Administração Pública para Concursos

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
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Aula 07 
Caros, alunos! 
Esta é nossa sétima aula. É bastante coisa, né? Mas saibam que estudar para concurso 
é como investir na bolsa: o retorno é mais garantido quando investimos no longo 
prazo; no curto prazo o risco é bem maior. 
Nesta aula vamos estudar os seguintes itens: 
Aula 07 – 25/05: Gestão pública empreendedora. Gestão da mudança 
organizacional: ferramentas e perspectivas de mudança 
organizacional. Desenvolvimento institucional. Gestão por 
competências; Comunicação na gestão pública e gestão de redes 
organizacionais 
O item gestão pública empreendedora cai para os concursos de AFRFB, AFT e CGU, mas 
é importante também para o MPOG, pois trata-se de uma escola que se insere no 
modelo pós-burocrático. 
Já a gestão da mudança organizacional é um tema mais voltado para os concursos do 
MPOG, enquanto festão por competências cai também na CGU, inclusive foi o tema da 
prova discursiva do último concurso, como veremos na aula. 
Comunicação na gestão pública e gestão de redes é um item do edital da CGU e faz 
parte do edital de administração geral dos concursos do MPOG. Além disso, a parte de 
gestão de redes é importantíssima para esses concursos, tanto que caiu nas duas 
últimas provas de EPPGG. 
O conteúdo da aula de hoje não foi muito cobrado pela ESAF, por isso decidi incluir 
algumas questões do CESPE e da FCC. 
Bons estudos! 
SUMÁRIO 
1 GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA ...................................................................... 2 
2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9 
2.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL .............................................................................. 14 
 
 
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3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .............................................................................. 22 
3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA ...................................................................................... 22 
3.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS ............................................................ 23 
3.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ...................................................................................... 25 
4 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA ................................................................... 39 
4.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................. 43 
4.2 COMUNICAÇÃO GOVERNAMENTAL ................................................................................. 47 
5 GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS ............................................................... 49 
5.1 ORGANIZAÇÕES EM REDE .......................................................................................... 51 
5.2 REDES DE POLÍTICAS PÚBLICAS .................................................................................. 54 
6 QUESTÕES ........................................................................................................... 59 
6.1 GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA ............................................................................... 60 
6.2 GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 68 
6.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ...................................................................................... 74 
6.4 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA .............................................................................. 80 
6.5 GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS .......................................................................... 88 
6.6 GABARITO ........................................................................................................... 94 
6.7 LISTA DAS QUESTÕES .............................................................................................. 94 
7 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 108 
8 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 108 
1 Gestão Pública empreendedora 
O livro “Reinventando o Governo: Como o espírito empreendedor está transformando o 
setor público”, de David Osborne e Ted Gaebler, é a base dos estudos acerca do 
empreendedorismo governamental. Este deveria ser um livro de cabeceira de todo 
gestor público. Lançado no início da década de 1990, nele os autores analisam diversas 
iniciativas de administrações públicas, principalmente municipais, que demonstram que 
o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o 
mundo. 
Segundo os autores, transformar burocracias públicas em governos empreendedores, 
produtivos e eficientes, tem uma relação estreita com um recente fenômeno mundial: o 
ceticismo do cidadão sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e 
satisfazer suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do 
 
 
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mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deterioração e 
descrédito geral na administração pública. 
O problema foi que, ao buscar controlar ao máximo os desvios do patrimonialismo, a 
burocracia acabou criando uma série de outros problemas. Ao dificultar o desvio de 
dinheiro público, tornou virtualmente impossível administrá-lo bem. O governo tornou-
se ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido. 
Uma coisa importante em relação ao conceito de governo empreendedor é não 
confundir com governo empresário. O verdadeiro significado da palavra empreendedor 
é bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano 
1800, para se referir àquele que “movimenta recursos econômicos de um setor de 
menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento”. Em 
outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a 
produtividade e a eficiência. 
Esta definição se aplica igualmente ao setor privado, ao setor público e ao setor 
voluntário. Superintendentes e diretores escolares dinâmicos usam recursos de novas 
formas para maximizar a produtividade e a eficiência das escolas. Os gerentes de 
aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituições do 
setor público que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente 
seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficiência e sua efetividade. 
A partir desta noção de que empreendedor não é a mesma coisa que empresário, os 
autores defendem que não se pode “governar como quem administra uma empresa”. 
Os autores afirmam que o governo é uma instituição fundamentalmente diferente da 
empresa. Os empresários são motivados pela busca do lucro; as autoridades 
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos 
clientes a maior parte dos seus recursos; os governos são custeados pelos 
contribuintes. As empresas trabalham em regime de competição; os governos usam 
habitualmente o sistema de monopólio. 
Analisando diversas iniciativas inovadoras de administrações públicas americanas, os 
autores identificaram alguns traços comuns a todos esses esforços: 
I . Governo catalisador: navegando em vez de remar 
Segundo o Dicionário Houaiss, catalisar significa: 
Desencadear pela própria presença ou existência (um processo); 
estimular, incentivar; 
Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza. 
 
 
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Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a política a 
ser seguida, manejar, o máximo que puder, instituições econômicas e sociais, enfim, 
regular e cumprir a função regulatória. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua 
ação. Isso não significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele 
estava ausente quando queria fazer tudo sozinho. 
No entanto, é importante fazer uma observação. O fato dos autores defenderem que o 
Estado não deve remar, isso não quer dizer que eles se enquadrem no managerialism. 
A discussão de Osborne e Gaebler começa subvertendo o ideal que impulsionou o 
gerencialismo na Grã-Bretanha no início da década. Em vez de propor o “rolling back 
the state” thatcheriano, os autores propõem uma redefinição da atividade 
governamental. 
Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de 
governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de 
melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma 
melhor atividade governamental. 
O intuito da noção de navegar ao invés de remar não é tornar o Estado mínimo, mas 
redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual 
privatista, típico do neoliberalismo. “A privatização é uma resposta, não a resposta”, 
afirmam Osborne e Gaebler. 
O CESPE cobrou uma questão um pouco polêmica a respeito disso: 
1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se 
por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e 
dirigir. A execução é geralmente feita por outrem por meio da 
mobilização de iniciativas e recursos. 
A questão foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte 
justificativa: 
Anulada pelo fato de a redação dada à opção C possibilitar mais de 
uma interpretação, podendo a assertiva ser considerada correta ou 
incorreta. Assim, haveria mais de uma resposta possível para a 
questão. 
Se pensarmos que navegar ao invés de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a 
questão deveria ser realmente considerada correta. No entanto, como vimos acima, os 
autores não são defensores do Estado mínimo. 
 
