GESTAO DE PESSOAS

Prévia do material em texto

AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO E 
INSTRUMENTOS EM GESTÃO 
DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Luciane Botto 
 
 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Olá a todo(a)s. Esta é a primeira aula da disciplina de Desenvolvimento e 
Instrumentos de Gestão de Pessoas. 
Meu nome é Luciane Botto. Eu sou administradora de empresas, mestre 
em Organizações e Complexidade, coach e atuo como consultora em empresas 
de médio e grande porte em todo Brasil. Sejam bem-vindos(as)! 
Vocês devem estar se perguntando: por que uma disciplina de Gestão de 
Pessoas num curso de Engenharia de Produção? 
Vamos começar pensando sobre o contexto em que vivemos: a empresa 
em que trabalhamos, o produto ou serviço que comercializamos, os processos 
envolvidos, a tão esperada satisfação do cliente... 
Tudo isso num cenário em que a cada instante novas tecnologias surgem, 
em que a vida se torna mais prática, automática, e as coisas evoluem. Novas 
máquinas são criadas. Mas e as pessoas? Elas são as protagonistas neste 
processo! 
E essa questão é tão importante que, só para ilustrar, num processo de 
desenvolvimento interno da BMW, um dos membros do conselho de 
administração, Helmut Panke, uma vez mencionou: “A fábrica da BMW será 
operada por pessoas inteligentes, com boa escolaridade, não por robôs. 
Precisamos de pessoas intelectualmente flexíveis, com autonomia para contribuir 
com o processo” (Reinventando..., 1993). 
Figura 1 – Helmut Panke 
 
Fonte:<https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/4/48/Helmut_Panke.jpg/
220px-Helmut_Panke.jpg>. 
 
Este ponto de vista nos mostra a importância de termos pessoas 
preparadas para estarem à frente dos processos que acontecem nas empresas. 
 
 
03 
A tecnologia e a automatização tendem a se desenvolver cada vez mais. Nessas 
condições, os processos de tomada de decisão, o desenvolvimento de novas 
soluções e o treinamento de pessoal, por exemplo, ficarão a cargo de seus 
gestores e equipes. 
Uma fábrica contém máquinas, e essas máquinas dependem de uma série 
de fatores para funcionarem adequadamente — desde a sua compra até a 
manutenção. Essa máquina pode ser extraordinária e ter uma tecnologia bastante 
avançada, mas se as pessoas responsáveis não souberem operá-la da forma 
adequada, terão problemas, gerarão erro e retrabalho. 
O que conta então é a capacidade que temos de pensar, de tomar decisões, 
de trabalhar em equipe, de dialogar com nossos gestores e colegas sobre as 
diferentes formas de aumentar a produtividade ou de atingir as metas. 
Em suma, podemos dizer: a sobrevivência das empresas depende muito 
do componente humano. Todo gerente deve procurar se desenvolver como um 
gestor de pessoas, já que seus resultados dependem do grupo. 
Por isso, nesta primeira aula, abordaremos cinco importantes tópicos: 
1. O papel do gerente como gestor de pessoas 
2. Funções do gerente 
3. A transição colaborador-gestor 
4. Assumindo a liderança 
5. Mitos da liderança 
CONTEXTUALIZANDO 
Se uma empresa depende fortemente da atuação de seus gerentes, 
precisamos compreender questões como: qual a diferença entre um chefe e um 
líder? Qual o verdadeiro papel do gerente, suas funções principais e habilidades 
que precisam ser desenvolvidas? O líder é, na realidade, o gestor de pessoas, e 
precisa compreender como utilizar ferramentas e processos a favor do 
desenvolvimento de suas equipes para obter uma melhor performance. 
TEMA 1 – O PAPEL DO GERENTE COMO GESTOR DE PESSOAS 
Nossa aula é sobre o papel do gerente como gestor de pessoas. Para 
falarmos desse assunto, vamos pensar no nosso cenário global do século XXI, 
que se mostra assim: 
 Mercados globais se expandindo cada vez mais; 
 Aumento da concorrência; 
 Desenvolvimento de novas tecnologias; 
 
 
04 
 Ingresso da mulher na força de trabalho e nas hierarquias; 
 Aumento do nível de escolaridade dos funcionários; 
 Aumento da exigência dos consumidores com relação à qualidade e 
preços. (Cohen, 2003, p. 3-4) 
Esses itens nos revelam a importância de termos pessoas preparadas para 
lidar com incertezas, mudanças e principalmente com gente diferente — que 
trazem no DNA culturas, pontos de vista e experiências diferentes. Precisamos de 
gerentes que, independente das suas áreas, sejam gestores não só de processos 
ou projetos, mas de pessoas. 
Nesse momento, é comum pensarmos na nossa trajetória dentro do 
ambiente corporativo. Em geral, o caminho para a liderança começa da seguinte 
forma: a pessoa começa a fazer carreira na empresa a partir de um cargo técnico. 
Aprende sobre métodos que a organização utiliza, sobre detalhes da tarefa a ser 
realizada, e então tem a oportunidade de se aperfeiçoar nessa atividade ao longo 
do tempo. Esse indivíduo ficará nessa posição durante um período. Enquanto 
isso, vai se qualificando cada vez mais em relação a sua competência técnica. 
Vamos imaginar que a empresa está crescendo (o que é um ótimo sinal) e 
então vagas são abertas para a função de supervisor ou coordenador. 
Imediatamente, várias pessoas se candidatam para o recrutamento interno, na 
esperança de serem selecionados. Quando aparece uma oportunidade dessas, 
em geral as pessoas pensam: 
 “Vou ganhar mais!” 
 “Vou ter poder!” 
 “Vou ter mais status !” 
 “As pessoas vão me reconhecer e me valorizar mais!” 
 “Vou me desenvolver!” 
E como é bom ter perspectivas profissionais! 
Bem, desde que a empresa se prepare antecipadamente para abrir essas 
oportunidades e também prepare seu pessoal para assumir novas funções. 
É comum a pessoa ser escalada para uma nova posição e continuar 
“apegada” ao modo de trabalho anterior. Já pensou nas razões para isso? Esse 
indivíduo passou anos realizando a mesma tarefa. É bem possível que ele seja 
mesmo excelente na execução, e tenda a continuar se empenhando na realização 
dessa mesma atividade — mesmo após ser promovido. 
Isso acontece porque, muitas vezes: 
 
 
05 
1. o RH não tem estruturado ou não atualizou corretamente a descrição do 
cargo; 
2. o RH não deixa claro quais serão suas atribuições a partir dessa nova 
etapa; 
3. a nova área não explica em detalhes quais serão seus desafios dali em 
diante. 
Então, a tendência é que a pessoa continue focando seu trabalho na tarefa. 
Mas espera aí... se esse indivíduo agora tem um cargo de liderança, isso 
requer o desenvolvimento de habilidades relacionadas à gestão de pessoas. 
A partir de agora, seus resultados dependerão dos esforços da equipe que 
responderá a ele, e o novo gestor deverá ser a pessoa capaz de motivar pessoas, 
explicar e coordenar todo o trabalho e contribuir para melhores resultados da 
empresa. 
A partir dessa etapa, ele é responsável pelas tarefas sim, mas 
especialmente por gerenciar pessoas. 
Robbins (2005, p. 29), autor de renome na área de administração, diz que 
“gerente é o indivíduo que supervisiona as atividades dos outros”. 
Pois bem. Faz sentido eu supervisionar o trabalho de alguém desde que eu 
deixe claro à outra pessoa o que eu espero que ela faça. Não se trata de 
simplesmente imaginar que a tarefa é óbvia, cruzar os braços e esperar que a 
tarefa seja feita. Ora, gerente... não é para isso que você é contratado: para 
mandar! 
Supervisionar a atividade de um liderado depende de um planejamento 
prévio por parte do gestor — do que precisa ser falado e como. No final dessa 
comunicação, é preciso se certificar de que o interlocutor compreendeu o que foi 
dito. 
Jones (2010, p.24), outro autor importante para nosso curso, diz que o 
gerente é um “funcionário responsávelpor coordenar recursos da organização e 
garantir que os objetivos dela sejam alcançados com sucesso”. 
Sentiu agora o peso da responsabilidade? Pois é. 
Vamos imaginar que você resolve abrir uma lanchonete. Então, você 
escolhe uma pessoa para fazer a gestão do seu negócio. O gerente da sua 
lanchonete deverá ser capaz de contratar pessoas e treiná-las. Será preciso 
também explicar sobre as normas de higiene, limpeza, segurança e qualidade, 
para que os padrões previamente determinados sejam mantidos e as metas sejam 
 
 
06 
alcançadas. Caso contrário, a má administração impactará negativamente o seu 
negócio, fazendo com que seu faturamento fique abaixo do esperado. 
Em qualquer empresa e departamento, precisamos da figura de um líder. 
Eu estou chamando de “gerente”, mas pode ser um supervisor ou coordenador. 
E esse líder tem importantes funções. 
Vamos conhecer cada uma delas? 
TEMA 2 – AS FUNÇÕES DO GERENTE 
Agora que você já compreendeu a importância do líder como gestor de 
pessoas, é o momento de conhecer as principais funções de um gerente. 
Quando eu cursei Administração, me lembro da primeira aula de uma 
disciplina chamada Teoria Geral da Administração. Foi a primeira vez que foram 
apresentadas as chamadas funções do gestor, tudo ainda na teoria. Mas desde 
então, com o passar dos anos, fui constatar na prática as maneiras como essas 
funções fazem parte da rotina dos gestores. 
Vamos ver quais são as principais funções de um gerente? Vou citar as 
quatro e a seguir explicar uma por uma. São elas: 
1. Planejar 
2. Organizar 
3. Dirigir 
4. Controlar 
2.1 Planejar 
Planejar significa antecipar as coisas, ou seja, definir quais objetivos 
precisam ser atingidos e quais etapas ou ações serão necessárias para conclui-
los. Com essa função são definidas as prioridades da área e da equipe, 
relacionando-as com o tempo disponível. O gerente precisa definir suas 
expectativas. Com isso em mãos, deve elaborar um plano e compartilhar suas 
metas com a equipe. 
Sabemos da importância do planejamento para a obtenção de resultados, 
pois não é possível trabalhar com base na improvisação. 
2.2 Organizar 
Uma vez que o gerente planejou onde quer chegar e como, precisa definir 
a estrutura necessária para cumprir esse objetivo. Essa etapa consiste em dividir 
 
 
07 
o trabalho, designar as atividades e definir responsabilidades, além de selecionar 
as pessoas que farão parte desse desafio. 
2.3 Dirigir 
Uma vez definido o planejamento e estabelecida a organização, é preciso 
partir para a ação. 
É aqui que entra a gestão das pessoas na prática. O pessoal contratado 
precisa ser guiado, treinado, motivado e avaliado para que o trabalho aconteça 
conforme o planejado. Nessa etapa é que são realizadas reuniões de 
acompanhamento para discutir feedback informais. 
2.4 Controlar 
Chega a hora de monitorar as atividades e corrigir os desvios. Agora sim, 
faz-se um balanço de todo o processo, avalia-se o desempenho, dá-se o feedback 
e então se estabelece um novo plano. 
 
Esse ciclo de planejar, organizar, dirigir, controlar que se encerrou daqui 
em diante vai se repetir contínua e automaticamente, visando à excelência. 
Agora que conhecemos as quatro funções do gestor, conseguimos 
perceber o quão desafiador é assumir uma posição de liderança numa 
organização. Muitos sonham em fazer carreira nas empresas, mas é importante 
que fique muito claro: não basta se desenvolver tecnicamente. É preciso apostar 
no autodesenvolvimento e nas habilidades interpessoais. Um bom gestor precisa 
gostar de pessoas. 
TEMA 3 – A TRANSIÇÃO COLABORADOR-GESTOR 
Muito bem. Até agora apresentamos as funções dos gerentes e a 
importância de fazer com que essas atividades se tornem rotina na vida de um 
gestor. Mas diante disso, imagino que você esteja se perguntando: como uma 
pessoa se torna gerente? 
Pois é, esse é um questionamento bastante importante. Em geral, um 
funcionário que se destaca em suas atividades passa a ser reconhecido e é 
promovido para uma nova função, como a de supervisor, coordenador ou gerente, 
por exemplo. O fato é que ele passa então a responder por uma ação com que 
ele não tem e nunca teve experiência, que é a de gerir pessoas. Logo, a empresa 
pode ter promovido essa pessoa em função de suas habilidades técnicas 
 
 
08 
reconhecidas na função anterior. É provável que esse colaborador, por mais 
esforçado que seja, tenha dificuldade com relação a habilidades comportamentais 
ou interpessoais. Além disso, é comum também observar situações em que a 
pessoa assume a nova função e ninguém jamais explica a maneira certa ou errada 
de obter o máximo de engajamento das pessoas que estão ao redor. Se não ficam 
claras as expectativas que a empresa tem com relação à pessoa nesse novo 
papel, há muitas chances de que o novo líder cometa erros ao longo da sua gestão 
devido à falta de treinamento e experiência. 
Vejamos um caso comum e prático. 
Joaquim se tornou líder de modo inesperado, por falta de opção. Seu 
coordenador pediu para sair e foi trabalhar em outra empresa. Ele acabou 
assumindo o cargo do coordenador anterior e, de repente, tinha 50 pessoas para 
coordenar, com competências e atividades variadas. Ele pensa: “E agora? Por 
onde começo?”. 
Antes de falarmos sobre esse caso, vamos tentar nos colocar no lugar do 
Joaquim. Imagine que ele estava lá na empresa, trabalhando tranquilamente, 
fazendo sempre aquelas mesmas atividades que ele dominava. De repente, vem 
a notícia da mudança de função e ele se sente obrigado a aceitar, sem a menor 
noção de como será sua vida dali em diante. Joaquim deve ter ficado bastante 
ansioso e estressado. 
Byham (2016) fez várias pesquisas e constatou que a transição (ou seja, 
deixar de fazer uma tarefa e começar a fazer outra, nova e diferente), 
especialmente para um cargo de liderança, é uma das adaptações mais 
desafiadoras da vida. Ainda de acordo com a autora, a maior parte das pessoas, 
ao assumir um cargo gerencial, sente fortemente os efeitos do estresse. 
Por que será? O que muda tanto quando nos tornamos gerentes? 
1. Deixamos de ser colaborador individual para ter o trabalho feito por meio 
de outras pessoas. 
2. Nossas “posições” e relações com antigos colegas passa a ser outra, pois 
passamos a orientar e cobrar o trabalho dessas pessoas. 
Nesse momento de transição, surgem muitas dúvidas. É hora de ter mais 
detalhes sobre sua próxima atuação, de perguntar para seu gestor e para a 
empresa o que esperam do seu trabalho, ou seja, o que passará a ser diferente a 
partir deste momento. 
Vamos acompanhar a seguir. 
 
