TGA II - Abordagem Comportamental

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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
(BEHAVIORISMO) 
Adotando e adaptando para a administração 
conceitos originalmente elaborados dentro das 
ciências como a antropologia, a psicologia e a 
sociologia, propunha-se a fornecer uma visão mais 
ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se 
comportarem do modo que o fazem, 
particularizando as situações específicas do 
indivíduo no trabalho. 
Ferreira, Reis e Pereira (1997). 
Abordagem Comportamental 
da Administração 
 A abordagem comportamental – também chamada 
behaviorista (em função do behaviorismo na 
psicologia) – marca a mais forte influência das 
ciências do comportamento na teoria administrativa 
e a busca de novas soluções democráticas, humanas 
e flexíveis para os problemas organizacionais. 
 Comportamento  é a maneira pela qual um 
indivíduo age ou reage em suas interações com o seu 
meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele 
recebe. 
Conclusões das ciências comportamentais sobre a 
natureza e características do ser humano  
influências na teoria administrativa 
1. O homem é um animal social dotado de necessidades. 
2. O homem é um animal dotado de um sistema 
psíquico. 
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem 
com o raciocínio abstrato. 
4. O homem é um animal dotado de aptidão para 
aprender. 
5. O comportamento humano é orientado para objetivos. 
6. O homem caracteriza-se por um padrão dual de 
comportamento. 
Abordagem Comportamentalista 
(1950-1960) 
 Considerações: 
 Desdobramento da Teoria de Relações Humanas; 
 Estabelece críticas à Teoria Clássica e aos princípios gerais por 
ela estabelecidos, pela sua rigidez e mecanicismo. Também 
critica a Teoria da Burocracia pelo seu ‘modelo de máquina’. 
 Consideração: a idéia de que um trabalhador satisfeito seria um 
trabalhador produtivo nem sempre se mostrou válida. 
 Adoção de uma orientação mais psicológica, com foco no 
ajustamento pessoal do trabalhador na organização e nos efeitos 
dos relacionamentos intragrupais e dos estilos de liderança. 
 Comportamento Organizacional  estudo dos indivíduos e 
grupos nas organizações 
 
(Silva, 2008). 
 Enfoque: abordagem da ciência do comportamento 
humano dentro das organizações. 
 Ênfase: nas pessoas com enfoque mais amplo do 
contexto organizacional / redefinição do conceitos 
administrativos. 
 Novas proposições sobre a motivação humana: 
• O comportamento da organização é derivado do 
comportamento individual conduzido pela motivação 
humana. 
• O administrador precisa conhecer as necessidades humanas 
para entender melhor o comportamento humano. 
 
TEORIA COMPORTAMENTAL 
(BEHAVIORISTA) DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A consolidação do conceito de 
complexidade do homem e as diversas 
teorias derivadas desse conceito. 
 Mudanças no contexto social (anos 60 e 70) 
 Os jovens trabalhadores (Pós-Materialistas)  exigiam 
melhores condições de trabalho do que seus pais tiveram. 
 Além de bons salários, almejavam a realização de seu potencial 
humano e eram dotados de espírito crítico, contestando a validade de 
regras e a obediência cega às normas e procedimentos. 
 Autores como Likert, Argyris, McGregor, Herzberg, 
dentre outros  prescreviam um estilo de liderança 
democrática, que permitisse a participação dos 
empregados e principalmente o enriquecimento de 
tarefas (descentralização e redesenho das atividades e 
tarefas de modo a permitir o aprendizado e o 
desenvolvimento dos indivíduos). 
Entendendo a complexidade do 
comportamento humano 
Comportamento Humano 
• Necessidades múltiplas e 
complexas. 
• Desejo de autodesenvolvimento 
e realização. 
• Trabalho fornece sentido à sua 
existência. 
• Autonomia de pensamento. 
IDÉIAS CENTRAIS 
(PONTOS-CHAVE): 
 Processo decisório 
 Liderança 
 Autoridade e consentimento 
 Homem administrativo 
 Conflito de objetivos 
 Motivação 
Ferreira, Reis e Pereira (1997). 
CONCEPÇÃO DE HOMEM 
 HOMEM ADMINISTRATIVO 
 Os homens são racionais diante de uma situação 
com vários dados: eventos futuros e distribuição 
de probabilidades desses eventos, alternativas de 
ação disponíveis e suas conseqüências, 
princípios próprios de ordem de preferência. 
Baseando-se em tomada de decisões, o homem 
administrativo tem comportamento apenas 
satisfatório e não otimizante. 
Ferreira, Reis e Pereira (1997). 
Modelo de Homem 
 O modelo de homem da Escola Comportamental é 
chamado de “Homem Administrativo”, que possui 
um comportamento satisfaciente (satisficier) e não 
otimizante em relação à tomada de decisão, pois, sem 
poder procurar todas as alternativas possíveis ou 
obter todas as informações necessárias para sua 
decisão, a mesma deverá ser tomada com base no que 
está a seu alcance na situação ou no momento e no 
que representa para ele o máximo (não procurar o 
melhor funcionário, mas o funcionário adequado). 
Muniz e Faria (2007). 
Homem Administrativo 
 Procura a “maneira satisfatória” e não a melhor maneira de fazer um 
trabalho. 
 Concepção que parte da suposição de que as pessoas são motivadas, 
simultaneamente, por recompensas e incentivos salariais/materiais e por 
recompensas e incentivos sociais e simbólicos, que se alternam ao longo da 
vida. 
 O comportamento administrativo não é otimizante nem procura a melhor 
maneira, mas satisfaciente, pois procura a maneira satisfatória entre aquelas 
que conseguir comparar. 
 Comportamento administrativo é satisfaciente (“satisficer”) e não 
otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar 
todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro 
adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável. 
Homem Administrativo 
 “Satisficer”: o homem que considera suas 
satisfações contentando-se com o que está a seu 
alcance, mesmo que seja um mínimo, mas que na 
situação ou no momento, representa para ele o 
máximo. 
 Processo decisório → coleta e processamento de 
informações → alternativas limitadas. 
 Organizações → solução satisfatória e não solução 
ótima. 
Síntese: homem administrativo → 
Processo decisório: 
1. O tomador de decisões evita a incerteza e 
segue as regras padronizadas da 
organização para tomar suas decisões. 
2. Ele mantém inalteradas as regras e as 
redefine somente quando sob pressão ou 
crise. 
3. Ajustamento lento no processo de 
mudanças. Modelo atual X condições 
modificadas. 
As Teorias de Motivação e Liderança e a 
complexidade do comportamento humano 
 O conceito de comportamento complexo vai além 
do conceito do homo social da Escola de RH. 
 Passa-se a considerar o comportamento complexo 
como um indivíduo que tem necessidades ligadas 
ao seu ego, ao seu desenvolvimento pessoal, á sua 
aprendizagem e á sua realização. 
 Assim, em teoria, ao buscar ativamente a sua auto-
realização no trabalho, os indivíduos se envolvem 
mais com a organização e canalizam a sua energia 
vital produtiva para a consecução dos objetivos 
organizacionais. 
MOTIVAÇÃO 
 O estudo da motivação é um dos 
temas centrais do enfoque 
comportamental, porque é 
necessário compreender os 
mecanismos que movimentam as 
pessoas, para os comportamentos 
de alto desempenho, indiferença 
ou improdutividade, a favor ou 
contra os interesses da 
organização e da administração. 
Maximiano (2004) 
Motivação 
 Diferentes significados 
 Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar 
dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada. 
 Conceito: 
 Indica as causas ou motivos que produzem 
determinado comportamento, seja ele qual for. 
 É a energia ou força que movimenta o 
comportamento. 
 A motivaçãorefere-e a forças que energizam, 
dirigem e sustentam os esforços de uma pessoa. 
Maximiano (2004) 
Motivação 
 Definições: 
 É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada 
qual com necessidades e personalidades distintas, a 
atingir os objetivos da organização, enquanto tenta 
também atingir os objetivos pessoais (Megginson, Mosley, e 
Petri Jr., 1998). 
 Disposição de exercitar um nível persistente e elevado de 
esforço na direção de metas organizacionais, 
condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer 
certa necessidade individual (Robbins, 2000). 
 É alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela 
qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher 
uma necessidade ou expectativa” (Silva, 2008). 
MOTIVAÇÃO 
 Considerações: 
 A motivação é específica. Uma pessoa motivada para 
trabalhar pode não ter motivação para estudar ou vice-
versa. 
 Não há um estado geral de motivação, que leve uma pessoa 
a sempre ter disposição para tudo. 
 No campo da administração, pessoa motivada usualmente 
significa alguém que demonstra alto grau de disposição 
para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. 
 As pessoas também se motivam para fazer coisas que vão 
na direção oposta à desejada pela empresa, como greves, 
sabotagens, roubo de mercadorias ou invasões de fábricas 
que demitem funcionários. 
Maximiano (2004) 
Motivação 
 Propriedades: 
 Direção: o objetivo do comportamento motivado 
ou a direção para a qual a motivação leva o 
comportamento. 
 Intensidade: magnitude da motivação. 
 Permanência: duração da motivação. 
Maximiano (2004) 
Hipóteses sobre a motivação 
HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA 
Homem 
econômico-
racional 
A motivação encontra-se na perspectiva de 
ganho. O motivo importante é ter bens materiais. 
Homem social A motivação é o grupo. Os motivos importantes 
são o reconhecimento e a aceitação pelos 
colegas. 
Homem auto-
realizador 
A motivação é a realização interior. O que 
importa e motiva é a satisfação íntima. 
Homem 
complexo 
A motivação não tem causa única. Diversos 
motivos ou causas são importantes para mover o 
comportamento. 
Fonte: Maximiano (2004). p.285. 
Alguns equívocos conhecidos sobre 
motivação e recompensas 
MITOS FATOS 
 Mito: a motivação é 
específica ao indivíduo. 
 Fato: a motivação é específica à situação. 
 Mito: um trabalhador 
motivado é um funcionário de 
alto desempenho. 
 Fato: o elevado desempenho do 
funcionário requer habilidade e apoio, além 
de motivação. 
 Mito: os jovens de hoje não 
são motivados. 
 
