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Unidade II
Unidade II
3 FLUXOS E ARRANJOS FÍSICOS
A produção necessita de organização e padronização para ser realizada da melhor forma, otimizando 
os recursos – materiais, pessoas e tempo –, na busca de redução de custo com a melhor produtividade 
de toda a empresa.
O objetivo é que os fluxos de materiais e pessoas tenham a melhor movimentação possível.
Na classificação tradicional de produção de produtos e serviços, para ter a melhor otimização de 
espaço, do uso das máquinas e da movimentação de pessoas, podemos conhecer as formas de produção 
de fluxos em linha.
3.1 Padrões de fluxo em linha
O fluxo em linha é a estrutura mais eficaz para a produção em linha de transferência ou linhas de 
montagem nas quais os retrocessos são mínimos ou inexistentes.
Observe que os padrões de fluxo em linha podem ser:
• fluxo em linha reta;
• fluxo em U;
• fluxo em S;
• fluxo em W;
• fluxo em O.
Para ter uma ideia de como são esses fluxos na linha de produção, imagine uma lanchonete com um 
balcão reto e diversos materiais e produtos expostos nele. Essa seria a linha reta para a sequência dos 
materiais e produtos na linha de produção.
Agora que você imaginou a linha reta, imagine o balcão em formato das letras U, S, W e O. 
Trata-se de uma metáfora, mas que nos permite compreender como se encaminham as peças, os 
equipamentos e as matérias-primas.
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
3.2 Padrões do fluxo de movimentação dos operadores
Da mesma maneira que o padrão do fluxo de trabalho apresenta o encaminhamento da produção 
das peças, a movimentação dos empregados também pode ser representada pelo caminho que estes 
fazem para realizar o seu trabalho. Assim, se voltarmos ao balcão do nosso bar, podemos pensar em 
fluxo de operadores para a realização dos trabalhos.
O fluxo em U pode ser realizado com um ou dois operadores, podendo ser dependentes ou 
independentes da atividade que vem na sequência.
Existem ainda os fluxos em espinha unilateral e bilateral e o fluxo em laço. Lembrando que estamos 
pensando no caminho percorrido pelos materiais e pelas pessoas.
Assim, pode-se observar a presença de uma espinha central, na qual dispositivos manuseados de 
materiais são realizados de forma uni ou bidimensional. As estações de trabalhos estão ao longo da linha 
de fluxo principal.
São aplicáveis, internamente, nos departamentos, ou entre eles. É possível imaginar um escritório 
com mesas colocadas de maneira oposta e em diversas linhas, umas mais para frente, outras 
mais para trás.
A vantagem das linhas em U é que estas podem ser escalonadas, ou seja, podem ser ajustadas 
à produção conforme o aumento ou a diminuição das necessidades do produto, pelo aumento de 
demanda, tornando-as flexíveis ao volume da produção.
O padrão de fluxo em laço apresenta as estações de trabalho operando em uma espinha central, na 
qual existe um laço que serve para todas elas. Podem ser do tipo interno e externo, uni ou bidirecional, 
e observa-se que as estações de trabalho podem estar na parte interna ou externa do laço.
 Lembrete
Imagine as pessoas ao redor dessas estruturas, ou em linha reta para 
realizar o trabalho em cada uma dessas estações. Podemos inferir que 
eles farão diversos movimentos, em forma de U, S, W e O para cumprir 
suas atribuições.
Esses fluxos mostram o caminho percorrido pelos funcionários para a realização de suas tarefas. 
Os modelos podem ser vários, e a escolha vai trazer ou não flexibilidade para a criação das linhas de 
montagem, como pode ser visto nas imagens a seguir.
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Unidade II
A) B) 
C) D) 
Figura 43 – Tipos de indústrias
Disponível em: A) https://bit.ly/3jFjQjM; B) https://bit.ly/3mi7mjM; 
C) https://bit.ly/2ZpCpli; D) https://bit.ly/3Ck2HDF. Acesso em: 26 out. 2021.
 Observação
Produção em células
O conceito de tecnologia de grupo, na qual as peças parecidas, ou 
processadas de forma similar, são agrupadas em uma área comum – as 
células de produção –, permite o aproveitamento integral da mão de obra. 
Para isso, o operador precisa ser treinado para exercer qualquer tipo de 
função, e são chamados de operador multifunção.
Os padrões do fluxo de trabalho influenciam os arranjos físicos para a execução das tarefas e a 
construção do prédio onde serão executadas, como veremos na sequência.
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
 Saiba mais
Conheça os padrões de células de produção em fluxo contínuo, no qual o 
autor apresenta algumas possibilidades para a produção lean nesse modelo.
CÉLULA de produção - como criar fluxo contínuo? Lean Institute Brasil, 
[s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3DiZpk2. Acesso em: 7 out. 2021.
3.3 Arranjos físicos – leiaute
Arranjo físico é o leiaute de como estão dispostas as áreas de trabalho para que haja um melhor fluxo 
de matéria-prima no espaço. Isso pode ser no chão de fábrica, no escritório, na loja ou nos departamentos, 
uma vez que todos eles estão trabalhando no processamento de bens, informações ou pessoas.
Assim, trata-se do posicionamento físico dos recursos e o fluxo das pessoas, andamento da produção 
e informações, representando a aparência e o funcionamento da operação. 
Vantagens dos arranjos físicos adequados:
• Reduzir custos de movimentação e manuseio de materiais.
• Utilizar o espaço de forma eficiente.
• Evitar que os funcionários façam movimentos desnecessários.
• Facilitar a comunicação entre os envolvidos no processo.
• Reduzir os tempos do ciclo de produção.
• Facilitar a circulação de pessoas e materiais.
• Facilitar o acesso da manutenção.
• Proporcionar acesso visual dos processos.
De um bom arranjo físico depende um correto fluxo de pessoas e de materiais, visto que, sem isso, 
haverá longos e confuso fluxos de produção, como as filas de clientes e a demora para a realização dos 
processos, aumentando os custos.
O projeto do arranjo físico deve objetivar:
• Segurança inerente, com sinalizações de riscos e de saídas de emergência.
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Unidade II
• Extensão do fluxo, que reduza distâncias percorridas pelas pessoas e peças.
• Clareza de fluxo, com rotas sinalizadas.
• Conforto para os funcionários, com ambiente de trabalho que evite fadiga e acidentes.
• Coordenação gerencial, com comunicação e supervisão facilitadas para localizar os funcionários 
e a produção.
• Acessibilidade, para facilitar a manutenção e a limpeza.
• Uso do espaço de produção deve ser otimizado sem interferir no fluxo e no conforto das pessoas.
• Flexibilidade para ter mudanças futuras de leiaute.
O tipo de arranjo físico se relaciona com os tipos de processos que serão realizados, serve para 
organizar as pessoas e o fluxo de trabalho, sendo a manifestação física do processo, e deve ser realizado 
a partir dos seguintes aspectos relevantes para sua elaboração (ROCHA; NONOHAY, 2016):
• O que deve ser produzido.
• Qual a quantidade.
• Como será a produção.
• Quais processos serão usados.
• Quais máquinas.
• Quais equipamentos e ferramentas serão utilizadas.
• Quantidade de máquinas, ferramentas.
• Quantos operadores serão necessários e em qual sequência etc.
Rocha e Nonohay (2016) indicam, ainda, os princípios para a elaboração de arranjos físicos: 
• Acesso. 
• Aproveitamento do espaço. 
• Flexibilidade em longo prazo. 
• Integração. 
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
• Mínima distância. 
• Obediência ao fluxo produtivo. 
• Satisfação e conforto dos operadores. 
• Segurança e ergonomia.
3.4 Tipos de arranjos físicos
Existem quatro tipos básicos de arranjos físicos:
• Arranjo físico posicional.
• Arranjo físico funcional ou por processo.
• Arranjo físico por produto ou linear (em linha).
• Arranjo físico celular.
Ainda podemos observar os que misturam dois ou mais tipos, os mistos, e os que podem transitar 
entre um tipo e outro, os flexíveis.
Arranjo físico posicional
Relacionado à produção por projeto, nesse leiaute não existe movimentação de pessoas e materiais. 
O produto fica fixo e os recursos – pessoas, máquinas e equipamentos – movem-se ao longo do processo.Os produtos são muito customizados, únicos e em pequenas quantidades, o que leva à baixa eficiência. 
São exemplos do uso desse arranjo físico a produção de aviões e navios, as rodovias, as salas de cirurgia 
e os restaurantes.
