Administração de Conflitos e Negociação - estudo de caso

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
XXXXXXXXXX
 Administração de Conflitos e Negociação
 Tutor: Prof. Celso Bruno
Rio de Janeiro
2018
Estudo de Caso: Administração de Conflitos e Negociação
Administração de Conflitos e negociação
Centra Software
REFERÊNCIA: Laetitia DEIGHTON. Jhon. Centra Software. Harvard Business School Publishing, Outubro 2002.
 O presente estudo de caso apresenta a trajetória da Centra Software, na pessoa do vice presidente de vendas internacionais Steve Lesser na busca pelo aumento da sua força de televendas.
 A Centra já era pioneira no mercado e-commerce, maior do que todas as concorrentes juntas, comercializando produtos que permitiam o treinamento e reuniões online por parte das clientes. 
 As televendas – embora mais eficazes, de baixo custo e mais fáceis de administrar - representavam ainda 8% da força de vendas quando manifestou-se o conflito com as vendas externas. Uma tele vendedora vendeu um produto a uma cliente do cartel externo. Lesser precisaria administrar esse conflito afim de que as duas forças de vendas coexistissem com mínimo possível de conflito. 
 Era necessário traçar um limite claro entre as duas forças, ou definir um método de interação entre ambas, em prol ao objetivo comum: Aumentar ainda mais as vendas. E para tal Lesser sugeriu que as televendas fossem responsáveis pelos clientes de até US$ 200 milhões, e Reed, em discordância sugeriu que as televendas funcionassem como primeiro contato ao cartel de empresas Global 2000, para que as vendas externas concluíssem os negócios.
 Em 1999 as empresas gastaram cerca de US$ 17 milhões com treinamento, representando 70% de todo treinamento realizado. Os outros 30% era realizado de forma assíncrona. Portanto essa tecnologia baseada na Web era a esperança na redução desses custos exorbitantes. 
 Em 2001 esse mercado estava apenas no início abrangendo centenas de pequenas empresas e apenas algumas grandes. Havia distinção entre os fornecedores desse conteúdo. Estavam em concorrência: Provedores de conteúdo, plataformas de disponibilização e Sistemas de gerenciamento de aprendizagem.
 A Centra foi fundada em 1995, por Leon Navickas, baseado a partir da concepção de um novo sistema de colaboração em grupo na web. A empresa cresceu de 4 para 40 funcionários com o lançamento de seu primeiro produto; o Symposium em 1997.
 Em 2000 a receita da Centra foi de US$ 23 milhões, com mais de 200 funcionários, 10 escritórios e 440 empresas.
 Os produtos da Centra eram comercializados em pacote de produtos ou ASP. E seus produtos eram: 
eMeeting – permitia a condução de reuniões virtuais
Conferência – Permitia a realização de seminários interativos e palestras empresarias.
Symposium – Experiência de sala de aula virtual para treinamento prático e colaboração interativa.
 Os líderes da Centra acreditavam que dominariam o mercado em até 2 anos. Seu mercado alvo era geralmente gerentes de divisão e de RH. E a maioria dos seus negócios envolvia setores distintos dentro das grandes empresas. 
 O Plano de valorização era a estratégia de atingir os gerentes de linha. Contatando seus clientes pela venda externa, televenda e por parceiros. E seus processos de vendas era por consulta feita em férias, web, mala direta; Telefonemas para listas e pela utilização de seus produtos em ambientes corporativos.
 Em 2001, a previsão era de vendas de US$ 50 milhões. Em reunião, Reed propôs que se desenvolvesse um alvo de penetração e outro de propagação entre as empresa Global 2000. Lesser propôs que a equipe de vendas deveria decidir esse conflito uma vez que estavam mais próximas do fato.
 Se a proposta de Reed fosse adotada, Lesser teria outros problemas pela frente. Concluiu que um vendedor interno não deveria ligar para um cliente de vendas externas. 
 A Centra queria se tornar modelo no setor e passaria a aproveitar a força da televendas para pressionar a líder WebEx, pois havia previsão de expansão total do mercado, como previra a manchete do Wall Street Journal “Em breve, as reuniões no Cyberespaço podem ser tão rotineiras quanto as conferências telefônicas. 
 O mais importante em um conflito é justamente a oportunidade para gerar a criatividade de novas oportunidades que sem ele, passariam despercebidas.