 Fato: os jovens de hoje são heterodoxos, 
rebeldes e possuem valores diferentes dos da 
geração anterior, mas não são menos 
motivados. 
 Mito: a maioria das pessoas 
está interessada em 
recompensas absolutas. 
 Fato: as pessoas são mais sensíveis às 
diferenças relativas que às diferenças 
absolutas. 
 Mito: todo mundo deseja um 
trabalho desafiador 
 Fato: nem todos valorizam um trabalho 
desafiador. 
Fonte: Baseado em Robbins (2003). 
Comportamentos Motivados de 
Trabalho 
 A empresa deve motivar as pessoas a: 
1. Fazer parte da organização 
2. Permanecer na organização 
3. Comparecer ao trabalho regularmente 
4. Ter bom desempenho 
5. Demonstrar cidadania 
Bateman e Snell (1998). 
Teorias de Motivação 
 Qualquer teoria de motivação se preocupa em determinar 
as razões pelas quais as pessoas adotam determinados 
comportamentos e o processo que causa tais 
comportamentos. 
 Aquelas teorias cujo foco está em “o que” motiva o 
comportamento são chamadas teorias de conteúdo, e 
aquelas cujo foco está em “como” o comportamento é 
motivado são chamadas teorias de processo. 
 Além desses dois tipos, existem as teorias de reforço, 
que tentam ajudar os administradores a entender como o 
comportamento dos indivíduos é influenciado pelas 
conseqüências do ambiente. 
(Silva, 2008). 
Teorias de Conteúdo 
 Concentram-se nas necessidades internas que 
motivam o comportamento. 
 Ajudam a entender a necessidades humanas e 
como as pessoas com necessidades diferentes 
podem reagir a diferentes situações de trabalho. 
 Chamadas de teorias da necessidade, se 
preocupam com a questão das causas pelas quais 
as pessoas agem. 
Stoner e Freeman (1999); Schermerhorn Jr. (1999); Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998). 
Teorias de Processo 
 Ajudam a entender como as pessoas dão 
significado às recompensas e oportunidades de 
trabalho disponíveis para alcançá-las. 
 Oferecem conselhos e visões sobre como as 
pessoas fazem realmente escolhas quanto a 
trabalhar duro ou não, com base em suas 
preferências individuais, nas recompensas 
disponíveis e nos resultados possíveis do trabalho. 
Stoner e Freeman (1999); Schermerhorn Jr. (1999); Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998). 
Teorias de Processo da 
motivação 
 Tentam explicar o processo pelo qual o 
comportamento é originado, dirigido e relacionado a 
desempenho e satisfação. 
 Consideram as necessidades como apenas mais um 
elemento no processo através do qual as pessoas 
decidem como se comportar. Outros elementos são: 
 As capacidades dos indivíduos; 
 Sua percepção de papel; 
 Compreensão de quais comportamentos são necessários para 
alcançar um alto desempenho. 
 Expectativas com relação às conseqüências de certos 
comportamentos 
Stoner e Freeman (1999); Schermerhorn Jr. (1999); Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998). 
Classificação das Teorias sobre 
Motivação 
TEORIAS 
SOBRE A 
MOTIVAÇÃO 
TEORIAS DE 
PROCESSO 
Procuram explicar 
como funciona a 
motivação 
TEORIAS DE 
CONTEÚDO 
Procuram explicar 
quais fatores 
motivam as pessoas 
1. Modelo do Comportamento 
2. Teoria da Expectativa 
3. Behaviorismo 
4. Teoria da Equidade 
1. Teorias Clássicas 
2. Teorias das Necessidades 
3. Frustração 
4. Teoria dos Dois Fatores 
Focalizam geralmente as necessidades humanas de algum tipo 
A força das necessidades e o modo específico como uma pessoa 
deseja satisfazê-las são usualmente apreendidos pelas teorias de 
processo. 
Alguns autores importantes da 
Teoria Comportamental 
 Herbert Alexander 
Simon. 
 Chester Barnard. 
 Douglas McGregor. 
 Rensis Likert. 
 Chris Argyris. 
Campo da Motivação 
 Abraham Maslow. 
 Frederick Herzberg. 
 David McClelland. 
 Outros 
A teoria de campo e a 
dinâmica de grupo, de 
Lewin 
 O núcleo central da teoria 
de Lewin é o estudo dos 
pequenos grupos, 
enfatizando coesão grupal, 
padrões grupais, 
motivação, participação, 
processo decisório, 
produtividade, tensões, 
estilos de liderança etc. 
Kurt Lewin 
(1890-1947) 
(Silva, 2008). p. 201. 
A dinâmica de grupo e suas 
características 
 Os elementos a considerar nos grupos assim 
formados são: 
 solidariedade; 
 continuidade e duração da associação; 
 Tamanho; 
 Papel e natureza das tarefas do grupo; 
 Objetivos e produção grupal; e 
 Autonomia e acomodação dentro da organização. 
 