Tipos de processos em manufatura
Processo por projeto
Processo tipo encomenda
Processo por lotes
Processo em massa
Processo contínuo
Tipos básicos de arranjo físico
Arranjo físico posicional
Arranjo físico por projeto
Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto
Baixo
Ba
ix
a
Volume
Va
rie
da
de
Alto
Al
ta
Figura 44 – Escolha do melhor arranjo físico – volume versus variedade
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Unidade II
Arranjo físico funcional ou por processo
Relacionado aos processos de produção em lotes e jobbing, agrupa os recursos com função ou 
processos similares. A produção é organizada por função para constituir um setor específico na 
manufatura. Equipamentos e pessoas fluem de setor a setor, conforme as atividades necessárias. Como 
vantagens estão a flexibilidade dos fluxos com possibilidade de percorrer diferentes trajetos, mas isso 
reduz a eficiência e aumenta o tempo de realização do trajeto. 
São exemplos o funcionamento das fábricas, hospitais (radiologia, ortopedia etc.), lojas de 
departamentos (roupas infantis, eletrodomésticos etc.), supermercados (alimentício, cosméticos, limpeza 
etc.), entre outros. Podem ser arranjados por material e por fluxo de pessoas. Num supermercado, por 
exemplo, é preciso pensar no fluxo de pessoas. Já numa ferramentaria, o processo é pensado em função 
do material a ser utilizado. 
Preparação de 
matérias-primas
Seção de 
pinturas
Seção de 
furadeiras
Seção de 
montagens
Seção de 
prensas
Seção de 
controle de 
qualidade
Seção de 
tratamento 
térmico
Almoxarifado de 
matérias-primas
Depósito de 
produtos 
acabados
Seção de 
embalagens
Fluxo do produto A Fluxo do produto B
Figura 45 – Leiaute por processo ou funcional
Fonte: Chiavenato (2014, p. 115).
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020) apresentam o exemplo de fluxo de pessoas em uma 
biblioteca (figura 46).
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Livros
Livros
Livros
Livros
Livros
Livros
Para a área 
de estudo Laboratório de 
aprendizagem 
por computador
Área de 
exposição
Sala de 
trabalho
Sala de 
trabalho
Sala de 
copiadoras Sala de 
audiovisuaisEntrada 
principal
Seção de 
circulação
Catálogos
Re
fe
rê
nc
ia
Sala de 
microfilmes
Periódicos
Sala do(a) 
diretor(a)Co
le
çã
o 
re
se
rv
ad
a
Figura 46 – Fluxo de pessoas em uma biblioteca
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 244).
Arranjo físico por produto ou linear (em linha)
Utilizado nos processos de produção em massa e contínuo, o leiaute organiza a produção em sequência 
de etapas, ou seja, os recursos são dispostos em linha para a produção em massa de determinado 
produto padronizado, que leva à máxima eficiência, mas é difícil alterar no roteiro. O modelo é usado 
para processar grandes volumes com a mesma sequência, como nos restaurantes por quilo, nas linhas 
de montagem de veículos, de eletroeletrônicos e outros. 
Matéria-prima
Apresentação 
do passageiro
Torno
Verificação dos 
seus documentos 
de identidade
Prensa
Verificação de 
sua passagem 
aérea
Plaina
Definição do 
voo e do assento 
do passageiro
Embalagem
Comprovação 
da passagem no 
corredor 
do ingresso
Produto acabado
Entrada no 
avião e instalação 
do assento
Fluxo do produto
Fluxo do serviço
Figura 47 – Leiaute linear por produto ou serviço
Fonte: Chiavenato (2014, p. 114).
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Unidade II
Arranjo físico celular
Esse modelo é híbrido, pois apresenta características dos arranjos linear e funcional, estando 
relacionado com processos de produção em lotes ou bateladas. Os recursos que não são semelhantes são 
agrupados para processar grupos de itens com etapas parecidas. Dessa forma aumenta a eficiência do 
arranjo funcional e ainda possui flexibilidade. Pode-se encontrar esse arranjo na produção de componentes 
de computador, em maternidades de hospitais e na produção de lanches rápidos em supermercados.
Slack, Brandon-Jones e Johnston. (2020) apresentam os três principais tipos de arranjos utilizados 
em um complexo de restaurantes (figura 48).
Restaurante 
com arranjo 
físico 
posicional
Buffet - arranjo 
físico celular
Buffet dos 
pratos principais
Bu
ff
et
 
en
tr
ad
as
Bu
ff
et
 d
e 
so
br
em
es
a
Câmara fria
Preparação
Cozinha - arranjo físico funcional
Linha de serviço
Restaurante de 
“comida a quilo” - 
arranjo físico em linha
Fo
rn
o
Grill
Freezer
Figura 48 – Restaurante que utiliza os quatro tipos básicos de arranjos físicos
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 248).
Arranjos físicos mistos
Pode-se encontrar arranjos físicos mistos, conforme a necessidade do local, por exemplo, em um 
hospital, observa-se o seguinte:
• Hospital: arranjo físico funcional (departamento de radiologia, salas de cirurgia etc.) e, dentro de 
cada departamento, diferentes tipos de arranjos físicos.
— Departamento de radiologia – processo.
— Sala de cirurgia – posicional.
— Complexo de restaurantes.
— Cozinha de um restaurante – processo.
— Restaurante Tradicional – posicional.
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
— Restaurante Buffet – celular.
— Restaurante Bandejão – processo.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020) mostram como o arranjo físico interfere no processo de 
produção. A mudança na linha de montagem passou a posicionar veículos lado a lado, garantindo 
economia de recursos, como eletricidade e ar condicionado, e aumento de produtividade por funcionário.
Linha de montagem convencional
Nova linha de montagem com os veículos posicionados lado a lado
Figura 49 – Comparação entre linhas de montagem
Adaptada de: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 247).
Arranjos físicos flexíveis
Não é necessário mexer todo o tempo no arranjo de forma definitiva, a busca deve ser por aumentar 
cada vez mais as facilidades de configuração de novos setores produtivos ou novas células por meio 
de tecnologias e equipamentos de menor porte, que podem ser transportados de um lugar para outro, 
facilitando a movimentação, demarcando as células com fitas adesivas no chão.
Quando há mudanças em geral, os arranjos físicos devem ser revistos, principalmente se: 
• Algum recurso for retirado ou acrescentado.
• O recurso precisa mudar de lugar.
• A área instalada seja expandida ou reduzida.
• Houver mudança nos procedimentos da produção.
• Houver mudança nos produtos produzidos com mudança no fluxo de trabalho.
• Houver mudança na estratégia competitiva.
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Unidade II
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020) apresentam as vantagens e desvantagens dos tipos de 
arranjos físicos.
Flexibilidade muito alta do mix e produtos
Produto ou cliente não movido ou perturbado
Alta variedade de tarefas para mão de obra
Custos unitários muito altos
Programação de espaço ou atividades pode 
ser difícil
Pode significar muita movimentação de 
equipamentos e pessoal
Alta flexibilidade de mix e produto
Relativamente robusto em caso de 
interrupção de etapas
Supervisão de recursos de transformação 
relativamente fácil
Baixa utilização de recursos
Pode ter alto estoque em processo ou 
filas de clientes
Fluxo completo pode ser difícil de controlar
Pode dar um bom equilíbrio entre custo e 
flexibilidade para operações com variedade 
relativamente alta
Atravessamento rápido
Melhor motivação do pessoal em potencial
Pode ser caro reconfigurar o arranjo 
físico atual
Pode exigir capacidade adicional
Pode reduzir níveis de utilização 
de equipamento
Baixo custo unitário para altos volumes
Dá oportunidade para especialização 
de equipamento
Movimentação conveniente de clientes 
e materiais
Pode ter baixa flexibilidade do mix
Não muito robusto se houver interrupções
Trabalho pode ser repetitivo
Arranjo físico posicional
Arranjo físico funcional
Arranjo físico celular
Arranjo físico em linha
Vantagens Desvantagens
Figura 50– Vantagens e desvantagens do arranjo físico
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 251).
3.4.1 Planejamento do leiaute 
O arranjo físico também é chamado de leiaute e serve para organizar espacialmente as instalações. 
Há quatro tipos básicos de leiaute:
• Leiaute de posição fixa ou posicional.
• Leiaute de processo ou funcional.
• Leiaute celular.
• Leiaute de produto (linha de produção).
As informações mostram o quão é importante a definição do arranjo físico para a estratégia de 
operação. O desempenho está ligado diretamente à eficiência do arranjo escolhido para a produção, que 
pode ser capaz de alavancar níveis competitivos de produtividade. O objetivo básico será sempre facilitar 
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
e organizar as entradas, os fluxos de pessoas, as informações e os materiais, com ganho de espaço, 
tempo e lucro pela escolha do arranjo correto.
Ao planejar os arranjos físicos, é preciso considerar a relação entre o volume e a variedade (alta ou 
baixa) e o fluxo regular (intermitente ou contínuo) (figura 51).
