aula 6 teoria geral da administração

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Disciplina: Teoria geral da administração
Aula 6: Abordagem Comportamental da Administração I
Apresentação
Nesta aula ,será demonstrado o surgimento da escola comportamentalista e as forças
propulsoras para o seu nascimento, suas teorias – Motivacionais , estilos de gestão e
o processo decisório.
Objetivos:
Estudar o surgimento da escola comportamentalista e as forças propulsoras para
o seu nascimento, suas teorias - motivacionais , estilos de gestão e o processo
decisório.
Abordagem comportamentalista
A partir da década de 1950, se desenvolve nos Estados Unidos uma nova
concepção de Administração, trazendo diferentes conceitos, variáveis e,
sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no
comportamento humano nas organizações.
A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em função do
behaviorismo na psicologia) marca a mais forte influência das ciências do
comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções
democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia e mais
especificamente pela sociologia organizacional, a abordagem comportamental
recebe forte influência das ciências comportamentais e, mais especificamente,
da psicologia organizacional. Comportamento é a maneira pela qual um
indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu
meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe.
As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade
de conclusões a respeito da natureza e características do ser humano.

Saiba mais
Psicólogo social alemão, Kurt Lewin nasceu em 9 de setembro de 1890,
na pequena aldeia de Mogilno, na Alemanha, país onde estudou nas
Universidades de Freiburg, Munique e Berlim, tendo-se doutorado nesta
última em 1914. Após ter servido no exército alemão durante a Primeira
Guerra Mundial, juntou-se ao Instituto de Psicanálise de Berlim. Lewin
propôs que o comportamento humano fosse visto como parte de um
continuum com variações individuais e diferentes da norma, como
resultado de tensões entre as percepções do self e do ambiente.
Segundo Lewin, para bem compreender e predizer o comportamento
humano, é necessário ter em conta todo o campo psicológico ou espaço
de vida onde cada ato do indivíduo ocorre.
A totalidade dos acontecimentos no espaço de vida determina o
comportamento a cada momento. Lewin tentou reforçar a sua teoria
usando sistemas topológicos para ilustrar graficamente as forças
psicológicas.
Para saber mais sobre Kurt Lewin, consulte o material disponível na
Biblioteca Virtual disponível em sua plataforma!

Leitura
Biblioteca do saber
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert
Alexander Simon.Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert,
Chris Argyris são autores importantíssimos dessa teoria. Dentro do
campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick
Herzberg e David McClelland.
Origens da Teoria Comportamental
01
A oposição definitiva da Teoria das Relações Humanas (com ênfase nas
pessoas) em relação à Teoria Clássica (com ênfase nas tarefas e na estrutura
organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria
Comportamental.Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da
teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas.
02
A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das
Relações Humanas, com a qual se mostra crítica. Se bem que compartilhe
alguns dos seus conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de
partida ou de referência e reformulando-os profundamente. A Teoria
Comportamental rejeita as concepções da Teoria das Relações Humanas.
03
Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que veem
no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos
princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à
posição rígida e mecanística dos autores clássicos.
04
Com a Teoria Comportamental, deu-se a incorporação da Sociologia da
Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Também com relação
à Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica,
principalmente no que se refere ao "modelo de máquina" que aquela adota
para representar a organização.
05
Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na
administração: O Comportamento Administrativo de Herbert A.Simon. O livro
constitui um ataque aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação, com os
devidos reparos e correções das principais ideias da Teoria das Relações
Humanas.
A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma
redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores,
o behaviorismo na Administração não somente reescalona as abordagens
anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza.

