Abordagem Processual

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LUIZ BANDEIRA
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Conceito da Abordagem Processual 
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LUIZ BANDEIRA
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O propósito da abordagem da Gestão por Processos é aumentar a eficiência e eficácia de uma organização em atender seus objetivos .
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LUIZ BANDEIRA
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Eficácia
Ser eficaz é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. 
Em outras palavras, é a comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. 
É o resultado; o objetivo: é aquilo para que se faz. 
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Eficiência
Ser eficiente significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. 
Simplificando, eficiência é a relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que se empregaram. 
“A eficiência não se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera de competência da eficiência; é um assunto ligado à eficácia.”
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Exemplos
Eficiência é cavar, com perfeição técnica, um poço artesiano; eficácia é encontrar a água. 
Ser eficiente é “jogar futebol com arte”, enquanto a eficácia reside em “ganhar a partida”.
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 Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz.
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O que é mais importante: eficácia ou eficiência?
O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz.
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O que é um Processo ?
É uma sequência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço
 Conjunto lógico e seqüencial de ATIVIDADES inter-relacionadas que recebem entradas e saídas, adicionando-lhes valor para entregá-las a um cliente interno ou externo.
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O que é um Processo ?
Conjunto de atividades relacionadas entre si ou que possuam mútua interação, as quais transformam “entradas” em “saídas” e que podem ser controladas (monitorar e medir).
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 O conceito Intuitivo: Transformação
Componentes:
Componentes: o que será transformado (entrada)
 A transformação (processo)
 Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)
Processo
Entrada
Saída
Processo - Conceito 
(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo
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Processo - Conceito 
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Agregação de Valor aos Processos
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Processo: Escovar os dentes
Agregação de Valor aos Processos
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Características 
As entradas e as saídas desejadas podem ser:
Tangíveis: equipamentos, materiais ou componentes 
Intangíveis: energia, informação
As saídas, também, podem ser do tipo indesejadas, tais como: rejeito, lixo ou poluição
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Características 
Todo processo possui clientes e outras partes interessadas :
que podem ser tanto internos ou externos à organização que são afetados pelo processo e são quem definem as saídas necessárias de acordo com suas necessidades e expectativas
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Características
Um sistema deve ser utilizado para obter DADOS, os quais devem ser analisados para fornecerem INFORMAÇÃO sobre a performance do processo e para determinar a necessidade de ação corretiva ou de melhoria.
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Características
Todos os processos devem estar alinhados com os objetivos da organização e devem ser projetados para adicionar valor, considerando-se o escopo e complexidade da organização 
A eficiência e eficácia podem ser acessadas através da revisão interna e externa dos processos
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Lembrando a definição de Processo 
“processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos e podem ser mensurados”. 
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Eficacia ou Efetividade do Processo é a habilidade em se atingir os resultados desejados
Eficiência do Processo é a relação entre os resultados alcançados versus os recursos utilizados
Monitoração e Medição 
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Visão tradicional da Organização
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. 
Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização .
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Desvantagens estrutura vertical e funcional 
Por esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional. Criando os chamados “silos verticais” em torno dos departamentos . 
Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-departamentais sejam solucionados entre funcionários de níveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos para resolver a questão. 
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Desvantagens estrutura funcional e vertical
Neste caso, o fluxo de trabalho com freqüência passa de um departamento para outro, cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros problemas, tais como: 
são lentas, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho;
há erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado;
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Desvantagens estrutura funcional e vertical :
os custos são altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento;
quando os computadores são utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento especial, ligeiramente diferente do programado;
quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessário voltar ao departamento que executou a tarefa e modificá-la, o que exige retrabalho;
cada função e departamento tem suas próprias regras e controles, geralmente não relacionados a satisfação do cliente (externo ou interno).
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Vantagens da estrutura funcional 
Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização como:
máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas;
divisão efetiva do trabalho em termos de custos;
economia de escala em instalações e equipamentos;
controle e coordenação centralizados;
carreira bem definida para os especialistas funcionais.
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Porque a “Visão tradicional da Organização” é considerada distorcida
ela não mostra os clientes (para quem produz); 
não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e
 finalmente não se tem idéia do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz)
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A exigência de uma maneira diferente de gerenciar a organização
Enquanto a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades (ex. administração, finanças, marketing) os processos, informações e subprodutos, fluem na horizontal.
m fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical gera uma série de dificuldades. 
É importante que se entenda que as decisões tomadas em um departamento influenciam no processo e consequentemente têm implicações nos outros departamentos.
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A exigência de uma maneira diferente de gerenciar a organização
Desta forma é necessário parar de pensar na organização de forma funcional (visão departamentalizada ou vertical) e começar a olhá-la em termos dos processos realizados (visão por processos ou horizontal). 
Desta forma é possível buscar a otimização dosprocessos empresariais através da união de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a produção de um bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente. 
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A exigência de uma maneira diferente de gerenciar a organização
Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. 
Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organização, que inclui entre outros:
 o cliente,
 o produto/serviço e o fluxo do trabalho. 
A visão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro desta perspectiva
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Processo a
Processo b
Processo c
Vendedor
Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
“As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”
A idéia de fornedor /cliente Gerenciamento de Processos
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Processo a
Processo b
Processo c
Vendedor
 Cliente
(Satisfeito)
Sentido de obtenção de conformidade
Com os requisitos
“Produzindo Qualidade”
Gerenciamento de Processos
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Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Processo de
Vendas
Vendedor
Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
“As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”
Gerenciamento de Processos
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“As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”
Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Vendedor
Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
 