Leiaute 
posicional
Leiaute de 
processo
Leiaute 
celular
Leiaute de 
produto
Volume
Variedade
Quanto maior for a variedade dos 
tipos de peças, essa será a ordem os 
tipos de leiaute mais adequados
Quanto maior for o volume de 
peças iguais a serem produzidas, 
essa será a ordem dos tipos de 
leiaute mais adequados
Figura 51 – Relação entre volume e a variedade da produção
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 252) apresentam a relação entre o leiaute e o custo da 
produção (figura 52). Observe que, quanto mais se aproxima do leiaute de produto, mais cara fica a produção. 
Os autores explicam a figura a seguir: 
 
(a) Os tipos básicos de arranjo físico têm características diferentes de custos fixos 
e variáveis que parecem determinar qual usar. (b) Na prática, a incerteza sobre 
os custos fixos e variáveis exatos de cada tipo de arranjo físico significa que 
raramente a decisão pode basear-se exclusivamente na consideração de custo.
Custos Custos
A) B)
Volume Volume
Posicional Posicional
Funcional Funcional
Use funcional, celular ou linha
Use funcional ou celular
Use funcional
Use posicional ou funcional
Use posicional
Use 
posicional
Use 
funcional
Use 
celular
Use 
linha
Use 
linha
Celular Celular
Linha Linha
Figura 52 – Relação entre o leiaute e o custo da produção
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 252).
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Unidade II
Da mesma maneira, a escolha do melhor arranjo físico deve considerar a variedade e o volume de 
produção (figura 53).
Arranjo físico posicional
Fluxo é 
intermitente
Baixo
Ba
ix
a
Volume
Va
rie
da
de
Alto
Al
ta
Arranjo físico funcional
Arranjo 
físico celular
Arranjo físico 
em linha
Fluxo regular torna-se mais importante
Fl
ux
o 
re
gu
la
r t
or
na
-s
e 
m
ai
s v
iá
ve
l
Fluxo torna-se 
contínuo
Figura 53 – Escolha do melhor arranjo físico: volume versus variedade
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 249).
3.5 Planejamento e controle da produção – PCP
A organização e a limpeza são características importantes para que uma fábrica esteja organizada, 
na qual os funcionários estejam treinados para várias funções, com controle dos processos em todos 
os sistemas, por meio de softwares integrados. Esse conceito de organização leva à alta produtividade, 
com atividades que não agregam valor sendo dispensadas, o que resulta em redução e prevenção de 
problemas e diminuição dos estoques.
O planejamento estratégico da produção ou manufatura contribui para organizar a produção, 
determinando as políticas, os objetivos, os planos de ação da empresa para longo, médio e curto prazos, 
o que determinará, ainda, a escolha dos produtos e serviços a serem oferecidos, como será a distribuição 
dos recursos e tecnologias, a matéria-prima, o pessoal e quaisquer outros insumos e mecanismos que 
envolvam a produção.
O que é planejamento e controle da produção (PCP)?
Trata-se de um sistema de gestão operacional que envolve todas as áreas e suas operações para a 
consolidação das informações que interferem na produção de produtos ou serviços. O planejamento 
é responsável pelos resultados positivos da empresa, garantindo qualidade e produtividade, além de 
reduzir os custos operacionais.
75
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
As funções do planejamento e controle da produção são de extrema importância para a empresa. 
São elas: 
• Gestão de estoques.
• Emissão de ordens de produção. 
• Programação das ordens de fabricação. 
• Movimentação das ordens de fabricação. 
• Acompanhamento da produção.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) apresentam os sistemas com diversos elementos em comum:
• Uma interface com o cliente (demanda) que forma um link de informação bidirecional entre as 
atividades da operação e seus clientes. 
• Uma interface de suprimento que faz o mesmo para os fornecedores da operação. 
• Um conjunto de mecanismos “básicos” sobrepostos que executam tarefas básicas, como 
carregamento, sequenciamento, programação e monitoramento e controle. 
• Um mecanismo de decisão envolvendo pessoal de operações e sistemas de informação que faz ou 
confirma decisões de planejamento e controle. 
Os sistemas devem trabalhar juntos, porém cada um deles deve ser eficaz por si só, devendo integrar 
os mecanismos internos de planejamento e controle, clientes, fornecedores e outras funções da empresa.
Na figura 54, podemos entender os componentes dos sistemas de planejamento e seus mecanismos 
de decisão para o encaminhamento das atividades.
Planejamento e 
conectividade de 
fornecedores
Outras funções 
da empresa
Outras funções 
da empresa
Sistema de informação de 
planejamento e controle
Pessoal de planejamento e 
controle (tomadores de decisão)
Programação Carregamento
Sequenciamento Monitoramento e controle
Planejamento 
e controle 
de clientes
Interface do 
suprimento
Interface da 
demanda
O mecanismo de núcleo do planejamento e controle
O mecanismo de decisão do planejamento e controle
Figura 54 – Sistemas de planejamento e controle integrados
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 256).
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Unidade II
Algumas empresas trazem esse setor como engenharia e engenharia de produto, entre outros. 
O PCP define o planejamento e o controle – onde e como serão utilizados os recursos para a produção 
dos bens e serviços. Na função administrativa, o planejamento determina metas, prazos e maneiras de 
atingi-las: o quê, como, quando e por quem deve ser feito. Já a função controle, também administrativa, 
se encarrega de medir e mensurar, corrigir falhas e assegurar o cumprimento do planejamento da melhor 
forma possível. Deve acompanhar se a produção caminha como foi planejada, identificando erros e 
corrigindo-os para evitar que erros e falhas se repitam e impedir perdas nos processos.
Pela figura adiante, podemos observar que a produtividade e a qualidade são resultado de muito 
planejamento, programação e controle.
Planejamento
Programação
Controle
+
+
Produtividade 
e qualidade
Figura 55 
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO apud MARUSCHI, 2019): 
“Compete à Engenharia de Produção o projeto, a implantação, a operação, a melhoria e a manutenção 
de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens, materiais, tecnologia, 
informação e energia”.
Funções dos funcionários no PCP
Conforme Maruschi (2019), o PCP é dividido em três níveis: coordenação, análise e operacional. Cada 
uma dessas se dedica a atividades diferentes.
 Saiba mais
Para conhecer melhor cada um desses níveis e aprofundar seus 
conhecimentos no assunto, acesse: 
MARUSCHI, T. PCP – O que cobrar? E quem cobrar? Accion, 29 out. 2019. 
Disponível em: https://bit.ly/3FgGatm. Acesso em: 4 out. 2021.
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Coordenador: planeja
Função estratégica na empresa visa integrar todos os envolvidos na cadeia produtiva, criando e 
orientando anual e semestralmente o plano mestrede produção, para chegar aos resultados esperados, 
com o aumento da produtividade e a redução de custo, incluindo os ciclos de médio e de longo prazo, 
por meio da análise de processos, pessoas e produtos. A coordenação deve responder sobre:
• Os insumos e fornecedores.
• O lead time de produção.
• Quando começar e finalizar a produção.
• Os turnos de trabalho.
• O tempo de setup.
 Observação
O que é lead time?
Produtos: tempo gasto pelo sistema de produção para transformar 
matérias-primas em produto finalizado. Termo da engenharia de produção, 
refere-se ao tempo entre o pedido e a entrega do produto ao cliente. 
Em serviços, o lead time envolve os processos da atividade, como a entrada 
do pedido, preparação e entrega.
Qualquer problema em uma das fases compromete o prazo final da entrega do produto ao cliente.
Setup
Tempo de setup é o período em que a produção é interrompida para que os equipamentos sejam 
ajustados e está relacionado às variações do produto e ao planejamento da produção.
Analista: controla
A função de análise se responsabiliza pela programação e execução do planejamento diário, colocar 
em prática o plano mestre, conforme as diretrizes da coordenação, e se responsabiliza por:
• Analisar se a venda está correta. 
• Planejar o plano de produção.
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Unidade II
Executar o MRP (material requirements planning – planejamento das necessidades dos materiais) 
(necessidade de compra).
• Analisar a carga da capacidade produtiva.
• Cumprir prazos de entrega, dando suporte ao comercial. 
• Gerenciar os indicadores de produção.
Operador: acompanha
Acompanha toda a movimentação do setor da planta produtiva, conforme diretrizes da coordenação e 
iniciados pelo analista, passando nesse ponto a ser monitorado pelo operador. Esse nível se responsabiliza 
por atividades como:
• Movimentação dos lotes de produção junto ao ERP.
• Vistoria diária para supervisão dos métodos operacionais (tempos e movimentos).
• Gestão de entrada e baixa de estoques (insumos).
• Contato e gestão de terceiros. 
• Auxílio ao analista na parte operacional do dia a dia.
Após a identificação das funções, para organizar a produção, é preciso que os três níveis trabalhem 
de maneira sincronizada.