 
09 
3.1 Responsabilidades do gerente: coisas que você precisa saber ao assumir 
uma função de gerente 
3.1.1 Informações e questões organizacionais 
 Que tipo de informações eu não recebia antes e vou passar a receber do 
RH, por exemplo? 
 Que informações os membros da minha equipe, outros líderes e meu 
próprio líder vão precisar que eu lhes dê? 
 Que apoio posso esperar do meu gerente, dos colegas e da minha equipe? 
 Quem pode me orientar sobre como enfrentar os desafios de ser um novo 
líder? 
 Que mudanças organizacionais irão afetar o meu grupo? 
3.1.2 Expectativas do meu gerente 
 Que resultados meu gerente precisa que eu lhe apresente nos próximos 3, 
6 e 12 meses? 
 Quais são as minhas responsabilidades? 
 Como será monitorado meu progresso? 
 Que tipo de informação preciso fornecer ao meu gerente e com que 
frequência? 
 Considerando tudo o que eu preciso fazer, quais são as prioridades do meu 
gerente para mim? 
Essas perguntas (exploradas em Byham, 2016, p. 45) poderão auxiliar lídere liderado a se prepararem para essa transição. 
Nosso próximo tema falará mais sobre isso. 
TEMA 4 – ASSUMINDO A LIDERANÇA 
A partir do momento em que a pessoa assume a liderança, muitas coisas 
começarão a mudar. Agora é o momento também de se conscientizar do novo 
papel. 
Ao assumir um papel de liderança, é preciso compreender que será 
requerida uma nova forma de gerenciar e liderar pessoas. 
Charan (2009) destacou a importância de planejar e definir cada transição 
de liderança. Dessa forma, em cada transição, a empresa se dedica a destacar o 
que mudará em termos de habilidades, tempo e valores. 
 
 
010 
Em outras palavras, o modelo definido por Charan (2009) inclui as 
seguintes ações: 
1. Determinar as habilidades necessárias para executar novas 
responsabilidades. 
2. Determinar como utilizará seu tempo a partir deste momento — como fará 
a gestão das suas atividades e prioridades. 
3. Identificar qual será o foco de esforços dos trabalhos a serem realizados. 
Para que uma pessoa tenha condições de assumir o papel como líder, é 
preciso que ela inicie um trabalho de saber como gerenciar a si mesma, para então 
gerenciar os outros. 
Se por um lado temos uma pessoa excelente tecnicamente, é possível que 
ela venha a ser premiada com a tão esperada promoção. Mas em termos de 
habilidades interpessoais, ela não atende às expectativas. Essa pessoa precisaria 
investir em um desenvolvimento mais amplo (em termos de competências 
comportamentais) para obter engajamento e resultados por parte de seu grupo. 
Se a pessoa receber uma promoção sem estar preparada para lidar com 
questões que envolvam pessoas, poderá comprometer todo o resultado de seu 
trabalho. 
Quando se fala nesse tema de liderança, é comum as pessoas 
perguntarem a respeito daquilo que chamamos de mitos de liderança. Isso existe 
mesmo. Vamos conferir? 
TEMA 5 – OS MITOS DA LIDERANÇA 
A revista Exame, na edição de outubro de 2013, elencou os principais 
“mitos da liderança”, que são: 
1. Todo líder nasce líder. 
2. O líder sempre ocupa cargos no alto escalão de uma empresa. 
3. O líder é uma pessoa extrovertida. 
4. O líder tem que saber “falar bem”. 
5. O líder é aquele que tem servidores. 
6. O líder deve ser amigo dos colaboradores. 
7. Existe uma receita para a liderança efetiva. 
Vamos agora compreender o que esse conjunto de coisas significa. 
Temos a tendência a pensar que para tudo há uma fórmula correta, um 
padrão, uma regra imutável. Bem, pode até ser que para algumas coisas isso 
 
 
011 
funcione, mas em geral, quando falamos de coisas relacionadas à liderança ou à 
gestão de pessoas, as coisas podem acontecer de modo diferente. 
É comum as pessoas acreditarem que o verdadeiro líder nasce com essa 
habilidade. Porém, após inúmeras pesquisas e constatações, o que se observa é 
que ninguém nasce predisposto a influenciar pessoas. O que se descobriu é que 
algumas características básicas da liderança podem ser aprimoradas ou até 
mesmo aprendidas com o tempo, especialmente quando nos referimos a aspectos 
técnicos ou comportamentais. Isso significa que podemos sim investir no 
desenvolvimento de um indivíduo ao longo dessa transição de colaborador para 
gestor. Portanto, liderança não está na genética. Alguns querem ser líderes, 
outros não. É preciso considerar isso também. 
Outro ponto que precisamos considerar: nem sempre o movimento de 
“liderar” vem de cima para baixo. Sabe por quê? Porque ele acontece em todos 
os níveis. Tudo é uma questão de influência. Podemos influenciar nossos pares e 
até nossos gestores, não é mesmo? Então pode ser que uma pessoa influencie 
pessoas, sinta-se um líder e até mesmo seja reconhecido pelos demais em virtude 
de sua liderança — mesmo sem ter um cargo de gestão. 
Há muita gente que pensa que para ser líder tem que ser extrovertido, ou 
que tem que ter uma oratória perfeita. Mais mitos! É claro que comunicação 
interpessoal é muito, muito importante, pois refere-se à capacidade de se 
relacionar com as pessoas, de influenciar e engajar. Mas muitas vezes a pessoa 
que exerce o papel de liderança faz tudo isso e é reservado. Inclusive, há várias 
pessoas que ocupam cargos de presidência e são reservados, sabia? Mais 
importante do que saber falar bem é saber ouvir. 
Outro mito é relacionado à ideia de que o líder é aquele que tem servidores. 
“Se não tiver subordinados, não é líder”: errado. Há muitas pessoas que exercem 
uma função de responsabilidade, mas não têm subordinados e mesmo assim são 
líderes. Essas pessoas precisam influenciar pessoas e departamentos. Inclusive, 
esse tipo de líder é chamado de “líder transversal”. 
Esse líder precisa ser capaz de distinguir relacionamento pessoal de 
relacionamento profissional. Deve assumir seu papel e não misturar as estações. 
Se ele quiser ser amigo e proteger o tempo todo, provavelmente evitará tomar 
decisões importantes que são necessárias para a empresa. 
Por fim, reforço aqui que não há uma receita certa e pronta para liderar. A 
liderança é uma arte, e essa arte depende de um exercício diário. Quanto mais 
praticar, melhor ficará. Que tal começar a colecionar essas experiências? 
 
 
012 
FINALIZANDO 
Bem, vamos finalizar a aula 1. Nesta aula vimos alguns tópicos essenciais 
para a compreensão da liderança. 
Falamos sobre o papel do gerente como gestor de pessoas; as funções do 
gerente; a transição colaborador-gestor; fatores importantes ao assumir a 
liderança; e encerramos nossa reflexão quebrando alguns dos mitos sobre a 
liderança. 
Agora que já falamos dos desafios presentes na função de gerente, vamos 
compreender um pouco mais sobre os processos de gestão de pessoas 
envolvidos. Esse será nosso tema para a aula 2. Até lá! 
 
 
 
013 
REFERÊNCIAS 
BYHAM, T. Seu primeiro cargo de liderança: como líderes catalisadores 
conseguem extrair o que há de melhor nas pessoas. São Paulo: Cultrix, 2016. 
CHARAN, R. Pipeline de liderança: como criar e gerir uma empresa líder. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2009. 
COHEN, A. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de 
Janeiro: Campus, 2003. 
JONES, G. Teoria das organizações. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2010. 
REINVENTANDO a América. BusinessWeek, São Paulo, out. 1993. 
 
 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO E 
INSTRUMENTOS EM GESTÃO 
DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Luciana Botto 
 
 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Olá a todos(as). Esta é a nossa segunda aula da disciplina de 
Desenvolvimento e Instrumentos de Gestão de Pessoas. Sejam bem-vindos(as)! 
Como falamos na primeira aula, o gestor do século XXI precisa se preparar 
para assumir novos papeis dentro da organização. Em breve, esse líder pode ser 
você. 
Para isso, é importante se preparar para todos os processos que envolvem 
a gestão de pessoas, e é justamente sobre esses assuntos que falaremos nesta 
aula. 
Prontos para começar? Então vamos lá! Os temas que abordaremos nesta 
aula são: 
1. Consultoria de Gestão de Pessoas 
2. Gestão por competências 
3. Seleção de pessoal 
4. Treinamento e Desenvolvimento/Gestão do Desempenho 
5. Demissão 
CONTEXTUALIZANDO 
Na primeira aula, falamos sobre o papel do gerente como gestor de 
pessoas, especialmente sobre o que muda na rotina de um gestor a partir do 
momento que ele assume esse novo cargo ou essa posição de liderança. 
Esse gerente passa então a responder pelo resultado que sua equipe 
produz, e para que ele atinja seus objetivos, terá que assumir seu papel como 
gestor de pessoas. Por isso,deve saber identificar o perfil de pessoa que 
contratará, determinar os requisitos para uma vaga, treinar esses funcionários, 
acompanhar o desempenho e, em algumas situações, demiti-los. 
Para todas essas atividades é preciso um preparo prévio. É por isso que 
estamos aqui novamente: para preparar você para esse novo desafio. 
Vamos começar essa abordagem explicando o que faz um consultor de RH 
e qual o perfil deste profissional que tanto nos ajuda a conduzir processos nas 
empresas. 
A estrada que vamos seguir daqui em diante será pela via da gestão por 
competências. Esse será o caminho que norteará os processos de gestão de 
pessoas em nosso estudo, pois nos permitirá conectar todas as atividades da 
empresa com a estratégia geral. 
 
 
03 
TEMA 1 – CONSULTORIA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Imagine uma empresa brasileira. Ela começou com poucos funcionários. 
Aos poucos, foi crescendo, desenvolvendo-se e ampliando sua cartela de 
produtos e/ou serviços. Compra então novas máquinas e contrata pessoas. E aí 
inicia o desafio de gerir os processos que envolvem pessoas. 
Nas mais diversas situações, máquinas podem funcionar adequadamente, 
estratégias podem ser bem definidas, mas a execução, que envolve a participação 
das pessoas, pode mostrar falhas. 
Por exemplo: quando um avião cai, analisa-se uma série de variáveis. A 
começar, investiga-se se houve falha mecânica e/ou humana. Sabe-se que, diante 
de uma estrutura complexa como o avião, acidentes podem ser causados em 
virtude de uma sucessão de erros. Muitos aviões que caíram tiveram a culpa 
atribuída a uma má gestão da companhia. 
Nas empresas em que trabalhamos, problemas de qualidade ou falhas de 
desempenho, por exemplo, podem estar acontecendo em virtude de: 
 liderança deficiente; 
 processo de seleção inconsistente; 
 falta de treinamento; 
 desconhecimento de normas e procedimentos; 
 pessoal desmotivado; 
 entre outros fatores. 
Como “capitão do time”, o gerente precisa conhecer o seu papel na 
administração de Recursos Humanos (RH). Afinal, como já falamos, ele é um 
gestor de pessoas, responsável pelo desempenho de sua equipe. Em empresas 
pequenas, é comum o gerente se responsabilizar por esses processos, na falta 
de um departamento formal de RH. Em grandes organizações, em geral há uma 
área de RH estruturada, porém esta requer o apoio e acompanhamento do 
gerente nas situações e solicitações que envolvem seu pessoal. Sendo assim, 
eles participam dos processos de seleção, treinamento etc. 
Em alguns casos, esses processos relacionados à gestão de pessoas são 
conduzidos por consultores, que podem ser internos (funcionários da empresa) 
ou externos (terceirizados). 
O consultor é aquele indivíduo que desenvolve e utiliza metodologias para 
levantar necessidades do cliente e identificar problemas e/ou oportunidades por 
 
 
04 
meio da coleta de dados e diagnósticos. Esse profissional propõe soluções e 
acompanha os processos sob sua responsabilidade. 
Vamos falar em breve sobre cada um desses processos, que aqui estarão 
ancorados na Gestão por Competências. Que tal conhecer um pouco sobre esse 
importante modelo de gestão? 
TEMA 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Dizemos que uma pessoa tem uma determinada competência em algo 
quando ela reúne os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias 
para sua função. 
Falamos que uma empresa faz Gestão por Competências quando alinha 
seus processos de gestão de pessoas às estratégias organizacionais. 
A Gestão por Competências é um modelo muito útil para identificar talentos 
para novos projetos ou novas tarefas, analisar equipes, motivar os colaboradores 
utilizando aqueles que possuírem mais competências para participarem da 
evolução dos colaboradores que estão se desenvolvendo, reaproveitar os talentos 
de sua empresa em novos desafios ou novas funções, novos cargos e até mesmo 
em remuneração, benefícios ou plano de carreira. 
Graças à Gestão por Competências é possível analisar a descrição das 
funções e determinar quais das competências organizacionais são necessárias 
para cada função e em qual intensidade, ou definir o que é importante buscar num 
candidato ao abrir uma vaga na empresa. 
Vamos conferir o que é necessário para conduzir um processo de seleção 
de pessoal? 
TEMA 3 – SELEÇÃO DE PESSOAL 
Vamos começar a falar do tema de Seleção de pessoal a partir de uma 
importante contribuição de Peter Drucker. Peter Drucker (1909-2005) ficou 
conhecido como o “pai da administração moderna”, sendo também um dos mais 
reconhecidos pensadores a respeito do efeito da globalização nas organizações. 
Observando a rotina da maior parte das organizações, Drucker percebia 
que as empresas se concentravam em determinar planejamento e estratégia, mas 
focavam muito pouco a verdadeira gestão das pessoas que realizavam o trabalho. 
Ele disse: 
Os executivos passam mais tempo administrando e tomando decisões 
sobre pessoas do que qualquer outra coisa – é isso, pelo menos, o que 
deveriam fazer. Nenhum outro tipo de decisão tem consequências tão 
 
 
05 
duradouras ou é tão difícil de ser tomada. E, no entanto, de maneira 
geral, os executivos tomam decisões ruins sobre promoções e 
contratação de pessoal. (Drucker, 1985) 
Figura 1 – Peter Drucker 
 
Fonte: Disponível em < https://www.sbcoaching.com.br/blog/wp-content/uploads/2013/07/Peter-
Drucker.jpg>. Acesso em: 31 jul. 2017. 
 