(Silva, 2008). p. 201. 
A dinâmica de grupo 
 Os fatores que determinam a formação de grupos se 
apoiam na idéia de consenso interpessoal, isto é, a 
base comum de concordância entre os membros do 
grupo, sobre os objetivos e sobre os meios de 
alcançá-los, resultando daí a solidariedade grupal. 
 Partindo desse consenso, encontram-se os seguintes 
determinantes: 
 Interação 
 Localização 
 Interesses comuns 
 Tamanho 
 Comunicação. 
(Silva, 2008). p. 201. 
HERBERT SIMON 
(1916-2001) 
 Tomada de decisões e o Processamentode Informações 
 Constatou que os executivos raramente tinham acesso a 
informações perfeitas, davam mais valor aos dados 
encontrados no início da busca de informações do que as 
informações coletadas mais tarde, e tomavam decisões 
que não alcançavam os resultados máximos, apenas 
satisfatórios (acomodação – satisficing). 
 Racionalidade Delimitada 
 Estreitava a forma da tomada de decisões em 
consonância com o pragmatismo e as limitações dos 
gerentes realistas. 
Montana e Charnov (2010). 
Processamento de informações e 
Tomadas de Decisão 
Herbert A. Simon 
(1916-2001) 
Fonte: Montana e Charnov (2008); Motta e Vasconcelos (2002) 
MODELO DA 
RACIONALI
DADE 
LIMITADA 
(MODELO 
CARNEGIE) 
Decisões satisfatórias, 
mas não “ótimas” 
Limitação do ser humano 
em ter acesso e processar 
cognitivamente todas as 
opções. 
Considera a otimização 
de decisões uma ficção. 
Impossibilidade material 
de obter todas as 
informações, dados os 
problemas de tempo e 
custo. 
Pressões afetivas, 
culturais e jogos de poder 
influenciam no conteúdo 
das decisões 
Herbert Simon 
 Antes de Simon, os teóricos da Administração 
aceitavam a idéia de que executivos tinham acesso 
imediato a informações perfeitas e tomavam a 
melhor decisão para otimizar os resultados 
organizacionais. 
 Simon descobriu que os executivos raramente 
tinham acesso a informações perfeitas, valorizavam 
dados encontrados no início da busca por 
informações mais do que aqueles colhidos 
posteriormente, e tomavam decisões que atingiam 
resultados satisfatórios e não ótimos ( Processo 
satisfaciente). 
As Funções do Executivo 
de Chester Barnard 
 Na análise de Barnard, os 
executivos operam como 
centros de interconexão em 
um sistema de comunicação 
e procuram manter a 
coordenação para o esforço 
cooperativo. 
Chester Irving Barnard 
(1886-1961) 
CHESTER BARNAD 
(1886-1961) 
 Funções do Executivo 
 Sustentou que as pessoas formam organizações 
para alcançar objetivos comuns e, enfatizou o 
esforço cooperativo como chave para o sucesso 
organizacional e a eficácia gerencial 
 Teoria da Aceitação da Autoridade 
 Afirmava que os funcionários determinam se a 
ordem gerencial é legítima e aceitável. 
Montana e Charnov (2010). 
 Ele postulou três funções que o 
executivo deveria realizar: 
1. Prover um sistema de comunicação para 
manter a organização em funcionamento 
eficaz; 
2. Promover a garantia dos esforços pessoais 
para estabelecer uma relação cooperativa; 
3. Formular e definir objetivos da organização 
para a ordenação dos trabalhos necessários 
Chester Irving Barnard 
(1886-1961) 
As Funções do Executivo 
de Chester Barnard 
Funções do Executivo – 
Chester Barnard 
 De acordo com Barnard, as pessoas juntam-se em organizações formais 
para atingir objetivos que não poderiam alcançar trabalhando sozinhas. 
 Mas à medida que perseguem os objetivos das organizações, elas 
também precisam satisfazer suas necessidades individuais. 
 Assim, Barnard chegou à sua tese central: uma empresa só pode operar 
com eficiência e sobreviver quando os objetivos da organização são 
mantidos em equilíbrio com os objetivos e as necessidades dos 
indivíduos que nela trabalham. 
 Universalidade da “organização informal”. 
 Compreensão da “zona de indiferença e da zona de aceitação” de um 
subordinado. 
 Senso de propósito moral nos empregados. 
 Enfatizava a organização como um empreendimento cooperativo de 
indivíduos trabalhando juntos como grupos. 
(Stoner e Freeman, 1999). 
Teoria da Hierarquia das 
Necessidades, de Maslow 
 Maslow via a motivação 
humana como uma hierarquia 
de cinco necessidades, que 
iam das necessidades 
fisiológicas mais básicas até 
as necessidades mais 
elevadas de autorrealização. 
Abraham H. Maslow 
(1908-1970) 
(Stoner e Freeman, 1999). p. 328. 
Teoria da Hierarquia das 
Necessidades, de Maslow 
 A teoria sobre a hierarquia de 
necessidades de Abraham 
Maslow (1943) foi fundamental 
para os estudos sobre motivação. 
 Os estudos de Maslow voltaram-se para a 
teoria da personalidade e do 
desenvolvimento humano, independente 
de preocupações com eficiência 
organizacional. 
 Segundo Maslow, o ser humano tem 
necessidades complexas que podem ser 
hierarquizadas. 
 As necessidades variam e se alteram de 
acordo com as expectativas do indivíduo e 
as mudanças que ele enfrenta em sua vida. 
Abraham H. Maslow 
(1908-1970) 
Hierarquia das Necessidades 
Necessidades de Auto-realização 
Exemplos: atingir nosso próprio potencial, autodesenvolvimento, 
crescimento. O que fazer: dar tarefas desafiantes e trabalho criativo 
para o seu desenvolvimento. 
Necessidades do Ego (auto-estima) 
Exemplos: status, autoconfiança, salário, apreciação, 
reconhecimento. O que fazer: poder, ego, títulos, símbolos de status, 
elogios, prêmios, promoção. 
Necessidades Sociais 
Exemplos: associação, aceitação, amor, amizade, sentimento de 
equipe. O que fazer: grupos de trabalho formais e informais, clubes, 
atividades patrocinadas pela empresa. 
Necessidades de Segurança 
Exemplos: proteção e estabilidade. O que fazer: desenvolvimento do 
empregado, boas condições de trabalho, planos de aposentadoria, 
poupança, pensão, seguros (vida, hospitalar, dentário). 
Necessidades Fisiológicas 
Exemplos: respiração, alimento, bebida, eliminação. O que fazer: 
salário, férias, período de descanso no trabalho, pausa para refeições, 
banheiros, ar e água puros. 
Fisiológicas 
Segurança 
Sociais 
Estima 
Auto-
realização 
(AR) 
AR 
A Hierarquia das Necessidades 
segundo MASLOW 
AUTORREALIZAÇÃO 
Provar a si próprio. Necessidade de trabalho desafiante e criativo 
Quero contribuir com 
valor 
STATUS 
Desejo de sobressair socialmente. Oportunidade de progresso. 
Reconhecimento do mérito 
Quero ser 
reconhecido 
ASSOCIAÇÃO 
Filiação e aceitação por grupos. Amizade com colegas. Relações 
interpessoais harmoniosas. 
Quero ser aceito pelo 
grupo 
SEGURANÇA 
Ordem e segurança públicas, previdência social etc. Planos de 
aposentadoria. Planos de assistência médica, seguros. Poupança. 
Investimentos 
Quero continuar 
existindo no futuro 
BÁSICAS 
Abrigo, roupa, comida, água, conforto físico etc. Melhor 
remuneração imediata. Melhores condições de trabalho. 
Quero existir 
(Lacombe, 2009). p. 131; p 135. 
O Modelo de Maslow 
Auto-
Realização 
Auto-Estima 
Sociais 
Segurança 
Funções Fisiológicas 
Ex.: Aprendizagem 
Ex.: Plano de 
carreira/Status 
Ex.: Plano de saúde e 
benefícios 
Ex.: Inserção em grupos 
Condições básicas 
equipamentos - 
remuneração 
 Baixo status 
 Baixo salário 
 Sensação de iniqüidade 
 Tipo de trabalho e 
ambiente de trabalho 
mal-estruturados 
 Políticas 
imprevisíveis 
Auto-
realização 
Estima (ego) 
Sociais (amor) 
Segurança 
Fisiológicas 
SATISFAÇÃO NÃO-SATISFAÇÃO 
 Sucesso na 
profissão 
 Prazer no trabalho 
 Insucesso na profissão 
 Desprazer no trabalho 
 Interação facilitada pelo 
arranjo físico 
 Prestígio na profissão 
 Elevada interação e 
relacionamento com colegas, 
chefias e subordinados 
 