Saiba mais
Economista, psicólogo e cientista de computadores norte-americano,
nascido em 15 de junho de 1916, em Milwaukee, Wiscosin, e falecido em
9 fevereiro de 2001, fez o doutorado em 1943 na Universidade de
Chicago. Trabalhou em organizações ligadas à gestão de organismos
públicos, lecionou Administração e Psicologia no Carnegie Institute of
Technology . Simon é referência central em várias ciências e a prova
disso é que ganhou o Prêmio Nobel da Economia, em 1978, (pela
contribuição que prestou aos estudos da racionalização da tomada de
decisões).
Em 1947 a publicação da sua obra Administrative Behaviour, marca o
início da abordagem comportamental nas organizações. Como a
Economia é a ciência da escolha, Simon debruçou-se sobre a estrutura
psicológica da escolha humana, visto que, no centro das organizações
estão as pessoas que desenvolvem ações que são antecedidas pelas
decisões. Debruça-se sobre este processo, avançando com a Teoria da
Decisão, na qual, para além de descrever o processo decisório,
estabelece a distinção entre diferentes tipos de decisões.
Herbert Simon. In Infopédia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2011.
[Consult. 2011-09-05].
Novas Proposições sobre a Motivação Humana
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar
como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação
humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da
Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa
recebeu volumosa contribuição.
Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e
utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade
de vida dentro das organizações.
Hierarquia das necessidades de
Maslow
Abraham Maslow, psicólogo norte-americano, apresentou uma teoria da
motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e
dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na
base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades
fisiológicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de
autorrealização).
necessidades de Maslow - em que cada um tem de "escalar" uma hierarquia
de necessidades para atingir a sua autorrealização.
 Abraham Maslow (Fonte: Wikipédia)
Maslow define um conjunto de cinco necessidades: necessidades fisiológicas
(básicas), tais como a fome, a sede, o sexo; necessidades de segurança, que
vão da simples necessidade de estar seguro dentro de uma casa, a formas
mais elaboradas de segurança, como um emprego, uma religião, a ciência,
entre outras; as necessidades de amor, afeição e sentimentos de pertença tais
como o afeto e ocarinho dos outros; as necessidades de estima, que passam
por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o
reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções
que desempenhamos; e, por fim, as necessidades de autorrealização, em que
o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser:
"What humans can be, they must be: they must be true to their own
nature!".
(Abraham Maslow. In Infopédia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2011.
[Consult. 2011-09-07]).
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, visualizada por meio de
uma pirâmide.
Necessidades Fisiológicas
Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação,
sono, repouso etc. São necessidades relacionadas à sobrevivência do
indivíduo.
Necessidades de Segurança
Constituem o segundo nível e são relacionadas à segurança, estabilidade,
busca de proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo. Surgem
após as necessidades fisiológicas estarem satisfeitas.
Necessidades Sociais
Quando um indivíduo não satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se
resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam.
Necessidades de Estima
São relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia.
Envolvem a autoapreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito,
status, prestígio e consideração.
Necessidades de autorrealização
São as necessidades humanas mais elevadas e estão relacionadas à
realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo.
A satisfação e a não satisfação (frustração)
das necessidades humanas básicas
Teoria dos dois fatores de
Herzberg
Herberg foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. É
conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores:
os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança),
cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização,
reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento
pessoal), que são necessários à satisfação.
 Frederick Herzberg (Fonte: Wikipédia)
Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos: São fatores administrados e
decididos pela empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas. Os
principais fatores são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão,
condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,
clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos
internos, entre outros.
Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos: São fatores que estão sob o
controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,
reconhecimento profissional e autorrealização. A satisfação no cargo depende
dos fatores motivacionais, a insatisfação no cargo depende dos fatores
higiênicos. Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se
vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das
pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela
insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a
insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da
insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação.
Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
Fatores Motivacionais (Satisfacientes)
Conteúdo do cargo
(Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):
1. Trabalho em si.
2. Realização.
3. Reconhecimento.
4. Progresso profissional.
5. Responsabilidade.
Fatores Motivacionais (Satisfacientes)
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em relação á sua empresa):
1. Condições de trabalho.
2. Administração da empresa.
3. Salário.
4. Relações com o supervisor.
5. Benefícios e serviços sociais.
Quando os fatores motivacionais são ótimos provocam a
satisfação, porém quando são precários, evitam a
satisfação.
Quando os fatores higiênicos são ótimos evitam a
insatisfação e, se elevam a satisfação, é por pouco tempo. 
 