Peter destacou a importância de selecionarmos as pessoas certas para o 
trabalho. Mas, muitas vezes, as organizações tomam essa decisão com pressa, 
sem planejamento, e o resultado é esse que acompanhamos diariamente: baixa 
produtividade, pouco engajamento, problemas e mais problemas. Pouco preparo 
técnico, comportamentos indesejados, entre outros, geram uma conta alta para a 
empresa. 
Ao definir uma estratégia, é preciso que a empresa identifique se a 
demanda aumentará ou diminuirá em termos de curto, médio e longo prazo. 
Portanto, o processo de seleção de pessoas ocorrerá a partir do 
planejamento de RH, cuja proposta é identificar o número de pessoas 
necessárias em cada área para a organização atingir seus objetivos. 
3.1 Análise, descrição e especificação do cargo 
O primeiro passo para abrir o que chamamos de processo seletivo é fazer 
a abertura de vaga. Para que essa abertura de vaga aconteça, precisamos realizar 
uma análise de cargos, que consiste em definir os cargos na empresa e os 
comportamentos necessários para desempenhá-los. Em seguida, descrevemos a 
especificação do cargo, na qual informamos quais qualificações são necessárias 
para o ocupante do cargo. 
Na figura a seguir, mostramos também a descrição do cargo, que destaca 
o que essa pessoa faz, como faz e por que faz o trabalho. 
 
 
 
06 
Figura 2 – Anúncio de abertura de processo seletivo 
 
Fonte: A importância..., 2015. 
 
 
 
07 
Uma vez elaborada essa descrição de cargos, será mais fácil identificar 
quais serão os pré-requisitos para a vaga em questão. 
3.2 Recrutamento 
Agora, o próximo passo é partir para o processo de recrutamento, que é o 
processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados. 
Talvez agora você esteja pensando: mas quais são os meios, os caminhos 
para buscar candidatos? O que fazer e como? 
Bem, você pode oferecer a oportunidade para funcionários que já 
trabalham na empresa. Chamamos esse processo de recrutamento interno. 
Essa é uma estratégia interessante, pois contribui para a motivação das pessoas 
e os custos desse processo são muito mais baixos do que abrir a vaga 
externamente. 
Outra fonte de recrutamento é a indicação de candidatos feita porfuncionários da empresa — ou seja, partir para o networking, sua rede de 
contatos. 
Você pode também investir em anúncios, LinkedIn, agências de emprego, 
universidades, ou ainda estender a divulgação da vaga a clientes e fornecedores. 
Essas pessoas responderão ao anúncio da vaga enviando seus currículos. 
Em seguida, a empresa fará uma triagem desses currículos e entrará em contato 
com os candidatos para convidá-los a participar do processo seletivo, que poderá 
ter ainda etapas como dinâmicas de grupo e entrevistas, por exemplo. 
Está cada vez mais comum a condução de entrevistas pela internet, ou a 
realização de testes por sistemas diversos. São os efeitos do mundo digital no 
cotidiano das organizações. 
Todas essas etapas avaliarão os candidatos em termos de 
conhecimentos, experiências, habilidades e atitudes (competências). 
No final do processo, a empresa escolherá a pessoa que melhor atende às 
necessidades da vaga em questão. 
TEMA 4 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO/GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
Até aqui já descrevemos os cargos, lançamos as vagas no mercado, 
selecionamos e contratamos a pessoa para a vaga. 
Aos poucos, essa pessoa aprenderá mais sobre o trabalho a ser executado. 
 
 
08 
Para que possamos manter essa pessoa atualizada e preparada para 
executar seu trabalho, vamos precisar investir no treinamento e desenvolvimento 
dela. 
Se esse processo de treinamento e desenvolvimento estiver alinhado com 
a Gestão de Competências de que falamos há pouco, melhor ainda, pois isso 
revela que essas atividades estarão em consonância com as metas e estratégias 
organizacionais. 
Os treinamentos podem ser técnicos ou comportamentais. 
O treinamento técnico é aquele relacionado a conhecimentos específicos, 
ligados diretamente a uma atividade. Pode ser algo relacionado à função de 
operador de empilhadeira ou questões técnicas referentes à qualidade, por 
exemplo. Em outras palavras, o treinamento técnico é voltado a algo que evite 
futuras falhas de execução e torne o trabalho mais prático. 
O treinamento comportamental, como o próprio nome diz, é aquele que 
envolve aspectos ligados ao trabalho em equipe, à proatividade, à comunicação, 
à gestão de conflitos, à visão sistêmica, à criatividade, entre outros. 
A necessidade de realização desses treinamentos pode aparecer a partir 
do que chamamos de Gestão do Desempenho. 
A Gestão do Desempenho consiste num processo de gestão de pessoas 
que mensura a evolução de cada colaborador e do trabalho realizado. A empresa 
pode, por exemplo, elaborar um roteiro de perguntas previamente preparado para 
avaliar competências relevantes para determinada função. 
A seguir, você poderá acompanhar um modelo de avaliação 
comportamental. 
 
 
 
09 
Figura 3 – Modelo de avaliação comportamental 
Modelo de avaliação comportamental 
Avaliado: 
Avaliador: 
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com X a coluna que 
melhor identifica a frequência com que o avaliado apresenta esses comportamentos. 
Situação Sempre Muitas 
vezes 
Com 
frequência 
Poucas 
 vezes 
Raramente Nunca 
Cria estratégias que 
conquistem o cliente 
 
Traz ideias para 
desenvolver produtos 
 
Traz soluções criativas 
para problemas 
 
Apresenta alternativas 
para recursos 
 
Busca alternativas de 
procedimento 
 
 
Há gestores que preferem iniciar a conversa com o colaborador sugerindo 
que o mesmo se autoavalie antes. Na sequência, o líder faz o seu posicionamento 
para ambos medirem o grau de competência que o colaborador possui e o que 
precisa ser melhorado. 
Podemos, ainda, optar pelo trabalho completo, cujas etapas são: 
a. identificar as competências necessárias para a função; 
b. determinar uma definição para cada competência; 
c. determinar graus para essa competência; 
d. medi-la junto com o funcionário. 
 
Exemplo: 
 Competência: Comunicação 
 Definição: Capacidade para ouvir, indagar e expressar ideias e 
pensamentos com clareza e segurança, tanto de forma oral como por 
escrito. 
1. Não demonstra esta competência. 
2. Demonstra nível básico mínimo da competência. 
 
 
010 
3. Esforça-se para se comunicar eficazmente. 
4. Comunica-se com os demais, mas falta clareza e objetividade. 
5. Mantém uma comunicação eficaz na maioria das situações. 
6. Apresenta comunicação eficaz, mas tem dificuldades em situações 
específicas, como falar para o grupo ou ao escrever. 
7. Mantém uma comunicação eficaz, sendo reconhecido por sua clareza e 
assertividade. 
8. Comunica-se de forma positiva, dizendo o que pensa e sente, mantendo 
o respeito pelo outro. Mantém o grau de clareza, tanto oral como 
escrita, até mesmo em situações de conflito e de emergência. 
9. É capaz de influenciar as pessoas e equipes com que mantém 
relacionamento, eliminando as lacunas de comunicação. 
10. Além da clareza, busca o consenso, a melhor solução através do 
diálogo. Nesse nível, é capaz de estabelecer harmonia entre diferentes 
grupos com interesses distintos. 
 
 Competência: Trabalho em equipe 
 Definição: Capacidade de trabalhar em conjunto, unindo os interesses 
próprios com os da equipe e da empresa, motivando e provocando união 
no grupo. 
1. Tem dificuldade de compartilhar o trabalho em grupo. 
 Não gosta e evita sempre que pode o trabalho em grupo. 
 Dificulta o trabalho em grupo. 
2. Aceita passivamente o trabalho em grupo. 
 Não dá opinião, apenas ouve. 
3. Trabalha em grupo fazendo sua parte. 
 Tem responsabilidade pelo que faz. 
 Cumpre prazos e metas. 
 Sabe quais são as metas e como cumpri-las. 
4. Trabalha ativamente em grupo e contribui com a equipe. 
 Oferece apoio quando necessário. 
 Sabe enfrentar os momentos de dificuldade, sendo justo. 
5. Influencia decisivamente os resultados do grupo. 
 As pessoas do grupo confiam nele. É uma referência para o grupo. 
 Conhece as metas e sabe como mostrar saídas para os problemas 
enfrentados pela equipe. 
 
 
011 
6. Administra conflitos e promove sinergia grupal. 
 Sabe não apenas verificar os problemas que o grupo enfrenta, mas se 
antecipar a problemas futuros, sendo proativo e propondo soluções de 
melhorias para o trabalho. 
 Utiliza as sugestões do grupo de modo positivo, sabendo enfrentar 
discussões e minimizar conflitos em sua equipe. 
 
A partir desses dois exemplos, você poderá acompanhar a evolução do seu 
colaborador e traçar um plano de treinamento e desenvolvimento de 
competências. O objetivo então passa a ser aumentar o desempenho do 
funcionário e continuar acompanhando essas questões. 
Pode ser que esse colaborador se desenvolva bem, e então a tendência é 
que ele seja preparado para futuras posições. 
Ou não: é possível também que mesmo com feedback, acompanhamento 
e treinamento, essa pessoa não traga os resultados esperados (em nível técnico 
ou comportamental). 
Neste último caso, podemos caminhar para um processo de demissão. 
TEMA 5 – DEMISSÃO 
Sabemos que um dos motivos que levam gerentes a despedir funcionários 
é quando o desempenho deixa a desejar ou quando os lucros da empresa caem. 
Há casos em que as empresas reduzem suas equipes por motivos econômicos, 
outros em que demitem por falha na execução de atividades ou por questões 
comportamentais. 
Sabemos que entre todos os processos de gestão, a demissão pode ser o 
mais delicado, que exigirá preparo emocional do gestor para sua execução. 
Sobre esse tema, há um filme bastante interessante: Amor sem escalas 
(2009). 
É sobre um executivo que é contratado para demitir pessoas, e isso 
começa a ser feito por videoconferência.Aí está mais um possível efeito da 
tecnologia sobre os processos de gestão de pessoas nas empresas. Talvez você 
já tenha participado de um processo seletivo via videoconferência. Mas já 
imaginou que frieza você receber a notícia de uma demissão por um terceiro, via 
internet? 
Já pensou nos impactos que cada ação empresarial produz em seus 
colaboradores? Então, é importante levar isso em consideração, porque, como já 
 
 
012 
falamos, as organizações são constituídas por pessoas e dependem delas. É 
preciso saber abrir as portas para um novo colaborador, e também encerrar 
etapas de modo coerente com a cultura e os valores organizacionais. 
O mais adequado, num momento de demissão, é explicar os fatores que 
levaram à demissão da pessoa e fazer o que chamamos de “entrevista de 
desligamento”, como se explica a seguir: 
Tão importante quanto a entrevista de seleção, a de desligamento tem 
dois objetivos principais: detectar a satisfação e a opinião do ex-
funcionário com relação à conduta da empresa, ao relacionamento com 
os colegas, às políticas de remuneração — para saber onde é possível 
melhorar —, além de descobrir qual é a imagem que ele levará da 
empresa para o mercado. (Ricci, 2015) 
FINALIZANDO 
Nesta segunda aula falamos sobre consultoria em RH e os processos de 
gestão de pessoas a partir da gestão de competências. São eles: recrutamento, 
seleção, treinamento, gestão do desempenho e demissão. 
Obrigada por assistir! 
 
