culturaorganizacionalpoderelideranca (1)

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PÓS- GRADUAÇÃO LATO 
SENSU 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
PODER E LIDERANÇA 
 
 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE 4 
CULTURA ORGANIZACIONAL, PODER E LIDERANÇA ............................... 
1. PRELIMINARES ................................................................................................. 
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 
2.1. Definições e conceitos ...................................................................................... 
2.2. Características ................................................................................................... 
2.3. Elementos formadores....................................................................................... 
2.4. Programa de ambientação ................................................................................. 
2.5. Redesenhando o Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................ 
2.6. Mudanças organizacionais ................................................................................ 
3. PODER ................................................................................................................. 
3.1. Definições e conceitos ...................................................................................... 
3.2 Fontes de poder .................................................................................................. 
3.3. Instrumento do poder ........................................................................................ 
3.4. Tipos de poder ................................................................................................... 
3.5. Autoridade ......................................................................................................... 
3.6. Jogos de poder ................................................................................................... 
4. LIDERANÇA ....................................................................................................... 
4.1. Definições e conceitos ...................................................................................... 
4.2. Características dos líderes ................................................................................. 
4.3. Compromissos do líder ..................................................................................... 
4.5. Abordagem ........................................................................................................ 
5. CULTURA ORGANIZACIONAL, PODER E LIDERANÇA: ONTEM, 
HOJE E TENDÊNCIAS .......................................................................................... 
6. ENFIM... .............................................................................................................. 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 
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UNIDADE 4 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL, PODERE LIDERANÇA 
 
1. PRELIMINARES 
Esta Unidade tem uma grande complexidade, pois nele serão trabalhados três temas 
importantes para a gestão de pessoas, os quais exigem uma certa cautela, uma vez que 
os próprios autores que tratam deles têm opiniões divergentes. Por conta disso, 
sugerimos a você ler com calma e, sem relutar, retornar aos parágrafos ou páginas 
anteriores, pois dois ou três minutos a mais agora são 20 ou 30 a menos depois. Já 
pensou chegar ao "Enfim..." e perceber que nada faz sentido? Então, pense nisso e só 
depois prossiga os seus estudos. 
 
2. CULTURA ORGANIZACIONAL 
Antes de tentar compreender o significado da expressão cultura organizacional, tão 
questionada na área de gestão de pessoas, vale conhecer a definição da palavra cultura 
pura e simplesmente, fornecida pelo Dicionário Aurélio, a qual esclarece a junção dos 
termos cultura e organização. Desta forma, a cultura é definida como um "conjunto de 
características humanas que não são natas e que se criam e se preservam ou aprimoram 
por intermédio da comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade". 
Certamente, esta definição fez com que algumas ideias se tornassem mais claras para 
você; no entanto, com o intuito de obter um melhor aproveitamento do conceito acima, 
é interessante destacar algumas palavras-chave, como, por exemplo: 
 Características natas: são peculiaridades individuais que nascem com as 
pessoas; é o que chamamos de dons. Portanto, em se tratando de cultura são 
consideradas as características inatas, ou seja, aquelas que o indivíduo adquire 
por meio do seu convívio em sociedade (Nota: há dicionários que registram as 
palavras inatas ou natas como sendo características que "nasceram" com as 
 
pessoas. Em nosso texto, fizemos diferenciações facilmente identificadas pelo 
leitor). 
 Criar: é importante salientar esta palavra, pois facilmente será associada à 
questão da novidade, da inovação. Note que tal associação não constitui um erro; 
ao contrário, essa é a ideia da cultura: criar algo novo, fruto da inter-relação das 
pessoas possuidoras de características natas. 
 Preservar: após criá-la, é fundamental que as ideias centrais sejam resguardadas, 
a fim de que a essência da organização não se perca, acabando com toda a 
credibilidade. 
 Aprimorar: não basta criar e preservar; é preciso aprimorar também. Para 
facilitar o entendimento, basta refletirmos em que mundo nós vivemos, no qual o 
que vale é o hoje, o agora. Sendo assim, até mesmo para que se preservem as 
características humanas natas é essencial que estas estejam de acordo com a 
realidade, na qual estão inseridas, o que vai requerer aperfeiçoamentos e 
adaptações. 
 Indivíduos em sociedade: nesta expressão, o termo fundamental é em. Isso 
mesmo, o em completa a ideia da cultura, mostrando que a criação, a preservação 
e o aprimoramento das características humanas natas, produto da cooperação e 
comunicação entre indivíduos, são feitos dentro dos limites de uma sociedade. 
Indo mais além, podemos concluir que o indivíduo sozinho não é capaz de 
estabelecer uma cultura, mas, ao estar participando de forma ativa de um 
segmento da sociedade, passa a ser capaz de influenciar o nascimento de uma 
determinada cultura. 
 
Portanto, por mais que inúmeros autores critiquem a utilização da expressão "cultura 
organizacional", não se pode ignorar que ela tem o seu valor e sentido na vida das 
organizações, as quais nada mais são que sociedades formalmente constituídas por 
pessoas. Aliás, em se tratando de sociedade, não se pode esquecer neste momento das 
 
culturas nacionais que certamente influenciam a realidade das organizações por meio 
dos fatores políticos, sociológicos e psicológicos (HOFSTEDE, 1991). 
Assim, tendo como foco o Brasil, preocupação maior desta obra, Freitas (1997) 
consegue sintetizar em cinco os traços que estão presentes na cultura brasileira. Traços 
estes que certamente ajudam a entender as atitudes e reações desta nação servindo de 
auxílio no estudo das culturas organizacionais. São eles: hierarquia (poder centralizado, 
fruto das primeiras formas de socialização), personalismo (busca pela informalidade 
nas relações, o famoso "calor humano"), malandragem (forma flexível, adaptável, 
criativa e dinâmica de ser, ou seja, o famoso "jeitinho brasileiro"), sensualismo (gosto 
pelo sensual e pelo exótico) e aventura (tendência a aversão ao trabalho metódico, o 
verdadeiro espírito empreendedor). 
Portanto, ao se trabalhar qualquer organização que tente implantar suas atividades 
no território nacional, é fundamental considerar tais traços comuns as regiões 
brasileiras, pois por mais que cada região tenha sua peculiaridade são esses traços que 
mantém a cultura nacional viva influenciando a cultura organizacional. Todavia, o que 
vem a ser cultura organizacional (ou da organização)? Seguramente, você pode 
responder a esta questão com base apenas no conceito de cultura que já foi apresentado, 
mas vale prosseguir e compreender melhor o seu significado no mundo dos negócios. 
 
2.1. Definições e conceitos 
Antes de começar a ler esta seção, é essencial que você se desarme. Isso mesmo, 
você deve parar de achar que um conceito de cultura é mais do que suficiente para a 
compreensão da expressão cultura organizacional. É certo que tal apreciação irá 
auxiliá-lo no entendimento, mas não é suficiente para explicar a verdadeira identidade 
de uma organização. Desta forma, sugere-se que seja iniciada uma leitura muito mais 
apurada sobre este assunto. 
Quem nos oferece um grande suporte neste momento é Schein (1992), 
apresentando-nos algumas definições presentes na literatura deste conceito. Portanto, 
 
cabe conhecê-las e refletir sobre cada um dos seis tópicos colocados por diversos 
autores. 
 Regularidades observadas no comportamento (Goffman, Van Maanen); 
 Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans); 
 Valores dominantes numa organização (Deal e Kennedy); 
 A filosofia que guia as políticas da organização (Ouchi, Pascale e Athos); 
 As regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo 
(Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser); 
 O clima e o sentimento de uma organização no trato com os de fora (Tagiuri 
e Litwin). 
 
Após ter refletido sobre estes itens, deve estar se perguntando: cultura é só isso? 
Todavia, como o próprio autor observou, nenhum dos seis conceitos apresentados 
constitui a verdadeira essência da cultura organizacional, mas são reflexos dela. Para 
facilitar o entendimento, vale a pena reler os itens expostos e refletir novamente sobre 
eles. 
Depois de refletir novamente, você deve estar bastante confuso, pois muitas das 
definições apresentadas podem ter coincidido com a sua concepção de cultura 
organizacional. Porém a pergunta persiste: o que é cultura organizacional? 
A atenção com a qual estamos tratando o tema tem sua razão de ser, na medida em 
que estamos falando de compreender "o conjunto de valores, crenças e padrões de 
comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização" 
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Valores, segundo os autores, são 
princípios e atributos próprios almejados pelas pessoas. Pode parecer meio 
contraditório, mas, retomando um pouco a definição de cultura apresentada 
anteriormente, estamos trabalhando o conjunto de características natas, ou seja, os dons, 
que podem ser características conquistadas também com treinamento. 
 