 
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II . O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão, em 
vez de servi-lo 
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados 
para a produção qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e 
cidadãos como razões últimas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem 
ser bem atendidos, mas que devem ser também chamados a participar do governo, 
definindo os destinos de suas comunidades. 
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta 
para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua 
gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços — 
constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para 
o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve caminhar 
pari passu com o aumento da accountability. 
III . Governo Competitivo: introduzindo a competição na prestação de 
serviços 
Outro traço dos governos empreendedores é a promoção da competição. A competição 
seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle 
dos serviços públicos pela população. Competição, para os autores, não é um conceito 
que só tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na 
verdade, serve para acabar com o monopólio — que tanto pode reinar no setor público 
como no privado — e encorajar a inovação organizacional. 
O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição não 
apenas entre os setores público e privado, como por exemplo entre uma empresa 
estatal e uma concessionária na área de limpeza pública, mas dentro de cada um 
desses dois setores que operam na jurisdição de um dado governo. A questão não é 
público versus privado, mas competição versus monopólio. Assim, podemos ter os 
seguintes tipos de competição: 
1. Público versus privado; 
2. Privado versus privado; 
3. Público versus público. 
IV . Governo orientado por missões: transformando órgãos burocratizados 
 
 
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A maioria das organizações públicas é orientada não por suas missões, mas por suas 
regras e sua previsão orçamentária. Estabelecem uma regra para tudo que 
eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de 
gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, é como se uma 
cola poderosa unisse todas as burocracias públicas. É como uma supercola: vem em 
duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas. 
Misture tudo e o resultado será cimento. 
Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do 
velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as missões fundamentais 
e, só então, estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios que deixem os 
funcionários à vontade para perseguir as missões propostas. 
V . Governo de Resultados: financiando resultados, e não recursos 
Governos tradicionalmente burocráticos concentram-se excessivamente sobre as 
entradas, os recursos, e não sobre as saídas, os resultados. Continuam financiando 
escolas com base no número de alunos matriculados; a assistência social em função do 
número de atendimentos; e os departamentos de polícia com base nas estimativas 
próprias de pessoal necessário para combater o crime. Presta-se muito pouca atenção 
aos resultados. Pouco importa como as crianças se saem nas escolas, ou quantas 
pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, 
ou em quanto tenham baixado os índices de criminalidade. Na realidade, escolas, 
instituições de assistência social e departamentos de polícia ganham mais dinheiro à 
medida que fracassam, ou seja, quando as crianças vão mal, o desemprego aumenta e 
a taxa de criminalidade sobe. 
VI . Governos e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e não da 
burocracia 
Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizações públicas nem 
mesmo sabe quem são seus clientes. Governos democráticos existem para servir aos 
cidadãos. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha 
para servir ao povo, de maneira até obsessiva, são as empresas. A maioria dos 
governos é absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's está 
totalmente voltado para eles. 
Por que é assim? Para os autores é por que os órgãos públicos, via de regra, não obtêm 
seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz 
seus clientes, as vendas aumentam. Os órgãos públicos recebem a maior parte dos 
 
 
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seus recursos do Legislativo e a maioria de seus “clientes” é cativa e tem poucas 
alternativas para os serviços oferecidos por seus governos. Assim, os administradores 
públicos passam a ignorá-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador público tenta 
satisfazer, são o Legislativo e o Executivo, pois são eles que fornecem os recursos. 
VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas 
Nos governos burocráticos, os sistemas orçamentários levam aspessoas a gastar 
dinheiro, sem qualquer preocupação de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas 
pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ninguém se 
preocupa com o lucro. A palavra lucro é vista pelos governos tradicionais como um 
verdadeiro pecado. 
Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da década 
de 1980, concentram-se na busca de receitas não tributárias. Passaram a mensurar o 
nível de retorno de cada investimento. Não se quer dizer, com isso, que a maioria dos 
serviços públicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrário! Mas muitos serviços 
beneficiam indivíduos isolados. 
Uma outra característica reconhecida nos governos empreendedores é uma certa 
perspectiva de investimento, ou seja, o hábito de mensurar os retornos dos gastos 
como se fossem investimentos. A estratégia não visa ganhar dinheiro, mas poupá-lo. 
Através da avaliação de retorno de seus investimentos, é possível entender quando um 
gasto lhes permitirá poupar dinheiro. 
VIII . Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura 
Os governos burocráticos tradicionais se concentram na prestação de serviços 
destinados a enfrentar problemas. Contra a doença, custeiam serviços médicos; e para 
combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incêndios, 
adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrático trouxe consigo uma 
preocupação com a prestação do serviço – a preocupação em remar. Gastam somas 
consideráveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se 
transformam em crises, enquanto faltam estratégias para a prevenção desses 
problemas. A burocracia é cega no que se refere ao futuro. 
Numa era em que as mudanças ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com 
relação ao futuro é uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar 
de forma completamente diferente, fazendo da prevenção um tema central de sua 
administração. 
 