 
013 
REFERÊNCIAS 
A IMPORTÂNCIA de conhecer seu papel na organização: descrição do cargo de 
Analista de qualidade. O aprendiz de qualidade, 24 set. 2015. Disponível em: 
<http://oaprendizdaqualidade.blogspot.com.br/2015/09/a-importancia-de-
conhecer-seu-papel-na.html>. Acesso em: 26 jul. 2017. 
AMOR sem escalas. Direção: Jason Reitman. EUA: Paramount Pictures, 2009. 
109 min. 
DRUCKER, P. How to make people decisions. Harvard Business Review, 
Cambridge, July 1985. Disponível em: <https://hbr.org/1985/07/how-to-make-
people-decisions>. Acesso em: 31 jul. 2017. 
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: 
mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de 
treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
RICCI, Juliana. A entrevista de desligamento. Empregos.com.br, 22 out. 2015. 
Disponível em: <https://carreiras.empregos.com.br/seu-emprego/a-entrevista-de-
desligamento/>. Acesso em: 26 jul. 2017. 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO E 
INSTRUMENTOS EM GESTÃO 
DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Luciane Botto 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo! Esta é a nossa terceira aula da disciplina 
Desenvolvimento e Instrumentos em Gestão de Pessoas. 
Como falamos nas aulas anteriores, o gestor do século XXI precisa se 
preparar para assumir novos papéis dentro da organização. Já conhecemos os 
processos de gestão de pessoas, e agora falaremos de liderança, com base nos 
principais autores e gurus da gestão mundial. 
Nesta aula falaremos sobre: 
1. Execução e Estratégia (Ram Charan) 
2. Influência (John Maxwell) 
3. Integridade (John Maxwell) 
4. Modelo de liderança (Jim Collins) 
5. Lições de Liderança (Jack Welch) 
CONTEXTUALIZANDO 
Para iniciar o polêmico assunto da aula de hoje, liderança, quero 
compartilhar uma questão para você. Líder precisa ser capaz de inspirar, motivar, 
desenvolver pessoas. E, ao mesmo tempo, deve conduzir seus liderados, além 
de coordenar processos de forma coerente e íntegra. 
Você já parou para pensar... 
 Quem são os líderes que inspiram você e por quê? 
 Quais são os principais comportamentos, atitudes e características desses 
líderes? 
 Esses líderes que você admira são seguidos pelas pessoas em função do 
quê? 
TEMA 1 – EXECUÇÃO E ESTRATÉGIA (RAM CHARAN) 
Ram Charan é um consultor de CEOs de empresas da lista Fortune 100 e 
é considerado o segundo melhor profissional para elaboração de programas 
corporativos internos de desenvolvimento de líderes nos Estados Unidos. Foi 
professor na Universidade de Harvard e autor de dois livros bastante 
recomendados por escolas de negócios mundiais: Pipeline de Liderança (2010) e 
Execução (2004). 
 
 
03 
Anualmente, este autor e executivo vem ao Brasil para compartilhar 
ferramentas de gestão e estratégia. 
Figura 1 – Ram Charan 
 
Charan acredita, com toda sua experiência, que uma das etapas mais 
desafiadoras da carreira de um profissional é quando ele se torna líder pela 
primeira vez. Ele diz: “gerentes de primeira viagem precisam aprender a realocar 
seu tempo de forma a não realizar só o próprio trabalho, mas também ajudar os 
outros a fazer o mesmo de maneira mais eficiente – e isso é particularmente difícil” 
(Charam, 2010, p.14) 
E essa é a sua tarefa, líder. Veja que desafios são esses: 
1. Assumir sua nova posição, desvinculando-se das atribuições do cargo 
anterior. Sua tendência é continuar fazendo o trabalho anterior, mas isso 
dificulta a delegação de responsabilidades e o desenvolvimento da equipe. 
2. Investir num relacionamento de qualidade com pares e superiores. Para 
que isso aconteça, o líder precisa construir legitimidade, reconhecimento e 
trânsito com seus colegas (pares). 
Essas ações fazem parte da transição colaborador–gestor. Se esses 
“novos gestores” insistirem em continuar executando suas tarefas operacionais 
anteriores, e não investirem no estabelecimento de novas relações, os resultados 
poderão desviar da rota previamente traçada. 
O que o Charan (2010) nos revela é que o maior erro que as empresas 
cometem não é com a ESTRATÉGIA, e sim com a EXECUÇÃO! 
Quando algo não dá certo, é comum pensarmos que foi a estratégia que 
falhou. Mas aí reside uma questão bastante importante: será que essas 
estratégias definidas foram executadas da forma correta? 
 
 
04 
A execução eficiente acontece quando... 
 está claro para todos onde a empresa pretende chegar com sua estratégia; 
 está claro para as pessoas o que a empresa deseja que elas façam; 
 as pessoas assumem a responsabilidade por suas tarefas e se concentram 
em fazer o seu melhor. 
Você deve estar se perguntando: se uma boa estratégia só é garantida por 
meio de uma excelente execução, o que posso fazer para aprimorá-la? Vamos 
então definir esse passo a passo. 
Em primeiro lugar, lembre-se de que você precisa levar em conta a 
estratégia da empresa, o pessoal que a executará e também a operação dos 
processos internos. 
Para tudo o que for fazer, é preciso: disciplina, intensidade e 
profundidade. 
Como aprimorar a execução: 
 Responsabilizar as pessoas pelos resultados. 
 Discutir as questões abertamente: conscientize para fazer as coisas 
acontecerem, e recompense os que têm melhor desempenho. 
 Definir claramente quem vai fazer o trabalho. 
 Definir processos de avaliação de desempenho. 
 Identificar quais recursos humanos, técnicos, de produção e financeiros 
serão necessários para executar a estratégia. 
Para isso, é muito importante que o gestor dedique um tempo de qualidade 
para acompanhar o trabalho dos liderados e identificar os talentos individuais na 
equipe. É sua responsabilidade conhecer cada um, instruir, dar o suporte 
necessário e oferecer feedbacks de melhoria. Conhecer o time é fundamental. 
Pergunto agora: 
 As pessoas certas estão encarregadas de fazer isso acontecer? 
 As responsabilidades de cada um estão claras? 
 Quem deve colaborar e como serão motivados? 
Muito bem. A partir dessas contribuições, convido você a repensar sua 
liderança. Pense em planejamento,estratégia e principalmente, em execução. 
 
 
 
05 
TEMA 2 – INFLUÊNCIA (JOHN MAXWELL) 
John Maxwell, uma das maiores autoridades em gestão, entende que a 
liderança é pura influência. Ele parte da ideia de que todos nós influenciamos 
alguém, e que precisamos ter consciência do tipo de influência que exercemos. 
É claro que, mesmo com influência, nem todos se tornam grandes líderes, 
mas todos podem se tornar líderes melhores. 
Isso pressupõe que podemos liderar em vários sentidos — não importando 
o cargo que ocupamos. Ou seja: até quem não coordena diretamente pessoas 
influencia. Essa liderança ocorre para os lados (entre pares), de baixo para cima 
(liderado para gestor) e de cima para baixo (gestor para liderado). Tudo depende 
da maneira como você interage com os outros. 
Para que você consiga manter sua influência, precisamos acrescentar um 
importante ingrediente: a integridade. É o que veremos a seguir. 
TEMA 3 – INTEGRIDADE (JOHN MAXWELL) 
Sabemos que um dos desafios mais importantes que temos em nossa vida 
pessoal e profissional é o relacionamento com as pessoas. Isso ocorre porque 
cada pessoa traz consigo uma história pessoal única, padrões culturais e de 
comportamento diferentes dos nossos, o que muitas vezes dificulta a 
compreensão e até mesmo a convivência. 
Não é à toa que se fala tanto em diversidade. Isso implica em respeitar e 
conviver com as diferenças de ponto de vista e do jeito de ser de cada um. 
Estamos juntos em direção aos mesmos objetivos, e para isso dependemos de 
um excelente fluxo de informação entre as áreas. A comunicação de qualidade e 
a colaboração só acontecem plenamente quando conseguimos confiar uns nos 
outros. Confiança e integração se constroem pouco a pouco, com o tempo e com 
o apoio da liderança. 
Se o líder atua em sua área como se ali fosse um "feudo", é possível que 
seus liderados também ajam assim. Pois ele é exemplo, lembra? 
Mas o que é integridade? 
Somos a PARTE e ao mesmo tempo o TODO... Só não podemos ser 
metades! 
Integridade diz respeito ao que fazemos e somos. É o nosso sistema de 
valores que nos guia quando estabelecemos prioridades em nossa vida, julgando 
 
 
06 
o que devemos aceitar ou rejeitar. A integridade determina também como 
respondemos a uma determinada situação antes mesmo que o conflito apareça. 
Nossa batalha diária consiste em escolher entre o que desejamos e o que 
devemos fazer. Se a integridade é o nosso juiz, somos consistentes e coerentes. 
Nossas crenças são espelhadas em nossa conduta. 
Se digo, faço. Sou exemplo. Se peço para as pessoas serem pontuais, eu 
preciso ser pontual. E assim eles seguirão. 
Você já ouviu a expressão “faça o que eu digo mas não faça o que eu faço”? 
Pois é: se o que eu digo e faço não são a mesma coisa, os resultados são 
inconsistentes. 
Para ser íntegro, você precisa ser autêntico 
Quando você age em sintonia com seus valores e expressa paixão no que 
faz, inspira os outros a perseguirem os mesmos objetivos. Seja claro e verdadeiro 
com você mesmo e com as pessoas sobre as coisas com as quais realmente se 
importa. 
Seja um modelo das condutas que deseja. 
TEMA 4 – UM MODELO DE LÍDER (JIM COLLINS) 
Jim Collins, famoso conferencista internacional, é autor do livro Empresas 
feitas para vencer, considerado pela Time Magazine um dos livros de negócios 
mais importantes de todos os tempos. Collins identificou características comuns 
aos líderes de organizações bem-sucedidas. Ele classificou o “líder ideal” como 
Líder Nível 5. 
O Líder Nível 5 é uma pessoa que alia humildade à força de vontade. É 
uma pessoa que visa a excelência: quando sua equipe erra, olha para o espelho 
e pergunta: “onde errei e preciso melhorar?”. Quando sua equipe acerta, 
comemora e atribui a vitória ao time. 
O Líder Nível 5 se dedica para fazer o seu melhor. 
Se falamos em excelência, que tal começar por você mesmo? 
Todos os dias podemos nos desafiar a ser e a fazer melhor. 
Para liderar os outros, preciso ser capaz de gerenciar a mim mesmo. Só os 
que conseguem gerenciar bem a si mesmos serão capazes de gerenciar outros 
com efetividade. 
Como fazer isso: 
 
 
07 
1. Tenha metas pessoais e profissionais. Invista em seu desenvolvimento 
pessoal e profissional. 
2. Preste atenção nos pontos fortes — os seus e os dos seus liderados. 
Sabemos que sempre podemos ir além, colocando metas desafiadoras e 
mais ousadas. Proponha-se a diariamente melhorar a rotina de trabalho e 
também os seus comportamentos como líder, para que assim possa cobrar 
o mesmo de seus liderados. 
Se faltam ideias para aperfeiçoar sua gestão, busque modelos de líderes 
dentro ou fora da empresa que lhe inspirem. Procure saber a história deles, como 
chegaram até lá e de que modo agem perante as situações. 
Se faltam ideias para melhorar sua rotina ou para desenvolver novos 
projetos, faça um benchmarking interno ou até externo. Veja o que pessoas e 
empresas de sucesso têm feito para obter melhores resultados e implemente 
essas ideias em sua gestão! 
O que não vale é ficar parado, preso na rotina, sem inovar e perdendo 
oportunidades de aperfeiçoar a gestão e se desenvolver. 
Busque a maestria, a excelência, nas operações, na gestão e no 
comportamento. Sempre há espaço para fazer mais e melhor, e para melhorar 
como ser humano e como gestor. O mundo muda, as exigências do cliente 
aumentam, e você precisa acompanhar isso tudo. Lembre-se: você é o exemplo. 
Se você sabe que pode fazer algo melhor, faça já na primeira vez. Não se 
acomode com o "bom". 
4.1 O líder inspira 
Como foi dito, você é o exemplo. Se você se importa com algo e se 
preocupa em fazer o melhor, assim inspirará outros a agirem dessa forma 
também. 
A tarefa do líder é inspirar, fazer as pessoas pensarem e agirem diferente, 
quererem melhorar — mesmo se estiverem se saindo bem. Você pode ser 
generoso com seu elogio, mas ao mesmo tempo deve fazer as pessoas 
acreditarem que elas podem fazer mais e melhor. Desafie-se sempre! 
Agora que você conheceu o que é importante para se tornar um modelo de 
liderança, vamos fechar esse tema com mais um dos ícones na área de gestão e 
liderança: Jack Welch. 
 
 
08 
TEMA 5 – LIÇÕES DE LIDERANÇA (JACK WELCH) 
Jack Welch, autor consagrado na área de gestão, foi CEO na General 
Electric Company e se tornou conhecido por ter liberado a empresa de uma 
grande burocracia e aplicado nela diversas inovações gerenciais. 
Vamos compartilhar aqui algumas visões muito interessantes que Jack 
Welch traz sobre os líderes. Alguns pontos que valem a pena ser destacados: 
5.1 Os gestores devem focar seus esforços na melhoria contínua de sua 
equipe, de modo a desenvolver o time em termos de tarefas, entregas e 
autoconfiança 
Reflita sobre quanto do seu tempo está investido em: 
a. Avaliação das pessoas: As pessoas certas estão nas funções certas? O 
que você tem feito para apoiar e desenvolver pessoas? 
b. Treinamento das pessoas: Orientar, dar feedback, ajudar a melhorar 
desempenho. Você tem se dedicado a ensinar as tarefas e procedimentos 
aos seus liderados? Tem tido paciência para acompanhar esse 
aprendizado? 
c. Construção da autoconfiança do time: Encorajar, reconhecer, energizar, 
dar coragem para assumir riscos, combustível. 
Dedique um período do dia para cuidar das pessoas! Invista tempo e 
energia nessas três atividades. 
Lembre-se: o desenvolvimento deve ser sua meta diária. Não espere um 
momento grandioso, extraordinário para fazer isso! Comece já! Todo evento pode 
ser usado para desenvolver as pessoas! 
E como despertar a autoconfiança do time? 
 Ressalte os pontos fortes de seus liderados! Quemnão gosta de ser 
reconhecido por aquilo que é resultado de sua dedicação? 
 Seja grato à equipe. 
 Crie momentos “mágicos”, comemore as vitórias. 
 Ao observar uma mudança positiva, um novo comportamento, destaque-a! 
Reconheça mesmo os progressos pequenos! Acompanhe, oriente, vibre! 
 Uma pequena mudança num indivíduo pode ter sido resultado de um 
grande esforço! 
 