 Tipo de trabalho e 
ambiente de trabalho 
bem-estruturados 
 Remuneração 
adequada 
 Baixa interação e 
relacionamento com 
colegas, chefias e 
subordinados 
 Confinamento 
do local de 
trabalho 
A satisfação e não satisfação das necessidades humanas 
 Teorias “X” e “Y” 
 Teoria X (Douglas McGregor)Teoria segundo a qual os empregados 
não gostam de trabalhar e precisam ser 
coagidos, controlados e dirigidos para 
atingir os objetivos organizacionais. 
 Teoria Y (Douglas McGregor) 
 Teoria segundo a qual os empregados 
aceitam o trabalho naturalmente, 
buscam responsabilidades e exercitam o 
autodirecionamento e o autocontrole 
para atingir os objetivos 
organizacionais. 
Douglas McGregor 
(1906-1964) 
2.2 Douglas McGregor e 
os Pressupostos da 
Teoria X e da Teoria Y 
 McGregor retoma alguns dos argumentos de 
Maslow para explicar o seu modelo, no qual 
relaciona os conceitos de motivação e liderança. 
 Descreve a teoria gerencial convencional 
denominando-a de “Teoria X”, que corresponde 
às propostas da Escola de Administração Científica. 
 A ideologia da Teoria X afirma que o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará 
sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a 
produtividade, os esquemas de incentivo etc. 
 Representa as necessidades fisiológicas e de segurança no esquema de Maslow. 
 A partir da Teoria Y, surgiram novos propostas no sentido de redesenhar 
as tarefas e os processos de trabalho, permitindo-se uma maior 
descentralização da autoridade e concessão de autonomia aos indivíduos. 
 A participação nas decisões e um estilo democrático de gerência são pressupostos da 
Teoria Y. Essa teoria introduz elementos pessoais na relação de trabalho, fazendo 
apelo às qualidades do líder. 
1906 - 1964 
As características das teorias X e Y 
TEORIA X TEORIA Y 
 Centrada na produção 
 Autocrática 
 Controle externo 
 Centrada no empregado 
 Democrática 
 Controle interno 
Papel gerencial 
Supervisão próxima, com 
comportamento diretivo. 
Supervisão ampla, com 
comportamento de apoio. 
Enfoque principal 
Ênfase no controle, na coerção e na 
punição. 
Ênfase no crescimento, na autonomia 
e na recompensa. 
Natureza humana 
As pessoas são preguiçosas, têm falta 
de ambição, precisam ser conduzidas 
e têm baixo nível de motivação. 
As pessoas, por natureza, gostam do 
trabalho, querem fazer o melhor e são 
motivadas pelo autocontrole e auto 
desenvolvimento. 
Fonte: Silva (2008). p. 234 
Quadro comparativo da Teria X 
e da Teoria Y de McGregor 
 As pessoas são preguiçosas 
e indolentes. 
 
 As pessoas tendem a evitar 
o trabalho. 
 
 As pessoas evitam a 
responsabilidade para se 
sentirem seguras. 
 As pessoas são ingênuas e 
sem iniciativa. 
 As pessoas gostam do tra-
balho que exercem e são 
esforçadas e dedicadas. 
 As pessoas consideram o 
trabalho como algo natural a 
ser realizado. 
 As pessoas podem se 
controlar e assumir 
responsabilidades. 
 As pessoas são criativas e 
competentes. 
 
TEORIA X TEORIA Y 
Estilos Visão de homem Características Conseqüências 
 
 
 
Teoria X 
Indolente e preguiçoso 
Falta-lhe ambição 
Pensa somente nos seus 
próprios objetivos. 
Resistente às mudanças 
Dependente (precisa ser 
dirigido). 
Ênfase nos recursos. 
 
As pessoas são 
conduzidas para os 
objetivos 
organizacionais. 
 
Os incentivos são 
econômicos. 
Administração dura, rígida e 
autocrática. 
As pessoas trabalham 
segundo padrões 
estabelecidos. 
As pessoas são meros 
recursos da organização. 
 
 
 
Teoria Y 
Não tem desprazer em 
trabalhar. 
Não são resistentes por 
natureza. 
Têm motivação e potencial 
de desenvolvimento. 
Capaz de assumir 
responsabilidades. 
É responsabilidade da 
administração criar o 
clima de 
desenvolvimento, 
Proporcionar a 
participação 
Administração aberta, 
dinâmica e democrática. 
Descentralização das 
decisões e delegação das 
responsabilidades. 
Auto-avaliação do 
desempenho. 
 