Para proporcional continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o
“enriquecimento de tarefas” ou “enriquecimento do cargo” (job enrichment):
consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas
mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada
empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional
no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada
indivíduo e deve adequar-se ás suas características individuais de mudança.
O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas mais
simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de
tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas
diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).
O enriquecimento de cargo adiciona ou desloca para cima ou para os lados,
envolvendo atribuições mais elevadas ou laterais e complementares. O
enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da
motivação, aumento da produtividade, redução de absenteísmo (faltas e
atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissão de
empregados).
Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade face
a tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras
experiências, aumento do conflito entre as experiências pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarifas enriquecidas, sentimentos de
exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas
com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais
devido á maior concentração nas tarefas enriquecidas.
Comparação entre Maslow x Herzberg
Maslow (Ênfase me
necessidades)
Herzberg (Ênfase em metas,
incentivos)
Autorrealização
Fatores de Motivação
Estima
Sociais
Fatores de HigieneSegurança
Fisiológicas
TEORIA X e TEORIA Y
Douglas McGregor, psicólogo social norte-americano, estabeleceu dois tipos
de relação entre os gestores e os seus trabalhadores. Assim, surgiram as suas
teorias sobre motivação no trabalho denominadas de X e Y. Baseiam-se na
existência de dois tipos opostos na forma de administrar e gerir empresas. 
 
O gestor de Teoria X parte do princípio que os trabalhadores são
naturalmente preguiçosos, ou seja, não gostam de trabalhar e evitam a
tomada de responsabilidades. Assim, neste sistema, as pessoas terão de ser
obrigadas e pressionadas a trabalhar mediante recompensas ou castigos,
conforme realizam, bem ou mal, as tarefas que lhes são confiadas.
 Douglas McGregor (Fonte: Wikipédia)
TEORIA X e TEORIA Y
Na Teoria Y, a ideia é exatamente a oposta, e baseia-se na premissa de que
as pessoas querem e gostam de trabalhar e assumem conscientemente as
suas responsabilidades e obrigações laborais. O trabalho e a responsabilidade,
além de serem meios de se atingir estabilidade financeira e progressão na
carreira, isto é, de atingir uma realização profissional, fornecem igualmente
uma segurança afetiva e uma profunda autoestima, podendo por esse meio
satisfazer muitas das suas necessidades. 
 
Douglas McGregor teve um imenso reconhecimento ao longo da sua carreira
por estas duas teorias. Morreu no ano de 1964, aos 58 anos, nos Estados
Unidos.
Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções
errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber:
As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas evitam o
trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de recompensas
salariais ou materiais.
Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem
ser dirigidas e sentir-se seguras nessa dependência.O homem é
basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral,
aos objetivos da organização.
A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois procuram sua
segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo.
A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina:
elas precisam ser dirigidas e controladas pela administração.