 
09 
5.2 Os gestores precisam compartilhar a visão da empresa e criar 
oportunidades para que as pessoas vivenciem isso no dia a dia 
Você, como líder, precisa dar vida à visão da empresa. Repita-a o tempo 
todo. Fale para todos. Você é o primeiro a dar o exemplo nesta etapa, para que 
então as pessoas te sigam! Coloque ainda mais emoção nessa estratégia e 
convide as pessoas a participarem disso diariamente! 
Uma pessoa vive a estratégia quando demonstra esses comportamentos 
em seu dia a dia. 
5.3 Os líderes precisam ser capazes de transmitir bom humor 
Crie um clima em que as pessoas se sintam engajadas. Seu trabalho é 
contagiante. Combata a força da gravidade do negativismo. 
Importe-se com o que estão fazendo e como estão se sentindo, enquanto 
vocês sobem a ladeira juntos. E isso precisa ser autêntico. 
5.4 Os gestores conquistam credibilidade quando agem com franqueza, 
transparência e também quando reconhecem os méritos dos outros 
Seja transparente, simples e cumpra a palavra. 
Não roube ideias! Reconheça o mérito quando devido. 
Nas épocas difíceis, assuma a responsabilidade pelo que dá errado. Nas 
épocas boas, generosamente repasse os elogios. 
Lembre-se: você dirige o espetáculo. 
5.5 Os gestores devem ter coragem para tomar decisões críticas 
Há ocasiões em que é preciso tomar decisões difíceis. Essas medidas 
provocam queixas e resistência. Sua tarefa é ouvir e explicar-se com clareza, mas 
ir adiante. Não demonstre indecisão nem faça concessões indevidas. 
5.6 Os líderes precisam desenvolver o hábito de questionar, instigar, 
incentivar curiosidade constante na empresa 
Quando você é um colaborador individual, tenta encontrar todas as 
respostas. Quando se torna líder, sua tarefa é fazer todo tipo de perguntas. “E 
se...?”, “Por que não?”, “Por que é assim?”. 
 
 
010 
Estimule a participação, a interação, a troca de experiências! 
5.7 Os líderes devem saber inspirar riscos e aprendizados, por meio do seu 
exemplo 
Assuma os erros, apoie quem assume riscos. 
Normalmente insistimos para que os outros tenham novas experiências, 
mas punimos os mais ousados quando algo não dá certo. 
Erramos por excesso de confiança, por pensarmos que nada precisa ser 
mudado. 
Pois é... Não costumamos investigar as causas do bom desempenho de 
forma sistemática. Gastamos mais tempo com mau desempenho do que com o 
bom! 
Pense num período ou projeto bem-sucedido e liste: 
 5 coisas que você faria de novo. 
 5 coisas que você não faria de novo. 
5.8 Os líderes celebram 
Comemorar faz com que as pessoas se sintam vencedoras e cria uma 
atmosfera de reconhecimento do mérito e de energia positiva. Comemore mesmo 
os pequenos progressos! 
NA PRÁTICA 
Agora, o desafio é praticar! Aproveite este momento para refletir sobre o 
papel do líder e todas essas questões que o cercam, especialmente sobre as 
habilidades que precisam ser desenvolvidas. Quanto mais exercitar, mais desafios 
e desenvolvimento terá! 
FINALIZANDO 
Bem, vamos finalizar a aula 3. 
Nesta aula falamos sobre liderança, com base em autores consagrados, 
como Ram Charan, John Maxwell, Jim Collins e Jack Welch. 
Obrigada por assistir! 
Te espero na aula 4, na qual falaremos sobre motivação. Até lá! 
 
 
011 
REFERÊNCIAS 
BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. 
CHARAN, R. Pipeline da liderança: o desenvolvimento de líderes como 
diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
COLLINS, J. Empresas feitas para vencer. São Paulo: HSM, 2013. 
MAXWELL, J. C. O líder 360º. Rio de Janeiro: Thomas Nelson, 2007. 
_____. Você nasceu para liderar. Rio de Janeiro: Thomas Nelson, 2016. 
WELCH, J.; WELCH, S. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. Rio de Janeiro: 
Campus, 2005. 
 
 
 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO E 
INSTRUMENTOS EM GESTÃO 
DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Luciane Botto 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo! Esta é a nossa quarta aula da disciplina de 
Desenvolvimento e Instrumentos em Gestão de Pessoas. 
Agora vamos tratar de um dos assuntos mais comentados nas empresas 
em que trabalhamos: motivação. Para isso, abordaremos os seguintes tópicos: 
1. As teorias básicas da motivação: Maslow e Herzberg 
2. A motivação e seus mitos 
3. O que motiva as pessoas? 
4. A satisfação no trabalho 
5. Estresse 
CONTEXTUALIZANDO 
Muitos estudos têm sido realizados com o intuito de compreender e explicar 
as necessidades das pessoas, especialmente as necessidades ligadas ao 
trabalho. 
Quando há sintonia entre as vontades pessoais e as necessidades de uma 
organização, direcionadas, por exemplo, por metas, melhoria da qualidade e 
envolvimento com a equipe, podemos dizer que essa pessoa está motivada para 
trabalhar. Soma-se a isso a importância da percepção de cada indivíduo e de seus 
valores. É sobre isso que vamos falar nesta aula. 
TEMA 1 – AS TEORIAS BÁSICAS DE MOTIVAÇÃO: MASLOW E HERZBERG 
Quando falamos sobre motivação, é importante considerarmos algumas 
das principais teorias que fundamentaram esse tema. Vamos conhecê-las? 
1.1 Maslow 
Maslow é um dos mais conhecidos teóricos nos cursos de Administração. 
Ele via a motivação partindo de necessidades primárias ligadas à sobrevivência e 
desenvolvendo-se em necessidades de nível mais elevado relacionadas ao 
crescimento. Assim, criou a Pirâmide de Maslow, que representava a então 
chamada Teoria da Hierarquia das Necessidades. 
 
 
 
03 
Figura 1 – Pirâmide de Maslow 
Fisiologia básica 
 
De baixo para cima, os itens que compõe a pirâmide são: 
• Necessidades fisiológicas (comer, dormir, ter um abrigo). 
• Necessidades de segurança. 
• Necessidades sociais (amor e amizade). 
• Necessidades de estima. 
• Necessidades de autorrealização. 
1.2 Herzberg 
Herzberg chamou de fatores higiênicos as tais “necessidades fisiológicas e 
de segurança”, e de motivacionais as “necessidades sociais, de estima e 
autorrealização” elencadas por Maslow. 
Esse teórico identificou que, no longo prazo, a satisfação no trabalho era 
decorrente de fatores como sucesso, oportunidades e reconhecimento — coisas 
que estavam embutidas no trabalho. 
Ao longo do tempo, outros teóricos prosseguiram com os estudos sobre 
motivação, e até os dias atuais este é um importante tema a ser pesquisado e 
descoberto. 
TEMA 2 – A MOTIVAÇÃO E OS SEUS MITOS 
Motivação vem do latim motum, que em português significa movimento. A 
motivação, no ambiente organizacional, revela o interesse, a curiosidade, a 
atenção, o entusiasmo das pessoas para fazer uma determinada tarefa. 
 
 
04 
É comum ouvir dos gestores que aquilo que mais se espera dentro da 
empresa é a motivação de seus colaboradores. E aí temos dois lados: aquele 
relacionado ao papel do líder, que deve motivar seu time; e também o do 
colaborador, que deve ser automotivado. 
Esperamos que as pessoas se mantenham automotivadas, que assim 
cheguem à empresa e executem suas tarefas. Muitas vezes, sabemos do grande 
potencial que elas têm, mas por algum motivo elas não demonstram entusiasmo 
ao realizarem as atividades. O que será que pode estar faltando?Seriam essas 
necessidades individuais, ou seria algo que a empresa ou o gestor precisam 
prover? 
Sabemos que cada pessoa tem uma história, uma experiência. As pessoas 
são diferentes entre si e trazem consigo necessidades que variam ao longo da 
vida. 
Quando olhamos para o ambiente de trabalho, é fácil perceber quem se 
mostra motivado. É aquele indivíduo que realiza o trabalho além do esperado, 
superando os padrões de desempenho estabelecidos. De nada adianta termos 
um funcionário com diversas formações e talentos, mas que não se dedica ao 
trabalho, especialmente porque sabemos que o humor, a vontade e a energia 
contagiam o ambiente de trabalho. Quando encontramos pessoas desmotivadas, 
pode ser um sinal de que alguma coisa não vai bem. 
Isso preocupa muito os gestores, pois onde há pessoas desmotivadas, 
corre-se o risco de diminuir a produtividade e as vendas, e aumentar o número de 
falhas, problemas de qualidade e até mesmo de acidentes de trabalho. 
As causas podem estar ligadas a questões individuais ou organizacionais. 
Por ser um assunto de tanta relevância, não é à toa que este é um tema 
tão discutido nas organizações. Toda empresa quer ter funcionários motivados, 
prontos para vestirem a camisa da empresa e assumirem os desafios. 
Vamos pensar em algumas situações comuns. 
Imagine que você acabou de ser contratado para trabalhar numa empresa. 
Hoje é seu primeiro dia de trabalho. Você está muito animado para começar, 
conhecer as pessoas que trabalharão com você. Ao chegar, depara-se com um 
andar inteiro de pessoas desanimadas, mal-humoradas, acomodadas. Até parece 
um pesadelo! Então, ao longo do tempo, você começa a prestar atenção nessas 
pessoas e também na cultura da empresa. 
Talvez você esteja pensando que claramente o “culpado” pela 
desmotivação ali é o salário baixo. 
 
 
05 
Errou... 
Mas certamente você não seria o único a pensar isso. 
Antes de colocarmos a culpa no dinheiro, que tal conhecermos alguns 
“mitos da liderança”? Vamos lá! 
2.1 Primeiro mito: dinheiro é o único motivador efetivo 
Há sim situações em que o dinheiro motiva pessoas. É esse o caso quando 
um funcionário recebe por produção, por quantidade. Então, entende que se 
produzir mais, ganhará mais. Se parar de produzir, não ganha. 
Mas se considerarmos aqueles trabalhos que exigem mais potencial 
criativo, relacionamento interpessoal, tomada de decisão e planejamento, um bom 
salário não será suficiente para manter essa pessoa motivada. Salário é 
importante sim, mas não é o único motivador, pois depende da pessoa e da 
situação. 
2.2 Segundo mito: todos são motivados pelas mesmas coisas que eu 
O fato de as pessoas terem preferências parecidas com as suas não 
significa que elas se sentem motivadas pelos mesmos fatores. Para algumas, 
salário é realmente mais importante. Para outras, o reconhecimento, a 
necessidade de pertencer, a autonomia, os desafios que o trabalho oferece as 
motivam de verdade. 
E não precisamos só pensar na outra pessoa para ver essas diferenças. É 
só observar o quanto nós mesmos já mudamos em termos de necessidades e de 
fatores motivacionais. Quando ingressamos num primeiro emprego, tudo é 
novidade, oportunidade de desenvolvimento, aprendizagem, fonte de novos 
desafios e relacionamentos. Ao longo do tempo, as tarefas começam a ficar 
repetitivas e o trabalho se torna maçante. E então, começamos a sentir 
necessidade de algo diferente. Uma nova etapa, atividade, área ou empresa. 
Um jovem na faixa dos 20 anos terá, certamente, necessidades diferentes 
daquelas de uma pessoa de 30, 40, 50 anos. Cada fase da vida nos leva a querer 
coisas distintas. Para uma pessoa solteira, sem filhos, o desafio e o trabalho árduo 
podem ser fontes de motivação. Mas essas condições não seriam atraentes para 
um pai ou mãe de 3 filhos pequenos, pois essas pessoas poderiam sentir a 
necessidade de também priorizar a família. 
 
 
06 
2.3 Terceiro mito: baixo desempenho pode ser sempre atribuído à falta de 
motivação 
Qualquer desempenho é uma função da motivação, capacidade e 
oportunidade de desempenhar. Isso significa que a baixa motivação não é a única 
causa do baixo desempenho. Pode ser que essa pessoa não se sinta capaz de 
realizar algumas tarefas, por exemplo. Há gestores que pensam que ao 
determinar grandes desafios, todos já partirão prontos e motivados para 
desempenhá-los, e não é assim que funciona. Se o desafio for grande demais, 
muito acima da capacidade das pessoas, gerará tensão, ansiedade, frustração —
e não motivação. 
2.4 Quarto mito: a falta de motivação acontece porque as pessoas são 
preguiçosas e apáticas 
Pode até ser que isso aconteça mesmo, mas o mais frequente é que a 
situação não tenha incentivos suficientes para energizar as pessoas. Pessoas 
rotuladas como desmotivadas em uma situação podem mostrar grande empenho 
e dedicação em outra atividade. Há situações em que a pessoa trabalha com uma 
atividade com a qual ela não se identifica, de que não gosta, ou que já ficou muito 
fácil de ser realizada. 
Percebe como esses mitos são comuns em nossa rotina? 
A primeira coisa que precisamos fazer é ter consciência desses mitos e 
passar a buscar as verdadeiras causas para a baixa produtividade ou mudança 
de comportamento das pessoas na empresa. 
 