Estilos de administração - McGregor 
Teoria dos Dois Fatores/ Teoria de 
Motivação e Manutenção (Frederick 
HERZBERG) 
 
 Modelo pelo qual fatores 
intrínsecos estão 
relacionados à satisfação 
no trabalho, enquanto os 
fatores extrísecos estão 
associados à insatisfação. 
Frederick Herzberg 
(1923-2000) 
 Fatores de motivação: fatores que têm efeito de 
enaltecimento na atitude das pessoas e levam a um melhor 
desempenho relacionados ao conteúdo do trabalho. 
 Fatores de Manutenção (Fatores de Higiene): fatores 
que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação 
se não estão presentes. Relacionam-se ao contexto do 
trabalho. Isto é, só têm significado quando ausentes, o que 
causa maior insatisfação. Sua presença apenas evita a 
insatisfação. Esses fatores podem ser comparados à 
higiene dental. Escovar os dentes regularmente não 
melhora dos dentes, mas ajuda a prevenir sua 
deterioração. 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 Fatores Higiênicos, ou fatores extrínsecos: 
• São fatores de contexto relacionado ao cargo, situam-se no ambiente 
que rodeia o indivíduo e abrangem as condições dentro das quais elas 
desempenham seu trabalho. São definidos pela empresa (Salários, 
Benefícios, Tipo de chefia, Condições ambientais, etc). São também 
chamados de fatores insatisfaciente por estarem relacionados a 
insatisfação. 
 Fatores Motivacionais, ou fatores intrínsecos: 
• São fatores de contexto relacionado ao conteúdo do cargo, abrangem 
a natureza das tarefas que a pessoa executa. São de controle do 
indivíduo (Sentimento de crescimento individual, reconhecimento 
profissional e auto-realização). São também chamados de fatores 
satisfaciente por estarem relacionados a satisfação. 
Fatores Satisfacientes e fatores insatisfacientes 
como entidades separadas - Herzberg 
 
Fatores Motivacionais 
 
+ Satisfação Não-Satisfação - 
(neutros) 
 
Fatores Higiênicos 
 
+ Não -
Insatisfação 
Insatisfação - 
 
Fatores independentes entre si 
Os Fatores Higiênicos (Extrínsecos) do 
Modelo de Herzberg 
• Condição necessária, mas não 
suficiente para manter uma boa 
produtividade. 
• Atendem a necessidades básicas 
dos indivíduos. 
• Exemplos: 
 Salário de mercado; 
 Máquinas e equipamentos; 
 Ambiente aceitável; 
 Benefícios mínimos. 
Fatores Higiênicos 
ou Extrínsecos 
Os Fatores Motivacionais (Intrínsecos) 
do Modelo de Herzberg 
• Dependem das características 
específicas de cada indivíduo ou 
grupo organizacional. 
• Fatores identitários de difícil 
generalização. 
• Necessidades ligadas à auto-
realização e auto-estima. 
• Plano de carreira, treinamentos, 
podem corresponder a estas 
necessidades. 
• Fatores motivacionais, enquanto 
mantidos, retêm os indivíduos na 
organização. 
Fatores Motivacionais 
ou Intrínsecos 
Sistemas de Administração, de 
Likert 
Rensis Likert 
(1903-1981) 
 O objetivo de Likert era estabelecer a 
natureza da relação entre estilo de gerência e 
supervisão, de um lado, e desempenho e 
satisfação, do outro. 
Likert desenvolveu uma quádrupla 
classificação dos estilos gerenciais, a que 
chamou de Sistemas 1, 2, 3, e 4: 
 Sistema 1 – Autoritário-coercitivo 
 Sistema 2 – Autoritário-benevolente 
 Sistema 3 – Consultivo 
 Sistema 4 – Participativo 
O trabalho de Likert 
 Desmistificou o princípio da amplitude de 
controle (Administração Científica). 
 Supervisores bem-sucedidos não obrigavam seus 
subordinados a se prenderem a ciclos de 
trabalhos estritos, dedicando-se com empenho à 
formação de grupos de trabalho. 
 Likert pregava a concessão de maior 
autonomia aos empregados como forma 
destes envolverem-semais na organização e 
com seus objetivos. 
Likert e seus quatro sistemas 
administrativos 
 
Sistemas 
Processo 
decisorial 
Sistema de 
comunicação 
Relações 
Interpessoais 
Sistema de 
recompensas 
e punições 
Sistema I 
 
Mão-de-obra 
intensiva e 
tecnologia 
rudimentar, ou 
seja, pessoas de 
pouca 
qualificação e 
educação 
 
 
 
Totalmente 
centralizado na 
cúpula da 
organização 
 
 
Muito precário. 
Somente 
comunicações 
verticais e 
descendentes por 
meio de ordens 
diretivas 
 
 
Clima de 
desconfiança em 
relação à 
organização 
informal. É 
vedada e 
considerada 
prejudicial 
 
 
Utilizam 
medidas 
disciplinares. 
Obediência 
“cega” aos 
regulamentos 
internos. Raras 
recompensas 
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2005). p. 126 
Likert e seus quatro sistemas 
administrativos 
 
Sistemas 
Processo 
decisorial 
Sistema de 
comunicação 
Relações 
Interpessoais 
Sistema de 
recompensas 
e punições 
Sistema II 
 
Tecnologia mais 
apurada e mão 
de obra mais 
especializada; 
coerção para 
manter controle 
sobre o 
comportamento 
 
 
 
Centralizado 
na cúpula, mas 
permitindo 
algumas 
delegações 
para atividades 
rotineiras. 
 
 
 
Precário. As 
comunicações 
descendentes 
prevalecem sobre 
as comunicações 
ascendentes 
 
 
 
 
Toleradas. É 
incipiente e 
considerada uma 
ameaça à 
empresa 
 
 
Utilizam 
punições e 
medidas 
disciplinares 
mais amenas. 
Obediência 
restrita aos 
regulamentos 
internos. Raras 
recompensas. 
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2005). p. 127 
Likert e seus quatro sistemas 
administrativos 
 
Sistemas 
Processo 
decisorial 
Sistema de 
comunicação 
Relações 
Interpessoais 
Sistema de 
recompensas 
e punições 
Sistema III 
 
Áreas 
administrativas 
mais 
organizadas e 
avançadas em 
termos de 
relação com os 
empregados 
 
 
 
Consulta aos 
níveis 
inferiores 
permitindo 
participações e 
delegações. 
 
 
A cúpula procura 
facilitar o fluxo 
de comunicação, 
tanto no sentido 
descendente como 
no ascendente. 
 
 
 
 
Certa confiança 
nas pessoas e 
nas relações 
 
 
Utilizam 
recompensas 
materiais e 
sociais. As 
punições e 
castigos são 
raros. 
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2005). p. 127 
Likert e seus quatro sistemas 
administrativos 
 
Sistemas 
Processo 
decisorial 
Sistema de 
comunicação 
Relações 
Interpessoais 
Sistema de 
recompensas 
e punições 
Sistema IV 
 
Sofisticada 
tecnologia e 
pessoal 
altamente 
especializado 
 
 
Totalmente 
descentralizado. 
A cúpula define 
políticas e 
controla os 
resultados 
 
 
Sistema de 
comunicação 
eficiente é 
fundamental para 
o sucesso da 
organização 
 
 
Trabalho em 
equipe, 
confiança 
mútua, 
participação 
grupal intensa. 
 