Outro ponto de extrema importância destacado pelos autores refere-se aos pilares do 
núcleo da identidade organizacional, melhor dizendo, estamos nos referindo aos 
valores, crenças e padrões de comportamento. Seguramente, estes três pilares estão 
interligados e em permanente aperfeiçoamento, como segue a ideia de cultura e, no caso 
organizacional, não poderia ser diferente, mas a essência não se desfaz completamente. 
Mal comparando, trata-se da estrutura de umprédio que pode sofrer reformas, mas os 
pilares centrais pouco serão modificados. Do contrário, a crença das pessoas da 
organização, por exemplo, poderia cair por terra, gerando uma instabilidade na estrutura 
como um todo. 
Neste momento, uma ressalva se faz necessária, pois, como os próprios autores 
complementam, um dos problemas enfrentados pela cultura, além de sua falsificação 
(distorção de um traço cultural), é a rigidez que lhe é imposta de modo que 
transformações externas não resultem na mudança interna. Sendo assim, é preciso 
compreender que a cultura de uma organização deve estar sempre sendo aprimorada, a 
fim de acompanhar as transformações do ambiente em que está inserida, não podendo 
ser considerada algo tão rígido. 
Como o ambiente em que vivemos é um ambiente de constantes transformações, 
outro ponto não pode deixar de ser apresentado. Tal ponto consiste na relação da cultura 
organizacional com a adaptação externa e integração interna, muito bem apresentada 
por Schein (1992): 
"Um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou 
desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a 
lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e 
que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado 
a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em 
relação àqueles problemas" (SCHEIN, 1992). 
 
Tendo em vista esta afirmação, uma questão deve ficar bem clara: a organização não 
 
pode perder a sua identidade, devendo manter seus pilares sempre firmes. Em suma, a 
sugestão é de que a cultura pode e deve sofrer transformações com o intuito de 
aperfeiçoá-la, mas o seu núcleo deve ser mantido. Aliás, como assim, seu núcleo? Como 
manter valores, crenças e padrões de comportamento? 
A resposta é bastante simples, pois estamos tratando da "maneira como ela faz seus 
negócios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios" 
(CHIAVENATO, 1999). Portanto, não é difícil concluir que cada organização tem um 
núcleo bastante peculiar que não necessariamente é pior, ou melhor, que outro, mas que 
pode adaptar-se ou não, tão bem assim, no ambiente em que está inserida. 
Um exemplo que deve ser apresentado e trabalhado com o intuito de maior 
entendimento é a fusão de empresas. Neste caso, é importante ficar claro que a fusão 
não é somente física, mas também de culturas. É justamente neste ponto que surge a 
dúvida: como "misturar" culturas sem afetar a essência individual de cada uma delas? 
Para responder a esta pergunta, é necessário deixar claro que as culturas das empresas 
envolvidas não devem nem podem sofrer alterações que invalidem o que elas realmente 
acreditam e defendem. Lembre-se de que seus pilares devem ser sempre mantidos 
erguidos. A fusão é uma característica recente dos negócios e veio para ficar e há, por 
parte das empresas de consultorias envolvidas nesses processos, um cuidado especial 
para que aspectos culturais significativos sejam preservados, embora possa acontecer 
um choque cultural sério que, por vezes, só encontra solução com forte quebra de 
aspectos culturais. Essa quebra pode acontecer nas empresas envolvidas quando há uma 
fusão real, ou pode acontecer nas empresas envolvidas, as quais estão sendo 
efetivamente adquiridas. Mas, voltemos a falar de cultura de uma forma mais ampla. 
Quando se fala da cultura que uma organização incorpora, vale conferir as suas 
características. É justamente o que trataremos no tópico a seguir, detalhando e 
especificando algumas de suas peculiaridades, com o auxílio de diversos autores. Note 
que não é nossa intenção enumerar todas elas, mas destacar as que consideramos 
relevantes. 
 
2.2. Características 
Antes de sair lendo as características da cultura organizacional, uma pergunta deve, 
ou pelo menos deveria ter surgido, pois, afinal de contas, por que estudar a cultura de 
uma organização? Qual a importância "disso" para o mundo dos negócios? Será que 
você sabe responder a estas questões? Então, vamos facilitar o seu entendimento com 
três respostas fornecidas por Schermerhorn Jr., Hunt e Osbom (1999), que nos 
permitem algumas inferências. 
1. Porque ela define fronteiras claras para todos os membros da empresa. Essa 
resposta é um tanto quanto objetiva e demonstra o lado formal da cultura de uma 
organização, no qual normas e regulamentos delimitam as atitudes das pessoas no 
âmbito organizacional. Além disso, facilita o recém-chegado a conhecer, aceitar e 
adequar-se a tais procedimentos. Mas note que normas e regulamentos, muitas vezes, 
nos remetem à cultura da organização; 
2. Porque ela apresenta um modo consistente de abordar novas situações. 
Neste caso, cabe um exemplo de uma pessoa que trabalha com telemarketing. 
Certamente, ela não sabe o que o cliente irá dizer, mas conhece perfeitamente os 
procedimentos da organização em que atua e se sentirá segura o suficiente para 
argumentar, baseando-se sempre em algum ângulo cultural da empresa; 
3. Porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um padrão conhecido de 
sucesso. Aqui, deve-se ter cuidado com a interpretação de algumas palavras, vejamos: 
unir pessoas deve ser entendido como uma consequência da similaridade dos objetivos 
que elas buscam e os padrões conhecidos das empresas em que atuam. Ademais, as 
pessoas tendem a buscar organizações que apresentem uma identidade na qual 
acreditam, de modo que garanta o sucesso. 
É importante salientar que nós nunca devemos aceitar tudo o que nos é passado sem, 
ao menos, levantar algum questionamento, e com as respostas apresentadas 
anteriormente não pode ser diferente. Seguindo esta linha de raciocínio, vale ressaltar 
que, em todas as respostas, os aspectos informais ou subjetivos, como, por exemplo, 
 
percepções, sentimentos, valores e crenças, não foram considerados. Em todos os 
momentos, priorizaram-se os aspectos formais, na medida em que estes são palpáveis, 
objetivos. Mas a cultura de uma organização não somente é formada por elementos 
objetivos, como também apresenta um grande grau de subjetividade essencial para o seu 
aprimoramento e sua preservação 
Outro ponto apresentado e bastante questionável diz respeito à certeza de sucesso. É 
fato que inúmeros autores defendem que a cultura pode garantir o sucesso ou o fracasso 
de uma organização; entretanto, atente para o fato de que os autores colocaram o 
sucesso como fruto não da cultura, que é formada por aspectos formais e informais, mas 
sim da união das pessoas, garantindo um padrão conhecido de sucesso. Veja que não 
estamos desmerecendo os autores, mas dando suporte para o desenvolvimento de um 
senso crítico em você. Sendo assim, com o intuito de ampliar o seu leque de 
argumentos, vale retornar aos denominados pilares do núcleo organizacional. 
Os pilares mencionados anteriormente (valores, crenças e padrões de 
comportamento) são características marcantes em qualquer organização, porque 
formam o seu núcleo, a sua identidade. Entretanto, como bem coloca Chiavenato (1999) 
ao compará-los com um iceberg, os padrões de comportamento das pessoas refletem a 
ponta deste, que é visível, estando, portanto, mais vulnerável às transformações do 
ambiente. Já os valores e as crenças constituem a base submersa mais protegida e, ao 
mesmo tempo, proporcionam maiores dificuldades no que diz respeito a mudanças, 
como demonstra a Figura 12.1. 
 
 
 
Todavia, caso você não tenha conseguido assimilar a ideia do iceberg, não se sinta 
um ignorante, pois todos nós somos ignorantes em alguma coisa. Vale conhecer uma 
maneira diferente de enxergar a cultura e quem nos dá subsídios para isso é Schein 
(1992), propondo a sua análise sob três camadas que serão por nós desenvolvidas a 
seguir: 
 Artefatos: refere-se à primeira camada e é representada pelas atitudes visíveis 
das pessoas da organização. Fazendo um link (ligação, conexão)com a ideia dos 
três pilares, que compõem o núcleo organizacional, podemos dizer que se trata 
dos padrões de comportamento facilmente detectados no trabalho cotidiano das 
pessoas da organização. 
 Valores compartilhados: representam a segunda camada, exercem funções 
essenciais no quadro funcional da organização. Tal processo pode representar um 
intenso mecanismo de motivação para as pessoas que se encontram inseridas 
naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as crenças. 
 Pressuposições básicas: diz respeito à camada mais profunda da análise cultural. 
Voltando à figura do iceberg, consiste nos valores, ou seja, "as verdades 
implícitas que o conjunto dos membros da corporação compartilha em 
decorrência da experiência conjunta" (SCHERMERHORN JR.; HUNT; 
OSBORN, 1999). Trata-se de um aspecto bastante subjetivo da cultura, formado 
 
pela informalidade, a qual é construída com base nas experiências do grupo. 
Essas são pressuposições importantes, as quais têm que ser seriamente 
consideradas pelos gestores de modo geral e também pelo gestor de pessoas, visto 
que podem conduzir a bons resultados. 
 