 
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Alguns governos estão tentando não apenas prevenir problemas, como também tentar 
antecipar o futuro. Diz-se que há três tipos de pessoas: as que fazem as coisas 
acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que não sabem o que está 
acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria está na 
terceira categoria. 
IX . Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho de 
equipe 
Há 50 anos, as organizações centralizadas eram indispensáveis. As tecnologias de 
informação eram primitivas, a comunicação entre localidades diferentes difícil e a mão-
de-obra disponível relativamente pouco instruída. Não havia outra alternativa, senão a 
de juntar todos os profissionais em uma mesma organização. Havia tempo de sobra 
para que a informação subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois 
descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decisões. 
Hoje em dia, entretanto, a informação é praticamente sem limites. A comunicação 
entre as mais recônditas localidades é instantânea. Muitos funcionários públicos têm 
boa formação acadêmica, e as condições mudam à velocidade da luz. Não se pode 
desperdiçar tempo com o lento fluxo de informações hierarquia acima, ou de ordens 
hierárquicas abaixo. 
No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionários 
públicos tiverem autonomia para tomar algumas decisões por conta própria. 
X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanças através do 
mercado 
Os governos não têm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem 
mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decisões dos agentes 
privados como uma forma de alavancagem na prestação de serviços, de modo a 
alcançar metas coletivas. Trata-se de um método clássico de atividade governamental 
empreendedora: implica um governo ativo, mas não burocrático. 
Não querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens 
coletivos fornecidos pelo governo – de parques à segurança pública – não são 
negociados no mercado. E há muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto, 
os mecanismos de mercado têm muitas vantagens com relação aos sistemas 
administrativos: os mercados são descentralizados, normalmente competitivos, 
delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos 
 
 
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resultados. Os mercados também reagem com velocidade às mudanças rápidas e sua 
reestruturação permite aos governos alcançar a escala necessária para resolver os 
problemas mais sérios. 
2 Mudança Organizacional 
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre esse 
fenômeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem é um 
conceito em construção que se caracteriza por heterogeneidade de definições e pela 
inexistência de consenso. Vejamos algumas definições:
Bruno & Faria: Qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na 
organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à 
organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações 
entre as pessoas no trabalho.
Wood Jr: Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, 
cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar 
impacto em partes ou no conjunto da organização.
Nadler: Resposta da organização às transformações que vigoram no 
ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os 
componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e 
cultura).
Araujo: Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada 
por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e 
supervisão da administração superior, e atinja integradamente os 
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e 
estratégico. 
Há cinco possíveis coisas que os gerentes podem mudar na organização:
ƒ Estrutura: implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, mecanismos 
de coordenação, redesenho de cargos ou em variáveis estruturais semelhantes. 
As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as 
camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas 
para tornar a organização mais horizontal e menos burocrática. A administração 
também pode introduzir modificações maiores no desenho estrutural, como a 
passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a 
criação de uma estrutura matricial. 
 
 
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ƒ Tecnologia: envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos 
métodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovações dentro de 
um setor exigem freqüentemente que os gerentes introduzam novos 
equipamentos, ferramentas ou métodos operacionais.
ƒ Ambiente: implica alterar o espaço e a disposição do local de trabalho. A 
distribuição do espaço de trabalho não deve ser algo aleatório. É preciso 
considerar as demandas de trabalho, as exigências de interação e as 
necessidades sociais. A eliminação de paredes e divisórias permite que os 
funcionários se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a 
quantidade de luz, o nível de calor ou frio, os níveis e tipos de ruídos, etc.
ƒ Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou 
comportamento dos funcionários, dando assistência aos indivíduos e grupos da 
organização para obtenção de maior eficácia em seu trabalho conjunto. A 
mudança ocorre por meiode processos de comunicação, tomada de decisões e 
solução de problemas.
ƒ Cultura: exige a reformulação dos valores centrais da organização. As culturas 
são altamente resistentes à mudança, o que faz com que o processo seja lento e 
gradual. 
A mudança organizacional é uma resposta da empresa às alterações que ocorrem em 
seu ambiente. Para adaptarem-se às mudanças, as empresas precisam mudar, o que 
podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudança 
simplesmente aconteça.
As mudanças podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na 
história da organização. “Alguns desses indícios [de mudança] são mais visíveis porque 
alteram características muito evidentes, como episódios de crescimento organizacional 
acelerado ou quando a organização decide, intencionalmente, modificar suas 
finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos técnicos ou administrativos”. Vamos 
ver alguns tipos de mudanças:
Incremental/Organizacional 
Aumento da eficiência e do uso dos 
recursos, mudança na arquitetura da 
empresa.
Transformacional/Institucional 
Questionamento e mudança da missão, 
natureza e objetivo da organização.
Contínua Episódica
 
 
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1ª Ordem 
Não implica mudanças fundamentais nas 
pressuposições dos funcionários 
2ª Ordem 
re-enquadramento de pressupostos sobre 
a empresa e o ambiente em que ela se 
insere
Incremental/Contínua 
Continuação do padrão existente,
Descontínua 
Mudança do padrão existente
Para Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A 
mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da 
sua intensidade. O autor desenvolveu um modelo em que a mudança constitui um 
processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
1. Descongelamento: é a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e 
práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a 
abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um 
novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência é o retorno ao 
padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção 
de necessidade de mudança.
2. Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, 
exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas 
atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a 
identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova 
atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização (processo pelo qual 
as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como 
parte de seu padrão normal de comportamento). 
3. Recongelamento: é a fase em que as novas idéias e práticas são 
incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer 
dois aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a 
mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança 
bem-sucedida).
Este modelo é criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas não podem 
mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptação, uma vez que o mundo 
está em constante mudança. Na literatura, existem duas visões acerca do processo de 
mudança. Para entendê-las são usadas duas metáforas: a das águas calmas e a das 
águas turbulentas.
A metáfora das águas calmas imagina a organização como um grande navio 
navegando, cruzando um oceano de águas calmas. O capitão e a tripulação sabem 
 
 
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exatamente para onde estão indo. A mudança surge na forma de uma tempestade 
ocasional, uma breve distração em uma viajem que, caso contrário, seria calma e 
previsível. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no 
caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direção ao 
destino programado.
Na metáfora das águas turbulentas, a organização é vista como um bote inflável, 
descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote estão 
algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, não conhecem um palmo do rio, 
estão inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas já não 
estivessem suficientemente ruins, estão navegando numa noite muito escura. Na 
metáfora das águas turbulentas, a mudança é um estado natural e administrá-la é um 
processo contínuo.
Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas:
1. Auscultação: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnóstico. Inclui o 
mapeamento de aptidões e resistência à mudança, o mapeamento dos agentes 
do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a 
identificação de projetos e ações de aperfeiçoamento em andamento e o 
levantamento de opiniões e sugestões de atores sociais relevantes. Fischer 
também ressalta a necessidade do diagnóstico participativo dizendo que nesse 
momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo 
diretivo, gerencial e técnico da organização.
2. Concepção: Nessa etapa busca-se a construção e planejamento de uma forma 
exequível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamentos 
pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilização, que deve 
ser constituído por representantes de todas as áreas e níveis hierárquicos da 
organização. Esse grupo será o responsável pela gestão e disseminação da 
mudança, pela integração do planejamento e ação e pelo monitoramento de 
resultados. Também será o principal elo de comunicação e a interface com a 
estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa é a elaboração do 
plano de ação para concretizar as transformações necessárias. 
3. Disseminação/adesão: Essa etapa busca disseminar o conteúdo elaborado na 
etapa de concepção. Visa a geração de idéias, sugestões e críticas que 
aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas, assim como o estímulo a 
adesão consciente dos funcionários. Dessa forma pode ocorrer a internalização 
dos novos princípios e o comprometimento de todos com os resultados.
4. Sustentação: Envolve o monitoramento e avaliação das ações de mudança, 
trazendo subsídios para o contínuo aperfeiçoamento do processo. A gestão 
 