 
Utilizam 
recompensas 
materiais e 
sociais. As 
punições são 
raras. 
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2005). p. 127 
Sistemas de administração segundo Likert 
Processo 
decisorial 
Sistema de 
comunicação 
Relações 
interpessoais 
Sistema de 
recompensas e 
punições 
Exemplos 
Autoritário 
(coercitivo) 
Totalmente 
centralizado na cúpula 
da organização. 
Muito precário. Somente 
comunicações verticais. 
Provoca 
desconfiança. 
Organização informal 
vedada. 
Punições 
disciplinares, 
obediência restrita às 
normas, raras 
recompensas. 
Empresas com mão-
de-obra intensiva e 
tecnologia rudimentar. 
Autoritário 
(benevolente) 
Centralizado na 
cúpula, mas permite 
alguma delegação de 
caráter rotineiro. 
Relativamente precário, 
prevalecendo 
comunicações 
descendentes sobre as 
ascendentes. 
São toleradas com 
restrições, pois a 
organização informal 
ainda é considerada 
uma ameaça. 
Punições disciplinares 
mas com menor 
arbitrariedade. 
Recompensas 
materiais e raras 
recompensas sociais. 
Empresas com 
tecnologia mais 
apurada e mão-de-
obra mais 
especializada 
Consultivo Consulta os níveis 
inferiores, permitindo 
participação e 
delegação. 
A cúpula procura facilitar 
o fluxo no sentido vertical 
(descendente e 
ascendentes) e 
horizontal. 
Certa confiança nas 
pessoas e nas 
relações. A cúpula 
facilita a organização 
informal sadia 
 
Recompensas 
materiais com 
algumas 
recompensas sociais. 
Raras punições. 
Áreas administrativas 
mais organizadas e 
avançadas. 
Participativo Totalmente 
descentralizado. A 
cúpula define políticas 
e controla os 
resultados. 
Sistemas de 
comunicação eficientes 
são fundamentais para o 
sucesso da empresa. 
Trabalhos em equipe, 
formação de grupos, 
confiança, 
participação e 
envolvimento. 
Utilização de 
recompensas 
materiais e sociais. 
Raras punições e 
quando ocorrem são 
definidas pela equipe. 
Empresas com 
tecnologias 
sofisticadas e pessoal 
altamente 
especializado. 
Teoria das Necessidades Adquiridas 
(ou realização), de David McClelland 
 Para McClelland, existem certas 
necessidades que são aprendidas e 
socialmente adquiridas assim que o 
indivíduo interage com o ambiente. 
 Ele classificou essas necessidades em três categorias: 
 Necessidade de realização (nAch). O impulso de 
destacar-se, realizar em relação a um conjunto de 
padrões, esforçar-se para ser bem-sucedido. 
 Necessidade de afiliação (nAff). O desejo de 
amizade e relações interpessoais próximas. 
 Necessidade de poder (nPow). A necessidade de 
fazer os outros se comportarem de maneira que, 
em outras circunstâncias, não se comportariam. É 
o desejo de exercer impacto, ser influente e 
controlar as outras pessoas. 
David C. McClelland 
(1917-1998) 
O Modelo de David 
McClelland 
TEORIA DA 
CONTINGÊNCIA DA 
MOTIVAÇÃO 
Necessidade de Realização 
(N.ACH) 
Necessidade de Poder 
(N.POW) 
Necessidade de Afiliação 
(N.AFF) 
Necessidades 
apreendidas 
Teoria das Necessidades 
Adquiridas, de McClelland 
Necessidades 
de realização 
O desejo de alcançar algo difícil exige um padrão de sucesso, 
domínio de tarefas complexas e superação de outras. É uma 
necessidade de desafio para a realização pessoal e para o sucesso 
em situações competitivas. 
Necessidades 
de afiliação 
É o desejo de estabelecer relacionamentos pessoais próximos, de 
evitar conflitos e estabelecer fortes amizades. É uma necessidade 
social, de companheirismo e apoio, para o desenvolvimento de 
relacionamentos significativos com pessoas. 
Necessidades 
de poder 
É o desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsável por 
outros e ter autoridade sobre eles. É a necessidade de dominar, 
influenciar ou controlar as pessoas. 
(Silva, 2008). 
Teoria ERG, de 
 Clayton P. ALDERFER 
Teoria que afirma haver três grupos de 
necessidades centrais: existência, 
relacionamento e crescimento – em inglês E 
de existence, R de relationship e G de 
growth (crescimento). 
 
Teoria ERG (cont.) 
 O grupo existência diz respeito ao provisionamento 
dos requisitos materiais básicos à nossa existência, 
incluindoos itens que Maslow considerou como 
necessidades fisiológicas e de segurança. 
 O segundo grupo inclui necessidades de 
relacionamento – o desejo que temos de manter 
relações interpessoais. Esses desejos de sociabilidade 
e status exigem interação com os outros para serem 
satisfeitos e correspondem à necessidade de 
associação e ao componente externo de sua 
classificação da estima. 
Teoria ERG (Cont.) 
 Finalmente, Alderfer distinguiu as necessidades de 
crescimento – um desejo intrínseco de desenvolvimento 
pessoal, compostas do componente interno da categoria 
da estima de Maslow e das características incluídas na 
auto-realização. 
 A teoria ERG contém ainda uma dimensão de frustração-
regressão. Basicamente, Alderfer afirmou que a frustração 
de necessidades de ordem superior sucinta demandas de 
maior satisfação daquelas de ordem inferior. A 
incapacidade de satisfazer uma necessidade de 
relacionamento, tal como a de interação social, por 
exemplo, tende a aumentar o desejo de mais dinheiro ou 
melhores condições de trabalho. 
 
Chris Argyris 
Organização Tipo A 
e B 
 Dizia que o domínio do local de 
trabalho por parte dos 
administradores poderia deixar os 
subordinados passivos e 
dependentes e, reduzir seus senso de 
responsabilidade e autocontrole. 
 Argumentava em favor de um 
projeto organizacional que 
atendesse melhor às necessidades 
humanas e aumentasse a satisfação 
dos membros da organização. 
(Stoner e Freeman, 1999). p. 240. 
A Organização “A” e 
“B” de Chris Argyris 
 Centralização vertical do 
poder. 
 Pouco conhecimento do 
trabalho desenvolvido nos 
outros setores da organização. 
 Baixa integração horizontal. 
 Indivíduo voltado unicamente 
para o atingimento de metas 
de sua unidade ou 
departamento 
 Privilegia-se o curto prazo. 
 Participação dos indivíduos 
nos processos decisórios. 
 Visão integrada das diversas 
partes da organização. 
 
 Integração Horizontal. 
 Conhecimento pela maioria 
dos objetivos globais da 
organização. 
 
 Privilegia-se o médio e o 
longo prazos. 
MODELO A MODELO B 
Eiji Toyoda 
Taiichi Ohno 
Modelo 
Japonês/Toyotismo 
 Os dois princípios mais importantes 
do sistema Toyota são: eliminação 
de desperdícios e fabricação com 
qualidade. 
 Para o bom funcionamento desses 
dois princípios, o sistema Toyota 
depende do comprometimento e 
envolvimento dos funcionários 
 Gestão Participativa 
 
(Maximiano, 2008). p. 134. 
Modelo Toyotista de Produção 
Modelo Toyotista de Produção 
• Gerência participativa. 
• Integração horizontal. 
• Estabilidade e “cidadania corporativa”. 
• Cultura organizacional forte. 
• Comprometimento do empregado com a organização. 
• Ferramentas como “Kanban” e “Just in Time”. 
• Círculos de qualidade e qualidade total. 
• Melhoria de processos e mudança (“Kaizen”). 
Teoria Z 
 Norte-americano familiarizado 
com as práticas 
organizacionais japonesas. 
 Em geral ele endossa uma 
ênfase maior na administração 
a partir das relações humanas 
como um complemento às 
técnicas da administração 
científica. 
William G. Ouchi 
(Stoner e Freeman, 1999). p. 36. 
 