Tendo lido atentamente a ideia das três camadas e feito um link (conexão) com os 
pilares, você pode não estar conseguindo visualizar tais camadas na figura apresentada. 
Sugerimos olhar a Figura 12.2, que mostra a comparação das duas visões. Nunca se 
deve olhar superficialmente a organização e acreditar que conhece sua cultura; é 
necessário fazer uma análise mais profunda para conhecer a verdadeira identidade da 
organização. 
É importante compreender que em nenhum momento enfatizamos que a base (os 
valores e as crenças) fica totalmente imune às modificações; apenas apontamos que elas 
oferecem uma maior resistência. Chiavenato (1999) complementa, afirmando que a 
cultura organizacional pode ser classificada de duas formas distintas, a saber: 
 Adaptativa: diz respeito àquelas culturas organizacionais flexíveis que buscam a 
inovação, aceitando mudanças como um processo natural. Assim sendo, a Figura 
12.1 facilita o entendimento, mas, no caso da adaptativa, a base do iceberg irá se 
encontrar mais visível, não estando fincada no solo do mar, mas flutuando, 
propiciando transformações. 
 Não adaptativas: como o próprio nome sugere, trata-se de uma cultura fechada, 
não disposta a alterações, rígida e voltada para a manutenção do status quo e do 
conservadorismo. Para visualizar tal circunstância, cabe recorrer à Figura 12.1 
sem nenhuma alteração, porque os valores e as crenças se mantêm imutáveis ao 
longo do tempo, neste caso. 
 
 
 
 
 
Contudo, quando o assunto é cultura, não se pode ser radical a ponto de querer 
enquadrá-la, única e exclusivamente, em uma classificação como esta, pois não é 
aconselhável arraigar-se nos extremos. Trocando em miúdos, não se deve adotar uma 
postura tão rígida quanto a sugerida na forma não adaptativa, nem tão maleável como 
proposta na adaptativa. O ideal seria o meio-termo, ou melhor, abraçar um certo grau de 
estabilidade concomitantemente com a instabilidade e, a partir daí, entender melhor a 
sua organização. Este é o compromisso do gestor (estratégico) de pessoas: entender a 
organização e assim conseguir uma atuação... estratégica, tendo como consequência um 
excepcional ganho na qualidade de seu trabalho. Podemos entender que um gestor de 
uma outra área tenha interesse na leitura deste capítulo, mas para melhor compreensão 
da sua área. No caso do gestor de pessoas, a sua função é globalizante, ou seja, engloba 
toda a organização, se deseja ter uma atuação que conduza a resultados de excelência. 
 
2.3. Elementos formadores 
Neste tópico, iremos discorrer sobre os elementos que constituem a cultura 
organizacional, porém, já que alguns deles foram anteriormente trabalhados no decorrer 
do capítulo, buscaremos apresentar novos elementos também importantes para a 
compreensão da cultura de uma organização. São eles: 
 
 Regras e regulamentos: delimitam formalmente o trabalho das pessoas no 
âmbito organizacional, como vimos na primeira resposta dada por Schermerhorn 
Jr., Hunt e Osborn (1999), quando questionamos a importância da cultura de uma 
organização. Em outras palavras, as regras e os regulamentos determinam as 
ações das pessoas, o que pode ou não ser feito, "especificando quando diversos 
tipos de ações são adequados e qual a posição dos membros individuais no 
sistema social" (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). Sendo 
assim, torna-se claro para o novo contratado como ele deve proceder para 
"começar com o pé direito" e ser facilmente acolhido pelo ambiente. 
 Ambiente organizacional: este elemento engloba aspectos informais, tais como 
"sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os 
clientes ou elementos externos" (CHIAVENATO, 1999). Não se pode cogitar na 
hipótese de que tais elementos não serão influenciados por aspectos formais da 
cultura da organização, mas a ideia é de que tanto as pessoas, com suas vivências 
e experiências passadas, quanto a própria organização influenciam-se na 
construção do ambiente organizacional. O ambiente organizacional tem de 
receber atenção especial do gestor de pessoas, pois é ele que vai explicar alguns 
comportamentos e atitudes não habituais de algumas pessoas da organização. 
 Microculturas: antes de desenvolvermos este tópico, convém destacar que, 
embora no decorrer do capítulo limitemo-nos a mencionar a cultura da 
organização de forma global, é fato que não existe organização que não tenha 
microculturas inseridas em sua realidade. Assim sendo, é preciso admitir que 
uma cultura é formada por diversas microculturas que têm uma filosofia própria, 
mas, nem por isso, é contra os princípios da empresa. Assim, uma determinada 
área entende a cultura organizacional diferentemente de outra área qualquer. 
Dessa forma, determinadas atitudes e comportamentos vão se diferenciar 
dependendo da área, ou mesmo das unidades da organização. Não poderíamos 
 
dizer no momento se a soma das microculturas resultaria na cultura da 
organização como um todo. 
 Contraculturas: são partes integrantes da cultura organizacional da mesma 
forma que as microculturas, as quais têm filosofias próprias em atrito com os 
princípios da organização. Quando pensamos em uma cultura organizacional, 
logo nos vem à mente a ideia de interação entre pessoas em prol de um objetivo 
comum. No entanto, essas contraculturas, às quais nos referimos, tendem a 
rejeitara cultura atual, gerando conflitos internos. Um exemplo que se encaixa 
perfeitamente neste caso é o de uma organização na qual as "famosas festinhas de 
aniversário" são terminantemente proibidas e tomaram-se um traço cultural. 
Ocorre que pessoas da microcultura da organização em questão não concordaram 
com tal determinação, gerando uma contracultura pelo simples fato de as 
"festinhas" continuarem acontecendo. Este é um exemplo real. 
 Linguagem doméstica: refere-se ao vocabulário específico utilizado por pessoas 
que compartilham a mesma cultura em uma versão macro, ou a microcultura ou a 
contracultura em uma versão micro. Uma forma clássica de ilustrar este elemento 
presente na cultura das organizações é o caso dos médicos e engenheiros. 
Sabemos que em ambos o número de especialistas é grande, sendo que o 
veterinário possui termos que o pediatra muitas vezes desconhece. Com os 
engenheiros agrônomo e civil acontece o mesmo. Portanto, este componente 
pode também ser um "meio de identificar membros de uma cultura, microcultura 
ou contracultura" (CHIAVENATO, 1999). Um exemplo interessante vem de 
uma cadeia de varejo com sede nos Estados Unidos e filiais no Brasil. Com a 
demissão de alguém do quadro funcional, divulgava-se que tal pessoa tinha ido a 
Chicago, jamais se dizia que alguém tinha sido demitido. 
 Ritos: uma definição que oferece um grande auxilio ao nosso entendimento é a 
que consideraos ritos "atividades relativamente elaboradas e planejadas que 
combinam várias formas de expressão cultural e muitas vezes têm consequências 
 
tanto práticas quanto expressivas" (TRICE; BEYER, 1987). Vejamos um 
exemplo do que estamos falando. Digamos que as pessoas de uma determinada 
organização têm o costume de entrar pelos fundos por motivos diversos, porém 
esta atitude não é combinada com as pessoas com cena antecedência; ela 
acontece naturalmente. Mas a entrada dos fundos só fica aberta em horários 
pré-estipulados pela organização. Com o passar do tempo, as portas ficavam 
abertas durante todo o horário comercial. Prevaleceu o hábito sobre a norma 
expressa da direção. Por conseguinte, apenas quando se percebe tal expressão 
cultural é que se pode assegurar a manutenção deste rito, de manter a porta aberta 
no horário regular. 
 
 
 Rituais: muitas são as pessoas que confundem ritos e rituais. Cabe, então, um 
breve esclarecimento, a fim de que nenhuma dúvida persista. O conceito de 
rituais é bastante simples; ainda assim, requer perfeito entendimento do que são 
ritos. Portanto, não hesite em retornar à leitura, pois, neste momento, estamos 
tratando da realização dos rituais, ou seja, dos "métodos e procedimentos 
detalhados seguidos fiel e regularmente. Além disso, os ritos e rituais podem ser 
 