Atenção
Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana formam a
Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático
e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões
planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da
organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios
de produção.
A administração deve promover a organização dos recursos da empresa
(dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus
objetivos econômicos. A administração é um processo de dirigir os esforços
das pessoas, incentivá-Ias, controlar suas ações e modificar o seu
comportamento para atender às necessidades da empresa.
Sem essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam
passivas em relação às necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a
elas. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função
dos objetivos da empresa.
Como as pessoas são motivadas por incentivos econômicos (salários), a
empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa (para o
bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedique
suficientemente à realização de sua tarefa). A Teoria X representa o típico
estilo de administração da Administração Científica de Taylor, da Teoria
Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios
da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento
da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do método e
da rotina de trabalho.
A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização
pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos
pessoais. Quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para
baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos
subordinados, ele estará fazendo Teoria X.
Teoria Y
É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria
Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e
sem preconceitos a respeito da natureza humana:
Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de
satisfação e recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou
uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A
aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural
quanto jogar ou descansar.
As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes
às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como
resultado de sua experiência negativa em outras empresas.
As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades.
O funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviço dos
objetivos que lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a
ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e
esforço de alcançar os objetivos empresariais.
O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a
procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição
e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são consequências
da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica
humana inerente a todas as pessoas. Tal comportamento não é causa: é
efeito de experiência negativa em alguma empresa.
A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de
problemas empresariais é amplamente e não escassamente distribuída
entre as pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das
pessoas são apenas parcialmente utilizadas.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a
Teoria Y mostra um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático,
por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades,
liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientação quanto aos objetivos.
Comparativo Teoria X & Teoria Y
Teoria X Teoria Y
Concepção tradicional,
mecanicista e pragmática de
direção e controle.
Concepção moderna, integração entre
objetivos individuais e organizacionais.
O ser humano tem aversão
natural ao trabalho.
O ser humano vê o esforço físico e mental
no trabalho de forma tão natural como
querer descansar.
A maioria das pessoas precisa
ser controlada, dirigida, coagida
e punida, para que finalmente
trabalhe.
A maioria das pessoas procuram
naturalmente se autocorrigir, para atingir
seus objetivos que se propuseram a
alcançar.
O homem é um ser carente, que
se esforça para satisfazer uma
hierarquia de necessidades.
O compromisso com um objetivo depende
das recompensas que se pretende receber
com sua consecução.
O ser humano não consegue
assumir responsabilidades.
O ser humano não só aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procurá-
las.
A participação dos funcionários
é um instrumento de
manipulação dos mesmos.
A participação dos funcionários é uma forma
de valorizar suas potencialidades
intelectuais, como: imaginação, criatividade
e engenhosidade.
Sistemas de administração
Rensis Likert, em 1932, recebeu seu Ph.D. em psicologia pela Universidade de
Columbia. Por seu trabalho de tese, produzido numa escala de pesquisa
(Escalas de Likert), como um meio de medir atitudes, mostrou que é captada
mais informação do que os métodos concorrentes.
Em 1949, fundou a instituição pioneira na pesquisa do comportamento
humano nas organizações: o Institute for Social Research, da Universidade de
Michigan. A sua obra teve grandes repercussões na teoria organizacional e no
estudo da liderança. Likert baseou-se em inquéritos intensivos a empregados
de companhias industriais, em que os interrogava sobre o comportamento dos
seus supervisores.
As respostas permitiram-lhe definir vários perfis ou estilos de liderança, que
depois associou ao nível de desempenho das empresas.
 Rensis Likert (Fonte: Wikipédia)
Na década de 1960, Likert desenvolveu quatro sistemas de gestão, que
descreveram a relação, o envolvimento e funções entre a direção e os
subordinados em ambientes industriais. Os quatro sistemas são o resultado
do estudo que ele fez com os supervisores altamente produtivos e os
membros da equipe de uma companhia de seguros americana.
A partir de suas pesquisas, Likert propõe uma classificação de sistemas de
Administração, definindo quatro perfis organizacionais. Os sistemas
administrativos são caracterizados em relação a quatro variáveis: processo
decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de
recompensas e punições.
Em cada sistema administrativo, essas quatro variáveis apresentam diferentes
características.
Sistemas de Administração de
Likert
01
Sistema 1 – Tudo o que ocorre dentro da organização. É o sistema mais duro
e fechado. Autoritário e Coercitivo: é um sistema autocrático e forte,
coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente.
02
Sistema 2 – Autoritário e Benevolente: é um sistema administrativo
autoritário que constitui uma variação atenuada do Sistema 1. No fundo é um
Sistema 1 mais condescendente e menos rígido.
03
Sistema 3 – Consultivo: é um sistema que pende mais para o lado
participativo do que para o lado autocrático e impositivo, como nos dois
sistemas anteriores. Representa um gradativo abrandamento da
arbitrariedade organizacional.
04
Sistema4 – Participativo: é um sistema administrativo democrático por
excelência. É o mais aberto de todos os sistemas. Likert acredita que quanto
mais o estilo administrativo da empresa se aproximar deste sistema, maior
será a probabilidade de alta produtividade.
Variáveis
Principais
Autoritário
Coercitivo
Autoritário
Benevolente Consultivo Participativo
Processo
Decisório.
Centralizado
na Cúpula.
Centralizado com
pequena
delegação de
rotina.
Consulta
permitindo
delegação e
participação.
Descentralizado,
a cúpula define
políticas e
controla
resultados.
Sistema de
Comunicações.
Muito precário
Só verticais e
descendentes
carregando
ordens.
Precário
Descendentes
prevalecem
sobre
ascendentes.
Fluxo vertical
(descendente
e ascendente
) e horizontal.
Eficiente e básico
para o sucesso
da empresa.
Relações
Interpessoais.
São vedadas e
prejudiciais à
empresa.
São toleradas
mas a
organização
informal é uma
ameaça.
Certa
confiança nas
pessoas e nas
relações.
Trabalho em
equipe com
formação de
grupos.
Participação e
envolvimento.
Sistemas de
Recompensas
e Punições.
Punições e
ações
disciplinares.
Obediência
cega.
Menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais raras e
sociais.
Recompensas
materiais e
sociais. Raras
punições.
Recompensas
sociais e
materiais.
Organização Comum Sistema
Social Cooperativo
Chester Barnard foi gestor na companhia de telefones Bell durante 40 anos,
tornando-se mais tarde presidente. Foi um dos primeiros a estudar os
processos de tomada de decisão, o tipo de relação entre as organizações
formais e informais e o papel e as funções do executivo.
Contrariamente a sociólogos como Max Weber, ele considerava as empresas
como instrumentos mais eficazes para o progresso social do que o Estado ou
as igrejas. Enquanto estas são baseadas na autoridade formal, as empresas
regem-se pela cooperação entre indivíduos ligados por uma causa comum,
mas que têm uma vida curta.
Segundo Barnard, as organizações não sobrevivem por não estarem de
acordo com dois critérios essenciais para sua sobrevivência: eficácia e
eficiência.
 Chester Barnard (Fonte: Wikipédia)
Enquanto sua definição de efetividade era a usual, a de eficiência em uma
organização referia-se ao grau em que uma organização se encontra quanto à
capacidade de satisfazer as necessidades dos indivíduos; se uma organização
atende às necessidades individuais enquanto atinge seus objetivos explícitos,
a cooperação entre os membros deve perdurar.
Ele analisou questões como a liderança, a cultura e os valores 30 anos antes
de o mundo empresarial se aperceber da sua existência.
Os canais de comunicação devem ser definidos;
Todos devem conhecer os canais de comunicação;
Todos devem ter acesso aos canais formais de comunicação;
Linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível;
A competência de pessoas que servem como centros de comunicação
deve ser adequada;
A linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a
organização estiver funcionando;
Toda comunicação deve ser autenticada.
Dessa forma, o que torna a comunicação autorizativa depende do
subordinado, e não do superior. Ele dizia que os gestores devem obter
autoridade tratando seus subordinados com respeito e competência.
Quanto aos incentivos, ele propôs duas formas de convencer subordinados a
cooperarem: incentivos tangíveis e persuasão. Muita importância é dada à
persuasão, mais além do que incentivos econômicos. Ele descreveu quatro
incentivos gerais, e quatro específicos. Os específicos eram:
1. Dinheiro e outras formas de indução material
2. Oportunidades pessoais não materiais de distinção
3. Condições físicas ideais para o trabalho
4. Benfeitorias ideais, como o orgulho de ser trabalhador.
Fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br/
<http://www.historiadaadministracao.com.br/>
 