3.6 Gestão integrada de operações no PCP
As funções do PCP divergem conforme o segmento de atuação da companhia, no entanto, em 
linhas gerais, pode-se dizer que as seguintes atividades fazem parte da área na busca do cumprimento 
dos objetivos, funções essas que podem ser tratadas como boas práticas de PCP, conforme acentua 
Chambril (s.d.). que apresenta as informações aplicadas à área gráfica, mas podem ser adaptadas para 
todos os segmentos.
• Planejar, prever e manter necessidades futuras de capacidade de produção por histórico de 
demandas ou serviços já fechados em carteira de clientes.
• Níveis apropriados de estoque de matérias-primas e insumos para os produtos projetados.
• Agilidade na aquisição (compras) das matérias-primas/insumos que não fazem parte do giro 
de estoque.
79
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
• Eficiência e eficácia na programação das atividades de produção.
• Otimização máxima dos recursos produtivos em função das características dos produtos.
• Não programar ou liberar para produção Ordens de Serviços com falta ou dubiedade de informações 
ou com falta de matérias-primas/insumos para sua produção.
• Ter conhecimento imediato das situações e ocorrências tanto dos recursos produtivos quanto aos 
relacionados ao produto em processo, principalmente sobre as ocorrências que podem impactar 
o plano e comprometer os objetivos.
• Ser capaz de reagir de forma eficaz e rapidamente, reprogramando atividades que estejam saindo 
do plano.
• Prometer os menores prazos possíveis aos clientes, desde que sejam factíveis de alcançá-los sem 
o comprometimento extra de recursos e mão de obra que não estejam custeados.
• Prover e cobrar informações de outros setores acompanhando por meio de follow-ups constantes 
as pendências ou informações que possam impactar os prazos e objetivos pactuados.
• Comunicar imediatamente ao cliente quando houver alguma situação extraordinária e sem 
recursos possíveis que impedirá o cumprimento dos prazos informados.
Essas funções visam cumprir os objetivos da área, que incluem:
• Produtos com a qualidade especificada e esperada.
• Operação de máquinas e pessoas em níveis adequados e desejados de produtividade. 
• Redução de custos e de estoques. 
• Manutenção e melhoria contínua do atendimento ao cliente.
 Lembrete
Os objetivos são atingidos quando o PCP consegue manter 
relacionamento com todas as áreas da empresa, que dão suporte direto 
e indireto à produção, permitindo a troca de informações para utilizar 
de maneira racional os recursos empresariais (materiais, humanos, 
financeiros etc.). 
80
Unidade II
As áreas envolvidas para o bom resultado da gestão de operações estão representadas na figura a 
seguir. Elas podem ser diferentes, conforme o segmento e o porte da empresa.
Produção
Finanças
Vendas
Engenharia
Compras
PCP
Almoxarifado
Contabilidade
Custos
Recursos 
humanos
Atendimento 
ao cliente
Figura 56 – Departamentos envolvidos
Pode-se entender que o PCP se relaciona à estratégia empresarial para a manufatura, servindo 
como apoio às decisões táticas e operacionais, do dia a dia da empresa, controlando e informando 
continuamente a situação dos recursos envolvidos para diminuir erros e perdas, levando ao aumento da 
produtividade e da qualidade dos produtos, bem como ao melhor atendimento e satisfação do cliente.
Previsão de 
demanda
PCPIndicadores Dimensionamento
Previsão de 
demanda
Figura 57 – Atividades do gestor do PCP
81
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
 Saiba mais
A figura 58 traz alguns controles que precisam ser realizados pelo PCP. 
A lista não esgota o assunto, mas é possível ter uma ideia do que precisa ser 
continuamente acompanhado pelo gestor. Leia a indicação a seguir:
CHAMBRIL. Boas práticas de PCP na indústria gráfica. [s.d.]. Disponível em: 
https://bit.ly/3mpPeDy. Acesso em: 4 out. 2021.
3.6.1 Visão antiga e contemporânea do PCP
Antes da automatização e informatização acelerada nas empresas, o PCP era visto como mais 
uma área administrativa e suas funções burocráticas. Na visão contemporânea, a produção e o PCP se 
diferenciam por suas funções. Enquanto o PCP pensa e provê as melhores condições para a produção e 
o cumprimento dos objetivos, a produção busca executar o planejado, com a fluência necessária para 
produzir adequadamente em todas as fases do processo produtivo.
A importância dessa distinção surge da constante dotação de maiores recursos para a produção, 
com máquinas e equipamentos adequados e atualizados, bem como mão de obra qualificada e treinada, 
e as áreas de gerenciamento e planejamento não contam com esses recursos nem com a autonomia 
necessária para a tomada de decisão.
Exemplo de aplicação
Escolha dois ou três serviços que você utilizou na semana passada. Para cada um deles responda às 
seguintes perguntas:
O serviço atendeu às suas expectativas? 
Sim? O que o operador do serviço fez para satisfazer suas expectativas?
Não? Onde o operador falhou na prestação do serviço? Por que teria falhado?
Se fosse você o gerente de operações desse serviço, o que você faria de diferente para melhorá-lo e 
alcançar a satisfação do cliente?
O que você poderia fazer para reduzir o custo do serviço?
82
Unidade II
4 GESTÃO DE PROCESSOS 
Como vimos, qualquer produção de bens ou serviços envolve vários processos, com inputs que são 
transformados e entregam outputs, o produto ou serviço pronto.
4.1 As etapas dos processos
Processo são as etapas a serem realizadas em um sistema para criar produtos e serviços, por meio 
dos inputs (entradas), um conjunto de atividades e outputs (saídas).
• Inputs (entradas): os elementos que serão transformados no processo de gerar o produto ou 
serviço – materiais, informações, consumidores, e recursos necessários para essatransformação – 
instalações prediais, equipamentos, ferramentas, máquinas, funcionários.
• Process (processo): as atividades que devem ser realizadas para transformar as entradas em 
saídas – furar, soldar, cortar, pintar etc.
• Outputs (saídas): as saídas do processo de transformação são os produtos (tangíveis) ou os 
serviços (intangíveis).
Os inputs são os recursos que serão transformados durante o processo operacional. E quais são 
esses inputs?
• Materiais: ao processar materiais, o processo produtivo transforma suas propriedades físicas – 
forma ou composição, como o polietileno, que se transforma em plástico, e outros.
• Informações: no processamento de informações, transformam-se as propriedades informativas 
(objetivos da informação), como os jornalistas e advogados, entre outros.
• Clientes: processamento de consumidores alteram propriedades físicas de maneira parecida aos 
processos de materiais, como médicos, manicures, dentistas, entre outros.
Vejamos, a seguir, os tipos de inputs (entradas) de materiais, informações e clientes. 
Quadro 4 – Inputs
Materiais Informações Clientes
Operações de manufatura
Mineração
Operações do varejo
Armazéns
Serviços postais
Transportes em geral
Transportadoras
Contadores
Bancos
Empresa de pesquisa de mercado
Analistas financeiros
Serviço de notícias
Unidade de pesquisa em 
universidade
Telecomunicações
Cabeleireiros
Hotéis
Hospitais
Transporte rápido de massa
Teatros
Dentistas
83
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
O outro conjunto de inputs são os recursos de transformação: instalações e funcionários.
Quadro 5 – Recursos de transformação
Instalações
Onde e como a matéria-prima será transformada:
Máquinas
Equipamentos
Prédios e terreno
Tecnologia e outros
Funcionários
Todos os envolvidos na produção:
Operadores
Planejamento
Gestão
Todas as operações são realizadas por meio de processos. Vamos conhecer alguns processos de 
atividades específicas apresentadas por Slack (2002).
Quadro 6 – Exemplos de inputs, transformação e outputs
Operação Recursos de input Processos de transformação Outputs
Linha aérea
Avião
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e carga
Transportar passageiros e 
carga pelo mundo
Passageiros e carga 
transportados
Loja de departamento
Produtos à venda
Equipe de vendas
Registros computadorizados
Clientes
Dispor os bens
Fornecer conselho de 
compras
Vender os bens
Consumidores e produtos 
juntos
Gráfica
Impressoras e desenhistas
Prensas de impressão
Papel, tinta etc.
Projeto gráfico
Impressão
Encadernação
Material desenhado e 
impresso
Polícia
Oficiais de polícia
Sistemas de computador
Informação
Público (defensores da justiça e 
criminosos)
Prevenir crimes
Solucionar crimes
Prender criminosos
Sociedade justa
Público com sentimento 
de segurança
Fabricante de comida 
congelada
Comida fresca
Operadores
Equipamento de processamento 
de alimento
Congeladores
Preparação da comida
Congelamento da comida
Comida congelada
Fonte: Slack (2002, p. 37).
84
Unidade II
Em continuidade à exemplificação, observe os elementos envolvidos para um curso superior e um 
restaurante no quadro a seguir.