elaborados para atividades como trabalho, distração, reconhecimento e reuniões 
das administrações" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Não é certo 
imaginar que ritos e rituais se referem única e exclusivamente aos procedimentos 
ligados diretamente ao trabalho, ou melhor, às atividades formais. Os exemplos 
não relacionados apenas ao trabalho são vários, mas vamos ficar com um 
exemplo: festa de aniversariantes do mês que acontece na última sexta-feira de 
cada mês, que começa com o "parabéns pra você"; um dos aniversariantes fala 
qualquer coisinha, a torta é cortada e servida, só aí o espaço é aberto para as 
fofoquinhas. 
 Heróis: são aquelas pessoas que, devido às repetidas situações de sucesso, 
representam os pilares da organização de uma forma positiva tanto para o 
ambiente interno, como para o externo. Consequentemente, "não só eles 
preservam o que torna a organização especial, mas também estabelecem padrões 
altos e são excelentes para criar um ambiente motivador" (MEGGINSON; 
MOSLEY; PIETRI JR., 1998), de modo que as pessoas podem refletir quanto a 
sua própria capacidade e indagar-se: "se ele (a) conseguiu, por que eu não vou 
conseguir?" Aliás, constantemente a história da fundação de uma empresa é um 
exemplo de feitos grandiosos, pois "contém as lições dos esforços heroicos de um 
empresário corajoso, cuja visão talvez ainda determine a direção da empresa" 
(SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999) e, na maioria das vezes, 
determina mesmo. 
 Símbolos: muitas vezes, passam despercebidos, porém são de extrema 
importância para que se possa compreender a cultura de uma organização. Por 
exemplo, existem empresas em que o superior de uma unidade tem uma sala 
exclusiva, enquanto outras adotam a política de "portas abertas" e situam a pessoa 
ocupante desta mesma posição em baias ou estações de trabalho (working 
station), como os demais que ali trabalham. Atente para o significado que tem em 
você isolar o superior ou colocá-lo no grupo. Além disso, note a particularidade 
 
que esse exemplo tem em cada detalhe, pois os símbolos não estão presentes 
apenas nesses aspectos macros, mas também nos aspectos materiais, tais como "a 
arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios 
que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de 
comportamento" (CHIAVENATO, 1999). Da mesma forma, os símbolos servem 
como uma forma de identificação por parte da clientela. Para melhor 
compreender tal aspecto, basta lembrar os chamados “Arcos Dourados”, ou 
melhor, o M do estabelecimento de fast food McDonald's que, juntamente com 
outros símbolos, ajudam a reconhecer a empresa em qualquer lugar do mundo, 
fato comprovado pela pesquisa de Teizen et al. (2009). 
 Mitos organizacionais: "são crenças não confirmadas e geralmente não 
declaradas, que são aceitas sem qualquer análise" (SCHERMERHORN JR.; 
HUNT; OSBORN, 1999). Trocando em miúdos, consiste em lendas transmitidas 
pelas pessoas, via conversas informais, sem nenhuma comprovação de 
veracidade. Lendas estas do tipo: cuidado, pois todos que ocupam esta posição 
não conseguem se manter muito tempo na empresa. Desta forma, mesmo com a 
ausência de veracidade, as pessoas tendem a acreditar nesses mitos, chegando, 
muitas vezes, a tomar atitudes em relação a eles. 
 
Tendo compreendido os pilares (ou camadas, se preferir) somados aos outros 
elementos formadores da cultura, como mitos e microculturas, certamente você deve ter 
percebido que estes componentes muitas vezes apresentam-se combinados, tornando-se 
difícil visualizá-los de maneira estanque. Mas não encare este fato como um problema; 
ao invés disso, perceba que, ao apresentar cada elemento separadamente, a intenção é 
que você saiba que eles existem e são responsáveis pela formação da cultura de uma 
empresa. Mesmo assim, vale seguir a leitura para uma compreensão mais adequada. 
Com o intuito de facilitar, que tal fugir um pouco do abstrato e partirmos para o 
concreto? Mais do que isso, que tal imaginar um acontecimento acessível a todos, como 
 
o casamento, ou melhor, simplesmente imaginar o momento em que a noiva lança o 
buquê? É isso, o momento em que o buquê é arremessado. Vejamos, então, alguns 
elementos que formam este traço cultural nas cerimônias de casamento, a começar pelo 
fato de que a noiva deve estar de costas; isto é um rito. O momento em que o buquê é 
lançado e alguém pega é o ritual. Aliás, atente para o fato de que, enquanto o buquê está 
nas mãos da noiva, ele é apenas um ramalhete de flores, porém passa a ser um símbolo 
de casamento em futuro bem próximo no momento em que outra mulher consegue 
capturá-lo. Note que já existem cerimônias nas quais algo é arremessado pelo noivo 
para que a turma solteira do sexo masculino possa ter um felizardo que, agarrando o que 
é arremessado, saiba que vai casar em um pequeno espaço de tempo. 
Sem dúvida, outros elementos caberiam no exemplo anterior, mas não temos a 
pretensão de esgotar as possibilidades, mas de aguçar a sua capacidade de aprendizado. 
Falando em aprendizado, você deve estar imaginando que é interessante compreender 
as características e os elementos de uma determinada cultura, porém, retornando ao 
mundo dos negócios, vale questionar como as organizações transmitem sua cultura para 
nós que estamos iniciando na empresa. Não fique desesperado, pois um dos métodos 
mais difundidos será explorado a seguir. 
 
2.4. Programa de ambientação 
O chamado programa de ambientação consiste em um esforço da organização para 
transmitir sua história e sua cultura àquelas pessoas que ali exercerão suas atividades. 
Visto isso e tendo consciência de que cada organização tem a sua própria cultura, mas 
com peculiaridades que devem ser consideradas, não é difícil concluir que este 
programa se apresenta sob diversos formatos, não havendo uma "receita" de sucesso. 
Esse é o ponto; não se deve achar que há uma fórmula de sucesso a ser implementada. 
Seguindo esta linha de raciocínio, vejamos algumas peculiaridades bastante visíveis 
e simples de distinguir nas organizações que adotam esse programa. Uma delas diz 
respeito ao quesito tempo, tendo em vista que, enquanto algumas organizações 
 
disponibilizam apenas um dia, outras já preferem realizá-lo em uma semana, o que de 
modo algum determina a qualidade e/ou eficácia do programa. O fator determinante, 
portanto, não é o tempo, algo tão relativo, mas a maneira como este período é 
aproveitado pela organização, ou seja, se são exibidos filmes sobre a história da 
organização, seé feito um tour pela empresa para se conhecerem fisicamente seus 
setores e unidades, se são utilizados aparelhos de projeção, conhecidos como datashow, 
canhão, projetor, enfim, quais recursos instrucionais serão utilizados. 
Podemos concluir que temos que, independentemente da forma e do conteúdo do 
programa adotado e do tempo disponibilizado pela organização, promover uma 
atividade que tenha o objetivo de apresentar e disseminar ângulos de destaque da 
organização, o que contribuirá também para disseminar a cultura da organização. Você 
deve estar pensando que tudo sempre foi assim, não é mesmo? Pois bem, enganou-se. 
Mas não fique preocupado, pois a nossa intenção é justamente esclarecer tais equívocos. 
Repare que há algum tempo o nome que se dava ao chamado programa de ambientação 
era programa de integração. Será que "integração" era o rótulo mais apropriado? 
A resposta à pergunta anterior é que a princípio ela era o rótulo mais adequado; 
entretanto, com a experiência adquirida, percebeu-se que a ideia de integrar a pessoa 
recém-chegada à organização em um espaço tão curto de tempo era apenas um sonho. 
Percebeu-se que era necessário fazer com que as pessoas se reconhecessem, se 
identificassem e se adaptassem à organização para se sentir parte integrante dela. A 
partir desta descoberta, uma nova alternativa surgiu e conquistou as pessoas envolvidas: 
o programa de ambientação que trabalha para os mesmos propósitos com a diferença de 
não ter a pretensão de, como se diz no popular, "abraçar o mundo com as pernas"; ao 
contrário, o lema é: dê tempo ao tempo. 
Portanto, o programa de ambientação, muito menos ambicioso que a ideia original 
de integração, além de ter como meta a incorporação da pessoa recém-chegada à 
organização, possui também alguns objetivos explicitados por Ivancevich (1995). 
Daremos alguns esclarecimentos e recomendações quando necessário: 
 
 Diminuir a inquietação dos recém-chegados: todos sabemos que, quando o 
assunto é pessoas no meio organizacional, sempre há uma incógnita quanto ao 
seu sucesso ou fracasso no trabalho; imagine, então, quando estão iniciando a sua 
trajetória! Receios, medos e inseguranças fazem parte do quadro emocional das 
pessoas que iniciam. Provavelmente, essa foi uma das razões de se dar uma nova 
roupagem à integração na organização, possibilitando uma pequena intimidade 
com alguns aspectos da cultura interna. 
 Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas da organização fica fácil 
entender este item ao analisar o comportamento das pessoas quando estas 
enfrentam os desafios da empregabilidade. É normal que se sintam pouco 
eficientes, não muito desejadas ou desnecessárias pelo fato de estarem inseridas 
em um ambiente estranho, muitas vezes antagônico. Contudo, por meio de um 
programa de ambientação, as pessoas que chegam rapidamente se sentirão parte 
integrante do novo ambiente, de modo que o processo de rotatividade nos 
primeiros meses de atuação será minimizado. 
 Diminuir o tempo: para facilitar o seu entendimento, responda às seguintes 
perguntas: já parou para pensar no tempo que é despendido quando vamos a 
algum lugar desconhecido? Quanto tempo deixamos de aproveitar por causa de 
uma falta de intimidade como local? Pois bem, o mesmo ocorre nas organizações. 
Quando o recém-contratado não recebe as orientações necessárias para abrir a 
porta de seu novo ambiente, mais tempo esta pessoa irá despender para conseguir 
concluir o "momento da apresentação", no qual estão incluídos: conhecer seus 
futuros colegas de trabalho, a própria organização (o ambiente, aqui incluída a 
própria cultura) e seu elenco de atribuições. 
 Desenvolver expectativas realísticas: para "fecharmos" os objetivos, é 
importante ter claro em sua mente o que queremos transmitir ao colocarmos estas 
três palavras juntinhas. Para facilitar, vamos conceituá-las separadamente. 
Comecemos pela palavra desenvolver, que diz respeito a uma nova forma de 
 
alcançar o objetivo por meio do programa de ambientação. Depois temos as 
expectativas, ou seja, o que as pessoas esperam da organização. Por último, mas 
não menos importante, temos a palavra realísticas, no sentido de que precisam 
ser verdadeiros os valores almejados pela empresa Juntando os três conceitos, 
podemos concluir que um dos objetivos do programa de ambientação é o de 
capacitar os novatos (as) para que eles (as) possam buscar novos caminhos no 
plano real, ou melhor, como diz o ditado: "manter os pés no chão". 
 