 
 
Cooperação como base da
organização
A cooperação é o elemento essencial da organização e varia de pessoa para
pessoa. A contribuição de cada pessoa para o alcance do objetivo comum é
variável e depende do resultado das satisfações e insatisfações obtidas
realmente ou percebidas imaginariamente pelas pessoas como resultado de
sua cooperação. Daí decorre a racionalidade. As pessoas cooperam desde que
o seu esforço proporcione satisfações e vantagens pessoais que justifiquem tal
esforço. A cooperação é fruto da decisão de cada pessoa em função dessas
satisfações e vantagens pessoais.
Em uma organização composta de poucas pessoas, os objetivos
organizacionais confundem-se com os objetivos pessoais de cada uma delas.
Quando um grupo de pessoas se reúne para formar um empreendimento, os
objetivos do negócio são decorrentes dos objetivos pessoais que levaram as
pessoas a cooperar nele. Na medida em que o empreendimento cresce e
requer maior número de pessoas, torna-se necessária a divisão do trabalho e
o desdobramento da hierarquia, fazendo com que os objetivos organizacionais
sejam comuns apenas com os objetivos pessoais dos que criaram a
organização e que estão na cúpula da hierarquia, mas distanciem-se
gradativamente dos objetivos pessoais dos que ingressaram depois e que
estão nos níveis mais baixos da hierarquia.
Processo Decisório
Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para
explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria
Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Nesse
sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e
tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de
comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de ações.
As teorias administrativas anteriores deram muita importância às ações e
nenhuma às decisões que as provocaram. Para a Teoria Comportamental não
é somente o administrador quem toma as decisões. Todas as pessoas na
organização, em todas as áreas de atividades e níveis hierárquicos e em todas
as situações estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com
o seu trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões.
Teoria das decisões
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de
cursos de ação que a pessoa deverá seguir.
Toda decisão envolve seis elementos:
01
Tomador de decisão. É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas futuras de ação. O tomador de decisão está inserido em uma
situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue
estratégias (cursos de ação) para alcançar resultados. A decisão envolve uma
opção.
02
Objetivos. São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com
suas ações.
03
Preferências. São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua
escolha.
04
Estratégia. É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir
seus objetivos.
05
Situação. São os aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão,
alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que
afetam sua escolha.
06
Resultado. É a consequência ou resultante de uma dada estratégia.