 
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participativa deve promover a revitalização dos compromissos que unem as 
pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanças.
Na visão tradicional, a mudança é vista como um problema, uma ruptura com a 
estabilidade da organização. Em uma visão mais moderna, a mudança é vista como um 
processo contínuo, que faz parte da rotina das organizações. É o que Fischer chama de 
paradigma da transformação. “Esse paradigma pressupõe que o esforço de 
direcionamento de uma organização deve estar voltado para o aperfeiçoamento 
contínuo, e não para a estabilidade de normas, padrões e regras previamente 
instaurados e perenemente tornados rotineiros”. 
Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas 
é a necessidade constante de inovação. “Produtos e serviços inovadores dão 
sustentação à empresa nas relações com seus clientes atuais e potenciais. Como os 
produtos e serviços não duram para sempre, a inovação (em geral combinada com 
velocidade) é um fator de competitividade (...) como a inovação de hoje é o trivial de 
amanhã a busca de novas idéias é uma condição para a sobrevivência”.
Para Chiavenato, o processo de inovação ocorre em quatroetapas: 
ƒ Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de 
descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela 
inventividade das pessoas e comunicação. 
ƒ Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos por 
meio de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou 
na forma de protótipos ou amostras. 
ƒ Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idéias em 
estudo são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos 
e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potencias. 
ƒ Aplicação final: Ocorre quando o novo produto/serviço é finalmente 
comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo é 
implementado como parte da rotina operacional normal. 
A necessidade de inovação nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e 
organizações de “aprender a aprender”. “Numa organização em mudança constante, 
nenhum conhecimento ou habilidade técnica permanece estático. Reciclar-se passa a 
ser obrigatoriamente a preocupação de qualquer empregado e propiciar oportunidades 
para isso torna-se uma necessidade da organização. Empregados e empregadores 
precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeiçoá-las de maneira 
continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande 
conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organização”.
 
 
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Devemos perceber também que a capacidade de mudança e inovação da empresa pode 
ser restrita por vários fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte 
questão do CESPE: 
1. (CESPE/TCU/2007) Algumas das barreiras à inovação estão 
relacionadas à formalização, centralização, normas e influências 
de poder na organização, que podem ser processuais — 
procedimentos e regulamentos —; de carências profissionais, de 
tempo, de recursos financeiros e informações e medo de risco, 
intolerância à ambigüidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre 
outros. 
O item está correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de 
inovação. “A formalização representa o grau em que o comportamento das pessoas 
dentro da organização é determinado por regras e regulamentos”. O excesso de 
formalização tende a inibir a criatividade das pessoas, que só podem se manifestar de 
certas formas e por meios definidos. 
Já a centralização “representa o grau com que cada membro de uma organização 
participa das decisões que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as 
decisões são tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de 
posições no topo da organização hierárquica e que fazem parte do círculo detentor do 
poder organizacional”. 
O excesso de centralização também é restritor da inovação, pois, em organizações 
muito centralizadas, apenas os gerentes têm chance de se expressar e assumir 
responsabilidades. Os funcionários tendem a apenas obedecer regras e realizar seu 
trabalho de acordo com os procedimentos já estabelecidos. As configurações de poder 
dentro da organização também possuem grande influência no processo de mudança. 
Nessa questão aprendemos também que as barreiras à inovação podem se manifestar 
em diversos elementos, como procedimentos, competências, tempo, recursos e 
comportamentos. Enquanto a tendência global é de necessidade de inovação, muitos 
elementos dentro de uma empresa podem ser reforçadores do status quo. 
2.1 Desenvolvimento Institucional 
Antes de estudarmos o conceito de desenvolvimento institucional, temos que dar uma 
olhada no Desenvolvimento Organizacional (DO). A Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o 
 
 
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estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas 
organizações, de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. 
Segundo Daft, trata-se de um “processo sistemático e planejado de mudança que usa o 
conhecimento e as técnicas da ciência comportamental para melhorar a saúde e a 
eficiência da organização por meio da sua habilidade de se adaptar ao ambiente, 
melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de 
resolução de problemas”. O DO foca nos aspectos humanos e sociais da organização e 
trabalha para mudar as atitudes e os relacionamentos individuais entre os funcionários. 
Na realidade, é um termo utilizado para englobar uma série de intervenções de 
mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam 
melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. O paradigma do DO 
valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e 
participativos e o espírito investigativo.
Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis:
1. o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a 
explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das 
comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores 
sociais, etc.;
2. a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência 
ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade 
organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3. o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações 
interpessoais, conflitos, etc.;
4. o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. 
French e Bell definem o DO como:
Esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de 
melhorar os processos de resolução de problemas de renovação 
organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo 
diagnóstico e administração da cultura organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um 
esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, 
comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se 
adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que 
estão surgindo em uma crescente progressão.
 
 
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O DO visa à clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da 
organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária 
para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável 
às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e 
metas da organização. O DO exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de 
todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo.
Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua 
interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em 
variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos 
objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de 
pessoas e processos.
As organizações só aprendem se as pessoas aprendem. Mas desenvolvimento individual 
não é garantia do desenvolvimento institucional, a menos que existam condições para 
um aprendizado coletivo. 
A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham idéias e abordagens 
bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no 
que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO. Vejamos abaixo:1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se 
por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a 
comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e 
reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em 
constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes 
da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de 
percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema 
social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o 
esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com 
os objetivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um 
processo contínuo, e que leva anos. 
 