Teoria Z (William OUCHI) 
 
 Teoria de liderança que acentua o planejamento a longo 
prazo, decisão por consenso e lealdade forte e mútua 
entre chefe e empregados. 
 Ouchi comparou a indústria japonesa e a norte-
americana, e concluiu que algumas corporações 
japonesas poderiam servir de modelo para firmas norte-
americanas. A chave para aumentar a produtividade é 
ter os empregados interessados, com o uso de técnicas 
como a de círculos de qualidade, desenvolvimento de 
habilidades interpessoais e ampliação das 
oportunidades e desenvolvimento da carreira. 
Teoria da Expectação ou Expectância ou 
Expectativa 
de Victor H. VROOM 
Conceito: Modelo pelo qual a força de 
uma tendência para atuar em determinado 
sentido depende da força de uma 
expectativa de que o ato será 
acompanhado por determinado resultado 
e da atração desse resultado para o 
indivíduo. Ajuda a explicar por que 
muitos trabalhadores não são motivados 
em seus cargos e fazem apenas o mínimo 
necessário para não perdê-los. 
 
Teoria da Expectativa 
 Afirma que boa parte do comportamento no trabalho 
pode-se explicar pelo fato de que os empregados 
determinam com antecedência o que seu 
comportamento pode conseguir e o valor que dão às 
possíveis realizações ou resultados alternativos. 
 Modelo de motivação especificando que o esforço para 
se atingir um alto desempenho é resultante de se 
perceber a possibilidade de que o alto desempenho é 
resultante de se perceber a possibilidade de que o alto 
desempenho pode ser alcançado e recompensado se 
alcançado e que a recompensa valerá o esforço 
dispendido. 
 
(Stoner e Freeman, 1999). p. 328. 
Teoria da Expectativa 
 Teoria de motivação que propõe que os 
indivíduos terão um desempenho de alto grau 
quando perceberem: 
1. Que há uma grande probabilidade de que seus 
esforços resultem em alto grau de desempenho; 
2. Que há uma grande probabilidade de que um 
alto grau de desempenho dê como resultado 
uma maior produção; e 
3. Que esses resultados lhes serão favoráveis. 
 
Modelo de Vroom (Modelo 
Contingencial de Motivação) 
 Parte do princípio de que o nível de produtividade depende de três forças 
básicas que atuam em cada indivíduo, a saber: 
 Expectativas: são os objetivos individuais, que podem 
incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, 
reconhecimento e uma infinidade de combinação de 
objetivos. 
 Recompensas: é relação percebida entre produtividade e 
o alcance dos objetivos individuais 
 Relações entre expectativas e recompensas: é a 
capacidade percebida de aumentar a produtividade para 
satisfazer suas expectativas com as recompensas. 
(Chiavenato, 2002). p. 423. 
As três dimensões básicas da 
motivação (Modelo de Vroom) 
A motivação 
para produzir 
é função de: 
Expectativas Força do desejo de alcançar 
objetivos individuais 
Relação entre 
Expectativas e 
Recompensas 
Recompensas 
Relação percebida entre 
produtividade e alcance dos 
objetivos individuais 
Capacidade percebida de 
influenciar o próprio nível de 
produtividade 
(Chiavenato, 2002). p. 423. 
Victor VROOM: 
 As pessoas se motivam para trabalhar se: 
1. Esperam que um reforço maior leve a 
recompensa e 
2. Valorizam as recompensas resultantes de seus 
esforços. 
 
 Motivação = [expectatia de que maior esforço 
levará a maiores resultados] X [valor para o 
indivíduo das recompensas resultantes de seus 
esforços]. 
 
Teoria da Expectativa 
 Características/fatores importantes a 
serem considerados: 
 Motivação 
 Expectativa 
 Instrumentalidade 
 Valência 
 M = E x I x V 
Vantagens e benefícios 
específicos para as empresas: 
 
 A teoria ajuda os gerentes a recordar que cada 
pessoa deve ser respeitada como um indivíduo 
com necessidades, preferências e preocupações 
singulares no que se refere ao trabalho. 
 Descobrir o que determina a disposição de um 
indivíduo para trabalhar com afinco em tarefas 
importantes para a organização. 
 A teoria indica que as pessoas farão o que 
puderem quando quiserem. 
Modelo Motivacional de Vroom 
Primeiro 
nível 
Segundo 
nível 
 
Resultado 1 
Resultado 1a 
Resultado 1b 
 
Resultado 2 
Resultado 2a 
Resultado 2b 
Força = 
Valência + 
Expectativa 
Ação executada por 
probabilidades de 
outras ações que 
conduzam a vários 
resultados 
Fonte: Silva (2008). p. 223 
Pessoa com preferênciaentre vários resultados 
Metas e resultados 
associados 
Teoria da Equidade, de J. Stacy 
Adams 
 Conceito: Modelo pelo qual os indivíduos comparam 
seus investimentos e resultados no trabalho com os 
dos demais e, em seguida, reagem de modo a eliminar 
eventuais iniqüidades. 
 Características/fatores importantes a serem 
considerados: 
 Equidade percebida 
 Injustiça percebida (respostas possíveis à injustiça 
percebida) 
 Comparação entre: recompensas pessoais (estímulos 
pessoais) x recompensas dos outros (estímulos dos 
outros). 
 
Teoria da Equidade 
 Vantagens e benefícios específicos para as 
empresas: 
 A teoria da equidade é um bom lembrete de que 
modo como as recompensas são percebidas pelos 
seus receptores determina em grande parte como 
elas afetarão a satisfação e o desempenho. 
Teoria do Reforço 
Burrhus Frederic SKINNER 
(1904-1990) 
Conceito: É um método de motivação onde 
o comportamento favorável é positivamente 
reforçado pelas conseqüências satisfatórias, 
e o comportamento desfavorável é 
eliminado por suas conseqüências 
insatisfatórias. 
Método motivacional que afirma que o 
comportamento ao qual se seguem 
conseqüências satisfatórias tende a ser 
repetido, enquanto que o comportamento 
seguido de conseqüências insatisfatórias 
tende a não se repetir (Lei de Efeito – 
Edward Thorndike). 
Teoria do Reforço Positivo/Condicionamento 
Operante/Modificação de 
Comportamento/Condicionamento Skinneriano (B. F. 
SKINNER) 
 
 Reforço positivo: aprresentação de uma 
recompensa atraente depois da resposta, ou a 
remoção de uma condição desagradável ou 
negativa depois da resposta. 
 Punição: conseqüências desagradáveis 
depois de um comportamento (resposta) 
indesejável. 
 