 
 
Tendo compreendido os conceitos e objetivos do programa, recomendamos a você 
seguir com a leitura. Entenda que a cultura organizacional é um processo e, como tal, o 
mais indicado a fazer é caminhar em um ritmo constante e sequencial, com o intuito de 
compreender todos os seus elementos, características, objetivos etc. Partindo desta 
premissa, vale estudar o tópico que segue e descobrir o que se entende por 
desenvolvimento organizacional. 
 
2.5. Redesenhando o Desenvolvimento Organizacional (DO) 
Antes de apresentarmos o conceito que será exposto nesta seção, cabe ler 
novamente o título acima e questionar o que você entende por desenvolvimento 
 
organizacional (também conhecido por DO). Isso mesmo reflita e descubra como você 
define este termo. Pronto, agora que você já tem uma ideia formada sobre DO, pode 
prosseguir a leitura e verificar se este seu ponto de vista é coerente com o que será 
apresentado a seguir. Note que esta abordagem não é recente; ela data dos anos 70. Foi 
bastante utilizada por profissionais de vários ramos do conhecimento, tendo origem na 
chamada psicologia industrial ou organizacional, ou seja, na psicologia não clínica. 
Ademais, redesenhar DO significa manter a sua configuração anterior, mas nos 
permitimos adicionar uma nova e importante variável: a permanente presença nas ações 
de DO da forte disposição de contribuir para que a organização alcance os melhores 
resultados possíveis, a partir das suas atividades fins. Isso significa, no caso de 
empresas, ter o melhor resultado possível nos negócios, satisfazendo consumidores e 
stakeholders (pessoas e/ou organizações que tenham algum interesse na organização). 
DO surge nos anos 70 como sendo uma poderosa abordagem, basicamente utilizada 
nas atividades-meio. Embora houvesse alguma preocupação com os fins da 
organização, não estava rigorosamente clara uma estreita relação da abordagem com os 
resultados da organização como um todo. Consideramos interessante retornar com o 
propósito de mostrar a você a atualidade da proposta e o uso que o gestor de pessoas 
poderá fazer com o pensar e agir estrategicamente agora, nesse redesenho que tem esta 
nova variável, necessária nesse momento de incrível concorrência e luta por clientes, 
consumidores, associados e adeptos. 
Ainda temos uma nova composição estrutural que vem tornar menos relevante a 
estrutura hierárquica. Referimo-nos à horizontalização da estrutura organizacional, ou 
seja, modernamente as organizações têm suas unidades atuando verticalmente, a 
conhecida hierarquia, e horizontalmente, ou seja, grupos multi departamentais atuando 
coletivamente ou de forma presencial ou via rede. O que passamos a ter nas 
organizações foi a redução drástica da autoridade do gerente e o fortalecimento da 
competência pessoal de cada um. Com isso, entende-se que a dinâmica organizacional 
se tornou mais rápida, mais competente, gerando resultados de excelência. 
 
Uma definição que auxilia a compreensão do termo em sua totalidade considera que 
o DO "[é um esforço organizacional utilizado por intermédio de intervenções 
planejadas nos processos da organização, usando conhecimentos da ciência 
comportamento]." (MEGGIN-SON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Neste momento, 
você deve estar se perguntando como acontece este auxílio, pois dificilmente você 
conseguiu assimilar todos os termos de alguma complexidade que foram reunidos nestadefinição de DO. Mas fique tranquilo, pois vamos destrinchar os termos considerados 
essenciais para o correto entendimento de DO: 
 Esforço organizacional: os gestores de pessoas devem se empenhar com o 
intuito de maximizar seus resultados e minimizar suas dificuldades. Assim sendo, 
"o DO tem tanto metas de resultados relativas à melhora de realização das tarefas, 
como metas de processo relativas à melhora da forma pela qual os membros da 
organização trabalham juntos" (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 
1999), ou seja, o esforço organizacional consiste na delimitação de pontos, aos 
quais se deseja chegar, e na melhor forma de alcança-los. Por isso, é necessário 
que a organização, como um todo, esteja voltada para tal esforço. O gestor de 
pessoas pode se tornar peça relevante se agir estrategicamente. Agindo 
estrategicamente, deverá complementar a citação, conforme o redesenho por nós 
proposto, ficaria assim: e juntos trabalham também voltados para as atividades 
fins, com a firme intenção de contribuir para os resultados globais da 
organização. Na realidade, nossa insistência já manifestada em outros pontos 
deste capítulo e em capítulos anteriores tem como objetivo central a maximização 
de resultados de toda a organização. Isto significa que o gestor da área de pessoas 
também é responsável pelos resultados finais, embora não venda nenhum 
produto, nem ofereça nenhum serviço aos clientes e consumidores. Atuar na 
atividade-meio não significa ausência de compromisso com a atividade-fim. 
 Intervenções planejadas: este termo se constitui a chave para o entendimento do 
processo de Desenvolvimento Organizacional, pois trata do meio e modo em que 
 
esse crescimento é buscado, ou seja, "feedback de pesquisas, reuniões de 
confrontação, reprojeto estrutural e organização colateral" (SCHER-MERHORN 
JR.; HUIVE OSBORN, 1999). De maneira mais simplificada, as intervenções 
planejadas dizem respeito ao momento em que é colocada "sobre a mesa" a 
problemática da organização para as pessoas da organização. Assim, será 
possível um debate com a participação efetiva, permitindo que as pessoas tenham 
a chance de fazer colocações (intervenções), com a ressalva de que tais 
intervenções só devem ocorrer quando o grupo estiver reunido; por isso, fala-se 
em intervenções "planejadas"; e na problemática um item tem de estar presente: o 
alcance dos resultados projetados. 
 Ciência comportamental: este termo pode passar a impressão de um sentido 
bastante amplo, porque, em princípio, englobaria todas as ciências que estão 
vinculadas ao comportamento das pessoas. Todavia, no mundo dos negócios os 
estudos são voltados para as ciências sociais, o que constitui algo muito mais 
abrangente do que estudos voltados para comportamentos somente de pessoas. 
Claro que você deve estar se perguntando como pode, então, o DO utilizar apenas 
a ciência comportamental. A resposta é muito simples, pois estamos falando de 
um procedimento criado por profissionais da psicologia industrial ou 
organizacional. Nada contra os psicólogos, mas temos que admitir que o estudo 
deles é muito mais focado. Note que isso não é bom nem ruim, apenas um fato 
que justifica o nosso questionamento. Ademais, DO é praticado com o intuito de 
profissionais aperfeiçoarem estudos para o desenvolvimento da organização de 
modo interdisciplinar e esse empenho é bastante louvável. Desta forma, a prática 
de DO não pode ser exclusiva de um grupo específico de pessoas; pelo contrário, 
"todos os gestores podem usar as técnicas de DO em suas tentativas de 
administrar, reforçar e dirigir mudanças culturais" (SCHERMERHORN JR.; 
HUNT; OSBORN, 1999). Acrescentamos: deve-se atuar no sentido de dar 
 
suporte para que as atividades fins alcancem os melhores resultados possível 
dentro de um espaço de tempo previamente determinado. 
 
Lidos e compreendidos os termos-chave da definição anterior, vale retornar ao texto 
e relê-la. Aliás, mais do que reler, vale contestar a afirmação. Note que é importante 
desenvolver um espírito de questionamento e argumentação, visando sempre ao seu 
crescimento profissional. 
Entendido o que significa DO de uma forma superficial, podemos aprofundar um 
pouco mais, começando pelas metas, comentadas rapidamente na seção que explicitava 
a expressão esforço organizacional. Inclusive, você nem deve lembrar de quais metas 
estamos tratando, mas vamos refrescar a sua memória. Leia a citação a seguir: 
 
"DO oferece uma abordagem sistemática à mudança planejada em 
organizações que tenham duas metas principais: metas de processo 
(incluem obter melhoramentos em setores como comunicação, interação e 
tomada de decisão dos membros da organização) e metas de resultado 
(incluem obter melhoras no desempenho das tarefas, por meio de uma 
melhoria na capacidade de adaptação externa)" (SCHERMERHORN JR.; 
HUNT; OSBORN, 1999). 
 