 
 
07 
TEMA 3 – O QUE MOTIVA AS PESSOAS? 
Para falarmos sobre o que motiva as pessoas, o primeiro ponto que 
precisamos considerar é: antes de rotular a equipe como desmotivada, é preciso 
olhar para o líder. Se ele estiver trabalhando de forma isolada, sem envolver as 
pessoas, ou demonstrar inclusive insatisfação com seu trabalho ou com a 
empresa, é certo que isso está influenciando diretamente seu time. 
Ouve-se muito que a motivação “é algo que vem de dentro” do indivíduo. E 
é verdade. Isso é possível compreender a partir do que o autor David McLelland 
(1961) defendia. Para ele, há três fatores que motivam as pessoas: a realização, 
a afiliação e a influência. De acordo com esse autor, as pessoas tendem a buscar 
esses três motivos para se realizarem internamente. 
A realização diz respeito às inovações e às descobertas feitas por um 
indivíduo, bem como aos problemas que ele soluciona. Refere-se à oportunidade 
que ele tem de iniciar e terminar um determinado projeto. 
O colaborador pode até fazer a parte dele na empresa, mas se suas ideias 
forem cortadas, seus méritos terceirizados e os processos forem lentos, 
intermináveis, podem cultivar a desmotivação. 
A afiliação se refere ao desejo que as pessoas têm de se relacionarem 
umas com as outras, de resolver conflitos e de se preocuparem com o bem-estar 
dos outros. 
Ora, se o clima organizacional está ruim, repleto de brigas e fofocas, 
certamente não será o melhor lugar para se trabalhar, até porque ficamos cerca 
de 8 horas no ambiente de trabalho. É muito tempo para que não se tenha 
qualidade. 
A influência representa a sede de autoridade e poder que cada indivíduo 
tem — aquela vontade de impactar pessoas, a preocupação com a reputação. 
Algo que, assim como os dois itens anteriores, interfere diretamente no grau de 
motivação de um indivíduo. 
Cada pessoa tem o seu nível de carência determinado. O ideal é que 
tenhamos “reservas” desses fatores, mas, dependendo do momento de vida e 
ambiente em que cada um se encontra, isso pode sofrer variações. 
 
 
 
08 
Quadro 1 – Fatores de motivação 
Realização Afiliação Influência 
Busca fazer o melhor. 
Competitivo. 
Gosta de inovar. 
Gosta que estipulem metas 
desafiadoras. 
Gosta de ter autonomia em 
seu trabalho. 
Precisa de feedback 
constante e retorno. 
Precisa terminar o que 
começou. 
Procuraestabelecer 
relacionamentos amigáveis. 
Gosta de atividades de cunho 
social. 
Incomoda-se com a rejeição 
das pessoas em seu 
relacionamento. 
Gosta de dar e receber 
atenção. 
Preocupa-se com os outros. 
Prefere trabalhar em grupo. 
Gosta de atividades de 
impacto. 
Gosta de dar conselhos. 
Persuasivo. 
Aprecia o status, prestígio e a 
reputação. 
Luta por posições mais altas. 
Mostra-se contrariado 
quando não está liderando as 
ações. 
Fonte: Adaptado de Mandelli, 2016. 
Com base nesse quadro podemos compreender a importância de ficarmos 
atentos aos principais motivos que levam as pessoas a se sentirem 
entusiasmadas no ambiente de trabalho. 
É preciso que o gestor dê condições para as pessoas obterem esses 
motivos em suas rotinas, especialmente porque elas se completam a partir da 
participação de todo o time que, quando se manifesta, gera tensões que são 
direcionadas para um estímulo ou uma ação que atenda à necessidade latente. 
Essas necessidades são individuais e influenciadas pela cultura. As pessoas 
desenvolvem “forças motivacionais” como produto do ambiente cultural em que 
vivem. Essas forças motivacionais afetam a maneira pela qual as pessoas 
percebem seu trabalho e encaram suas vidas. 
TEMA 4 – A SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
Na visão de Wagner (2012), há três componentes-chaves na definição da 
satisfação no trabalho: Valores, importância dos valores e percepção. 
Vamos começar pelos valores. 
Valor é aquilo que a pessoa precisa obter em termos “subjetivos”, e por 
isso se diferencia das necessidades, que implicam naquilo que precisamos em 
termos “objetivos” ou físicos para a manutenção da vida. 
Nesse sentido, importância do valor significa que uma pessoa pode 
valorizar mais o fator segurança do que outra, que prefere viajar bastante. O 
colega pode dar mais importância para o fato de o trabalho ser divertido, ou de 
que ajude os outros. Enquanto um indivíduo esteja satisfeito com sua segurança, 
pode ser que os demais se sintam insatisfeitos e até mesmo estressados por não 
terem seus valores atendidos. 
 
 
09 
E, por fim, a percepção que uma pessoa tem da situação também é um 
fator importante a ser considerado. Um indivíduo pode ver, sentir e compreender 
uma situação de modo completamente diferente de outro. Essas diferentes 
percepções levam também a diferentes reações. 
Cabe ao gestor identificar os valores de cada colaborador de sua equipe 
para mantê-la com o grau de motivação desejado. Cabe frisar que isso requer que 
o líder conheça muito bem cada um de seus colaboradores. 
TEMA 5 – ESTRESSE 
Segundo Wagner (2012, p. 21), “stress é um estado emocional 
desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade 
para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. 
É relativamente fácil identificar uma pessoa estressada no ambiente de 
trabalho. Em geral é aquele indivíduo que já demonstra em suas expressões 
faciais e corporais os sinais de cansaço, de esgotamento, ou a pessoa que se 
mostra impaciente, com pavio curto e agindo por impulso. 
O estresse pode ser causado por uma série de fatores, tais como: 
• salário insuficiente para pagar despesas pessoais; 
• trabalho rotineiro ou desgastante; 
• supervisão controladora ou “solta” demais; 
• clima organizacional ruim (fofocas etc.) 
Em geral, sentimo-nos estressados em virtude de um descompasso entre 
exigência e capacidade. Se a exigência for muito alta, mas a capacidade do 
indivíduo for baixa, certamente haverá ansiedade, estresse, frustração. Nesse 
caso, estipular uma meta sem considerar o nível de conhecimento da tarefa e 
potencial dos colaboradores pode ser um erro grave cometido pelo gestor. 
E, como falamos em valores, você já sabe da importância que isso tem na 
vida de uma pessoa. Já pensou se a empresa desconsidera isso e passa a exigir 
do liderado atitudes que vão contra seus valores, aquilo que ele considera 
essencial, importante para manter a satisfação? Isso na certa gerará muito 
estresse. 
Quer saber os custos do estresse nas organizações? 
• absenteísmo; 
• rotatividade; 
• baixo compromisso das pessoas; 
 
 
010 
• baixa produtividade e resultados. 
Agora que já sabe disso, pode definir caminhos para aumentar a 
satisfação das pessoas e reduzir as fontes de estresse. Veja só a importância 
de o líder se aproximar de cada liderado e de conhecê-lo! 
NA PRÁTICA 
 Converse com as pessoas que trabalham em sua organização. Verifique 
quais são os principais sinais que indicam o estresse, e se esse nível está alto 
demais. Agora você sabe a importância de administrá-lo e pode buscar recursos 
que ajudem a aumentar o nível de motivação das pessoas. 
FINALIZANDO 
Nesta quarta aula falamos sobre motivação e seus mitos, os fatores que 
interferem na motivação de pessoas, a satisfação de pessoas e o estresse. 
Obrigada por assistir! Espero você na aula 5, na qual falaremos sobre 
desenvolvimento de equipes. Até lá! 
 
 
 
011 
REFERÊNCIAS 
MCCLELLAND, D. C. The Achieving Society. Princeton: Van Nostrand, 1961. 
MANDELLI, P. Exercendo liderança: o papel central do líder, sua motivação, 
proatividade e equilíbrio emocional. Petrópolis: Vozes, 2016. 
WAGNER, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. 
São Paulo: Saraiva, 2012. 
 
AULA 5 
PÓS-GRADUAÇÃO EM 
DESENVOLVIMENTO E 
INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE 
PESSOAS 
Profª Luciane Botto 
 
 
02 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno. Esta é a nossa quinta aula da disciplina Desenvolvimento e 
Instrumentos de Gestão de Pessoas. Seja bem-vindo! 
O tema desenvolvimento de equipes será trabalhado com foco nos 
seguintes tópicos: 
 grupos e equipes; 
 estágios de desenvolvimento das equipes; 
 mitos do trabalho em equipe; 
 desafios e pré-requisitos para trabalho em equipe; 
 equipes de alto desempenho. 
CONTEXTUALIZANDO 
Nesta aula, vamos falar sobre o desenvolvimento de equipes: o que é 
importante acontecer para transformar um grupo numa equipe, as fases de 
desenvolvimento das equipes, seus mitos e como alcançar a alta performance. 
Esse é um tema recorrente nas organizações. As pessoas são contratadas para 
fazer parte de equipes, pois, de maneira geral, imaginamos que todo resultado 
será melhor se alcançado em conjunto, e não individualmente. Será que é isso 
mesmo? Qual é a diferença entre grupo e equipe? Como um grupo evolui para 
uma equipe? 
TEMA 1 – GRUPOS E EQUIPES 
As empresas são constituídas por grupos e áreas... e tudo isso é formado 
por pessoas. Com o passar do tempo, a estrutura organizacional cresce e se 
desenvolve, até o ponto em que novas pessoas são contratadas, com objetivos 
específicos. Eis que, em algum momento, independentemente do número de 
funcionários em uma empresa, percebe-se a necessidade de verificar se todos 
estão caminhando na mesma direção, unindo seus esforços para atingir as 
metas organizacionais. 
Percebemos, então, a existência de grupos formais e informais: de um lado, 
pessoas que pertencem a um determinado departamento; de outro, pessoas que 
 
 
03 
trabalham em áreas distintas, mas se reúnem para almoçar juntas ou jogar bola 
após o expediente. 
1.1 Falamos de grupo, e equipe? 
Há uma equipe quando esta compreende os objetivos da empresa e está 
engajada em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os 
membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é 
grande, assumem-se riscos. Aí, podemos chamar essas pessoas de “equipe” de 
trabalho. 
Um grupo se transforma em equipe quando passa a prestar atenção à sua 
própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetamseu 
funcionamento. E esse processo de autoavaliação é contínuo. 
Mas é claro que esse aglomerado de pessoas também enfrenta conflitos. 
Afinal, eles fazem parte de toda e qualquer relação. O que importa é como as 
pessoas lidam com os problemas ou discordâncias. Se são ignorados, 
comunicados ou resolvidos. A forma como vão agir dependerá da maturidade 
tanto de cada integrante quanto do grupo em si. 
Quando grupos se transformam em equipes, nasce também a 
responsabilidade de manter as relações equilibradas e saudáveis, com base na 
confiança e na reciprocidade. Em uma verdadeira equipe, as pessoas se 
manifestam de maneira autêntica. 
Segundo Vries (2013, p. 5), “A melhor equipe é aquela em que os membros 
estão prontos para assumir riscos pessoais, preparados para lidar com conflitos e 
prontos para manter diálogos corajosos”. 
Você faz parte de um time ou meramente integra um grupo de 
pessoas? 
Avalie as perguntas abaixo e responda SIM ou NÃO 
1. As pessoas que trabalham com você possuem um alto grau de 
interdependência, visando o alcance de objetivos comuns e a execução 
de tarefas sobre as quais julgam a si mesmas mutuamente 
responsáveis? 
2. Você pertence a um grupo de indivíduos que ostentam habilidades e 
capacidades complementares e se reúnem para colaborar umas com as 
outras? 
3. Os resultados de suas atividades afetam não apenas você, mas a 
todas as demais pessoas com as quais trabalha? 
Se você respondeu SIM para todas as questões, provavelmente faz 
parte de um time. (Vries, 2013, p. 7, grifos do original) 
 
 
04 
 Certamente, equipes não nascem prontas. Para chegarem a esse nível, o 
grupo precisa passar por algumas fases de desenvolvimento. Vamos conhecê-
las? 
TEMA 2 – ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES 
A transformação de um grupo para uma equipe requer uma trajetória 
complexa, já que este é constituído por pessoas, as quais são complexas, 
diferentes entre si, com relação a jeitos de ser, preferências e habilidades. Quando 
pensamos em uma equipe de trabalho, a ideia é reunir indivíduos para atuarem 
de modo sinérgico e interdependente. Ou seja, a tarefa ou atuação de uma pessoa 
passa a interferir direta ou indiretamente na tarefa de outras pessoas e 
departamentos. 
Isso requer um processo evolutivo dos indivíduos e do grupo em si, pois 
envolve mudanças significativas pessoais e interpessoais de conhecimentos, 
sentimentos, atitudes, valores, motivação, postura, comportamento. 
Katzenbach e Smith (1994) descrevem a Curva de Desempenho de Equipe 
com o intuito de classificar os grupos conforme seu modo de funcionamento em 
cada uma das cinco posições: 
Figura 1 – Curva de desempenho de equipe 
 
Fonte: Katzenbach; Smith, 1994, p. 85. 
Como se pode ver, o desenvolvimento é iniciado com o Grupo de Trabalho, 
até se desenvolver como uma equipe de alta performance. Como grupo de 
trabalho, os indivíduos estão reunidos para uma atividade, mas não reconhecem 
benefícios de evoluírem para uma equipe. Cada um faz seu trabalho 
individualmente. 
 
 
05 
Se uma empresa pretende se desenvolver, obter sinergia por meio de suas 
pessoas, precisa incentivar o desenvolvimento dos grupos. Mas o que muitas 
vezes chamam de “equipes” não passam de “pseudo-equipes”, ou seja, grupos 
que têm atividades a serem feitas, mas sem preocupações com o desempenho 
coletivo. É o que muitas pessoas chamam de “feudos organizacionais”. Cada um 
trabalha por si, e não se interessa quanto ao impacto que causa em outros 
indivíduos ou áreas. 
Há os casos em que encontramos equipes potenciais, que são grupos 
que têm interesse em trabalhar coletivamente. Mas o que se percebe é que não 
têm informação e orientação suficientes para saber como agir e realizar as 
atividades da melhor forma. Falta instrução e orientação. Se essa equipe potencial 
obter informações e adequar seu funcionamento, poderá se desenvolver ainda 
mais e se tornar uma equipe real. 
A equipe real é formada por indivíduos que se complementam com suas 
competências e se comprometem umas com as outras, porque compartilham seus 
objetivos e modos de funcionamento. Cooperam entre si, num ambiente onde se 
pratica a autenticidade e a confiança. O grupo assume a responsabilidade pelos 
resultados. 
Por fim, temos a equipe de alto desempenho. Além de ser uma equipe 
real, seus integrantes se comprometem com o autodesenvolvimento, contribuem 
e torcem para o sucesso de todos. 
Essas fases de desenvolvimento revelam o quão desafiador é transformar 
um grupo numa equipe. 
E uma equipe também tem seus mitos. Você sabia? Vamos conhecê-los? 
TEMA 3 – MITOS DO TRABALHO EM EQUIPE 
Assim como mostramos os principais mitos da liderança, da motivação, 
agora vamos conhecer também os mitos relacionados ao trabalho em equipe. 
3.1 Mito 1 – Equipes sempre são a resposta 
Apesar de termos exemplos incríveis de equipes, há situações em que elas 
podem não ser a melhor alternativa para executar uma tarefa. Se uma empresa 
ainda não criou uma cultura de trabalho em equipe, é melhor distribuir tarefas 
individualmente. Talvez, você esteja se perguntando sobre como fazer isso. 
 