Quadro 7 – Exemplos de operações, inputs, processos e outputs
Operação Alguns dos inputs da operação
Alguns dos processos 
da operação
Alguns dos outputs 
da operação
Curso superior
Sala de aula
Professores
Instalações
Coordenadores
Mesas e cadeiras
Criação de materiais
Equipamentos para as aulas
Definição de horários
Alunos com diploma 
de curso superior
Bar e restaurante
Instalações
Menu
Produtos para a elaboração dos pratos
Bebidas
Cozinheiros, garçons, caixa e gerente
Sistemas de controle
Clientes
Consulta com especialistas para 
a criação do menu
Compra de produtos para a 
elaboração dos pratos
Compra de bebidas
Divulgação do estabelecimento
Onde quer que entremos, seja uma loja, uma fábrica, um restaurante ou hospital, sempre vamos nos 
deparar com situações de produção de produtos e serviços, caracterizados com um caminho, ou enredo, 
para atingir um objetivo.
A produção e as operações sempre buscam gerar ou aumentar a utilidade ou agregar valor de um 
bem ou serviço.
Na atualidade o principal objetivo de qualquer empreendimento é atender uma necessidade ou 
agregar valor para alguém, e isso é o sentido da palavra produção atualmente.
Slack (2002) propõe um modelo que abrange os diversos tipos de produção e serviços, considerando 
quatro os tipos de processamento ou operações presentes no mundo contemporâneo: 
Transformação Comercialização Distribuição Armazenagem
Figura 58 – Quatro tipos de operações
Fonte: Slack (2002, p. 92).
85
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
4.2 Tipos de operação
Vamos conhecer os tipos de processamento e operações presentes nos processos produtivos.
Operação de transformação de itens em outros de maior valor
• Muda o atributo: por exemplo, impressora 3D.
O produtor ou prestador de serviços recebe os elementos necessários à produção, como 
materiais, máquinas e pessoas, conhecimentos e tecnologias, para agregar utilidade e valor a 
esses insumos, somando bens e serviços prestados e, assim, fazendo a proposta de valor desejada 
pelo cliente.
O processo de transformação deve alterar os elementos processados pelo sistema. Isso 
significa que em uma indústria eletroeletrônica diversos itens se reúnem e são montados para 
transformar-se, por exemplo, em um smartphone; no cabeleireiro, o cabelo comprido fica curto e 
as unhas sem esmalte ficam pintadas; um consultor oferece valor ao sistematizar dados extraídos 
da realidade.
A operação de comercialização dos itens:
• Muda a posse: por exemplo, internet.
Modalidade típica dos sistemas de vendas por atacado e varejo. Não se espera que os produtos 
sejam transformados, e nesse ponto o que se altera é a propriedade do bem: o comerciante transfere a 
propriedade do bem e recebe um pagamento do comprador.
A operação de transporte/distribuição entre pontos de suprimento, produção e venda ou consumo:
• Muda o local: por exemplo, drones.
Aqui, a mudança é do local onde se encontra o bem, mantendo-se as características a serem 
preservadas e a propriedade do produto. Tem o mesmo dono do início ao fim.
A operação de armazenagem de itens e valores para posterior distribuição e venda:
• Não muda o atributo, a posse ou o local: por exemplo, RFID, Cloud.
Processo responsável por manter as características do bem, seu local e propriedade, permanecendo 
intactos.
86
Unidade II
 Observação
Os processos podem processar materiais, informações e consumidores, 
podendo participar de diversas atividades industriais e de serviços, em cada 
um dos tipos de operação, que podem ser transformação, distribuição, 
armazenagem e comercialização.
Vamos conhecer alguns tipos de operação por elemento processado, com exemplos, observando que 
todos os sistemas de produção e serviços podem estar representados nessa matriz (quadro a seguir).
Quadro 8 – Tipos de operação por elemento processado
Tipo de operação Materiais Informações Consumidores
Transformação 
Manufatura
Mineração
Refeições industriais
Cemitérios
Contador
Banco
Analista
Centro de pesquisa
Arquiteto
Cabeleireiro
Cirurgião plástico
Clínica/Hospital
Teatro/Cinema
Restaurante
Parque temático
Escolas/Cursos
Motéis
Distribuição
Serviços postais
Frete
Embarque de contêineres
Distribuidora de gás e eletricidade
Serviços de notícias 
Telecomunicações
Transporte aéreo
Navio
Trem
Táxi
Metrô
Armazenagem
Depósito
Armazém do porto
Aeroporto
Biblioteca
Norma técnica
Banco de dados
Hotel
Berçário
Sala VIP
Comercialização Operações de varejo
Pesquisa/Marketing
Detetive particular
Paparazzi
Headhunters
Empresário de esportistas
Agenciador de artistas
Exemplo de aplicação
Você conseguiu enquadrar o seu tipo de produto ou serviço nesse quadro? Por exemplo, o serviço 
que um professor universitário oferece passa pelo processo de transformação de conhecimentos, de 
informações, processandoconsumidores, meus alunos na faculdade, nos cursos que realizam.
Antes de começar a estudar o próximo item, pesquise na internet vídeos sobre sistemas de produção 
puxada, empurrada e por projetos.
87
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
4.3 Mapeamento e ferramentas da qualidade e melhoria contínua em processos
Para melhorar um processo, é preciso conhecê-lo bem e, para isso, é necessário descrevê-lo da forma 
mais detalhada possível, o que chamamos de mapeamento do processo, mostrando a relação que existe 
entre cada uma das atividades envolvidas.
Os instrumentos da qualidade devem ser utilizados para mapear os processos e, assim, realizar a 
verificação dos problemas que precisam ser corrigidos para evitar desperdícios, erros e não conformidade.
Algumas ferramentas ajudam no controle da produção, como o Sipoc, fluxograma, indicadores de 
desempenho e simulação.
Vamos conhecê-las.
4.3.1 Kanban
Desenvolvido pela Toyota, na mesma época do just in time, o Kanban é uma maneira simplificada de 
tocar o trabalho na indústria, bem como de gerenciar projetos. Na indústria, é utilizado para a entrega 
contínua, por meio de um sistema visual, para que todos os envolvidos conheçam quando, a quantidade 
e a qualidade da tarefa a ser realizada.
O Kanban é uma das metodologias ágeis mais simples e mais utilizadas nas empresas, funcionando 
como checklists que facilitam a visualização dos processos que estão sendo realizados. Basicamente, utiliza 
um quadro físico, tipo lousa, ou quadro branco – também pode ser virtual, como alguns aplicativos –, que 
deve ser dividido em três colunas: a fazer, fazendo e feito.
Para fazer Fazendo Feito
Figura 59 – Kanban (a fazer, fazendo e feito)
Disponível em: https://bit.ly/3bihGBW. Acesso em: 26 out. 2021.
88
Unidade II
Também pode ser adaptado para a realidade da empresa, como incluir colunas para planejamento 
do que deve ser feito, testes para o que está sendo feito, e a implantação para o que estiver feito, não 
se esgotando com essas possibilidades.
O modelo é simples e deve engajar todos os envolvidos, incluindo prazos e andamento das tarefas.
4.3.2 Sipoc
É representado pela sigla em inglês dos componentes do processo:
• S (suppliers – fornecedores); 
• I (inputs – entradas); 
• P (process – processo); 
• O (outputs – saídas); 
• C (customers – clientes). 
O documento é um formulário que pode ser realizado de modo simples em uma planilha do Excel ou 
em folha de papel. Os fatores são colocados em colunas.
Vejamos como pode ser uma planilha para o mapeamento do processo Sipoc.
Quadro 9 – Sipoc
Suppliers
S
Fornecedores
Input
I
Entradas
Process
P
Processo
Output
O
Saídas
Customer
C
Cliente
Início
1
2
3
Supplier (fornecedor)
Os fornecedores de matérias-primas e insumos devem ser listados, pois serão recebidos de alguém e 
impactam o resultado do trabalho final.
Conforme a análise dos fornecedores realizada anteriormente, é possível que você tenha mais de um 
fornecedor para cada um dos produtos. E como saber qual deles deve ser listado?
89
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Isso dependerá do objetivo do Sipoc; se for feito para a área de compras, citar os três melhores seria 
interessante. Se o mapeamento for do processo de uma etapa interna, apenas o fornecedor interno 
poderá ser citado, indicando que o processo X fornece entradas para o processo Y.
Input (entrada)
No início, foram indicados quem fornece, agora vamos apresentar o que é fornecido, os inputs que 
entram no processo de transformação. Por exemplo, para ser feita uma parede, o que é necessário? 
Cimento, areia, tijolos, água, pá, peça para mexer a massa, recipiente para misturar os ingredientes, 
colher de pedreiro, desempenadeira.