Neste momento, quando você certamente já conseguiu lembrar a que metas nos 
referíamos, vale compreender como o DO pode ajudar as pessoas e a organização a 
alcançarem as metas fixadas, e quem nos fornece um grande suporte neste sentido é 
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) e Bennis (1987), porém nos permitimos algumas 
análises, recomendações e proposições. 
 
 
 
 
 Proporcionando um ambiente propicio a soluções: pode parecer hipocrisia, 
mas não é não. Partindo da premissa de que a organização irá expor suas 
limitações, as pessoas tendem a se constituir em participantes ativos do processo, 
podendo intervir sempre que os grupos forem formados. Logo, este clima 
proporcionado pelo DO favorece a melhor solução possível de problemas. É 
evidente que não há nenhuma garantia no sentido de as pessoas se entusiasmarem 
e procurarem o melhor para a organização e tudo dependerá da maneira como o 
gestor de pessoas vai encaminhar os vários grupos e do momento que a 
organização vive. Uma coisa é certa: aplicar DO de forma redesenhada, como é a 
nossa proposição, significa aumentar as chances de a organização se sair melhor 
do momento que vive naquele instante. Perceba que o desenho tem como origem 
os novos relacionamentos promovidos pela gestão horizontalizada e pelo 
crescente uso das redes de informação. É certo que esses novos caminhos 
contribuem para um bom ambiente propício a soluções de toda ordem, atingindo 
apenas as atividades-meio ou as atividades-fim ou uma composição de meios e 
fins. 
 Complementando a autoridade formal com a intensificação do coeficiente 
de participação das pessoas da organização: este tópico é bastante sugestivo 
 
no que diz respeito à evolução do pensamento administrativo, pois as pessoas 
passaram a ter um maior valor nas organizações. Desta forma, a centralização do 
poder e a ideia de que apenas os gestores das várias áreas tinham as respostas para 
os problemas da organização já faz parte do passado em muitas empresas. A 
estrutura horizontal, quase em oposição à secular estrutura verticalizada 
(hierárquica), vem alterando a relação de forças no interior das organizações. 
 Ampliando a participação das pessoas da organização que detêm 
habilidades especificas: fato este que parece um tanto quanto óbvio. Entretanto, 
como uma pessoa de um nível hierárquico superior poderia admitir que alguém 
"abaixo" dela teria uma solução brilhante? Estranho; porém, certamente, a pessoa 
que está diretamente ligada ao processo no qual o problema foi detectado tende a 
ter mais facilidade em encontrar soluções, porque detém o conhecimento prático 
sobre tal processo. 
 Intensificando os laços de confiança e interação entre as pessoas: já é sabido 
que as intervenções só ocorrem quando as pessoas estão reunidas. Por meio de 
um processo dialético, em que cada um coloca a sua opinião confrontando-a com 
a do próximo, chega-se a alternativas para a solução dos problemas e, mesmo que 
não admitindo a priori, os participantes estarão auxiliando uns aos outros naconstrução de seus argumentos e, consequentemente, no resultado final. 
Ademais, esta participação ativa das pessoas da organização fará com que elas 
acreditem no processo, intensificando os seus laços com a organização. 
Repetimos o comentário feito anteriormente: nem sempre será possível um 
suporte tão forte do corpo funcional, mas, ainda assim, o DO oferece espaço para 
que haja a contribuição de todos e, inclusive, para que manifestações contrárias 
sejam exteriorizadas. 
 
Esclarecida a forma com que o Desenvolvimento Organizacional oferece um 
excelente suporte para o atingimento das metas, tanto nas atividades-meio como nas 
 
atividades-fim, vale atentar para o fato de os itens destacados não serem excludentes; ao 
contrário, são complementares. Além do mais, não se pode considerá-los como os 
únicos propósitos do processo; ao invés disso, encare-os como bússola, para que, 
orientado, imagine outras possibilidades na aplicação de DO com um novo desenho 
para atender às incríveis mutações que vêm acontecendo nos últimos 30 anos, época do 
surgimento do tradicional DO. 
 
 
 
Mas como usufruir efetivamente do DO? Ou, melhor, como funciona esta 
abordagem nas problemáticas das organizações? Daremos a resposta a seguir. 
 
 
1º. FASE - Diagnose 
Esta fase inicial é composta por diversos momentos que têm de ser claramente 
definidos e compreendidos. Começa pela reunião e apreciação de dados de modo a se 
obter um diagnóstico capaz de estimar a situação real do problema, a fim de auxiliar a 
demarcação do ponto em que se deseja chegar e a maneira como este será atingido por 
meio de abordagens das mais variadas (reuniões de confrontação, por exemplo). É bom 
salientar que qualquer primeira fase de qualquer abordagem é sempre a abordagem mais 
crucial. Começando com erros, imperfeições, sem clara definição dos passos seguintes, 
a probabilidade é de uma aplicação ineficaz e de resultados desastrosos ou quase isso. 
 
2º FASE - Intervenção planejada 
Tendo concluído a diagnose, estando com a situação real do problema evidenciada e 
definida a forma como ela será trabalhada, o próximo passo é executar o que foi 
planejado. A implementação pode ser por meio da realização de encontros de grupos de 
pessoas que tenham algum vínculo com a atividade-problema, a fim de que soluções 
sejam propostas. Outra opção é aplicar a pesquisa-ação, ou seja, disseminar os dados 
coletados, com o intuito de que as pessoas "planejem as ações necessárias e os 
resultados são avaliados colhendo mais dados e analisando-os depois de as ações 
planejadas terem sido implementadas" (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 
1999). Em suma, ao receber os dados, os grupos envolvidos na intervenção aplicam as 
práticas que julgam indispensáveis, e para ponderar os resultados mais pesquisa-ação 
deve ser realizada, e dados, enfim, coletados; assim, retoma-se um verdadeiro ciclo de 
estudos. Sabemos que, no passado, intervenções de DO eram para aperfeiçoar parte ou o 
todo das atividades-meio, mas, hoje, é bom sempre lembrar que todos os esforços 
devem estar direcionados para o alcance dos melhores resultados possíveis da 
organização, o que inclui, necessariamente, as atividades-fim, mas jamais desprezando 
as atividades-meio. Essa, como vimos anteriormente, é a nova característica da 
abordagem: vincular qualquer esforço de DO aos resultados globais da organização. 
 
3º FASE - Avaliação 
Enfim é chegado o momento de verificar os resultados, no caso da pesquisa-ação, 
avaliar os últimos dados coletados. Já nas reuniões de confrontação, analisar o que foi 
implantado a partir das sugestões das pessoas que participaram do estudo. Observe que 
essa avaliação pode revelar novas limitações, retomando a fase de diagnose e dando 
início a um novo ciclo. O importante é o condutor dos trabalhos não considerar que 
houve falha, na realização de um novo ciclo de estudos. 
Trocando em miúdos, a função desse condutor é incentivar os grupos de 
intervenções de modo a ter pessoas motivadas e, portanto, empenhadas na 
 
concretização do ciclo. A fim de que o sucesso seja alcançado, alguns cuidados 
propostos por Megginson, Mosley e Fietri Jr. (1998) são: 
 Necessidade de suporte da alta administração: este cuidado não é 
exclusividade do DO. Independentemente do que se pretende implementar em 
uma organização, qualquer que seja ela, o apoio da alta administração é 
fundamental, até mesmo para que se obtenha o aval para a implantação dos novos 
processos, procedimentos, novas estruturas, desde que os esforços estejam 
sempre direcionados para o melhor resultado possível dos negócios da 
organização. De nada adianta conhecer fases, enumerar alternativas, se não há 
um esforço para conseguir a aprovação e/ou suporte da camada superior da 
estrutura hierárquica. 
 
 
 Quanto ao ambiente onde será implementado: neste caso, chega a ser 
redundante advertir as pessoas quanto ao ambiente em que deverão implantar os 
resultados originados da abordagem, já que soluções tendem a resultar de forma 
mais eficiente em certos ambientes do que em outros. Por esta razão, a sua 
aplicação, pura e simples, não é sinônimo de sucesso garantido, sendo necessária 
uma adaptação. 
 Quanto à complexidade do processo: procedimentos com alto grau de 
dificuldade exigem um bom planejamento. Você jamais poderá imaginar que a 
implantação de uma série de soluções consiste em uma tarefa fácil e óbvia, a qual 
 
basta convencer a cúpula e colocar em prática o seu plano. Aliás, só a atividade 
de persuasão já é extremamente complicada, sem contar que o seu planejamento 
deve estar preparado para as nuanças do ambiente no qual a ação de DO será 
desenvolvida. 
 