 
06 
Pois bem, que tal listar as tarefas operacionais? Aquelas que não 
dependem tanto da troca de ideias para serem feitas. Atividades que exigem 
velocidade de execução, método, podem ser feitas diretamente pelo indivíduo – 
especialmente aquelas que têm seu início, desenvolvimento e finalização pela 
mesma pessoa. 
Quando nos referimos a atividades que dependem de outras áreas e 
processos, que necessitam de decisões para acontecer, estas possivelmente 
funcionarão bem em equipe. 
3.2 Mito 2 – A chave para o desempenho da equipe é a coesão 
É comum que as pessoas comentem suas melhores experiências de 
equipe utilizando expressões como “todos nos dávamos muito bem” ou “todos nos 
gostávamos”. A alta coesão, porém, não é um elemento suficiente, nem mesmo o 
mais crítico, para o desempenho de uma equipe. Às vezes, até faz com que as 
equipes tomem más decisões e tropecem. 
Nesse ponto, vamos falar sobre uma experiência pela qual passei. Por 
alguns anos, fui responsável pela gestão de um grande evento de negócios na 
cidade de Curitiba. Em um determinado momento, tive a oportunidade de trabalhar 
com dez pessoas que eu tinha grande proximidade, amizade. O trabalho 
funcionou bem. No entanto, não tínhamos conflitos, nem discordâncias, ou seja, 
faltava o papel daquela pessoa que questiona, desafia. E na gestão de um evento 
isso é muito importante, porque, quando reunimos pessoas de diferentes perfis, 
surgem grandes desafios. 
Coesão em uma equipe é muito importante, mas não necessariamente o 
principal ingrediente. Até porque pode ser difícil manter o grau de coesão de todos 
sempre no mesmo nível. A chave está nesse aprendizado. 
3.3 Mito 3 – O líder é quem determina o desempenho das equipes 
 Não necessariamente, pois, se esse líder repassar as tarefas e controlar o 
tempo todo as pessoas, será um caos. Ele vai cultivar a improdutividade e a 
tensão. O gestor, quando está diante de sua equipe, em primeiro lugar, precisa 
conhecer as habilidades, as experiências e o ritmo de cada um. Somente após 
isso, deve distribuir as tarefas, e sempre confiando nas pessoas. Se ficar 
microgerenciando o tempo todo, vai tirar a espontaneidade e atrapalhar o fluxo do 
trabalho. 
 
 
07 
3.4 Mito 4 – Aqueles que têm os melhores desempenhos individuais criarão 
a equipe de maior desempenho 
As equipes de maior desempenho têm membros complementares, capazes 
e dispostos a desempenhar diferentes papéis e, muitas vezes, não são 
caracterizadas pelo mais alto nível de talento individual. Portanto, cabe aquiperceber a importância de diversificar a equipe. Inserir pessoas com diferentes 
talentos, sem supervalorizar a execução individual, mas estimular o melhor 
resultado obtido coletivamente. Está aí o desafio... 
Bem, mas, para transformarmos um grupo em equipe, é importante 
conhecermos os estágios que fazem parte desse processo. Vamos lá? 
TEMA 4 – DESAFIOS E PRÉ-REQUISITOS PARA TRABALHAR EM EQUIPE 
No ambiente corporativo, cada vez mais se fala da importância de trabalhar 
em equipe. E é comum as pessoas falarem que já trabalharam em muitas 
empresas, com diferentes equipes e que essas experiências fazem delas ótimos 
parceiros. 
Mas será mesmo que as sucessivas experiências em uma determinada 
posição nos tornam excelentes? Será que o fato de uma pessoa ser casada há 
30 anos faz dela uma excelente esposa ou marido? 
Pode ser que, em termos de atendimento às obrigações relacionadas à 
rotina, sim... mas, em termos comportamentais, não. 
Em uma empresa, pode ser que, em termos de domínio de tarefas, de 
resultados, sim... mas, na convivência com outras pessoas, sejam reveladas 
fraquezas. 
Saber trabalhar em equipe é um dos mais importantes pré-requisitos para 
atuar numa empresa do século XXI. Mas será que você é realmente bom nisso? 
Sobre isso, veja o que o diretor-presidente da Atari, David Pierce (s.d.), falou: 
Se você não for um participante efetivo de equipes em sua organização, 
está destinado a fracassar. Nós incluímos isso em nossos sistemas de 
recompensa e promovemos os que são efetivos. Quem já trabalhou em 
várias equipes sempre acha que é muito bom como participante de 
equipes. Não é. Ao menos no que diz respeito ao que exigimos de 
nossas equipes. 
Uma vez que o trabalho deixa de ser simplesmente individual e passa a ter 
efeitos no grupo, é preciso estender a visão e passar a pensar no coletivo. E aí já 
reside o principal desafio: começar a pensar coletivamente, não mais somente em 
 
 
08 
nível individual. Isso requer aceitar as diferenças, estar disposto a entrar em 
conflitos e resolvê-los, a enfrentar problemas com pessoas que pensam de modo 
diferente. 
Para trabalhar em equipe, é fundamental estar disposto a se conhecer e a 
se interessar em conhecer o outro. É preciso colocar em prática muitas das coisas 
que podem estar registradas nos valores da empresa, como: respeito, saber ouvir, 
aceitar as diferenças, integridade. 
É preciso abrir mão da vaidade pessoal e compreender que, juntos, 
podemos criar sinergia e desenvolver soluções que dificilmente conseguiríamos 
num trabalho individual. E, assim, chegar ao que se chama de equipe de alto 
desempenho. Esse será, inclusive, nosso próximo tópico. 
TEMA 5 – EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO 
Até aqui, podemos definir que equipe é aquele grupo de pessoas que são 
coletivamente responsáveis por resultados e que têm um alto grau de interação e 
interdependência. E essa equipe compartilha a responsabilidade de produzir algo 
junto. Um depende do trabalho do outro e interfere no todo. 
O simples fato de termos um grupo de pessoas trabalhando juntas não as 
torna uma equipe. É preciso ter objetivos comuns, engajamento e uma 
comunicação fluida. 
Como vimos anteriormente, o estágio mais avançado de desenvolvimento 
de equipe é este: o de alto desempenho. 
Mas que ingredientes são necessários para construirmos e mantermos 
equipes de alto desempenho? Segundo Baldwin, Rubin e Bommer (2008), 
1. O grupo deve ser pequeno. 
2. Seus integrantes devem ser hábeis e se complementarem entre si. 
3. As metas e os objetivos devem estar claros e serem compartilhados. 
4. As normas devem ser bem definidas. 
5. As abordagens de trabalho devem ser claras e produtivas. 
6. Todos devem ter responsabilidades claras. 
Mas o que isso significa? Que os grupos menores podem ser mais 
funcionais, pois, muitas vezes, trabalham mais, dedicam-se a tarefas mais 
variadas, assumem mais responsabilidades e se envolvem mais com as tarefas. 
 
 
09 
Imagine um grupo numeroso, composto de pessoas que trabalham em 
diferentes cidades, ou países – como está cada vez mais comum nas 
organizações. Pense no desafio de conseguir reunir todos os participantes para 
fazer a tarefa acontecer, ou para tomar decisões. 
Vamos imaginar que optamos por uma equipe pequena, ou dividimos o 
grande grupo em subgrupos de trabalho. Agora, precisamos também verificar a 
capacidade e a complementaridade de cada um, com relação à resolução de 
conflitos, de problemas, à comunicação, ao estabelecimento de metas e, ainda, 
ao planejamento/coordenação de atividades na equipe. Estamos nos referindo à 
importância de as pessoas atuarem juntas, somando seus papéis e habilidades. 
Para que isso tudo aconteça, ou seja, os grupos se transformem em 
verdadeiras equipes de alta performance, o papel do líder é fundamental. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, falamos sobre o desenvolvimento de equipes. O que é 
importante acontecer para transformar um grupo em uma equipe, as fases de 
desenvolvimento das equipes, seus mitos e como alcançar a alta performance. 
Diante disso, surge a seguinte questão: Será que os líderes que desejam 
obter equipes de alta performance estão preparados para lidar com as diferentes 
gerações, com a diversidade que encontramos nos ambientes de trabalho? 
Esse é o tema da próxima aula. Até lá! 
 
 
 
010 
REFERÊNCIAS 
BALDWIN, T.; RUBIN, R.; BOMMER, W. Desenvolvimento de habilidades 
gerenciais. Tradução de Arlete Simille Marques. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
DE VRIES, Manfred K. O efeito porco-espinho: o coaching executivo e os 
segredos de se construir times de alto desempenho. São Paulo: DVS Editora, 
2013. 
KATZENBACH, J.; SMITH, D. A força e o poder das equipes. Makron Books, 
1994. 
MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. Rio de 
Janeiro: José Olympio, 1995. 
 
 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO E 
INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE 
PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Luciane Brotto 
 
 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno. Nesta aula, vamos falar sobre como gerenciar na diversidade, 
seja esta relacionada a gerações ou a culturas. Como esse tema está cada vez 
mais comum nas empresas, serão abordados os seguintes tópicos: 
 cultura organizacional; 
 diversidade e cultura global; 
 diversidade no mundo do trabalho: diferença de gerações; 
 diversidade no mundo do trabalho: mulheres e pessoas com deficiência; 
 como lidar com as diferenças. 
CONTEXTUALIZANDO 
Vivemos em um mundo em constante transformação, o que requer uma 
boa dose de flexibilidade, pois diariamente ocorrem mudanças no ambiente 
corporativo. A mulher ganha cada vez mais espaço nas empresas, gerentes e 
diretores assumem suas posições cada vez mais jovens, empresas se expandem; 
ao mesmo tempo, diferentes gerações e culturas operam numa mesma 
organização ou área. Diante dessa realidade, cabe a cada um de nós gerir todas 
essas pessoas. Afinal, nosso cenário atual é justamente este mundo globalizado. 
Ele faz parte da nossa rotina empresarial. 
TEMA 1 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
Como nosso tema é a diversidade, que tal compreendermos um pouco 
mais sobre a cultura organizacional? Essa cultura varia de grupo para grupo, 
localização geográfica, modos de pensar e de viver, idade, costumes, entre 
outros. 
A esse conjunto de fatores podemos chamar de “cultura”, e é justamente 
ela que vai influenciar diretamente nossa vida pessoal e profissional, bem como 
nosso modo de pensar, de agir, de se comportar etc. 
Para Robbins (2005, p. 288), a cultura organizacional é “um sistemade 
significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma 
organização de outras”. 
Portanto, são aquelas características valorizadas pela organização. Algo 
que pode ser compreendido quando observamos ou fazemos parte de uma 
determinada rotina. Estão registradas ali as crenças, os valores, as prioridades e 
 
 
03 
a comunicação da empresa. A cultura revela como as pessoas se expressam e 
se comportam em um determinado ambiente. 
Para Robbins (2005, p. 288), estas 7 características básicas, em conjunto, 
revelam a essência da cultura de uma organização: 
1. Inovação e ousadia: o grau em que os funcionários são 
incentivados a serem inovadores e a correrem riscos. 
2. Atenção ao detalhe: o grau em que se espera que os funcionários 
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes. 
3. Busca de resultados: o grau em que a administração se concentra 
mais em resultados sobre o pessoal da organização. 
4. Concentração nas pessoas: o grau em que as decisões da 
administração levam em consideração o efeito dos resultados sobre 
o pessoal da organização. 
5. Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho 
são organizadas mais em torno das equipes do que em torno dos 
indivíduos. 
6. Agressividade: o grau em que as pessoas são mais agressivas e 
competitivas do que contemporizadas. 
7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais 
enfatizam a manutenção do status quo em oposição ao crescimento. 
Esses critérios revelam as diferenças de funcionamento e de ritmo das 
empresas, cada qual funciona de um modo diferente. Quando analisados, temos 
uma percepção compartilhada de como as coisas funcionam, de como são feitas 
e de como as pessoas devem se comportar na organização. 
Essa passa, assim, a ser a forma pela qual a empresa é vista e descrita 
pelas pessoas que nela trabalham. Ao longo dos anos, os colaboradores passam 
a ter seu comportamento “moldado” por essa cultura. 
É possível, ainda, existir subgrupos culturais, que seria o caso de empresas 
cujos departamentos recebem determinados rótulos, sendo vistos pelo restante 
da organização com algumas características peculiares. 
Falamos que a cultura de uma empresa é forte quando seus integrantes 
se comportam de modo padronizado, quando compartilham os mesmos valores. 
É possível dizer que o fato de uma empresa ter uma cultura forte contribui para a 
obtenção de um desempenho elevado. 
É importante destacar que muito dessa cultura pode ser proveniente de 
seus fundadores, já que, muitas vezes, a empresa é a imagem do seu fundador. 
Vamos considerar uma empresa familiar como exemplo. A maneira como 
as coisas são feitas pode representar muito o modo de pensar dos seus donos ou 
fundadores. Nela, são repetidos padrões de pensamento, comportamento e 
funcionamento, até mesmo quando isso não parece mais fazer sentido. E essa 
cultura, quando atinge tais proporções, pode barrar certas inovações importantes. 
 