Observe que poderão ser feitos quantos Sipocs forem necessários, desde a identificação do 
macroprocesso, identificando toda a cadeia produtiva, bem como dos processos menores. Em nossa 
parede, que é o macroprocesso, em algum momento entrará um profissional para a pintura, que não foi 
apresentado no processo de criação da parede, pois ele já recebe a parede pronta.
Process (processo)
Um verdadeiro mapa de como as tarefas são realizadas, mostrando como funciona a produção 
e a ordem que as matérias-primas são transformadas. Aqui será descrito o processo propriamente 
dito, e mais uma ferramenta será necessária para apoiar essa atividade. Para descrevê-las, 
podem-se utilizar documentos, como manuais, procedimentos, instruções, mas a maioria das 
empresas indicam essas atividades em fluxogramas. Elas podem ser feitas também só pela ordem 
e indicação numérica.
Em nossa parede, por exemplo, poderíamos ter:
1. Preparar a massa.
2. Assentar os tijolos.
3. Rebocar os tijolos.
Output (saída)
Nessa fase, identificamos as saídas do processo, que vão depender de qual nível de análise está 
sendo feita: do produto que chegará às mãos do cliente, ou uma saída interna, que ainda será a entrada 
de outro processo.
O mapeamento das saídas importa muito na clareza do processo e do resultado esperado, pois é 
possível observar que algum deles esteja impactando negativamente o resultado e pode-se atuar na 
busca da qualidade de cada um dos processos de transformação.
90
Unidade II
Customer (cliente)
Aqui identifica-se quem recebe a saída do processo que está sendo mapeado, ou seja, o cliente do 
processo. A análise é tão importante que algumas empresas começam o mapeamento do processo na 
ordem inversa, pelo cliente descrevendo os outros fatores, na sigla invertida – Copis.
Também nessa fase deve-se formalizar os requisitos dos clientes, o que é exigido como resultado, 
quais parâmetros de qualidade devem ser seguidos para atender à necessidade do cliente.
 Observação
Por essas explicações, nota-se que a ferramenta utilizada é o 
que menos importa, e que é preciso ter claro como os processos são 
realizados, pois a melhoria contínua só ocorrerá se os problemas forem 
identificados em alguma etapa do processo. Para isso, a compreensão 
detalhada das entradas, saídas e a ordem em que as coisas acontecem 
será necessária para encontrar as falhas que possam causar prejuízo ao 
resultado esperado.
Note que apenas listar os itens a serem realizados não finaliza a análise dos processos. Mais importante 
do que listar os itens é a reflexão e compreensão profunda do que acontece em cada fase, para ter um 
mapeamento eficaz que contribua para a melhoria deles, o que refletirá no resultado da empresa.
Exemplo de aplicação
Depois de conhecer o mapeamento dos processos de produção de um bem ou serviço, você seria 
capaz de mapear algum processo específico da atividade que realiza na empresa? Se você não tem 
essa experiência, pense nos processos necessários para a realização de uma receita culinária para 
exercitar a atividade.
4.3.3 Ciclo de Deming – PDCA 
Criada na década de 1920 pelo estatístico Walter Andrew Shewhart, dos Estados Unidos, o ciclo de 
Shewhart apresentava-se como uma técnica de melhoria contínua com três passos – especificação, 
produção e inspeção. Inicialmente com três etapas, em 1951, William Edwards Deming inseriu um 
quarto passo, criando a Roda de Deming – especificação, produção, colocar no mercado e reprojetar. 
Desde então, a técnica recebeu muitos incrementos e alterações, chegando ao chamado ciclo PDCA, 
reconhecido mundialmente e composto das seguintes etapas: plan – planejar, do – fazer, check – 
verificar e act – agir (NAPOLEÃO, 2018).
91
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Plan
Planejar
Planejamento
Do
Fazer
Execução
Act
Agir
Atuar
Check
Verificar
Checagem
Figura 60 – Ciclo PDCA 
O ciclo se repete continuamente até que o resultado esperado possa ser adotado como solução para 
o problema, objetivo atingido, melhoria em um processo. 
PDSA
Uma variação do PDCA é o PDSA – planejar, fazer, estudar (study) e agir. O objetivo é gerar 
conhecimento, e ele pode ser utilizado em qualquer das fases do PDCA.
Exemplo de aplicação
Qual o problema a ser resolvido? 
Planeje a solução.
Passe a executar o quefoi planejado.
Verifique se a solução resolve o problema.
Coloque a solução em prática.
4.3.4 DMAIC 
O DMAIC se assemelha ao PDCA, mas uma ferramenta não elimina a outra, são complementares. 
Ambos são ferramentas de melhoria contínua de processos e utilizadas em muitas áreas para a solução 
de problemas. 
A sigla DMAIC, acrônimo para definir, medir, analisar, implantar melhorias e controlar, é semelhante 
ao PDCA (planejamento, execução, verificação e ação).
92
Unidade II
Vamos conhecer a relação entre as duas aplicações no quadro a seguir.
Quadro 10 – Relação PDCA e DMAIC
P Planejar(Define)
D
M
A
Definir
Medir
(Measure) 
Analisar
(Analyse)
D Executar I(Improve)
Implantar 
melhorias
C
A
Verificar
(Check)
Agir/Atuar
(Act)
C Controlar(Control)
O DMAIC tem a fase de planejamento mais detalhada, com modelos estatísticos, do que faz o PDCA 
que é mais simples, o que pode indicar que ele seja uma evolução da segunda ferramenta. Como permite 
uma análise mais profunda na fase de planejamento, o DMAIC é a base para a metodologia Seis Sigma.
Definir - define
Definir - defineQuem é o cliente 
e quais as suas 
necessidades? Como são os 
processos e como 
são medidos os 
defeitos?
Quais causas 
levam ao 
defeito? Como eliminar 
as causas dos 
defeitos? O que deve ser feito para 
manter a melhoria?
Medir - measure
Analisar - analyse
Implantar - improve
Controlar - control
Figura 61 – O que se busca em cada uma das letras do DMAIC?
4.3.5 Seis Sigma
Desenvolvida na Motorola em 1987, a metodologia Seis Sigma ficou conhecida ao ser implantada 
por Jack Welch na GE, em 1995. Conhecida como principal ferramenta da qualidade total, pode ser 
definida como uma estratégia gerencial que foca resultados financeiros e de qualidade, para eliminar 
defeitos e não conformidades, de acordo com as especificações de fábrica. 
Vamos conhecer a visão de Moreira (2012) e Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) quanto à 
abordagem do Seis Sigma, uma metodologia de melhoria contínua em geral, nos processos, nos produtos 
e serviços com o objetivo de satisfazer o cliente.
93
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
O que é a variabilidade em um processo?
Quando há variabilidade, ou variação, alterações no resultado, há algo errado com o processo. Essa 
variação pode ser normal, ao estar no limite de tolerância inferior e superior, e a que indica existir 
problemas no processo cuja análise é realizada por meio do controle estatístico do processo (CEP), 
ferramenta para mensurar, ao longo do tempo, as variações ocorridas nos processos.
O controle é um processo usado para manter os padrões estabelecidos para a produção, como os 
requisitos de qualidade e realizados de acordo com o planejado. O controle estatístico do processo 
envolve medições que consigam apontar o que se espera e o que foi entregue do produto.
O uso de gráficos ajuda a gestão da variação, que pode ser normal dentro de qualquer processo, ou 
as que apontam o descontrole e exigem atuação. Os gráficos ajudam no controle do desempenho de 
algumas características da operação, como a variabilidade ou os atributos. 
Uma variável é algo que pode ser mensurável em uma escala contínua. 
Um atributo é uma das características da qualidade que é apresentada por dois estados, como certo 
ou errado, verdadeiro ou falso.
A aplicação do Seis Sigma exige equipes capacitadas para sua implantação, diferente do Kaizen, que 
utiliza os operadores para aperfeiçoar os processos com base na vivência e experiência com eles.
A filosofia de melhoria pode ser aplicada pelas metodologias PDCA ou DMAIC. Ambas controlam 
processos por meio de ferramentas estatísticas e buscam alinhar a qualidade com a estratégia empresarial, 
com foco na relação custo-benefício e no cliente.
4.3.6 5W2H
A ferramenta 5W2H é bem simples de utilizar, porém ela organiza as atividades que precisam 
ser feitas durante um período específico. Ela também apresenta o responsável, quanto custa e como 
será alcançada. 
Essa ferramenta pode ser utilizada como um plano de ação. Ela responde às sete perguntas 
fundamentais para a realização de qualquer atividade (figura a seguir).
94
Unidade II
Produção
Vendas
Engenharia
Compras
PCP
Almoxarifado
Contabilidade
Recursos 
humanos
Figura 62 – Modelo 5W2H
Adaptando o conceito do 5W2H, na prática, se pesquisarmos, será possível ver que existem vários 
modelos que podem ser utilizados.