Atenção
O tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar
objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias (cursos de ação)
para alcançar resultados. A decisão envolve uma opção.
Etapas do processo decisorial
O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais do
tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como
percebe a situação.
O processo decisorial exige sete etapas:
Percepção da situação que envolve algum problema
Análise e definição do problema
Análise e definição do problema
Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance
dos objetivos.
Avaliação e comparaçãodas alternativas
Implementação da alternativa escolhida
Decorrências da Teoria das
Decisões
O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com
situações. A subjetividade nas decisões individuais é enorme. Simon dá alguns
recados:
Racionalidade limitada
Ao tomar decisões, a pessoa precisaria de um grande número de
informações a respeito da situação para que pudesse analisá-las e avaliá-
las.
Imperfeição das decisões
Não existem decisões perfeitas: apenas umas são melhores do que
outras quanto aos resultados reais que produzem. Para proceder de
maneira racional nas suas ações, a pessoa precisa escolher dentre as
diferentes alternativas as que se diferenciam pelos seus resultados;
esses, por sua vez, devem estar ligados aos objetivos que a organização
pretende atingir.
Relatividade das decisões
No processo decisorial, a escolha de uma alternativa implica na renúncia
das demais alternativas e a criação de uma sequência de novas
alternativas ao longo do tempo.
Hierarquização das decisões
O comportamento é planejado quando é guiado por objetivos e é racional
quando escolhe as alternativas adequadas à consecução dos objetivos.
Racionalidade administrativa
Há uma racionalidade no comportamento administrativo, pois é planejado
e orientado no sentido de alcançar objetivos da maneira mais adequada.
Influência organizacional
A organização retira de seus participantes a faculdade de decidir sobre
certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio,
previamente estabelecido e rotinizado.
Homem administrativo
Para abastecer o processo decisório, a organização precisa coletar e processar
uma enorme variedade de informações para permitir a escolha de
alternativas, em situações que nunca revelam todas as opções disponíveis,
nem os possíveis resultados dessas alternativas. A capacidade da organização
de coletar e processar tais informações para proporcionar às pessoas que
decidem, no tempo hábil, as bases para que possam ser bem-sucedidas na
escolha é limitada. Assim, o tomador de decisão não tem condição de analisar
todas as situações nem de procurar todas as alternativas possíveis.
Muito menos de buscar a melhor alternativa ou a alternativa mais adequada
entre todas. Assim, o comportamento administrativo não é otimizante nem
procura a melhor maneira, mas procura a maneira satisfatória entre aquelas
que conseguiu comparar.
O processo decisorial típico do homem administrativo é assim explicado:
01
O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da
organização para tomar suas decisões.
02
Ele mantém inalteradas as regras e as redefine somente quando sob pressão
ou crise.
03
Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo
decisório, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu
modelo atual para lidar com as condições modificadas.
Próximos Passos
Abordagem Comportamental da Administração II - estudaremos sobre o
Comportamento Organizacional, a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO),
Mudança Organizacional e Aprimoramentos Organizacionais.
Explore mais
• Para refletir bem as teorias Behaviorismo do Comportamento, assista ao vídeo de
Aldous Huxley – Admirável Mundo Novo.
• Para saber mais sobre o Estilo de Administração, visite a Biblioteca Virtual
disponível em sua plataforma!