Reforçamento 
 Suponha que um empregado esteja faltando de 
vez em quando. A teoria do reforço positivo 
pode funcionar de duas maneiras: 
1. Você pode reforçar (elogio, recompensa) o 
comportamento favorável do empregado 
(chegar na hora certa), portanto encorajando-o a 
repeti-lo. 
2. Você pode desencorajá-lo (repreendê-lo, dar 
um aviso disciplinar escrito) em relação a esse 
comportamento desfavorável através da 
punição, fazendo com que não haja repetição. 
Condicionamento Operante 
 Características/fatores importantes a 
serem considerados: 
 Reforço positivo 
 Reforço negativo 
 Punição 
 Extinção 
Edwin Locke 
Teoria do Estabelecimento 
de Objetivos/Metas 
 Propôs que a intenção de 
lutar por um objetivo é a 
maior fonte de motivação 
no trabalho 
 Um objetivo diz ao 
funcionário o que precisa 
ser feito e quanto esforço 
terá ser despendido em seu 
alcance 
(Robbins, 2005). p. 141. 
Teoria do Estabelecimento/Fixação 
de Metas/Objetivos (Edwin LOKE) 
 Conceito: Aquela em que metas específicas 
e complexas, com feedback, levam a maior 
desempenho. Metas específicas difíceis 
produzem grau mais elevado de resultados 
que metas genéricas do tipo “faça o seu 
melhor”. 
 As metas podem ser altamente motivadoras 
se forem propriamente estabelecidas e se 
forem bem administradas 
Teria de Fixação de Metas 
 Características/fatores importantes a serem considerados: 
 Participação 
 Administração Por Objetivos – APO 
 Tempo 
 Relações de confiaça 
 
 Vantagens e benefícios específicos para as empresas: 
 As metas podem aumentar o desempenho individual no trabalho e a 
satisfação na função. 
 Esclarecem as expectativas de desempenho entre um supervisor e 
um subordinado, entre colegas e trabalho e as subunidades na 
organização. 
 As metas estabelecem um arcabouço de referência para o feedback 
de uma tarefa. 
 
Teoria das Necessidades 
Manifestas (Henry MURRAY) 
 
 Modelo que propõe que as necessidades 
possuem dois componentes – direção e 
intensidade -, e que o comportamento seria 
motivado simultaneamente por múltiplas 
necessidades. Pode-se identificar mais de 
vinte necessidades que seriam adquiridas e 
ativadas por sinais ambientais. 
(Robbins, 2000). p. 345. 
Comparação das principais teorias de motivação 
TEORIA IMPLICAÇÕES 
Hierarquia das Necessidades 
Maslow 
(Conteúdo) 
As necessidades dos funcionários variam e os 
administradores podem motivá-los a alcançar essas 
necessidades 
ERG 
Alderfer 
(Conteúdo) 
As necessidades de níveis mais baixos podem ser ativadas 
quando os níveis mais altos não podem ser satisfeitas; 
mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo 
tempo 
Dos Dois Fatores 
Herzberg 
(Conteúdo) 
 
Compensações, condições razoáveis de trabalho e 
políticas não necessariamente asseguram satisfação no 
trabalho, mas podem evitar a insatisfação; outros fatores 
(responsabilidades, por exemplo) podem ser necessários 
para motivar funcionários. 
Necessidades Adquiridas 
McClelland 
(Conteúdo) 
As necessidades dos funcionários são adquiridas ao longo 
do tempo em função da experiência de vida, o que exige 
que os administradores aprendam a identificá-las e criem 
ambientes de trabalho que sejam responsivos aos 
respectivos perfis das necessidades 
Fonte: Silva (2008). p. 230 
Comparação das principais 
teorias de motivação (continuação) 
TEORIA IMPLICAÇÕES 
Expectação 
Vroom 
(Processo) 
Funcionários são motivados se as recompensas 
potenciais pelo alto desempenho são desejáveis e 
alcançáveis. 
Equidade 
Stacy 
Adams 
(Processo) 
Funcionários são motivados se estão sendo 
compensados de acordo com suas contribuições 
percebidas à organização. 
Reforço 
Skinner 
(Reforço) 
 
Bons comportamentos devem ser positivamente 
reforçados e comportamentos pobres devem ser 
negativamente reforçados para a motivação futura 
dos funcionários. 
Fonte: Silva (2008). p. 230 
Qualidade de Vida no Trabalho – QVT 
(Organização Mundial da Saúde – OMS) 
 
 Conceito: Baseia-se em uma visão integral das 
pessoas, que é o chamado enfoque biopsicossocial, 
que propõe a visão integrada, ou holística, do ser 
humano, ou seja, não é apenas a ausência de 
doenças, mas também o completo bem-estar 
biológico, psicológico e social. Também baseia-se 
em uma visão de ética da condição humana. 
 As metas podem ser altamente motivadoras se 
forem propriamente estabelecidas e se forem bem 
administradas 
 
QVT: Características/fatores 
importantes a serem considerados 
 Stress 
 Equilíbrio → bem-estar 
 Satisfação dos funcionários 
 Práticas da empresa 
 Os programas de QVT criam um local de trabalho que aumenta o bem-estar e a satisfação do 
empregado. A meta geral dos programas de QVT é satisfazer à ampla gama de necessidades 
dos funcionários. A QVT tem oito categorias: 
 Compensação adequada e justa. 
 Ambiente saudável e seguro. 
 Cargos que desenvolvem a capacidade humana. 
 Oportunidade para crescimento pessoal e segurança. 
 Um ambiente social que promove a identidade pessoal, a liberação dos preconceitos, o 
senso de comunidade e a possibilidade de ascensão. 
 Constitucionalismo, ou os direitos de privacidade pessoal, discordância e tratamento 
adequado. 
 Uma função de trabalho que perturba o mínimo possível o lazer pessoal e as 
necessidades familiares. 
 Ações organizacionais socialmente responsáveis. 
Um modelo integrado da motivação 
individual para o trabalho 
Atributos 
individuais 
Suporte orga-
nizacional 
Esforço de 
trabalho 
MOTI-
VAÇÃO 
DESEM-
PENHO 
Comparação 
de equidade 
SATIS-
FAÇÃO 
Recompensas 
extrínsecas 
Recompensas 
extrínsecas 
Silva (2008). p. 228. 
QVT: Vantagens e benefícios 
específicospara as empresas 
 
 Ajuda a neutralizar: 
 Rotatividade alta 
 Maior absenteísmo 
 Menor cidadania empresarial 
 Mais queixas e processos 
 Greves 
 Furtos, sabotagens e vandalismo. 
 Uma pior saúde física e mental (o que significa um 
estresse maior no trabalho, maiores custos com 
saúde e mais processos). 
 
Apreciação Crítica da Teoria 
Comportamental 
 Ênfase nas pessoas 
 Exagero na psicologização no processo decisório, os participantes são: 
racionais-irracionais, eficientes-não eficiente, satisfeito e não satisfeito. 
 Abordagem mais descritiva e menos prescritiva 
 Profunda reformulação na filosofia Administrativa 
 “Colaboração e consenso” 
 “Equidade de poder” 
 “Administração como um sistema de pressuposições e convicções” 
 Dimensão Bipolar da Teoria comportamental 
 Análise teórica X Análise empírica 
 Análise macro X Análise micro 
 Análise cognitiva X Análise afetiva 
 Organização formal X organização informal 
 Relatividade das teorias da Motivação 
 A Organização como um sistema de tomada de decisão 
 Visão tendenciosa