Veja o quadro a seguir.
Quadro 11 – 5W2H
What? Why? Where? When? Who? How? How Much?
O quê? Por quê? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto?
Contratar um 
gerente de 
operações 
A empresa 
cresceu e 
é preciso 
ter esse 
profissional
Planta SP Mês/Ano RH
Anúncio no 
LinkedIn e 
indicação de 
funcionários
R$ 15.000 
mensais
Contratar 
e treinar 3 
vendedores
Novos 
profissionais 
da área
Salas de RH 
e gerência de 
vendas
Mês/Ano
RH e 
treinamento 
SP
Treinamento 
de produto, 
vendas e 
motivacional
No 
orçamento 
do RH
4.3.7 Metas Smart
As metas traçadas pelo modelo Smart são bem simples e podem ser utilizadas por empresas e até em 
nossa vida pessoal. Pelo modelo Smart, as metas são criadas com objetivos claros e atingíveis, deixando 
as equipes informadas do que se espera delas.
95
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Quadro 12 – Metas Smart
S M A R T
Specific Measurable Attainable Relevant Time-related
Específica Mensurável Alcançável Relevante Prazo
A meta deve ser 
clara, abordar um 
único ponto e ser 
fácil de entender
Deve ser passível 
de quantificação 
e mensuração. Os 
objetivos devem ser 
exatos e numéricos para 
saber se foram atingidos
Visível – objetivos 
desafiadores, 
porém alcançáveis, 
considerando o 
prazo e as condições 
de realização
Precisa causar 
impacto para quem 
alcança e para a 
empresa
Período no qual 
a meta deve ser 
cumprida
O que você quer 
exatamente?
Como você sabe que 
atingiu o objetivo? A meta é realista?
Por que essa meta é 
importante?
Em quanto tempo 
será alcançada?
Exemplo de aplicação
Em sua vida pessoal, se você tem um sonho que pensa ser inalcançável, transforme-o em uma meta 
Smart e verá que no prazo estabelecido será capaz de realizá-lo. 
E aí? Qual o seu sonho? Viajar para o exterior? Fazer uma pós-graduação? Casar? Ter um filho? 
Viu só como é interessante aplicar esse modelo em nossa vida pessoal?
4.3.8 Simulação
A simulação apresenta dados quantitativos referentes ao processo. É desenvolvida com base em uma 
modelagem matemática e utiliza-se de eventos discretos para gerar resultados de análise. A simulação 
pode ser feita por meio de softwares, muitos deles que podem ser baixados gratuitamente em versão 
simplificada, como os que são apresentados na sequência.
 Saiba mais
Sugestões de sites que ajudam a fazer simulações:
SIEMENS. Jack. Disponível em: https://sie.ag/3pQcaz1. Acesso em: 
11 out. 2021. 
SIEMENS. Plant Simulation. Disponível em: https://sie.ag/3Gy22RB. 
Acesso em: 11 out. 2021.
96
Unidade II
4.3.9 Fluxograma
O fluxograma é a apresentação visual dos processos. Um diagrama que representa fluxo de materiais, 
operações ou processos. Em vez de apenas listar numericamente as atividades, a representação gráfica 
torna a compreensão das etapas mais fácil para os usuários.
Além de facilitar a compreensão, o fluxograma ajuda a identificar diversos participantes dos processos. 
Resultados esperados pelo uso de fluxogramas:
• Principais passos de uma sequência.
• Responsável por uma atividade.
• Principais momentos de decisão.
• Entradas e saídas do processo.
• Como flui a informação.
• Recursos envolvidos no processo.
• Volume de trabalho.
• Atrasos e gargalos do processo.
• Pontos fortes e fracos do processo.
• Desperdícios.
• Visão ampla do processo.
Para a criação do fluxograma, há uma linguagem de símbolos unificada mundialmente conforme a 
unified modeling language (UML), de acordo com normas internacionais para design de rocessos. 
Operação. Alguma coisa está sendo feita no momento. Pode ser um trabalho em um produto, 
algumaatividade de apoio, ou alguma coisa que seja por natureza diretamente produtiva
Transporte. O sujeito do estudo (produto, serviço ou pessoa) move-se de um local para outro
Inspeção. O sujeito é observado para verificar qualidade e precisão
Atraso. O sujeito em estudo deve esperar antes de iniciar o próximo passo de um processo
Armazenagem. O sujeito é armazenado, como produto acabado ou em estoque ou papéis 
finalizados em um arquivo. Frequentemente, é feita uma distinção entre armazenamento 
temporário e permanente, inserindo um T ou P em um triângulo
Figura 63 – Símbolos utilizados em diagramas de processo
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001) apud Rocha e Nonohay (2016, p. 147).
97
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Vamos conhecer um exemplo de fluxograma apresentado por Rocha e Nonohay (2016, p. 146) que 
mostra o processo de um caça-níqueis.
 
Tarefas ou operações
Áreas de armazenagem 
ou filas (filas de espera)
Atividades do jogador Ganha
Perde
Sim
Sim
Não
Não
Atividades internas 
do caça-níquel
Pontos de decisão
Fluxos de materiais 
ou clientes
Inserir moeda 
de $1 no 
caça-níquel
Movimente a 
moeda para 
o balde de 
pagamento
Movimente a 
moeda para 
o balde de 
ganhos
Puxa o 
braço do 
caça-níquel
Ativa o 
pagamento
Paga os 
ganhos
Para
Ganha 
ou 
perde
O balde de 
pagamento 
está cheio
Joga 
novamente
Balde de 
pagamento
Balde de 
ganhos
Figura 64 – Exemplo de fluxograma de processo
Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006) apud Rocha e Nonohay (2016, p. 146).
O fluxograma é mais uma das ferramentas usadas para mapear processos de diversos tipos.
Fluxograma de processos linear e funcional
O esquema gráfico mostra a sequência de tarefas junto aos pontos de decisão ao longo do fluxo. 
O modelo de fluxograma de processos funcional inclui as áreas e departamentos envolvidos.
Fluxograma horizontal
Nesse modelo, os processos ficam em uma matriz, na qual aparecem no eixo vertical, e os responsáveis, 
no eixo horizontal.
Fluxograma vertical
Chamado de diagrama de processo, tem formato diferente dos outros e usa os símbolos em colunas 
verticais, oferecendo-os com mais rapidez e clareza de interpretação, além de facilitar a leitura.
98
Unidade II
Fluxograma redes Petri
É usado por profissionais de TI, no qual símbolos iguais não podem jamais se conectar.
Fluxograma EPC 
A base de sua modelagem é ligar elementos ativos e passivos em um processo.
Fluxograma BPMN 
Já o fluxograma BPMN é composto invariavelmente de eventos, atividades e gateways (pontos de 
tomada de decisão).
Existem muitos tipos de fluxogramas e softwares, e até sites que facilitam a criação do fluxograma.
 Saiba mais
Pesquise outros modelos em:
VEYRAT, P. Os 5 tipos de mapeamento de processos mais usados e a solução 
definitiva. HEFLO, 16 nov. 2017. Disponível em: https://bit.ly/3mv439f. 
Acesso em: 28 out. 2021.
SOLUÇÕES CONSULTORIA. Fluxograma de processos: o que é e como é 
feito. [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3EpcUz5. Acesso em: 28 out. 2021.
4.3.10 Mapa de fluxo de valor
O mapa fluxo de valor serve para detalhar processos de fabrícação, com fluxos de materiais e 
informações, desde a entrada do pedido até a entrega ao cliente. São apresentados o tempo tíquete 
de produção, lead time do processo, recursos transformadores envolvidos, estoques em processo, bem 
como é utilizado para identificar gargalos. 
Representado por um diagrama simples, trata-se de uma ferramenta de comunicação e de 
planejamento, que pode ser desenhado em vários momentos, na busca de oportunidades de melhoria. 
Por exemplo, um mapa do estado atual dos processos, e um mapa do estado futuro, sempre melhorando 
o desempenho para melhor atender ao cliente. Conheça os termos a seguir.
99
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Tíquete de 
produção
Lead time Recursos 
transformadores
Estoques em 
processo
Gargalo
Tempo em que 
um produto ou 
lote de produtos 
é finalizado
Tempo tíquete 
feito por 
observação
= tempo de 
operação + 
tempo de espera 
+ preparo + 
carregamento ou 
descarregamento 
de materiais e 
outros
Tempo necessário 
para um 
produto ou 
serviço percorrer 
cada etapa do 
processo, do 
início até o fim
Pessoas
Informações
Materiais
Instalações
Itens em 
processamento
Produtos ainda 
não acabados
Recurso, máquina 
ou equipamento, 
ainda um 
departamento 
ou área 
industrial mais 
sobrecarregado 
de uma indústria
Responsável 
pela etapa mais 
lenta no processo 
produtivo
Figura 65 
Observe que se houver gargalos na indústria a produção será realizada na velocidade do gargalo, ou 
limitada à capacidade de produção.