 
04 
Outro exemplo é quando a empresa tem um modo de funcionamento 
agressivo, totalmente voltado para resultados. Exige respostas, soluções e 
tomadas de decisão rápidas, melhorias contínuas – e isso torna-se uma rotina que 
passa a sobrecarregar as pessoas que nela trabalham. Pouco a pouco, esse modo 
de funcionamento se torna uma característica própria dessa empresa. As pessoas 
passam a reconhecê-la assim e tais atitudes, por exemplo, se estendem a todos 
os envolvidos no processo: funcionários, fornecedores e parceiros. Isso significa 
que esses integrantes passam a saber que, se quiserem manter um bom vínculo, 
terão de se adaptar a esse jeito de ser. 
Uma cultura pode ser transmitida aos seus funcionários de várias formas: 
histórias, rituais e até mesmo pelo modo de tratar as pessoas, de tomar decisões 
e solucionar problemas. 
Imagine que duas fábricas (A e B) produzem roupas femininas. Será que 
elas, por terem o mesmo segmento, têm a mesma cultura? 
A resposta é não! Apesar de fabricarem produtos similares, podem ter 
culturas completamente distintas, a começar pelos fundadores e país de origem... 
se é uma empresa familiar ou multinacional; se faz parte de um grupo ou é única; 
sua história, número de funcionários, idade média das pessoas, estilo de gestão 
e organograma. 
A fábrica A exige uma postura formal dos colaboradores, tanto em reuniões 
quanto em comunicados escritos. Os gestores devem repassar informações 
detalhadas a seus gerentes e liderados. Não há abertura para mudanças nem 
riscos, até porque não é uma organização que tolera erros. Nesse ambiente, 
entende-se que “se uma pessoa errou, deve ser punida” e que, “se algo está 
funcionando, é melhor não mexer ou mudar”. Há uma série de normas que devem 
ser seguidas pelos funcionários. O que vale, nesse ambiente, é a produtividade 
individual. Aumentos salariais e promoções são destinados àqueles que 
trabalham há mais tempo na empresa. 
A fábrica B incentiva a mudança e a coragem para assumir riscos. Premia 
as boas ideias, valoriza a intuição. Nela, erros são vistos como oportunidades de 
aprendizado. Há poucas regras, e a supervisão não é tão rígida. As pessoas 
demonstram gostar de trabalhar lá, pois grande parte das atividades são feitas em 
grupo, já que todos são encorajados a interagir. Gratificações e promoções são 
baseadas no alcance dos resultados. É dada autonomia aos funcionários. 
Quando uma cultura é forte demais, podem surgir barreiras para a obtenção 
da diversidade na força de trabalho. Às vezes, a empresa diz que quer mudar, que 
 
 
05 
quer crescer, mas não demonstra flexibilidade para isso, ou seja, não está 
disposta a romper com os antigos padrões e incorporar novos. Isso porque é 
comum as culturas pressionarem as pessoas a se conformarem e a lutarem para 
a manutenção do que funciona. Em um primeiro momento, a comodidade pode 
ser maio, porém, empresas que se fecham para a diversidade podem estar com 
os dias contados, já que esta faz parte da vida. 
A nossa evolução implica em aceitar e desenvolver meios para conviver 
cada vez melhor com a diversidade. E as organizações estão cada vez mais 
heterogêneas em termos de gênero, idade, raça e etnia. 
Vamos conhecer os principais fatores relacionados à cultura e a 
diversidade das organizações? 
TEMA 2 – DIVERSIDADE E CULTURA GLOBAL 
Vivemos em um mundo globalizado, em um cenário repleto de empresas 
que têm matriz num país e filiais em outros, ou seja, funcionários, clientes e 
fornecedores espalhados pelo mundo. Apesar de atuar num ambiente assim ser 
um grande desafio, é a nossa realidade. 
Voltando à cultura organizacional, a tal “personalidade da empresa”, vamos 
considerar que essa mesma empresa, ao realizar operações com outros países, 
impacta e é impactada em termos culturais. Isso porque precisamos considerar 
similaridades e diferenças nas práticas gerenciais entre países. 
Uma questão interessante, por exemplo, é quando refletimos acerca da 
cultura nacional, ou seja, a cultura de um determinado país onde a empresa se 
instala. O fato de uma fábrica italiana se instalar no Brasil, por exemplo, fará com 
que a cultura brasileira seja predominante, e é justamente por isso que, em geral, 
as empresas preferem contratar pessoas que estejam mais próximas a seu estilo 
de funcionamento. Os italianos, por exemplo, gostam de ambientes mais 
informais, sem muita estruturação e que propiciem mais autonomia. Os alemães, 
provavelmente, não estariam tão dispostos a fazer uma pessoa com esse perfil se 
adaptar à rotina alemã, em que a precisão e a estrutura são muito valorizadas. 
Mesmo assim, encontramos empresas das mais diversas partes do mundo 
situadas no Brasil e em outros lugares. A instalaçãode uma empresa num local 
ou outro dependerá dos benefícios que o negócio terá, em termos de localização 
geográfica (fornecedores, clientes, mão de obra) e incentivos fiscais, por exemplo. 
 
 
06 
Robbins (2005, p. 334) ilustra as principais mudanças culturais entre três 
países: Estados Unidos, Japão e Austrália. 
 Estados Unidos: individualistas, foco no curto prazo, agressividade, 
materialismo e satisfação imediata. 
 Japão: gostam de fazer parte de um grupo. Preferem sublimar suas 
contribuições individuais em favor do grupo que participam. Valorizam a 
segurança do emprego vitalício. Os gerentes demonstram paciência, pois 
as promoções ocorrem lentamente. Um funcionário pode ter que esperar 
por mais de dez anos para obter uma promoção. Ao tomarem uma decisão, 
consultam todos que serão impactados. As pessoas são ouvidas e 
informadas sobre isso. 
 Austrália: são informais e discretos. Competitivos, especialmente nos 
esportes. Dominadores, francos, otimistas e moralistas. Estão sempre 
dispostos a correr riscos. 
Com base nesses apontamos, se tivéssemos uma reunião com essas 
pessoas amanhã, poderíamos nos preparar de modo diferente para lidar com elas, 
simplesmente porque as culturas são completamente diferentes. Isso tudo precisa 
ser compreendido e respeitado. É preciso muita flexibilidade para atuar nesse 
cenário globalizado, não acha? 
TEMA 3 – DIVERSIDADE NO MUNDO DO TRABALHO: DIFERENÇA DE 
GERAÇÕES 
Uma das questões mais comentadas atualmente no meio empresarial é a 
diversidade de gerações no mundo do trabalho. Agora, vamos conhecer os 
integrantes desses diferentes grupos que estão nas empresas: baby boomers, 
Geração X e Geração Y. 
3.1 Baby boomers 
O período após a Segunda Guerra Mundial foi marcado pelo crescimento 
do número de nascimentos de crianças (1945-1960). Nessa fase, a sociedade foi 
sendo reconstruída. A educação desses jovens foi moldada por um conceito de 
disciplina rígida, ou seja, qualquer comportamento fora do padrão era considerado 
nocivo à sociedade. 
 
 
07 
 Desde cedo, essa geração aprendeu a respeitar os valores familiares e a 
ter disciplina nos estudos e no trabalho. Contestar autoridades significava receber 
duras punições dos pais ou chefes, e isso passou a regular o comportamento das 
pessoas, ou seja, essa formalização refletia até mesmo no modo como se vestiam. 
Para serem aceitas nos círculos sociais, as pessoas deveriam adotar 
valores como disciplina, ordem e obediência. 
Esses jovens desenvolveram uma forte expectativa por gratificação e 
crescimento pessoal que pudessem ser alcançados como fruto de suas 
conquistas e de seu trabalho. 
3.2 Geração X 
É composta de pessoas nascidas entre 1960 e 1980. Foi um período 
marcado por revoluções políticas, movimentos hippies e rebeliões de estudantes. 
As roupas ficaram mais coloridas, os cabelos mais longos e as experiências 
mais intensas. O surgimento da TV influenciou as rotinas familiares. Esses jovens 
passaram a priorizar mais o trabalho. 
3.3 Geração Y 
Essa geração se refere às pessoas nascidas entre 1980 e 1999, as quais 
apresentam como característica de seu comportamento a vontade de quebrar 
profundamente os padrões das gerações anteriores. 
 Segundo Oliveira (2010, p. 41), 
Esses jovens estão chegando à vida adulta e ao mercado de trabalho e, 
portanto, começando a interferir de maneira mais direta nos destinos da 
sociedade. São extremamente informados, mas também possuem um 
componente importante de alienação, pois ainda não conseguem ou não 
sabem lidar com toda essa informação de forma produtiva. 
Eles nasceram de famílias estruturadas em um modelo mais flexível, no 
qual o convívio com os pais é bastante diferente do que havia nas 
gerações anteriores. Ter pais separados deixou de ser uma raridade 
para se tornar uma possibilidade sempre presente [...]. E quando não 
tem pais separados, esse jovem tem de aprender a lidar com outra 
situação: a ausência não apenas do pai, mas também da mãe no dia a 
dia. 
Agora que você já conheceu essas três diferentes gerações, consegue 
imaginar o quão desafiador é juntar essas pessoas em uma mesma empresa, em 
um mesmo grupo de trabalho? Por isso, chamamos a atenção para a questão da 
diversidade e, principalmente, a importância de desenvolver a flexibilidade. 
 
 
08 
Jovens da Geração Y estão praticamente o todo tempo conectados com a 
tecnologia. Seus relacionamentos interpessoais estão se resumindo a contatos 
virtuais. Ao mesmo tempo, estão sempre com pressa, querendo aprender mais e 
mais, num menor tempo possível. Não demonstram paciência para longas 
explicações. Querem sair fazendo... e têm sede por reconhecimento. 
Os baby boomers, em geral, não estão tão adaptados assim à tecnologia. 
Para eles, nada melhor que uma conversa presencial, olho no olho. Valorizam a 
disciplina, o método... e o respeito à regra. Podem se tornar excelentes mentores 
para os jovens da Geração Y. 
A Geração X valoriza toda sua experiência adquirida ao longo dos anos, 
que resultou numa certa “receita de sucesso”. De um lado, temos a Geração Y 
querendo quebrar regras; de outro, a Geração X querendo manter as coisas que 
sempre funcionaram. Imagine só o tamanho da briga e da confusão... 
TEMA 4 – DIVERSIDADE NA FORÇA DE TRABALHO: MULHERES E PESSOAS 
COM DEFICIÊNCIA 
Outra questão relacionada à diversidade é a participação da mulher no 
ambiente de trabalho. A inserção do gênero feminino nas empresas, inclusive em 
cargos gerenciais, tem aumentado desde os anos 90, como resultado de 
mudanças econômicas, culturais e sociais. 
De acordo com o IBGE, em 2017, as mulheres passaram a representar 
43,8% dos trabalhadores brasileiros. No entanto, esse percentual cai quando se 
tratam de cargos de direção e gerência: 37%. Percebe-se, portanto, certa 
desigualdade entre cargos e rendimentos, quando são comparados homens e 
mulheres no mercado de trabalho. 
Em média, o salário da mulher corresponde a 76% do salário dos homens. 
Nos cargos de gerência e direção, essa proporção vai para 68%. Quanto mais alto 
o cargo e a escolaridade, maior a desigualdade de gênero. 
Nessa esfera, é comum observarmos uma cultura predominantemente 
machista, em que homens ainda não aceitam a ideia de serem comandados por 
uma mulher. Então, imagine as possíveis barreiras que uma gestora pode 
enfrentar com sua equipe. A dificuldade que ela pode ter em termos de ser ouvida, 
de ser considerada em processos de tomada de decisão e também de ter seu 
trabalho reconhecido. 
 
 
09 
Além da questão de gênero, podemos considerar como desafios presentes 
nas organizações a inserção de pessoas com deficiência. Há muitos casos em 
que, além dos preconceitos existentes, observa-se uma falta de preparo em 
receber, em acolher adequadamente essas pessoas e inseri-las gradualmente no 
ambiente. Isso implica em investir na capacitação de pessoas e na adaptação da 
estrutura física, dos espaços e especialmente da empresa como um todo. Afinal, 
não há coisa melhor do que se sentir incluído no ambiente. Ser acolhido, 
respeitado e bem tratado. Isso para todos, independentemente de serem homens, 
mulheres, brancos, negros, estrangeiros, geração X ou Y. Estamos todos juntos. 
TEMA 5 – COMO LIDAR COM AS DIFERENÇAS 
Falamos sobre as diferenças que fazem parte dos ambientes onde 
trabalhamos. De nada adianta inserir as pessoas se não prepararmos todos 
aqueles que se envolvem no processo. 
Em primeiro lugar, é importante identificar as adaptações que serão 
necessárias para incluir essas pessoas, ou seja, preparar o ambiente. Reunir 
pessoas, discutir sobre o assunto, apostar em capacitações e vivências que 
permitam o desenvolvimentodesse “olhar mais amplo, mais inclusivo”. É 
fundamental, cada vez mais, trabalhar em equipe, desenvolver adaptabilidade, 
flexibilidade e estar disposto a quebrar padrões. 
As empresas estão buscando se desenvolver cada vez mais nesse sentido, 
o que é excelente para favorecer a participação de diferentes pessoas no 
ambiente de trabalho, e assim gerar sinergia, somar esforços. Temos muito a 
ganhar e crescer com as diferenças de cultura, idade, gênero, etc. O desafio da 
evolução encontra-se em estar aberto para fazer diferente. Não é mesmo? 
FINALIZANDO 
Nesta aula, abordamos a diversidade de culturas e gerações. Esperamos 
que esse tema gere muitas curiosidades e o instigue a refletir sobre como 
impactamos e somos impactados por diferentes culturas, comportamentos e 
pontos de vista em nosso cotidiano profissional. 
 
 
 
010 
REFERÊNCIAS 
OLIVEIRA, S. Geração Y: o nascimento de uma nova geração de líderes. São 
Paulo: Integrare Editora, 2010. 
ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2005.