição dos sinais de humilhação, 
outrora bastante toleráveis. Enquanto os jovens se tornam cada vez 
mais refratários às propostas inferiorizantes ou injuriosas, numerosos 
conflitos sociais ilustram a alergia maciça a tudo que possa ser 
conotado com a desvalorização dos indivíduos e dos grupos. A cultura 
neo-feminista, quer ela seja radical ou apenas difusa, é ainda a 
expressão do crescimento da exigência ética de reconhecimento da 
pessoa “igual”. Cada indivíduo de imediato e em toda parte quer ser 
considerado como um semelhante, uma pessoa plena e inteira, com 
direito de expressão e de resposta, direito ao respeito rigoroso por 
parte do outro. Numa época em que a educação autoritária deu lugar 
a uma educação relacional e compreensiva, em que as referências 
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tradicionais de identidade individual vacilam, em que os direitos 
subjetivos dominam a cultura, é bastante redutor pensar que o ideal 
de “performance”, com o seu cortejo de desafios e proezas, absorve a 
existência individual e a dimensão da relação do “eu” com o outro. 
Qualquer que seja a importância mediática de que o desporto 
competitivo se reveste, temos uma esfera dotada de uma lógica 
específica, não podemos reconhecer nela “a manifestação de uma 
relação generalizada com a existência”, a via real para a 
interpretação da relação social na nova era democrática. O ideal de 
justiça está longe de se identificar socialmente com a concorrência e 
com o confronto em plena igualdade, é menos o modelo ultra-
competitivo que caracteriza em profundidade a nossa sensibilidade do 
que a intensificação da reivindicação democrática dos direitos da 
pessoa humana. O reino pós-moderno do indivíduo não se esgota na 
busca da classificação competitiva de uns em relação aos outros, no 
“heroísmo” do vencedor e da auto-construção de si próprio; ele é 
inseparável de uma procura acrescida de qualidade de vida e de 
consideração individual, incluindo agora a relação com o trabalho. O 
hiperindividualismo conduz menos à exacerbação do conseguir 
ultrapassar os outros do que ao aumento da intolerância em relação a 
todas as formas de desprezo individual e de humilhação social. 
Sermos nós próprios e conquistarmos a nossa individualidade não é 
só escolher modelos próprios de conduta, é também exigir na relação 
inter-humana, o ideal ético de igualdade dos direitos do indivíduo. 
 Sem dúvida, o desejo de reconhecimento social e moral não é, 
em nada, obra das sociedades contemporâneas, o individualismo 
moderno não o inventa, estende-o a domínios outrora pouco ou nada 
importantes: forma de trabalhar, de falar e de comandar, maneira de 
vestir e local de trabalho, relação homens-mulheres, inserção dos 
deficientes, e das minorias sociais, quadro de vida, formação. Não 
esperamos sacrifício e benevolência por parte do outro, mas respeito 
pela existência; não aspiramos apenas a sinais de diferenciação 
individual, já não aceitamos as marcas injuriosas da autoridade 
hierárquica; queremos menos a celebridade ou a excepcionalidade do 
que queremos ser ouvidos. A relação inter-individual é tão organizada 
pela vontade de diferenciação subjetiva como pelo receio negativo de 
que sejam eliminadas as formas de exclusão, de humilhação, de 
inferiorização. É por isso que, na gestão dos homens, a preocupação 
ética tem uma bela promessa de futuro: respeito pela vida privada, 
direitos de expressão, assédio sexual, igualdade dos salários entre 
sexos, testes anti-droga, despedimento, roupas de trabalho, métodos 
de recrutamento e de formação, constituem outras tantas questões 
que a gestão dos recursos humanos será, cada vez mais, levada a ter 
em conta de acordo com o parâmetro ético, se quiser ganhar a 
adesão do pessoal. 
 A importância social dos direitos dos sujeitos é uma das razões 
fundamentais que justificam a introdução de um ensino ético nas 
escolas comerciais: no momento em que as formas de humilhação 
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suscitam fortes reações hostis, parece necessário que os futuros 
gestores se preparem para tomar decisões no domínio sensível das 
relações humanas. O ensino da moral negocial não se assemelha a 
um catecismo de deveres, é uma sensibilização para a complexidade 
das escolhas gestoriais, um exercício de reflexão a partir de estudos 
de casos que implicam uma dimensão moral. Formação indispensável 
na hora em que as normas tradicionais da moral já não se impõem 
com clareza, em que as relações humanas na empresa e o respeito 
pelos direitos individuais requerem uma atenção particular. Raros são 
aqueles que têm ilusões sobre os efeitos morais de um tal ensino, a 
sua finalidade não é tanto governar as aulas, mas formar os 
estudantes no sentido de serem capazes de tomar decisões em 
domínios onde o respeito pelos direitos da pessoa humana, o justo e 
o injusto estão em causa, e isto porque, hoje em dia, estes fatores 
condicionam a adesão dos empregados à empresa. Nem banalização, 
nem sacralização das Tábuas da lei, o ensino da moral negocial 
constitui uma ilustração do novo rosto aberto da ética democrática, 
menos preocupada com respostas definitivas do que com a 
problematização, menos virada para a inculcação dogmática das 
normas do que para uma eficácia de rosto humano, menos categórica 
do que propedêutica, menos idealista do que pós-moralista. 
 
 
 
 
 
EXTRAÍDO PARA FINS DIDÁTICOS DE 
O CREPÚSCULO DO DEVER - GILLES LIPOVETSKY 
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