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Aprender

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Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS
Prof. Laércio Antônio Pilz
Aprender com a Vida
(Fritjof Capra. SP: Cultrix, 2002 em Conexões Ocultas)
 A rede viva responde às perturbações externas com mudanças estruturais, e é ela que determina quais as perturbações a que prestar atenção e como vai responder a cada uma delas. As coisas a que as pessoas prestam atenção são determinadas pelo que essas pessoas são enquanto indivíduos e pelas características culturais de suas comunidades de prática. Não é a intensidade ou a freqüência de uma mensagem que vai fazê-la ser ouvida por elas; é o fato de a mensagem ser ou não significativa para elas.
 Os administradores e profissionais de tendência mecanicista costumam aferrar-se à crença de que poderão controlar a organização se compreenderem de que modo todas as partes destas se juntam. Nem mesmo o fato cotidiano, de o comportamento das pessoas contradizer essa idéia os faz duvidar desse pressuposto básico. Muito pelo contrário, leva-os a estudar de modo ainda mais detalhado os mecanismos administrativos a fim de ser capazes de controlá-los.
 Estamos tratando aqui de uma diferença fundamental entre um sistema vivo e uma máquina. A máquina pode ser controlada; de acordo com a compreensão sistêmica da vida, o sistema vivo só pode ser perturbado. Em outras palavras, as organizações não podem ser controladas através de intervenções diretas, mas podem ser influenciadas através de impulsos, não de instruções. A correspondente mudança do estilo de administração exige uma mudança de percepção que é tudo, menos fácil. Porém, quando acontece, traz consigo grandes recompensas. Quando trabalhamos com os processos intrínsecos dos sistemas vivos, não temos de despender um excesso de energia para pôr a organização em movimento. Não há necessidade de empurrá-la, puxá-la ou forçá-la a mudar. O ponto central não é nem a força nem a energia: é o significado. Perturbações significativas podem chamar a atenção da organização e desencadear mudanças estruturais.
 A idéia de dar impulsos significativos em vez de instruções precisas pode parecer vaga demais aos administradores acostumados a buscar sempre a máxima eficiência e a só contar com resultados previsíveis. Porém, é fato bem conhecido que as pessoas inteligentes e atentas quase nunca executam ao pé da letra as instruções que recebem. Sempre as modificam e reinterpretam, ignoram algumas partes e acrescentam outras da sua própria criação. Às vezes, tudo se resume a uma mudança de ênfase; mas o fato é que as pessoas sempre respondem com novas versões das instruções recebidas.
 Esse ato costuma ser interpretado como uma resistência, até mesmo como um ato de sabotagem. Porém, podemos dar-lhe uma interpretação muito diferente. Os sistemas vivos sempre escolhem a que prestar atenção e como reagir., ou “responder”. Quando as pessoas modificam as instruções que recebem, estão respondendo criativamente a uma perturbação, pois é nisso que reside a essência da vida. Com suas respostas criativas, as redes vivas dentro da organização geram e comunicam significados, afirmando a sua liberdade de recriar-se continuamente. Até mesmo uma resposta passiva, ou de “agressividade passiva”, é um modo pelo qual as pessoas manifestam sua criatividade. A obediência estrita só pode ser obtida à custa da vitalidade das pessoas, que são então transformadas em robôs indiferentes e apáticos. Essa consideração é especialmente importante para as organizações de hoje em dia, que são voltadas para o conhecimento: nelas, a lealdade, a inteligência e a criatividade são os maiores insumos.
 Essa nova compreensão do porquê da resistência às mudanças organizativas impostas de cima para baixo pode ser muito valiosa, uma vez que nos permite aproveitar a criatividade das pessoas em vez de ignorá-la; permite-nos, inclusive, transformá-la numa força positiva. Se envolvermos as pessoas na mudança desde o começo, elas mesmas vão “optar por ser perturbadas”, pois o processo será significativo para elas. Segundo Wheatley e Kellner-Rogers:
Não temos escolha: temos de chamar as pessoas para o processo de repensar, reprojetar e reestruturar a organização. É em nosso prejuízo que ignoramos a necessidade das pessoas de participar. Se elas estiverem envolvidas, vão criar um futuro do qual elas mesmas já fazem parte. Não teremos de dedicar-nos à exaustiva e infrutífera tarefa de “vender-lhes” a solução, de fazê-las “colaborar”, de descobrir quais são os incentivos com que podemos suborná-las para que aceitem adotar um comportamento concorde...A experiência nos mostra que um esforço de implementação gigantesco se faz necessário sempre que outorgamos mudanças à organização, em vez de pensar em como fazer para envolver as pessoas na criação dessas mudanças...(Por outro lado,) já vimos que a implementação se dá com uma velocidade incrível entre as pessoas que se dedicaram ao projeto das mudanças.
 A tarefa, portanto, se resume em tornar o processo de mudança significativo para as pessoas desde o começo, em assegurar a participação delas e em proporcionar um ambiente em que a criatividade delas possa florescer.
 A oferta de impulsos e princípios orientadores em vez de instruções rígidas evidentemente acarreta mudanças significativas nas relações de poder, que se transformam de relações de domínio e controle em relações de cooperação e parceria. Também essa é uma conseqüência fundamental da nova compreensão da vida. Nos últimos anos, os biólogos e ecologistas têm trocado a metáfora de hierarquia pela da rede e compreendem que as parcerias – a tendência dos organismos de associar-se, estabelecer vínculos, cooperar uns com os outros e entrar em relacionamentos simbióticos – é um dos sinais característicos da vida.

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