 
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7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma 
conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O 
aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, 
além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e 
preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização 
dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca 
da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar 
nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa 
dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu 
potencial. 
9. A variedade de modelos e estratégias de DO - Não há uma estratégia ideal nem 
ótima para o DO. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos 
adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis 
envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10. O DO é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, 
destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da 
organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas 
ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos 
problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As 
meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na 
hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem 
como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional 
podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas 
para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, 
organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um 
número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em 
alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a 
organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos 
outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Ao longo do tempo, foram sendo desenvolvidas atividades de DO. Vamos ver alguns 
tipos de técnicas ou intervenções do DO para a realização das mudanças:
ƒ Treinamento de Sensibilidade: pode ainda ser chamado de grupos de encontro 
ou Grupos T. Trata-se de uma interação de grupo não-estruturada, em que os 
 
 
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membros são reunidos em um ambiente livre e aberto no qual, com a facilitação 
de um cientista do comportamento, discutem sobre seus processos interativos e 
sobre si mesmos. O grupo é orientado para o processo, ou seja, as pessoas 
aprendem por meio da observação e da participação, e não por meio de 
instruções recebidas. O objetivo desses grupos de treinamento são oferecer aos 
participantes uma melhor consciência de seu próprio comportamento e de como 
ele é percebido pelos outros, reforçar a sensibilidade em relação ao 
comportamento dos outros e aumentar a compreensão dos processos do grupo.
ƒ Construção de equipes: utiliza atividades grupais de alta interatividade para 
aumentar a confiança e a abertura entre os membros. Pode-se ser utilizada tanto 
nos grupos como nos níveis intergrupos, em que as atividades são 
interdependentes. O objetivo é melhorar a coordenação dos esforços dos 
membros, o que resulta em melhoria no desempenho da equipe. As atividades 
incluídas aqui geralmente envolvem a fixação de objetivos, o desenvolvimento 
das relações interpessoais, a análise de papéis para esclarecer as 
responsabilidades de cada um e a análise do processo de equipe.
ƒ Feedback da pesquisa: questionários são distribuídos aos funcionários para 
avaliar sua opinião sobre o clima organizacional e outros fatores e seus 
resultados são informados a eles por um agente de mudança. O levantamento de 
feedback é uma ferramenta usada para avaliar atitudes assumidas pelos 
membros da organização, identificar discrepâncias entre as percepções das 
pessoas e solucionar estas diferenças. 
ƒ Consultoria de processo: um consultor externo é chamado para ajudar a 
organização a perceber, compreender e agir em relação aos eventos dos 
processos com os quais precisa lidar. Esses processos podem incluir o fluxo de 
trabalho, as relações informais entre os membros da unidade e os canais formais 
de comunicação. Utiliza-se principalmente quando os executivos percebem que o 
desempenho de suas unidades poderia ser melhorado, mas não conseguem 
identificar o que pode ser melhorado ou como fazer isso.
ƒ Investigação apreciativa: enquanto a maioria das abordagens do DO são 
centradas nos problemas para buscar a solução, esta técnica acentua os pontos 
positivos. Em vez de procurar problemas que devam ser solucionados, essa 
abordagem busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma 
organização, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do 
desempenho.
Agora vamos dar uma olhada no Desenvolvimento Institucional (DI). O 
Desenvolvimento Organizacional envolve o aperfeiçoamento dos mecanismos internos 
 
 
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de uma dada organização, enfocando as áreas financeira, administrativa, organizativa e 
os seus sistemas de planejamento, monitoramento e avaliação. O conceito de 
Desenvolvimento Institucional extrapola esta dimensão e configura "a articulação entre 
o respectivo desenvolvimento organizacional e sua rede de ações e relações externas". 
Segundo Domingos Armani, o conceito de Desenvolvimento Institucional (DI) 
origina-se nas décadas de 1960-70. Relaciona-se ao desenvolvimento 
de instituições que buscam dar suporte ao desenvolvimento econômico 
capitalista, especialmente nas áreas de fronteira. Hoje, este conceito é 
muito usado, por exemplo, na Rússia - dentro do processo de 
transformação interna em um país capitalista, com a construção de 
instituições como Bolsa de Valores, mercado, regras de contrato. Nos 
anos 60, este termo também começa a aparecer nas políticas de 
desenvolvimento e cooperação dos países europeus como estratégia 
de desenvolvimento para os países pobres, definida a partir dos países 
desenvolvidos. Neste período, a política de cooperação do Reino Unido, 
da Holanda, da Alemanha, da França, defendem o desenvolvimento 
das instituições locais, nativas, nos países pobres, para que elas 
possam promovero desenvolvimento local. Atualmente esta 
concepção, em geral, defende o fortalecimento das ONGs e dos 
movimentos sociais enquanto organizações da sociedade civil . 
Articula-se, numa visão sistêmica das organizações, as relações e os processos internos 
com as relações e os processos que conectam essas organizações com outros atores da 
sociedade. O Desenvolvimento Institucional de uma determinada organização, neste 
sentido, inclui o desenvolvimento de relações inter-institucionais e tematiza as 
articulações e redes, as relações com atores diversos da sociedade e com a própria 
cultura que permeia esses intercâmbios. 
O DI é um conceito importante para a sustentabilidade das organizações. 
“Sustentabilidade” é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos 
aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Significa 
que devemos tomar medidas agora para que haja condições de sobrevivência no 
futuro. Nas organizações, o conceito é o mesmo. Envolve a capacidade de a 
organização manter as condições de se sustentar ao longo do tempo. 
O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam 
assegurar a realização, de maneira sustentável, da missão institucional; e fortalecer o 
posicionamento estratégico de uma determinada organização na sociedade. Para tanto, 
exigem–se medidas (i) que fortaleçam a capacidade de articulação das iniciativas e de 
promoção de processos de mudança social, e (ii) que ampliem a base 
 