 Revisão Técnica
 Lavagem
 Polimento
 Abastecimento, etc.
Processo de
Vendas
 
 Requisito:
 Entrega do Carro ao
 cliente (Prazo)
Gerenciamento de Processos
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Gerenciamento de Processos
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Supermercado
Loja de conveniência
Máquina de venda automática
Fazendeiro
Milho de pipoca branco sem casca
Mínimo 2 xícaras de óleo
Fogão
Eletricidade ou Gás
Panela
Sal
Colher
Xícara
Descrição - “Fazer Pipoca”
1. Pré-Aqueça o fogão
2. Adicione 4 colheres de sopa
de óleo na panela
3. Adicione 1 xícara de milho
Coloque a panela no fogão
5. Sacuda até que pipoquem 
com espaço de 5 segundos
6. Tire do fogão; apague o fogo
7. Despeje no recipiente
8. Adicione sal
9. Sirva à temperatura morna
FAMINTOS COMEDORES 
DE PIPOCA!
Vapor
Grãos estourados
Grãos não estourados
Calor
Panela suja
Fogão quente
O Processo de “Fazer Pipoca na Panela”
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Podemos subdividir os processos existentes dentro da organização em:
 processo produtivo e 
processo empresarial. 
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Processo produtivo:
Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Não inclui os processos de transporte e distribuição.
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Processo empresarial:
Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura).
Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização
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Podemos classificar tambem os s processos de agregação de valor em dois grandes grupos:
 processos principais
 negócio e processos de apoio
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Portanto, a representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira útil de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas as dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. 
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Relembrando as principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são:
habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes;
melhor coordenação e integração do trabalho;
tempos de respostas mais rápidos;
permite à organização antecipar e controlar mudanças;
provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas;
auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;
provê uma visão sistêmica das atividades da organização;
mantém o foco no processo;
previne a ocorrência de erros;
auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;
desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio;
maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.
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Tanto a melhoria contínua como a reengenharia, exigem uma visão processual da organização, a qual permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que cortam as fronteiras funcionais. 
Este tipo de administração mostra os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos/serviços. 
As maiores oportunidades de melhorias no desempenho estão nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento para outro
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Características básicas do processo
Processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu gerenciamento:
Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos da empresa, com a esperada agregação de valor.
Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer.
Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo).
Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível.
Custo: recursos despendidos no processo. 
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Características básicas do processo
O conhecimento destas características é importante para:
Identificar as áreas com oportunidades de melhoria;
Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;
Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.
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Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
Hierarquia de Processos 
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Macroprocesso (ex.. Gestão de Pessoal e Gastos)
abrange toda a organização
geralmente com produtos/ resultados para o Cliente Final
multidisciplinar
Processo (ex.. Compras e Suprimentos)
partes importantes dos macroprocessos
apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos
realizado através de diversas áreas da organização
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Hierarquia Processos
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Hierarquia Processos : Revisão / Definições
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos.
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Hierarquia Processos : Revisão / Definições
Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindolinhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.
Finalmente, os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas.
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Como exemplo, apresentamos um caso de um banco de varejo, onde foi definida a hierarquia de um determinado processo.
inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento: 
abertura de conta corrente
Abertura de conta de poupança
Financiamento leasing
Cartão de Crédito
Aplicações
Informações
Devolução de cheques
Autorização de pagamentos diversos
Autorização para entrega de talão de cheques
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O subprocesso "abertura de conta de poupança" pode ser detalhado nas seguintes atividades :
solicitação de documentos
Preenchimento de cadastro
Solicitação de assinaturas
Conferência final
Arquivamento
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Hierarquia do Processo
considere o desmembramento da atividade "solicitação de documentos" temos as seguintes tarefas :
Solicitação do RG
Solicitação do CPF
Conferência dos documentos
Registro no cadastro
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Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é representada na figura a seguir, onde são representados os diversos níveis bem como os clientes e fornecedores.
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Fornecedor:
Entrega do Pedido
Cliente: Expedição
 Desenvolvimento
do 
 Produto/Serviço
Geração 
 do
 Pedido
Processamento
do 
Pedido
Atendimento
 ao
Cliente
Recursos Humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção, etc.
Cliente: Necessidades
Expectativas
Cliente: Satisfação
Prazer
Macroprocessos:
 Macro-Processos de Apoio 
Organização
Fornecedor: Geração do Pedido
Cliente: Atendimento ao Cliente
Processos
Processamento do Pedido
1 Nível
2 Nível
Subprocessos
Fabricação
3 Nível
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Relembrando os Benefícios da abordagem processual
Integração e alinhamento dos processos permitindo atingir os resultados planejados
Habilidade em focar esforços na eficácia e eficiência dos processos
Fornecer confiabilidade aos clientes e outras partes envolvidas com relação a uma performance consistente da organização
Encorajamento das pessoas e clarificação de suas responsabilidades.
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Relembrando os Benefícios da abordagem processual
Transparência das operações na organização
Redução dos custos e dos cycle times, através do uso efetivo dos recursos
Melhoria, consistência e previsão dos resultados
Provisão de oportunidades para iniciativas priorizadas de melhoria 
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