Agora, sim, você está preparado para colocar as suas ideias em prática, é capaz de 
identificar as fases de implementação do processo de DO (redesenhado), levando em 
consideração os cuidados que se deve ter nesta abordagem. Porém, seria muita ousadia 
imaginar que você possa mudar a cultura de uma organização, pois, como vimos, os 
pilares devem manter-se erguidos para que a identidade não se perca. Claro que você 
deve estar pensando ter sido quase inútil tanto esforço, porém, lembre-se: o DO busca o 
desenvolvimento da organização e isso não requer abdicação de suas crenças, valores e 
padrões de comportamento; ao contrário, você pode melhorar sem modificar a sua 
essência. Como? É melhor seguirmos a leitura, buscando a resposta dessa pergunta. 
 
2.6. Mudanças organizacionais 
Após uma breve introdução, chega o momento de discorrer sobre o tópico: 
mudanças organizacionais para esclarecer possíveis dúvidas. Antes de prosseguir, vale 
insistir no fato de que mudar culturas organizacionais é tarefa muito difícil que vai 
exigir muita competência técnica, muita habilidade e muita tolerância. Com isto em 
mente, vamos dar seguimento, buscando entender um pouco mais sobre as mudanças na 
organização. 
É importante estar ciente de que duas estratégias têm, particularmente, chamado a 
atenção na literatura de comportamento organizacional. Os autores Schermerhorn Jr.; 
Hunt e Osborn (1999) explicitam-nas, definindo da seguinte forma: a primeira, a 
"estrela", é a cúpula da organização, que dá suporte na mudança da cultura observável, 
valores compartilhados e suposições comuns. A segunda enfatiza o apoio da abordagem 
de DO para realizar tais modificações. Além disso, Chiavenato (1999) aponta algumas 
 
condições, que podem vir a facilitar a mudança cultural, e nós daremos a nossa 
contribuição com comentários. 
 Um momento de forte tensão: ocorrida uma situação crítica, é sinal de que a 
cultura organizacional está em desequilíbrio. Conseguiu visualizar tal processo? 
Então, concorda que este fato facilita uma possível mudança? Note que estamos 
nos referindo a exemplos de tensão, como um repentino desastre financeiro, 
fortes incrementos tecnológicos na concorrência que levam à perda de clientese 
consumidores ou mesmo drásticas alterações no comando, motivadas por alguma 
razão de natureza ética. Em todos estes momentos, costumamos nos questionar 
quanto à atual cultura, e surgem questões do gênero: será que estamos com o 
pensamento correto? Será que nossa cultura condiz com a imagem que queremos 
transmitir? Passada esta situação de dificuldade, cabe às pessoas pensarem a 
respeito de tais questionamentos, a fim de encontrar soluções plausíveis; 
 Mudanças na alta administração: quando novas pessoas entram para compor o 
quadro de gestores, esses novos gestores tendem a trazer um novo estilo de 
gestão, baseado em outros valores. Não que este fato irá ocorrer necessariamente, 
entretanto é natural que a mudança não seja apenas de pessoas, mas também de 
ideias. Num caso extremo, podemos imaginar uma pessoa extremamente 
conservadora que não admitia o advento de uma nova tecnologia em sua 
empresa; ela acreditava que procedimentos manuais eram sinônimo de sucesso e 
transparência. Todavia, ao se desligar da organização, a pessoa que irá 
suceder-lhe pode possuir uma mente mais aberta para inovações e não demora a 
perceber que a introdução de incrementos tecnológicos é inevitável. Desta forma, 
é possível que este "sangue novo" traga mudanças significativas, inclusive, para a 
cultura da organização, mas o aconselhável é que não sejam modificações 
imediatas. Nem sempre impactos culturais trazem resultados de excelência; ao 
contrário, podem se constituir em verdadeiro desastre. 
 
 A organização ser de pequeno porte: antes de desenvolver este tópico, é 
necessário que se atente para o fato de que as mudanças podem ocorrer tanto em 
grandes, quanto em médias ou pequenas empresas; a diferença está no esforço 
necessário para a efetivação das mudanças propostas e aprovadas. Desta forma, 
em se tratando de condições que facilitam tais mudanças, poderíamos afirmar que 
na organização de pequeno porte o esforço seria bem menor em face de o grau de 
complexidade ser pequeno ou mesmo quase inexistente. 
 Uma organização ser recente: no sentido de ser nova mesmo. Não que este fato 
irá determinar a força de sua cultura, mas a tendência é que esta, ainda, esteja 
construindo seus pilares de modo a propiciar mudanças. Para facilitar, imagine 
que você mudou-se e, no novo apartamento, seu quarto já tinha sido planejado 
por você mesmo, mas você decide fazer algumas alterações. Note que, como 
nenhum móvel havia sido comprado, tudo fica mais fácil; caso contrário, sua 
função seria "convencer" a loja de que não é mais aquilo que você quer. 
 
Por meio da alta administração, pela abordagem de DO, ou mesmo pelas situações 
que propiciam a mudança, toda organização fica sujeita a uma transformação, 
independentemente do prazo, seja ele curto, médio ou longo. Inclusive, se conseguir 
lembrar de uma palavra destacada no início deste capítulo (a palavra é aprimorar), 
certamente tudo se tornará mais claro, tendo em vista que uma das ideias do conceito de 
cultura é justamente o aprimoramento, ou seja, a adaptação ao mundo turbulento em que 
vivemos. 
Seguindo esta ideia de mundo turbulento, mencionadas estratégias a serem adotadas 
e condições propicias para a mudança organizacional, duas forças não podem, de jeito 
algum, deixar de ser consideradas, segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998). São 
elas as forças externas (clientes, fornecedores, demais stakeholders e a concorrência) e 
internas. Para os autores, é difícil generalizar; entretanto, aparentemente, as forças 
externas possuem um maior impacto na cultura da organização, na medida em que são 
 
pouco controláveis e afetam de forma incisiva a sobrevivência dos negócios. Quanto às 
forças internas, muitas vezes fruto das externas, referem-se ao comportamento das 
pessoas da organização frente a novos desafios; "essa interligação entre as duas forças 
quase sempre resulta de mudanças de valores e atitudes que afetam as pessoas nos 
sistemas" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Mas, afinal de contas, quem 
assume a condução dessas circunstâncias que conduzem a mudanças na organização? 
Como resposta ao questionamento colocado no parágrafo anterior, temos duas 
sugestões plausíveis. A primeira considera o agente de mudança como sendo uma 
pessoa da organização, ou seja, parte integrante. Outra possibilidade é que esta pessoa 
seja um membro externo no papel de consultor. Em ambos os casos, o agente de 
mudança é quem ficará responsável por definir o problema que advém das pressões 
sentidas pela organização e participar às pessoas, estimulando a busca de soluções, para, 
então, testar estas saídas. Esta tarefa árdua, todavia, não será executada somente pelo 
responsável pelo processo, pois isto seria inviável. 
Neste momento, cabe uma ressalva, pois esta obra é intitulada gestão de pessoas; no 
entanto, muito falamos de cultura e falamos sobre o papel do gestor de pessoas na 
cultura, mas não o suficiente. Aliás, se você der uma folheada nas páginas de outros 
capítulos, irá perceber que o mundo mudou de modo a se tornar comum hoje a 
contratação de terceiros para a execução de atividades no passado, desenvolvidas 
apenas por uma unidade da organização. Estamos nos referindo à unidade normalmente 
intitulada administração de pessoal. Uma pergunta é necessária: E o gestor, como fica 
nos processos de mudanças organizacionais? Note que o gestor a que nos referimos é a 
pessoa da organização que atualmente ocupa o papel de resolver problemas 
burocráticos, referentes às atividades diretamente ligadas à área de recursos humanos, 
tais como o recrutamento, a seleção, o treinamento, a contratação, a demissão e todas 
essas atividades desenvolvidas para atender à organização como um todo. Mas, com 
frequência, algumas dessas atividades já são executadas por outras empresas, 
minimizando e reduzindo a relevância da unidade de recursos humanos. 
 
Felizmente, o comportamento descrito anteriormente não é realidade em todas as 
organizações; em algumas delas, os gestores costumam se envolver nas atividades 
diretamente relacionadas à gestão de pessoas. As pessoas que assumem este papel não 
só ficam responsáveis por trabalhar nas atividades de T&D, R&S, entre outras, como 
também por acompanhar tais atividades, fornecendo um melhor feedback para a 
organização, para os demais gestores e para a alta administração. Observe que, ao 
mesmo tempo em que este retorno fornecido pelos gestores de pessoas é fundamental 
para o progresso ou mesmo sobrevivência da empresa, ele também não pode ser 
generalizável, visto que cada microcultura apresenta uma forma peculiar de trabalhar as 
atividades referentes à gestão de pessoas. 
Muitos consideram ser quase impossível ter os gestores de pessoas como os 
principais atores responsáveis pela disseminação e manutenção da cultura 
organizacional. Portanto, é difícil acreditar que o indivíduo ocupante da posição de 
gestão de pessoas seja capaz de assumir o compromisso funcional de estar atento a 
oscilações culturais prejudiciais à parte ou a toda a organização. Atender e entender 
valores, crenças e padrões de comportamento de uma organização é tarefa de enorme 
complexidade, sem dúvida. Sabemos que a cultura deve ser cultivada a cada dia, a cada 
atitude, a cada situação com a qual a organização se depara. Além disso, ela é formada 
por diversas microculturas, contraculturas, entre outros elementos que tornam 
extremamente complexa a sua centralização. 
 