 
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social/legitimidade e credibilidade da organização, assim como (iii) busquem o 
aprimoramento gerencial e operacional. 
O DI permite pensar e planejar de forma orgânica o futuro de uma organização, com 
uma perspectiva da sustentabilidade sistêmica (político-social – Institucional – 
Econômica). Ele não é fruto do acaso, mas de uma série de ações que seus membros 
decidem tomar, com o intuito de alcançar determinados objetivos. Isto porque o 
desenvolvimento institucional envolve a visão que a organização tem do contexto 
social, econômico, político e cultural onde atua, seu projeto político mais amplo, a 
definição (ou revisão) de suas formas de atuação, métodos de intervenção na realidade 
e do impacto que sua ação deve ser capaz de provocar. 
O elemento em torno do qual o DI pode ser pensado é o papel que uma organização 
pretende cumprir em determinado momento histórico e pelo qual deseja ser 
reconhecida. Por meio do DI a organização poderá atualizar seus valores e sua missão, 
analisar as parcerias desejáveis e que decisões devem tomadas no presente levando 
em conta o que se quer alcançar no futuro previsto. Desta análise também decorrem 
decisões que dizem respeito aos aspectos internos: pessoas, procedimentos, estruturas 
de poder, recursos materiais etc. 
Apesar da grande variedade de conceitos em voga, podem–se identificar dois enfoques 
básicos a eles subjacentes: o enfoque gerencial, que tende a privilegiar os desafios da 
gestão e das condições de eficácia e eficiência de organizações específicas, 
preocupando–se com a sua "profissionalização", por intermédio de: planejamento 
estratégico, sistema de monitoramento & avaliação com base em indicadores, captação 
de recursos, marketing, gestão administrativo–financeira, capacitação técnica dos 
recursos humanos etc.; o outro é o enfoque sistêmico, que também integra a dimensão 
gerencial, mas de forma articulada à dimensão sociopolítica da organização, isto é, sua 
base social e legitimidade, sua transparência e credibilidade (accountability), sua rede 
de interlocução e ação conjunta com organizações da sociedade civil e com o Estado, 
sua autonomia e sua capacidade de oferecer serviços de qualidade e de promover 
processos de mudança social. 
Sob essas premissas, a promoção do DI deve ser pensada a começar pelas definições 
de foco e estratégia que toda organização deve estabelecer. Toda organização é capaz 
de determinar como deseja ser reconhecida e por quem. Também é capaz de 
especificar o que deseja obter como impacto de seu trabalho e como vai dirigir seus 
esforços para chegar lá. 
Precisa, também, ser capaz de adotar uma postura crítica quanto a seus projetos e 
formas de trabalho. Isto significa que deve encarar as mudanças que precisa promover 
de maneira positiva: enfrentar seus pontos fracos e valorizar seus pontos fortes, 
 
 
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incorporar processos participativos e descentralizados na condução de seu futuro, rever 
suas estruturas de poder e decisão. 
Não basta falar de mudanças pontuais, destinadas a melhorar, aqui e ali, o trabalho 
que já se realiza. Para que o desenvolvimento institucional seja fruto da vontade da 
organização, precisa incorporar o longo prazo, o contexto institucional e suas relações, 
assim como seu projeto político mais amplo. 
O que se pode prever, a partir deste processo, é uma organização com mais clareza 
quanto a suas possibilidades e restrições, menos exposta às variáveis sobre as quais 
não tem controle e com alternativas para a construção de seu futuro. 
Independente das configurações institucionais, os objetivos e estratégias devem estar 
fundamentados sobre os pressupostos da sustentabilidade, transparência, 
governabilidade e impacto sócio-econômico. Para implementar sua estratégia de 
expansão, as organizações necessitam reforçar certas áreas de operações conforme 
suas fortalezas e as oportunidades de melhoria identificadas, centrando-se nos fatores 
que são essenciais para sua sustentabilidade e desempenho efetivo e rentável. 
O Plano de Desenvolvimento Institucional é o documento que representa a 
racionalização do que a organização pretende fazer para alcançar seus objetivos. O PDI 
é uma forma das organizações centrarem seu trabalho em objetivos institucionais e 
organizacionais-chave e em seu desenvolvimento, cujo alcance é um requisito 
fundamental para o cumprimento de sua missão institucional. Ao delinear o seu plano 
institucional, a organização deve ser capaz de pensar estrategicamente o seu futuro, 
considerando os interesses, as necessidades e demandas da maioria da sociedade na 
qual está inserida e definir, com clareza, as metas que pretende atingir. Estas, por sua 
vez, necessitam ser articuladas em torno dos objetivos institucionais e envolver todos 
os que dela fazem parte de forma crítica e comprometida com tais objetivos. 
O Ministério da Educação, na implantação do Sistema Nacional de Avaliação da 
Educação Superior (SINAES) constatou a necessidade de incluir, como parte integrante 
do processo avaliativo das Instituições de Ensino Superior, o seu planejamento 
estratégico, por isso passou a exigir que as IES elaborassem seu PDI, que, portanto, 
representa uma forma de planejamento estratégico das organizações. Segundo o MEC: 
O PDI consiste num documento em que se definem a missão da 
instituição de ensino superior e as estratégias para atingir sua metas e 
objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o 
cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e 
ações do plano da IES, observando a coerência e a articulação entre as 
diversas ações, a manutenção de padrões de qualidade e, quando 
 
 
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pertinente, o orçamento. Deverá apresentar, ainda, um quadro-
resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, 
que possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura 
(apósa vigência do PDI). 
Podemos observar várias dos elementos de um planejamento estratégico no PDI, que, 
além de orientar as ações futuras da Universidade se tornará um instrumento legal 
para a aferição da qualidade da gestão. 
3 Gestão por Competências 
Antes de entrarmos na gestão por competências em si, vamos estudar o conceito de 
competência e os tipos de competências individuais e orhganizacionais. 
3.1 Conceito de Competência 
Inicialmente, o termo “competência” dizia apenas respeito a faculdade atribuída a 
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Em seguida, o 
termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém 
pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser empregado 
para designar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho ou desempenhar, de modo 
eficiente, determinado papel. 
Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilização desse conceito, afirmando 
que a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no 
trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o individuo adota, mas 
também suas consequências, no tocante a realizações. A frequente utilizacão do termo 
“competência” nas organizações fez com que surgissem duas grandes correntes: 
ƒ a primeira entendia a competência como um estoque de qualificações – 
conhecimentos, habilidades e atitudes – que credencia a pessoa a exercer 
determinado trabalho. 
ƒ a segunda associava a competência as realizações da pessoa em 
determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no 
trabalho. 
Estas duas correntes se uniram. Uma definição que abrange ambas é a de Carbone: 
 