 Saiba mais
Leia o artigo relacionado ao fluxo de valor:
FERRO, J. R. A essência da ferramenta “Mapeamento do Fluxo de Valor”. 
Lean Institute Brasil. Disponível em: https://bit.ly/3BlBJu2. Acesso em: 
26 out. 2021.
4.4 Controle da qualidade total – total quality control (TQC) 
Ao conhecermos os diversos processos industriais e explorarmos atividades como o JIT, o Kanban e 
outras ferramentas, podemos ter contato com o controle da qualidade total, total quality control (TQC). 
Feugenbaum (1986) apud Ballestero-Alvarez (2019) apresenta a TQC como um sistema que integra 
a manutenção e a melhoria da qualidade em todos os níveis da empresa, para levar a produção e os 
serviços por meio de operações realizadas da maneira mais econômica e que atendam à satisfação 
do consumidor. 
A abordagem da qualidade total é fundamental para que as empresas tenham uma atuação para o 
crescimento e a preocupação com o atendimento ao cliente.
100
Unidade II
 Saiba mais
Antes de seguir com seu estudo do livro-texto, leia o item 3.3 
“Ferramentas da qualidade”, do livro de María Esmeralda Ballestero-Alvarez:
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
 Resumo
Nesta unidade, aprendemos sobre fluxos, arranjos físicos e gestão 
de processos.
Os arranjos físicos, ou leiautes, são criados conforme as decisões sobre 
os fluxos de trabalho, que pudemos conhecer por meio de ilustrações no 
material estudado. Os fluxos facilitam o caminho das peças de um processo 
para outro e dos operadores que os realizam.
Quanto ao fluxo das peças, eles podem ser direcionados para diversas 
posições, por meio do fluxo em linha, que pode ser linha reta, em U, em S, em 
W, em O. Na movimentação dos operadores, observamos os modelos linha 
em U com um operador, dois operadores, ou com dois ou mais, podendo 
ser dependentes ou independentes. O gestor da planta pode ainda criar 
padrões em espinha unilateral e bilateral e fluxo em laço.
A produção de produtos e serviços que flua adequadamente na fábrica, 
ou nas lojas de serviços dependem do melhor arranjo físico, que determinará 
a localização das máquinas e dos escritórios, das salas de ferramentas e da 
área da chefia e do café, por exemplo, e outros itens necessários à produção.
Os arranjos físicos determinarão as posições a serem adotadas; o arranjo 
físico posicional baseia-se na posição dos funcionários para a realização da 
atividade. Os arranjos físicos são baseados na movimentação dos produtos, 
tanto em relação às funções realizadas pelos funcionários, como pelos 
processos aplicados às peças que estão sendo produzidas. Podem ser, ainda, 
apenas baseados no produto, chamados também de lineares. Os arranjos 
físicos do modelo celular fecham as atividades em blocos de realização de 
processo e pessoas no mesmo lugar.
Existem muitos softwares para realizar o planejamento e controle da 
produção – PCP nas fábricas ou nos processos de serviços. O gestor de 
101
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
operações industriais considera muitos fatores para fazer a gestão integrada 
das operações no PCP, e envolve algumas etapas, atividades e operações.
Na gestão de processos, conhecemos todas as operações e as maneiras de 
mapeá-las, por meio das ferramentas da qualidade e da melhoria contínua, 
que buscam sempre produzir mais produtos com a menor quantidade de 
recursos, sejam financeiros,de pessoas envolvidas e matérias-primas. Para 
mapear os processos, são utilizados modelos como Kanban, Sipoc, PDCA, 
DMAIC, Seis Sigma, 5W2H, metas Smart, simulação, fluxograma, mapa de 
fluxo de valor e, ainda, o controle da qualidade total (TQC).
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
O que é PDCA?
Após diversos anos de evolução, hoje o PDCA é um método mundialmente reconhecido como uma 
ferramenta de melhoria contínua composta pelas seguintes etapas:
• P (plan): planejamento;
• D (do): execução;
• C (check): verificação;
• A (act): atuação/ação.
Como é possível observar na figura a seguir, as etapas do PDCA são cíclicas, ou seja, a última etapa 
se conecta com a primeira e assim continuamente até que o resultado esperado com a adoção do ciclo 
seja atingido. Um resultado esperado pode ser um objetivo atingido, um problema resolvido, uma meta 
batida ou até uma melhoria contínua implantada em um processo. Nesse último caso, o ciclo não tem 
fim, ou seja, não precisa necessariamente acabar apenas com um resultado alcançado, pois pode-se 
traçar outros objetivos.
Act
Ch
ec
k
Plan
Do
Figura 66 
Disponível em: https://bit.ly/3A9T8oI. Acesso em: 1º out. 2021 (adaptado).
102
Unidade II
No que se refere à implementação do ciclo PDCA na ISO 14001, ou seja, na atribuição das etapas 
plan, do, check e act para a referida ISO, analise as descrições a seguir.
Descrição I. Trata-se da implementação dos processos planejados.
Descrição II. Trata-se do acompanhamento e da medição dos processos em face de política 
ambiental, objetivos, metas, requisitos legais e de outras naturezas e do relato dos resultados.
Descrição III. Trata-se do empreendimento de condutas para melhorar continuamente o desempenho 
do Sistema Integrado de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho para 
atingir os resultados pretendidos.
Descrição IV. Trata-se de estabelecer os objetivos e os processos necessários para atingir resultados, 
de acordo com a política ambiental da organização.
As descrições I, II, III e IV referem-se, respectivamente, às etapas:
A) plan, do, check e act.
B) do, check, act e plan.
C) check, do, act e plan.
D) act, check, plan e do.
E) do, act, plan e check.
Resposta correta: alternativa B.
Análise da questão
O ciclo PDCA, com suas etapas plan, do, check e act para a ISO 14001, que especifica os requisitos 
de um sistema de gestão ambiental, tem como sequência lógica o estabelecimento dos objetivos e dos 
processos necessários para atingir resultados, de acordo com a política ambiental da organização.
Assim:
• Do refere-se à implementação dos processos planejados.
• Check refere-se ao acompanhamento e à medição dos processos em face da política ambiental, 
dos objetivos, das metas, dos requisitos legais e de outras naturezas e do relato dos resultados.
103
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
• Act refere-se ao empreendimento de condutas para melhorar continuamente o desempenho do 
sistema integrado de gestão de qualidade, meio ambiente e saúde e segurança no trabalho para 
atingir os resultados pretendidos.
• Plan refere-se a estabelecer os objetivos e os processos necessários para atingir resultados, de 
acordo com a política ambiental da organização.
Questão 2. (Enade 2018 – adaptada) Leia o texto a seguir.
O sistema de gestão da qualidade é formado por processos padronizados e auditados constantemente. 
Assim, para se obterem informações que servirão de base para a implementação desse sistema, é preciso 
realizar o mapeamento dos processos da empresa. Nesse sentido, processo pode ser definido como 
um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos ou entradas em produtos ou 
saídas. Desse modo, os processos devem ser planejados e realizados sob condições controladas para 
possibilitar que a empresa alcance os seus objetivos estratégicos.
LOBO, R. N.; SILVA, D. L. Gestão da qualidade: diretrizes, ferramentas, métodos e normatização. 
São Paulo: Érica, 2014 (adaptado).
Com base nas informações apresentadas, avalie as afirmativas.
I – O procedimento operacional padrão é uma descrição das atividades a serem realizadas para que 
um processo seja executado.
II – O fluxograma, que é uma representação gráfica dos processos, permite visualizar as entradas, as 
etapas de processamento, as saídas, os fluxos de informações e os documentos que compõem o processo.
III – O PDCA consiste em uma sequência de passos utilizada para o controle e a melhoria dos 
processos e para definir diretrizes para a condução de projetos.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
104
Unidade II
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: para a execução de um processo, é fundamental que seu padrão seja estabelecido, uma 
vez que esse padrão garante a melhor maneira de realizar uma operação, fazendo com que todas sejam 
feitas da mesma forma.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o fluxograma de processos é uma forma gráfica eficaz para que as etapas de um 
processo sejam claramente visualizadas. Nessa forma de apresentação, as etapas ou as operações são 
representadas por elementos geométricos definidos e padronizados para gerar melhor compreensão.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o PDCA é uma das ferramentas de qualidade empregadas para a melhoria contínua. 
Seu ciclo permite demonstrar e elucidar, com clareza e de forma sistêmica, se o resultado esperado foi 
atingido. Caso isso não tenha acontecido, deve-se iniciar novo ciclo até a obtenção do efeito desejado.