 
 
Concluímos que o ideal seria realmente que cada um dos gestores da organização 
fosse um pouco gestor de pessoas, ainda que com letras bem pequenas, mas que fosse 
um titular da área de pessoas na sua própria área de ação, enquanto o gestor de pessoas 
propriamente dito ficaria responsável por difundir na empresa a cultura organizacional, 
mantendo a integração de seus elementos formadores. Pessoas não são o maior ativo da 
empresa, como é sugerido.Elas são a empresa em si, tenham mais ou menos poder; são 
elas que constroem a cultura e determinam os passos que serão dados. É melhor 
prosseguirmos a leitura, pois outro capítulo tratará da ação estratégica de gestor de 
pessoas e como essas ações devem acontecer, oferecendo à organização possibilidades 
de uma excelência global, oriunda de resultados alcançados em determinado espaço de 
tempo. 
 
3. PODER 
Palavra de alto impacto, o poder pode causar grandes transformações na vida das 
pessoas e, em especial, nas organizações, interesse maior desta obra. Mas, afinal, o que 
é o poder? De onde ele surge? Para que é utilizado? Conseguiu responder a alguma 
dessas questões? Não? Não há motivos para entrar em pânico, pois, assim como você, 
 
inúmeros estudiosos também têm buscado elaborar conceitos, mas costumam entender 
que este campo é de difícil inserção. Como assim? 
A resposta é simples e ao mesmo tempo complexa, pois a "difícil inserção" a que 
nos referimos tem a ver tanto com o número de conceitos clássicos, quanto com o 
número de atualizações desses mesmos conceitos. Eles são extremamente vastos, 
dificultando a compreensão adequada a respeito deste assunto. Além do mais, ao 
término desta busca, é comum que as pessoas tenham a impressão de que os autores não 
se referem ao mesmo "poder"; todavia, a explicação para este fato está presente na 
citação logo a seguir: 
“Algumas definições (de poder) são extremamente rigorosas do ponto de 
vista metodológico, a ponto de viabilizarem a mensuração desse 
fenômeno, mas, ao mesmo tempo, são extremamente superficiais e tímidas 
no seu alcance; outras, ao contrário, sugerem uma definição mais 
abrangente, mas nunca sabemos exatamente como operacionalizá-las" 
(PE-RISSINOTTO, 2004). 
 
Desta forma, podemos perceber que, enquanto alguns autores estendem demais o 
horizonte, dificultando um entendimento adequado, outros fazem o inverso, 
restringindo a maneira de chegar à melhor definição e/ou conceituação, aumentando os 
obstáculos do entendimento desejado. Note que estas formas diferenciadas de 
conceituar o mesmo termo servem para demonstrar a diversidade de pensamento sobre 
este assunto, na medida em que se está trabalhando com um conceito de caráter 
essencialmente normativo, como destaca Perissinotto (2004). 
Entretanto, o questionamento persiste: Afinal de contas, o que é poder? Quais são as 
definições a que nos referimos anteriormente? Aliás, que tal você refletir sobre o que 
você entende por poder, antes de conhecer a visão dos autores? Observe que assim você 
será capaz de concordar ou não com o que será apresentado, pois que estamos 
trabalhando um assunto que permite algumas interpretações divergentes. 
 
3.1. Definições e conceitos 
Após esta breve introdução, é inevitável que comecemos a trabalhar o poder com 
um grande nome, Niccolo Machiavelli, ou, simplesmente, Maquiavel, como é 
conhecido. Para facilitar, certifique-se de que você já ouviu alguém se referir ao 
adjetivo maquiavélico. Será que você já ouviu frases como: "Aquele professor é 
maquiavélico?" Provavelmente, naquele momento, você não pensou muita coisa, ou 
não conseguiu entender o que estava sendo dito, e preferiu calar-se. É chegada a hora de 
questionar: Afinal, o que significa ser maquiavélico? 
Para aumentar o suspense e promover a orientação de seus estudos, ao invés de 
simplesmente fornecer respostas prontas, cabe dizer que o autor do livro The prince (O 
Príncipe), além de ser quem teve a coragem de trazer a público os seus ideais, muitas 
vezes, ocultados, conquistou tanto inimigos, quanto adeptos. Foi quem sugeriu que 
"tudo se resumia em ter forças suficientes, tanto para conquistar, como para conservar" 
(CHEVALLIER, 1982) o poder. Em outras palavras, valia tudo para ter e manter o 
poder, como se este fosse uma posse. Aliás, a fim de entender este conceito de poder, 
sugerido por Maquiavel, leia atentamente: 
 
"Existem dois modos de combater: um com as leis, o outro com a força. O 
primeiro é próprio do homem, o segundo, dos animais; mas, como o 
primeiro modo muitas vezes não é suficiente, convém recorrer ao 
segundo" (1VIACHIAVELLI, 1996). 
 
Não é por acaso que o adjetivo maquiavélico é utilizado com o intuito de descrever 
atitudes dolosas, porque, para Maquiavel, ações enérgicas eram justificáveis quando 
visavam à conquista e à manutenção do poder. Mas é importante compreender que o 
autor vivenciou uma época na qual a realidade era outra, talvez esta seja a razão dos seus 
argumentos. 
Seguindo esta linha de raciocínio, Drummond (1993) amplia a ideia de mudança de 
 
postura, apresentando duas maneiras de compreender o poder. Uma se refere ao poder 
sobre, que segue os preceitos de Maquiavel, enfatizando os interesses próprios e as 
ações enérgicas, baseando-se no fato de que o poder consiste na capacidade de 
influenciar alguém. No entanto, como a própria autora adverte, por ser estático, depois 
da novidade, torna-se vazio. 
A outra forma de compreender o poder proposta pela autora consiste no poder para 
fazer, ou melhor, se refere ao status quo tão alimentado pela sociedade. Neste caso, 
foge-se da ideia estática de poder, partindo-se para um conceito construtivo, no qual ela 
trabalha o conceito de poder como a necessidade que as pessoas têm de serem capazes 
de executar atividades diferenciadas, desde as mais simples até as mais complexas. Em 
suma, consiste no fato de que nenhum ser humano gosta de ser tolhido; ao contrário, 
todos querem ter sempre o direito de ir e vir. É a partir desta concepção de poder que se 
tem a capacidade de integrar interesses opostos, situação esta muito comum nos 
partidos políticos, nos quais as "pessoas fazem coalizões em tomo de um interesse e, 
quando outro interesse aparece, outra coalizão é feita" (VERGARA, 1999). 
Portanto, deve-se tornar claro, neste momento, que alguns autores definem poder 
segundo a capacidade de influenciar alguém, focando as relações interpessoais, 
enquanto outros utilizam a segunda forma de compreender este termo, com foco no 
status quo. Note que não estamos julgando qual definição está mais ou menos correta, 
ou, mesmo que estivéssemos, discordar apenas demonstra que pensamos de maneira 
diferente em relação àquele autor específico, e isso não é errado. 
Para facilitar, vejamos uma definição em que o autor acredita que "o poder é o meio 
por meio do qual conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem 
consegue o quê, quando e como" (MORGAN, 1996). Trocando em miúdos, a ideia é a 
de que, por meio da força, divergências pessoais são solucionadas e acabam 
determinando quem pode o quê; logo, Morgan tem uma visão de poder como uma 
verdadeira demonstração de status. 
Seguindo esta linha de raciocínio, temos outra definição interessante na qual o 
 
"poder é a possibilidade de alguém impor a sua vontade sobre o comportamento de 
outras pessoas" (WEBER, 1954). Cabe salientar que, segundo esta conceituação, o 
poder se refere à relação de subordinação. Aliás, tratando-se de Max Weber, não é de 
estranhar esta forma de julgamento do poder, porque o autor associa a questão da 
autoridade, que será trabalhada mais adiante, ao poder legítimo, originado da escala 
hierárquica. 
 Por conta disso, é inevitável notar a força que o "poder" carrega consigo neste tipo 
de concepção, porque este tem a competência de influenciar quase tudo que está 
relacionado à organização, desde as pessoas até as decisões. Sendo assim, adiantando 
um pouco o tópico que será visto a seguir, temos que poder e liderança estão fortemente 
relacionados, mais do que isso, "liderança é poder" (VERGARA, 1999); entretanto, o 
inverso não é verdade, pois poder (no sentido de status quo) não é sinônimo de 
liderança, já que não escolhemos ser líderes, somos escolhidos, de modo que esse tipo 
específico de poder não é imposto, surge informalmente. Um exemplo bastante simples