 
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Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, 
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado 
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. 
As competências agregam valor econômico às organizações e valor social aos 
indivíduos, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos 
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas. 
No entanto, este valor só será agregado se as competências forem reveladas quando as 
pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se deparam e servem como 
ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. 
A competência não se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao 
mundo exterior. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é 
percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é preciso que as outras 
pessoas as reconheçam. A competência está associada às realizações da pessoa em 
determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho. 
3.2 Competências Individuais e Organizacionais 
Carbone fala em “conhecimentos, habilidades e atitudes”, o famoso CHA das 
competências. Trata-se de recursos ou dimensões da competência, ou seja, os 
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que 
a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho. 
No entanto, outros autores utilizam outras dimensões. Ao invés de CHA, alguns autores 
falam em CHAVE, incluindo Valores e Experiências. Outros autores colocam as atitudes 
junto com valores, como sinônimos. Há uma predominância em torno dos seguintes 
elementos que constituem a competência: conhecimentos, habilidades, experiência, 
juízos de valor, atitudes, experiências e traços de personalidade. 
Vamos ver os conceitos do CHA. 
Conhecimentos: incluem todas as técnicas e informações que o gerente domina e 
que são necessárias para o desempenho de seu cargo. São informações que, ao 
serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam 
impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a 
pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a lembrança de 
conceitos, ideias ou fenômenos 
Habilidades: estão relacionadas com a aplicação produtiva do conhecimento, ou 
seja, a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua 
memória e utilizá-los em uma ação. Podem ser classificadas em Habilidade 
 
 
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Técnica (relacionada com a atividade específica do gerente, tais como 
conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das 
tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com 
pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a 
complexidade total da organização e de usar o intelecto para formular 
estratégias, analisar problemas e tomar decisões). Para Katz, conforme o 
gerente sobre na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, 
enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária. 
Atitudes: são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a 
realidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as 
quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos são vistos, interpretados e 
avaliados. Há pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de 
ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na 
escolha de pessoas para ocuparem tais posições, porque sua probabilidade de 
sucesso é maior do que aqueles que não enxergam atrativos na carreira 
gerencial. 
Estas dimensões se referem às competências pessoais. Mas também existem outras 
competências dentro da organização. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro 
categorias de competências: 
ƒ Competências Essenciais: chamadas também de “core competences”, são as 
competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em 
relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Corresponde àquilo que 
cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa 
identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. 
As competências essenciais são fundamentais para a eficácia organizacional. 
ƒ Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de 
recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos 
organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter melhores 
resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência 
interna. 
ƒ Competências Organizacionais: são as competências relacionadas com a vida 
íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua 
cultura corporativa, como a organização se estrutura para realizar o trabalho 
organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato interno 
por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar. 
 
 
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ƒ Competências Pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e 
desenvolve em suas atividades pessoais na organização. 
Após descrever as quatro categorias de competências, Chiavenato afirma que: 
As competências pessoais conduzem às competências organizacionais, 
estas, às competências de gestão e, por fim, às competências 
essenciais. 
Assim, estaríamos diante de um processo bottom-up, em que as competências pessoais 
é que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra: 
Há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as 
individuais, portanto, o estabelecimento das competências individuais 
deve estar vinculado à reflexãosobre as competências organizacionais, 
uma vez que há uma influência íntima entre elas. A empresa transfere 
seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as 
para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora 
da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua 
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, 
dando-lhe condições para enfrentar novos desafios. 
Agora que vimos os conceitos relacionados à competência, vamos ver como é a “gestão 
por competências”. 
3.3 Gestão por Competências 
Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central era o 
cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. 
Assim, o que importava eram unicamente as habilidades técnicas de execução das 
tarefas por parte dos empregados. 
Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da competitividade e as 
novas exigências da sociedade, as organizações, inclusive públicas, tiveram que 
considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionários de contribuir 
efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padrões 
e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava contribuindo para a 
melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os 
modelos de gestão de pessoas por competências: vamos gerir a vida funcional de 
 
 
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nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao 
nosso negócio e à nossa missão! 
Dessa forma, segundo Carbone: 
“muitas organizações têm adotado a gestão por competências como 
modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, 
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização 
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à 
consecução de seus objetivos”. 
Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de administrar todos 
os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, movimentação interna, 
carreira, avaliação de desempenho, remuneração etc.) com base nas competências 
organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da 
organização. 
Podemos afirmar então que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão por 
competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as competências 
humanas possam sustentar competências organizacionais e, consequentemente, o 
alcance de objetivos e metas estratégicos. 
Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questão de prova para fixarmos 
este conteúdo: 
2. (CESPE/ANA/2006) A gestão por competências é um 
programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais 
a fim de elevar a produtividade e a adequação ao negócio. A 
gestão por competências, em última instância, possui os 
mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento 
de necessidades de treinamento. 
A primeira oração do item está correta. Percebam que existem inúmeros conceitos, 
então não adianta decorar um conceito e achar que está resolvido na hora da prova. 
Nessa questão, por exemplo, podemos relacionar “programa sistematizado” como as 
“práticas de gestão de pessoas” ou com o próprio “modelo de gestão de pessoas”. Já os 
perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos, 
habilidades, atitudes e características pessoais que a pessoa apresenta. E quando o 
examinador diz “elevar a produtividade e a adequação ao negócio” não fica fácil 
reconhecer a ideia de se alcançar os objetivos organizacionais? 
 
 
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A segunda parte dessa questão contraria o que dissemos sobre o histórico do modelo 
de gestão por competências, pois esse modelo é inovador, e não tradicional. O 
levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnóstico de 
modelos tradicionais de gestão de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e, 
consequentemente, nos treinamentos necessários para que o ocupante do cargo 
preencha plenamente os requisitos. Não havia correlação direta com os objetivos 
organizacionais nem com as competências requeridas. No máximo buscava-se, por 
meio de treinamentos formais, aperfeiçoar os conhecimentos e as habilidades dos 
funcionários. 
Vejam que para acertar essa questão bastava uma percepção aguçada de que os 
objetivos e as abordagens do modelo de gestão por competências (método inovador) 
não são os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento! 
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências vistos até 
agora? 
ƒ Os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam ao 
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto 
comportamental é um grande diferencial em relação aos modelos tradicionais), 
para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à organização; 
ƒ Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por 
competências deve estar fortemente alinhado às estratégias organizacionais). 
Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agência Nacional de Águas em 
2006: 
3. (CESPE/ANA/2006) Os alinhamento da área de gestão de 
pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da 
organização é preceito fundamental para a gestão por 
competências. 
Questão certa. Conforme destacamos, na gestão por competências é imprescindível 
que as práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos 
organizacionais. Esse é um dos grandes diferenciais do modelo em relação às formas 
tradicionais de se pensar a gestão de pessoas. É essa característica de alinhamento do 
modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio que confere ao modelo de 
gestão por competências a característica de ser um modelo estratégico de gestão de 
pessoas. 
 
 
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3.3.1 Características da Gestão por competências 
Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos nos 
aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que um modelo 
de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus objetivos é 
necessário que tenha as seguintes características: 
1) Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado às 
diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão de pessoas por 
competências é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a missão, os 
objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira 
efetiva; 
2) Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da 
organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que não 
funciona na prática?; 
3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionários 
percebam seus benefícios e contribuam para sua implementação e consolidação; 
4) Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo Hamel e 
Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as condutas 
individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma 
competência que o indivíduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; 
5) Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas na 
organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação, 
remuneração...);6) Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os funcionários 
(lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competência deve agregar valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo?). 
3.3.2 Etapas 
De acordo com Chiavenato, a Gestão por competências é um programa sistematizado e 
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior 
produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os 
pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos 
critérios objetivamente mensuráveis. 
Já Carbone afirma que muitas empresas têm adotado a gestão por competências como 
modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e 
 
 
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avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à 
consecução de seus objetivos. 
Portanto, podemos dizer que a gestão de competências se configura no processo que, 
com base na estratégia da organização, identifica às competências necessárias para o 
alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organização. 
A etapa inicial, portanto, é a definição da estratégia, oportunidade em que são 
definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Definindo-se 
quais são os objetivos da organização, é possível identificar as competências que serão 
essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competências que serão 
imprescindíveis para a organização. 
Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja, 
identifica-se o chamado “gap”, traduzido por “lacuna” existente entre as competências 
necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na 
organização. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competências que estão 
faltando, a organização pode realizar a captação, que diz respeito à seleção de 
competências externas e sua integração ao ambiente organizacional, ou então 
desenvolver as competências internamente, por meio da aprendizagem no nível 
individual e por intermédio de investimentos no nível organizacional. 
Finalmente, a última etapa é o acompanhamento e avaliação, que funciona como um 
mecanismo de feedback, à medida que os resultados alcançados são comparados com 
aqueles que eram esperados. 
Podemos resumir assim: 
1. Definição da estratégia; 
2. Definição das competências essenciais; 
3. Mapeamento das competências existentes – gap; 
4. Desenvolvimento de competências; 
5. Acompanhamento e avaliação. 
Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de 
competências. A abordagem top-down, em que as competências tendem a derivar da 
missão, da visão, dos valores e objetivos estratégicos até chegar, definindo-se então as 
competências essenciais necessárias a implementação desta estratégia, definindo-se a 
partir daí as competências organizacionais e, por fim, as pessoais. 
 
 
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Já a abordagem bottom-up é inversa à anterior, em que se parte da análise funcional e, 
em muitos casos, não se trabalha com base nas orientações estratégicas da 
organização. 
A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a 
estratégia, para se definir as competências essenciais e assim por diante. É o caso de 
Rodriguez y Rodriguez: 
A definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser 
feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso, 
para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é 
importante que a identificação das competências seja feita inicialmente 
no nível estratégico da organização para, depois, serem desdobradas 
em competências específicas a cada nível organizacional. O processo é, 
portanto, top-down. 
Já outros autores defendem que não é nem top-down nem bottom-up, mas circular, 
como é caso de Brandão e Guimarães: 
Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é 
do tipo top-down, em que as competências essenciais da organização 
determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse 
processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. 
A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, 
envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até 
o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a 
gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia 
organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). 
3.3.3 Seleção por competências 
Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns processos específicos de 
administração (seleção, avaliação, remuneração). 
Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que identificamos 
indivíduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com 
o alcance de determinados resultados. A seleção pode ser externa (por exemplo, 
concurso público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores 
para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada função gerencial). 
 
 
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Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos, técnicas 
e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as competências necessárias 
para realizar determinado trabalho. Realizar a seleção por competências traz os 
seguintes ganhos para a gestão de pessoas: 
ƒ Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; 
ƒ Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior probabilidade de 
sucesso no trabalho; 
ƒ Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem aos 
requerimentos da companhia; 
ƒ Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo; 
ƒ Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais “treináveis” 
daquelas mais difíceis de se desenvolver. 
Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas 
que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as 
principais diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por competências: 
Aspectos 
analisados na 
seleção 
Seleção tradicional Seleção por competência 
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa 
Perfil Para um cargo específico 
Para atender a demandas 
presentes e futuras 
Processo de escolha 
Observa a adequação para o 
cargo 
Observa a adequação para uma 
trajetória específica 
Ferramentas de 
escolha 
Testes de conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
necessárias para o cargo 
Análise da trajetória 
profissional para avaliar a 
maturidade profissional e o 
ritmo de desenvolvimento 
Contrato psicológico 
Contrato construído visando a 
determinada posição na 
empresa 
Contrato construído visando a 
uma carreira ou trajetória 
profissional na empresa 
Compromisso da 
organização 
Manter o cargo para o qual a 
pessoa está sendo captada 
Desenvolver a pessoa para 
determinada trajetória dentro 
da empresa 
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória 
 
 
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No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer uma pesquisa do 
passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a pessoa agiu. Em uma 
entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato