Livro - Comportamento Humano nas Organizações

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Perfil dos Autores 
 
Neide Pérsico é graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos – 
UNISINOS – RS, especializada em Psicologia da Educação pela Pontifícia 
Universidade Católica PUC – RS e em Gestão de RH pela UNISINOS – RS. 
Atua na área de Recursos Humanos há 22 anos, em empresas de grande e 
médio porte, nas áreas de desenvolvimento estratégico, desenvolvimento de pessoal e 
seleção de pessoas. Como docente faz parte do quadro da ULBRA – Canoas, 
lecionando Psicologia Aplicada ao Direito e Comportamento Humano nas 
Organizações. 
 
Sonia Beatriz Bagatini, Graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos 
Sinos – UNISINOS – RS. 
Especialização em Diagnóstico Psicológico pela Pontifícia Universidade Católica PUC-
RS. Especialização em Violência pela Universidade de São Paulo USP-SP. 
Experiência profissional de 15 anos em Organização exercendo atividades em 
Seleção, Treinamento e Coordenação Técnica. Atualmente ocupa o cargo de 
Assessora da Direção, para atividades que visam o desenvolvimento organizacional. 
Professora da ULBRA nos Cursos Superiores de Graduação Tecnológica em 
Gestão Hospitalar (Legislação e Ética em Saúde e Serviços Hospitalares); Proteção da 
Criança e do Adolescente (Processos Sociais de Violência e Vulnerabilidade, 
Reordenamento de Práticas Sociais Individuais e Coletivas, Psicologia da 
Adolescência, Redes Sociais e Análise de Práticas de Redes Sociais); e no Curso de 
Administração (Competência Multidimensional – Módulo: Comportamento Humano nas 
Organizações). 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Apresentação 
Na sociedade contemporânea somos cercados por organizações, das quais 
dependemos em diferentes aspectos da nossa vida. Podemos dizer que, em nível de 
trabalho, todos trabalham ou virão a trabalhar em ou com organizações. 
As novas tecnologias e as transformações sociais mudaram significativamente 
a vida das pessoas, exigindo características e habilidades de conhecimento técnico e 
domínio dos recursos tecnológicos da informática e informação. Paralelamente a esta 
exigência de mercado e das novas configurações das organizações, também surge a 
necessidade de competências sociais e habilidades para o relacionamento 
interpessoal. Estas últimas significam conhecer o comportamento humano e sua 
manifestação no ambiente organizacional, influenciando diretamente na consolidação 
do comportamento organizacional, que é o objetivo desta disciplina. 
A Disciplina de comportamento Humano nas Organizações, então tem por 
objetivo preparar os alunos para uma visão integrada ou total das organizações às 
pessoas que as compõem. A fim de que possam desenvolver competências 
essenciais para a compreensão da implicação do comportamento humano na estrutura 
e funcionamento, e na dinâmica organizacional. Transcendendo este objetivo a 
disciplina remete a reflexões com intuito de que o aluno além desta visão total ou 
sistêmica da organização assimile conteúdos que refletem diretamente para o seu 
auto-desenvolvimento no âmbito pessoal e profissional. Aliando assim o todo da 
disciplina para o crescimento pessoal do aluno. 
Essa obra propõe, acima de tudo, uma análise do comportamento 
organizacional nos aspectos psicológico e social, dando ênfase na interação das 
organizações com o humano e os impactos do funcionamento organizacional nesse 
processo. Servindo assim como a base de preparação dos alunos para as disciplinas 
seguintes que tratam a gestão de pessoas e desenvolvimento de competências. 
Primeiramente será abordado no capítulo 1 a evolução das organizações e os 
principais modelos adotados no gerenciamento das pessoas, a partir da Revolução 
Industrial, até os dias atuais. 
Nos capítulos 2 e 3, é realizada uma análise e compreensão do 
comportamento objetivo, conhecido e o oculto, subjetivo e da cultura organizacional 
 
3 
como expressão da identidade e personalidade da organização e suas manifestações 
através de suas crenças, valores, rituais, normas , tabus , estórias, heróis e forma de 
comunicação. 
Os capítulos posteriores são dedicados a explanação sobre o comportamento 
humano e suas manifestações no cenário organizacional. 
O capítulo 4 apresenta a organização como cenário para vivências de 
processos psíquicos inconscientes e suas diferentes formas de apresentação como: 
transferência, idealização e identificação. 
O capítulo 5 abrange a importante questão da formação da personalidade dos 
indivíduos e as motivações que levam os indivíduos a agirem para satisfazerem suas 
necessidades e realizar seus desejos. As pessoas são motivadas por necessidades 
fisiológicas, de segurança, sociais, de valorização e auto-realização conforme a 
hierarquia das necessidades de Maslow, necessidades classificadas como básicas e 
psicológicas. Segundo conceitos psicanalíticos a pessoa apresenta necessidades 
inconscientes relacionadas a cada tipo de personalidade que se manifestam em 
necessidades, atitudes e comportamentos. 
O Capítulo 6 trata do relacionamento interpessoal traçando a sua origem no 
desenvolvimento do ser humano que é a base para o relacionar-se em todos os 
grupos: familiares, sociais, religiosos e os de trabalho no contexto das organizações. 
Cada indivíduo ao buscar a interação social possui as necessidades de inclusão, 
controle e afeição, e cada uma delas mostra a identidade do grupo e suas implicações 
para a compreensão do funcionamento do mesmo. 
O estudo do poder no capítulo 7 compreende uma definição e a compreensão 
de sua estrutura na perspectiva de sua constituição psicológica no contexto histórico 
das formas de organização e desenvolvimento humano. Há diferentes fontes de poder 
nas organizações, algumas conhecidas e aceitas, outras não reconhecidas, mas que 
atuam dando uma dinâmica às relações de poder. A liderança como um poder formal é 
definida e caracterizada na atualidade traçando as características do líder e sua 
importância no dia a dia das organizações. 
O planejamento como função básica da administração e seu reflexo para o 
sucesso pessoal e organizacional e o perfil empreendedor como núcleo do 
desenvolvimento pessoal e profissional são apresentados no capítulo 8. A 
 
4 
transformação do trabalho nos últimos tempos tem exigindo do profissional mudança 
no seu perfil. A demanda do mercado de trabalho por profissionais com perfil 
empreendedor acontece também nas organizações, onde características 
empreendedoras são requeridas e valorizadas. 
Para você que busca a excelência no que faz, esta disciplina espera que as 
novas configurações das organizações sejam assimiladas e principalmente sirvam 
para a busca do sucesso em todas as organizações que você faz parte: seu meio 
familiar, social e de trabalho. Não esqueça que a saúde mental é a soma da 
capacidade para amar mais a capacidade de trabalhar. Amar e produzir. Família, 
trabalho e amigos. 
 
 
 
As autoras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
Capítulo 1 – ORGANIZAÇÕES 
1.1 Conceito de Organizações, 8 
1.2 Evolução das Organizações, 9 
1.3 Modelo Mecanicista, 11 
1.4 Organizações como Organismo, 12 
1.5 Modelo Japonês, 13 
1.6 Revolução da Tecnologia da Informação, 15 
 
Capítulo 2 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL APARENTE E SUBJACENTE 
2.1 Comportamento Aparente, 19 
2.2 Comportamento Subjacente, 20 
2.2.1 A Estrutura Oculta do Psiquismo Humano e as Organizações, 21 
2.2.2 Mecanismos de Defesa, 22 
2.2.3 Inconsciente Coletivo, 24 
2.2.4 Objeto Transicional, 25 
2.2.5 Modalidades Emocionais e o Funcionamento das Organizações, 27 
 
Capítulo 3 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
3.1 Introdução à Cultura Organizacional, 34 
3.2 Elementos da Cultura, 38 
3.2.1 Valores, 38 
3.2.2 Crenças e Pressuposto, 39 
3.2.3 Ritos, Rituais e Cerimônias,41 
3.2.4 Estórias e Mitos, 42 
3.2.5 Tabus, 43 
3.2.6 Heróis, 43 
3.2.7 Normas, 44 
3.2.8 Comunicação, 44 
 
Capítulo 4 – COMPORTAMENTO E PROCESSOS INCONSCIENTES 
4.1 A organização como cenário para a vivência de processos inconscientes, 
49 
4.2 Transferência, 57 
 
6 
4.3 Identificação, 58 
4.4 Idealização, 59 
 
Capítulo 5 – PERSONALIDADE E MOTIVAÇÃO 
5.1 Personalidade, 63 
5.2 Tipos de Estrutura de Personalidade, 65 
5.3 Motivação, 69 
 
Capítulo 6 – RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES 
6.1 As bases do Relacionamento Interpessoal, 76 
6.2 Diferenças Individuais e a Interação Social, 80 
6.3 As Necessidades de Inclusão Controle e Afeição, 83 
 
Capítulo 7 – PODER E LIDERANÇA 
7.1 História e definições do Poder, 89 
7.1.2 O Poder nas Organizações, 92 
7.2 História e Definições de Liderança, 93 
7.2.1 Liderança e Contemporaneidade, 95 
 
Capítulo 8 – PLANEJAMENTO E EMPREENDEDORISMO 
8.1 Definições de Planejamento, 100 
8.2 Importância do Planejamento para o Sucesso Profissional e 
Organizacional, 101 
8.3 Definição de Empreendedorismo, 102 
8.4 Características do Empreendedor, 103 
8.4.1 Característica High Tech, 104 
8.4.2 Característica Hich Touch, 105 
8.4.3 Inteligência Emocional, 106 
 
7 
Capítulo 1 – AS ORGANIZAÇÕES 
 Neide Pérsico 
 
Vivemos em uma sociedade formada por organizações. 
As organizações estão tão presentes na vida das pessoas que na sociedade 
moderna as pessoas nascem, crescem, aprendem, trabalham, morrem e são 
codificadas em organizações. Um hospital, uma escola, companhia de energia elétrica 
são exemplos de organizações presentes no nosso dia-a-dia. 
Atualmente as organizações desempenham um papel muito importante em 
nosso cotidiano como não havia existido ainda. Estão presentes no nosso nascimento, 
em hospitais, em nosso registro por organizações governamentais e morremos em 
organizações ou passamos por elas. 
Quando usamos o telefone, ligamos a TV, andamos de trem, estamos em 
contato com organizações e dependendo das mesmas. 
As atividades relacionadas com a produção de bens, prestação de serviços, 
são realizadas e ou controladas por organizações. 
As organizações são formadas por tecnologia, recursos materiais e pessoas. 
Na vida moderna, a vida das pessoas depende das organizações e as 
organizações do trabalho das pessoas. 
Mas, a vida nem sempre foi assim. A invenção da máquina a vapor trouxe 
mudanças profundas na vida das pessoas, na estrutura social vigente, na concepção 
do trabalho e no comércio da época, esse movimento foi chamado de Revolução 
Industrial. Até então não existiam fábricas, a agricultura era a principal atividade e 
quem não era feudal trabalhava nas terras dos senhores feudais, e pagavam o uso da 
terra com parte da colheita. Outras pessoas trabalhavam em oficinas, em suas 
propriedades, eram sapateiros, alfaiates, artesãos, donos do seu próprio negócio. A 
produção era personalizada, atendia as necessidades e desejos de cada cliente. 
A Revolução Industrial gerou uma mudança significativa em toda sociedade, 
não só no sentido econômico, mas também na forma de viver. 
Com a Revolução Industrial vieram as indústrias, a formação das cidades. Os 
aglomerados de pessoas eram pequenos, a população começou a crescer, o trabalho 
em oficinas foi desaparecendo. Surgiu a classe operária, até então as pessoas não 
trabalhavam por salário. 
Inicialmente, as fábricas situavam-se em áreas rurais, próximas as margens de 
rios, dos quais faziam uso para suas atividades. Próximo a eles surgiam casas, 
oficinas, hospedarias, igrejas, etc. A mão-de-obra era recrutada em casas de correção 
 
8 
ou asilos. Os contratos de trabalho eram de longo tempo, como forma de fixar os 
empregados. 
Posteriormente as fábricas passaram a se localizar nos arredores das cidades. 
As indústrias se apresentavam como construções gigantes, que expeliam fumaça que 
acinzentavam as cidades, seus apitos eram ouvidos por todos e marcavam sua 
presença e controle. O ambiente das indústrias, suas condições de trabalho eram 
insalubre e inadequados, a ventilação e iluminação era escassa. Os salários baixos, o 
que levava os trabalhadores a morarem em porões e amontoarem-se em quartos com 
poucas condições sanitárias. 
Em decorrência da industrialização, a população cresceu e as cidades 
tornaram-se feias e envoltas em uma atmosfera fumacenta. 
Grande número de pessoas saíram do campo e migraram para perto das 
indústrias, provocando a urbanização. 
Os meios de transporte sofreram uma aceleração, surgiram os trens, o 
telégrafo , o selo, o telefone, levando a um avanço econômico, social, tecnológico e 
industrial. 
A Revolução Industrial começou em torno de 1860 e provocou principalmente: 
- Aparecimento das fábricas e empresas. 
- Substituição do artesão pelo operário especializado. 
- Crescimento das cidades e administração pública. 
- Surgimento dos sindicatos. 
- Início do Marxismo em função da exploração do capital. 
- Primeiras experiências sobre administração de empresas. 
As principais mudanças na concepção do trabalho foi a substituição da 
habilidade do artesão pela máquina, que produz com mais rapidez, maior quantidade e 
qualidade, reduzindo tempos de produção e a substituição da força do homem ou do 
animal pela força da máquina. 
 
1.1 Conceito de organização 
 
O que se entende por organização tem evoluído ao longo dos anos. 
Chiavenato1 conceitua organização: “As organizações são concebidas como 
“unidades sociais” (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e 
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. 
Schein, citado por Chiavenato2, relaciona características de uma organização. 
 
1
 Chiavenato, 2000, p.225 
 
9 
- A organização é um sistema que interage com o meio. 
- A organização tem objetivos definidos. 
- A organização é formada por subsistemas interdependentes. 
- O ambiente organizacional é dinâmico. 
- Por vezes é difícil estabelecer os limites entre a organização e o 
ambiente. 
Para Etizione, citado por Chiavenato3, as organizações apresentam algumas 
características que se apresentam em maior ou menor grau: 
- Hierarquia de autoridade. 
- Regras, procedimentos, controles e técnicas. 
- Divisão do trabalho e especialização no mesmo. 
- Objetivos definidos. 
 
1.2 Evolução das Organizações 
 
Como já citado a Revolução Industrial fez surgir as indústrias, as fábricas, 
comércios e com eles as primeiras experiências sobre administração de empresas e 
os estudos relacionados à condução das organizações. 
Um dos primeiros estudos foi realizado por Max Weber, citado por Martins4. 
Weber tinha interesse em avaliar as conseqüências das mudanças na sociedade, na 
concepção do trabalho, no surgimento de uma sociedade envolvida em organizações 
e principalmente sobre o homem. Para tanto realizou estudos em organizações, 
procurando conhecer seu funcionamento e o homem, enquanto trabalhador, inserido 
nesse novo contexto. 
Weber preocupa-se mais com a ditadura do funcionário, ao invés da ditadura 
do proletariado, mais da metade da população encontrava-se trabalhando em fábricas, 
onde eram submetidos a uma rígida disciplina e a longas jornadas de trabalho. 
Weber desenvolveu a primeira observação sistemática sobre o avanço das 
organizações. Para Weber as organizações são formas de coordenar as atividades 
dos seres humanos, o seu trabalho, dentro de um espaço e tempo. 
O desenvolvimento das operações, a complexidade das mesmas, levou as 
organizações a uma regulamentação burocrática, com o objetivo de pré-estabelecer o 
comportamento organizacional, dentro de padrões rígidos, criou normas para lidar coma dinâmica do trabalho. Weber identificou o que foi chamado de Organizações 
 
2
 Chiavenato, 2000 
3
 Chiavenato, 2000 
4
 Martins, 1982 
 
10 
Burocráticas, modelo adotado pelas organizações para sistematizar e controlar suas 
operações e seus funcionários. 
Chiavenato5 relaciona as principais características do modelo burocrático: 
1. Hierarquia de autoridade – o modelo de estrutura de poder é a pirâmide, onde 
os cargos de maior autoridade estão no topo e na base está a mão-de-obra 
operacional. A rede de comando é de cima para baixo, isto é, as decisões são 
tomadas no topo, enquanto que os demais devem cumprir as ordens, como 
dever. Cada parte superior controla as atividades e pessoas que estão baixo 
na hierarquia. 
2. Existem normas e regras escritas de conduta para os funcionários: a conduta 
dos funcionários é regida por normas e regras, o funcionário deve se portar 
segundo as mesmas. 
3. Existe um contrato de trabalho: todo funcionário tem uma carga horária de 
trabalho a ser cumprida e em troca recebe um salário por seu trabalho. 
4. Há uma separação entre a vida pessoal e o trabalho na organização. O 
funcionário trabalha na fábrica, não importando para a organização a vida 
pessoal, o interesse se concentra apenas na vida profissional. 
5. Os recursos materiais não pertencem ao funcionário. Os meios de produção 
não pertencem aos trabalhadores, não pertencem a eles as ferramentas, 
máquinas usadas no trabalho. 
Uma mudança significativa no mundo do trabalho ocorreu, até então, o 
trabalhador era dono dos seus instrumentos de trabalho. O tempo dedicado ao 
trabalho era definido por ele, ele mantinha o controle sobre seu tempo e do seu ritmo 
de trabalho. O produto era confeccionado totalmente por ele, o trabalhador concebia e 
manufaturava o produto por completo, passando na indústria a produzir parte dos 
produtos. Tirou-se o sentido de realização, tornando o trabalho alienado. 
Para Weber o modelo burocrático era uma forma racional e legal de exercer a 
dominação. Se apresentava como um modelo ideal, no qual os resultados poderiam 
ser maximizados, com precisão e disciplina. Podendo ser aplicado a qualquer 
organização, a burocracia demonstrava ser superior em relação a outras formas de 
organização. A organização burocrática era comparada a uma máquina, a nível de 
precisão, habilidade e rendimento. 
Para Weber o modelo burocrático era superior e primordial na administração de 
uma população cada vez mais crescente. 
 
 
5
 Chiavenato, 2000 
 
11 
1.3 Modelo Mecanicista 
 
As máquinas sempre seduziram o homem por sua eficiência, precisão e 
padronização, foi desejo do homem que uma organização funcionasse como uma 
máquina, onde tudo fosse previsível, controlado e funcionasse sincronizadamente, 
cada qual fazendo sua parte. Esse pensamento mecanicista norteou muitas 
organizações. O Modelo Mecanicista parte de uma visão comportamentalista, onde o 
comportamento pode ser moldado através de reforços positivos e negativos, do que se 
obtêm comportamentos desejados ou extraem-se comportamento. 
Não havia ainda estudos e analises que servissem de referência de como 
conduzir a administração das empresas. 
O ideal projetado pelo modelo mecanicista - burocrático era de que as 
organizações funcionassem como um relógio. Os funcionários chegassem no horário 
definido, parassem para o intervalo estipulado e retornassem o trabalho no horário 
indicado, mantendo sempre um ritmo de trabalho regular e satisfatório, diariamente, 
mês após mês e ano após ano. 
Uma rotina deveria ser cumprida rigidamente conforme padrão imposto pela 
empresa e os funcionários monitorados em seu desempenho. 
Mesmo nos dias atuais, algumas empresas de refeições, monitoram até 
mesmo a forma como o funcionário cumprimenta o cliente, agradece, fez a solicitação 
do pedido, etc. O atendimento deve seguir um padrão mecanizado, avaliando qualquer 
ação pessoal e individual. 
A Burocracia bem como a organização mecanicista existe até hoje. A 
burocracia está presente em todas as organizações e a mesma se faz necessária para 
um funcionamento ordenado, é o grau de rigidez em seus princípios de funcionamento 
que passou a ser questionado, uma vez que era identificado um comportamento de 
apatia, de cansaço entre os funcionários que não conseguiam produzir o quanto se 
esperava, a essência humana era negada. 
Morgan6 refere que o enfoque burocrático leva a um tipo de pensamento 
fragmentado e onde as estruturas, seja vertical ou horizontal, são muito rígidas, a 
informação e o conhecimento não circulam livremente. 
O Modelo Mecanicista não aceita a existência de relações informais nas 
organizações, aceita apenas a estrutura formal e as relações derivadas e previstas, 
isto é, as pessoas só se relacionam conforme a estrutura funcional e hierarquia 
definida, negligenciando a existência de relações pessoais extras e paralelas a 
 
6
 Morgan, 1996 
 
12 
estrutura formal, no entanto, é sabido que as relações informais acontecem em todos 
os níveis da organização. 
Outra crítica ao modelo Mecanicista-burocrático é a dificuldade em atender 
com rapidez e agilidade as demandas por mercado por ser um sistema rígido, onde a 
norma prevalece sobre o resultado. 
Diante de um modelo que dava mostras de não ser tão eficiente o quanto se 
propunha, outros olhares foram necessários para compreender as organizações. 
 
1.4 Organizações como Organismo 
 
Da visão mecanicista nos anos 30/40 houve um movimento para perceber as 
organizações como um organismo possuidor de vida, com uma dinâmica interna e 
interagindo com o meio externo. 
A visão meramente funcional do trabalho foi ampliada para uma visão mais 
humana, onde as pessoas têm objetivos, necessidades, assim como a organização. 
Os trabalhadores possuem necessidades que buscam satisfação e o bom andamento 
do trabalho e o seu desempenho dependem da satisfação das mesmos. 
Essa visão, nos dias de hoje, nos parece lógica, mas nem sempre foi assim e 
não estava presente no início do século XX. 
A importância da satisfação das necessidades dos funcionários não fazia parte 
do rol de atribuição dos administradores da época. Só posteriormente foi aceita a idéia 
de que os funcionários para desenvolverem-se e envolverem-se com o trabalho 
precisavam estar motivados. 
Psicólogos e estudiosos da área se organizaram e iniciaram o processo de 
revelar que o modelo burocrático se contrapunha as necessidades dos trabalhadores 
enquanto pessoas. 
Nas organizações orgânicas a estrutura é mais flexível, a comunicação circula 
mais livremente, há maior participação dos funcionários na resolução de problemas, as 
pessoas são vistas como fonte de energia e com potencial de contribuição para o 
atingimento dos resultados. A estrutura de poder não se caracteriza como autoritária 
como no modelo burocrático, o poder é mais descentralizado. 
Por apresentar maior flexibilidade, este modelo responde com mais eficiência 
as demandas de rapidez e agilidade características dos novos tempos. O modelo 
burocrático recebeu críticas por se revelar moroso, em função de se preocupar 
demasiadamente com o cumprimento das normas e regras, muitas vezes 
comprometendo o resultado, para cumprir rigorosamente os padrões definidos pela 
organização. 
 
13 
Dentro da visão orgânica há a aceitação e reconhecimento da existência de 
relações informais, isto é, diferente do que prega o modelo burocrático, que previa e 
só reconhecia as relações formais, isto é, o previsto nas estruturas de poder e 
funcional, onde as pessoas só mantinham relações que estivessemrelacionadas ao 
trabalho. Toda e qualquer troca de amizade, de parceria, de alianças eram negadas. 
A visão orgânica reconhece que os funcionários estabelecem relações 
informais, que em horário de intervalo, de almoço, as pessoas se encontram, trocam 
informações, diante de situações de insegurança e ansiedade agrupam-se para 
sentirem-se mais seguros, existem necessidades sociais, de pertencimento, 
necessidades de reconhecimento, segurança. 
Os funcionários nas empresas não são robôs, são pessoas com vida que se 
revela na dinâmica de cada organização, apesar de tentativas, por parte de alguns 
administradores de não aceitar e tentar neutralizar e estabelecer mecanismos de 
controle dos aspectos humanos no dia-a-dia das organizações. 
 
1.5 Modelo Japonês 
 
Na década de 80, o ocidente voltou sua atenção para o oriente. O Japão atraiu os 
olhares das empresas do ocidente por lançarem no mercado produtos com preço 
bastante competitivos e com qualidade superior. 
As empresas japonesas foram pioneiras em importantes mudanças na gestão 
de suas organizações, mudanças essas que levaram o sucesso testemunhado por 
todo mundo. 
Mesmo tendo vivido uma recessão econômica sofrida em função da II Guerra 
Mundial, o Japão conseguiu se posicionar economicamente chegando a apresentar 
ameaça para as indústrias do ocidente. 
Esse sucesso foi atribuído, principalmente ao modelo de gerenciamento das 
indústrias, que diferia em muito do modelo burocrático e do modelo adotado pelo 
ocidente. 
 
Principais diferenças 
- Enquanto no modelo burocrático o poder estava centralizado no topo, as 
decisões eram tomadas por poucos funcionários que ocupavam cargos de maior valor, 
e os demais eram executadores, cumpridores de ordens e orientações, no modelo 
japonês as bases são consultadas, participando do processo decisório. No modelo 
burocrático o poder segue o exemplo de uma pirâmide e o japonês o poder é mais 
distribuído. 
 
14 
Modelo burocrático Modelo Japonês 
Poder centralizado em poucos Poder exercido por 
mais pessoas 
 
 
 
 
 
- O modelo burocrático propõe a especialização do funcionário em uma 
atividade, defendendo a idéia de que a repetição leva a especialização e essa 
especialização a um maior conhecimento e rendimento. No modelo japonês o 
funcionário passa, conhece várias etapas do processo, exerce diferentes posições e 
cargos em áreas diferentes, propiciando um maior conhecimento de todo processo. 
Funcionários quando preparados para funções gerenciais realizam longos 
treinamentos assumindo posições em diferentes departamentos de organizações. A 
visão limitada do modelo burocrático é substituída pela importância da visão de todo 
sistema. 
 - No Japão o emprego é vitalício, isto é, o funcionário permanece na 
organização até a aposentadoria, é desligado somente se cometer alguma falta grave. 
As promoções e aumentos são por tempo de empresa, por antiguidade, ao contrário 
do modelo burocrático, onde os aumentos e promoções é meritocrático, isto é, por 
mérito, conquista por resultados e desempenho, atingimento de objetivos. 
 - Na concepção japonesa, o grupo, a equipe prevalece sobre o individual. A 
forma de trabalho, a resolução de problemas e encaminhamento de soluções e 
decisões são realizadas em grupo, bem como, o grupo é recompensado no 
atingimento de resultados. Na sociedade ocidental o desempenho individual é que é 
reconhecido, valorizado, estimulando a competição entre os pares das áreas e áreas 
entre áreas. 
 - Nas organizações ocidentais, prevalece a relação apenas de ordem 
econômica com o empregado, é importante a vida profissional, funcional. Não é de 
interesse da empresa a vida pessoal do empregado. Na cultura japonesa faz parte dos 
interessas das organizações a vida privada, pessoal do funcionário. A empresa 
interessa-se pelas dificuldades ou necessidades do mesmo, auxiliando em diversos 
aspectos, como moradia, educação dos filhos, problemas de saúde, etc., esperando 
em troca dedicação e comprometimento. 
O gerenciamento das organizações japonesas, dando ênfase ao trabalho do 
grupo, participação nas decisões e valorizam da vida pessoal contrasta profundamente 
 
15 
com o modelo mecanicista-burocrático onde a hierarquia autoritária e a visão funcional 
e individual é que se destacam. 
Nas últimas décadas muitas empresas ocidentais adotaram princípios 
japoneses em seu gerenciamento. Técnicas adotadas como trabalhos em grupo, 
programas participativos, treinamento em diferentes funções e áreas objetivavam 
aumentar o comprometimento do funcionário e buscar resultados propostos pela 
empresa. 
 
1.6 Revolução da Tecnologia da Informação 
 
Na década de 90, um novo movimento ocorre, trazendo profundas mudanças 
na relação das pessoas com as organizações e na organização do trabalho, o que foi 
chamado, segundo Castel7, de terceira revolução Industrial e Revolução de 
Tecnologia. 
A tecnologia de informação e comunicação invadia o campo do trabalho. As 
organizações foram tomadas pela tecnologia que permitiu a transcendência do espaço 
e do tempo. As informações poderam ser arquivadas e utilizadas em lugares 
diferentes e ao mesmo tempo, ocorreu um processo de descentralização das 
empresas, houve um processo de flexibilização da forma de gerenciar. 
O formato de muitas organizações foi transformado, surgiram as organizações 
em rede. Novas formas de produzir e organizar o trabalho surgiu. 
Para Henry Mintzberg8, existem diferentes formas de estruturas organizacionais 
que se adaptam às suas necessidades. Existe sempre as que seguem no modelo 
burocrático, mas cada qual com particularidades. No entanto a tecnologia da 
informação propiciou um processo de descentralização forte nas organizações e na 
forma de trabalho das pessoas que podem estar em contato diário com outras 
empresas e culturas do mundo. Informações, conhecimentos transitam com mais 
facilidade e livremente. 
 
7
 Castel, 1999 
8
 Mintzberg, 1979 
 
16 
Ponto Final 
 
Podemos perceber que nos últimos duzentos anos a sociedade passou por 
mudanças sociais, econômicas, estruturais bastante significativas. Essas mudanças 
revelam-se na forma de viver, como trabalho. Até a primeira Revolução Industrial o 
trabalho acontecia principalmente na agricultura ou em oficinas. Com o surgimento das 
indústrias, essa passou a grande consumidora da mão-de-obra e com isso a 
necessidade de organizar e coordenar o trabalho das pessoas foi primordial. 
O primeiro modelo de gerenciamento foi o Burocrático – Mecanicista. Diante 
das restrições do Modelo Burocrático surgiu o movimento de conceber a organização 
como sendo dinâmica, possuindo vida e com eles as pessoas que a integravam. 
Nos anos 80 a cultura entrou em cena como um aspecto o ser considerado e 
valorizado para buscar o comprometimento dos funcionários na busca dos resultados 
propostos pela empresa. 
Na década de 90 aconteceu a revolução tecnológica, chamada de Revolução 
da Informação que trouxe grandes mudanças na estruturação das organizações e 
conseqüentemente na forma de trabalhar. 
Esses movimentos reverteram em mudanças na forma de trabalhar das 
pessoas e consequentemente nas suas vidas como pessoas. No âmbito das 
organizações, das máquinas, percebe-se que há muito a ser estudado, a nível de 
humano, para que esse humano possa colocar em prática todas suas potencialidades. 
 
Atividade 
 
Classifique em Verdadeiro (V) ou Falso (F) as afirmativas: 
( ) O Modelo Burocrático–Mecanicista foi o primeiro modelo identificado na 
administração das organizações. 
( ) O poder na Burocracia é exercido por muitos, é descentralizado. 
( ) O pensamento Mecanicista faz parte da visão mecanicista das organizações. 
( ) No Modelo Japonês o grupo é valorizado, em detrimentodo individual. 
( ) A importância de considerar as necessidades das pessoas para melhorar o 
desempenho faz parte da visão mecanicista das organizações. 
( ) A Revolução da informação levou às organizações a possibilidade de 
transcender o tempo e o espaço. 
( ) O cumprimento das regras e normas em detrimento do resultado e pertinente 
ao Modelo Orgânico. 
( ) Weber considerava o Modelo Burocrático como sendo ideal e o mais eficiente. 
 
17 
( ) Com a Revolução da Informação surgiram as organizações em rede. 
 
Capítulo 1 
1 – Chiavenato, 2000, p. 225 
2 – Ibid, 2000 
3 – Ibid, 2000 
4 – Martins, 1982 
5 – Chiavenato, 2000 
6 – Morgan, 1996 
7 – Castel, 1999 
8 – Mintzberger, 1979 
 
Referências Bibliográficas 
 
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede: a era da informação: economia, 
sociedade e cultura. V. 1. São Paulo: Paz e Terra, 1999. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 2 ed. Revista 
e atualizada. Rio de Janeiro: Campos, 2000. 
FLEURY, Afonso. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências 
Japão, Coréia e Brasil. 2. ed. 1997. 
GIDDENS, Anthony. As conseqüências da modernidade. Ed. UNESP, 1991. 177 p. 
GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova ciência das organizações: uma 
reconceituação da riqueza das nações. Rio de Janeiro: Ed. da Fundação Getúlio 
Vargas, 1981. 
MARTINS, Carlos Benedito. O que é sociologia. São Paulo: Brasiliense, 2004. 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco 
configurações. São Paulo: Atlas, 1995. 
MORGAN, Gareth. Imagens de Organização. São Paulo: Atlas, 1996. 421 p. 
 
 
18 
Capítulo 2 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL APARENTE E SUBJACENTE 
 Sonia Beatriz Bagatini 
 
Neste capítulo você irá conhecer e refletir a respeito do comportamento 
organizacional sob dois aspectos interdependentes: o aparente e o subjacente, um 
visível e o outro não aparente. Dois lados que influenciam diretamente no 
comportamento e na cultura de uma organização. Conforme define Moscovici1 estes 
dois lados seriam a luz e a sombra, ou, Foguel2, o que aflora e o que não aflora e 
ainda Morgan3 que refere as organizações usando uma metáfora de prisão psíquica 
“porque as organizações se tornam alvos de armadilhas geradas pelo inconsciente”. 
Ainda sobre o lado subjacente ou oculto nos grupos, Osório4 em seus estudos com 
base psicanalítica sobre a psicologia grupal, refere que as relações pessoais nos 
grupos são influenciadas diretamente por motivações inconscientes que nos levam a 
compreender os fenômenos das interações grupais. Em todas essas terminologias 
encontramos a expressão de que mesmo aquilo que não vemos também influencia 
diretamente na dinâmica e vida organizacional. A busca de cumprir metas, objetivos e 
atingir resultados, as tarefas, os serviços, tecnologia, hierarquia e controle, 
produtividade, equipe, enfim o funcionamento de uma organização recebe influência 
permanente daquilo que podemos ver e aquilo que não podemos ver no ambiente em 
que vivemos, ou na cultura organizacional. 
Nos temas que serão apresentados você desenvolverá o conhecimento 
essencial para entender a composição da cultura de uma organização por elementos 
racionais e por forças inconscientes atuantes. No próximo capítulo será realizado 
estudo mais detalhado sobre a cultura organizacional e os elementos racionais, 
restringindo aqui maior ênfase ao comportamento subjacente. Para uma compreensão 
adequada será abordada uma visão geral do comportamento aparente para então 
seguir com a definição do subjacente. Esta conceituação e caracterização do 
subjacente abarcarão os estudos de várias formas de manifestação da estrutura oculta 
da natureza comportamental humana e suas revelações nas organizações. 
A importância de assimilar estes conteúdos do presente capítulo está na 
construção de uma habilidade de compreender as influências do comportamento 
humano, sua interação grupal na composição do comportamento e dinâmica 
organizacional. 
 
 
1
 Moscovici, 2003 
2
 Foguel, 1985 
3
 Morgan, 1996, p. 209 
4
 Osório, 2003 
 
19 
2.1 Comportamento Aparente 
 
Todos os aspectos do ambiente e da organização que são sempre observados 
e se revelam física e formalmente compõem o aparente de uma organização. 
Incluem-se os recursos, tecnologia o mobiliário, equipamentos, as estruturas 
organizacionais. 
No âmbito comportamental, a interação entre as pessoas também é observada 
e estas relações constituem a cultura organizacional. 
É importante observar que assim como a sociedade, cultura de uma 
organização é composta por três dimensões: a material, psicossocial e a ideológica. 
Segundo Moscovici5 , a material compreende a estrutura de uma organização, seu 
ambiente físico, recursos materiais e tecnologia. A psicossocial refere-se à estrutura 
funcional e de poder através de relações formais e informais emergentes. A ideológica 
na estruturação de normas e valores declarados e conscientes bem como os 
subjacentes. A integração destas três dimensões compõe o funcionamento da 
organização de forma constante para sua adaptação interna. Além da inter-relação 
destas três dimensões paralelamente deve ocorrer a sua relação com o mundo 
externo, a sociedade. Aliás, a cultura da organização deve sempre buscar esta 
interação com a sociedade para sua adaptação externa para sua própria 
sobrevivência. As organizações econômicas, por exemplo, que não estiverem afinadas 
a realidade externa e suas constantes mudanças de mercado e de informação, correm 
o risco se tornarem estanques. Uma organização social que não acompanha as 
estatísticas e índices das necessidades de seu serviço para a realidade social da 
comunidade que está inserida, corre o risco de se tornarem inoperantes e refletir o mal 
uso de um recurso que poderia estar sendo mais bem empregado em outra política 
pública para a sociedade. 
Assim como a cultura organizacional deve sempre buscar um posicionamento 
estratégico adequado no ambiente externo através de estabelecimento de missão e 
metas e outros recursos para obtenção do sucesso, deve também buscar o equilíbrio 
interno nas três dimensões anteriormente citadas. Neste equilíbrio interno existe o 
comportamento aparente que então é definido como tudo que visivelmente compõe a 
organização desde sua estrutura física, o trabalho em si, e as relações interpessoais 
aparentes que fazem a organização funcionar. Estes comportamentos são limitados 
pelas normas, crenças, filosofia, objetivos, ou seja, as “regras do jogo”, elementos da 
cultura organizacional que serão estudados no próximo capítulo. 
 
5
 Moscovici, 2003 
 
20 
Foguel6 ao retratar as questões que afloram x que não afloram em uma 
organização, descreve que nas relações dos grupos aflora muito mais as conversas 
sobre os interesses da empresa, os resultados, virtudes, habilidades, problemas e 
oportunidades de mercado. Sendo estes assuntos abertos à conversação porque 
englobam as metas, tecnologia, mercado, estrutura, finanças e competência técnica. 
Neste sentido esses conteúdos que dizem respeito ao formal e ao concreto da 
cultura organizacional são aceitos e ficam no claro, no visível. Adaptada de uma 
ilustração apresentada por Stanley Herman citada em Foguel7, apresenta o desenho 
de um iceberg, denominado “iceberg organizacional” onde todo o aparente da 
organização aqui descrito seria o topo do iceberg, ou seja, que está acima do nível da 
água, portanto é o que parece, é aceito. Já o que está imerso ou “escondido” na parte 
inferior do iceberg seria o subjacente, ou o não aparente, o escuro, ou a sombra da 
organização. 
 
2.2 Comportamento SubjacenteSeguindo o raciocínio do iceberg organizacional, então o subjacente da 
organização refere-se à parte que não está visível, e constitui a maior parte da cultura 
organizacional. Imagine então um iceberg, aquela ponta que está acima do nível da 
água representa o aparente, o físico, o visível e o aceitável. Toda aquela parte imersa, 
escondida, não visível, constitui parte da cultura organizacional que muitas vezes não 
é trabalhada ou não é aceita. Incluem-se nesta definição as atitudes e valores, 
sentimentos de raiva, alegria, medo, desrespeito, normas grupais, interações, 
mecanismos de defesa, motivações e desejos. 
Ao metaforizar o lado oculto ou subjacente como prisão psíquica, Morgan8 
refere-se que as características racionais de uma organização são uma expressão real 
de impulsos e desejos inconscientes. Assim o racional serve para dar uma forma ao 
irracional. 
Para entender o inconsciente é necessário nos reportarmos ao inicio da vida do 
ser humano. 
Desde a tenra idade, impulsos vão sendo reprimidos e construindo o 
inconsciente. 
Seria este então um depósito de desejos e impulsos que foram reprimidos a 
favor de viver em harmonia com seus semelhantes e construindo assim a história 
 
6
 Foguel, 1985 
7
 Ibid, 1985 
8
 Morgan, 1996 
 
21 
familiar e social do sujeito. À medida que amadurece o homem vai sublimando ou 
canalizando estes impulsos para que atuem de forma aceita pelo mundo externo. 
Freud o pai da psicanálise, citado por Morgan9, “considera ser a essência da 
sociedade a repressão do indivíduo e a essência do indivíduo a repressão de si 
próprio”. Esta concepção nos remete a busca de sentidos ocultos da cultura 
organizacional nas condutas tanto daqueles que foram seus fundadores como aqueles 
que a preservam, e pode elucidar ainda mais a metáfora de que o homem é prisioneiro 
então de sua história pessoal, e seguidores de Freud e Jung apontados por Morgan10, 
que de acordo com esta visão, o passado influencia o presente através do 
inconsciente. E a conscientização pelas pessoas desta influência seria a sua 
liberdade. Criaram formas de auto conhecimento que levam as pessoas a entenderem 
como na relação com o mundo exterior surgem dimensões ocultas internas. Como as 
organizações são criadas ou fundadas e mantidas ou preservadas por seres humanos, 
é evidente que as estruturas ocultas ou subjacentes das pessoas que constituem 
estes grupos através dos relacionamentos interpessoais, influenciam diretamente esta 
organização. Portanto podem favorecer melhor entendimento desta organização. 
 
2.2.1 A Estrutura Oculta do Psiquismo Humano e as Organizações 
 
A estrutura do psiquismo humano é composta pelo Ego, ou estrutura que se 
relaciona com o mundo externo, seria o EU que interage com a sociedade através das 
funções de atenção, memória, senso-percepção, consciência, orientação pensamento, 
linguagem, inteligência, conduta e afeto. 
O Superego é formado por conteúdos de moral e ética, o certo e errado, que 
não estão sempre conscientes, mas assim se tornam diante de uma situação que 
necessita uma avaliação de efetivar determinado comportamento ou não, de acordo 
com estes valores internalizados. Por exemplo, ao se defrontar com alguma situação 
que coloque em pauta a opção ou a tentação de fazer algo errado, os valores e moral 
do pré-consciente vem para a consciência para que o sujeito reflita e tome a sua 
decisão. É a nossa polícia interna. 
O ID é a parte mais profunda, onde estão armazenados conteúdos instintivos, 
inconscientes, recalcados ou reprimidos. É estrutura que mesmo não seja consciente, 
não se torna consciente, a não ser através de laboratórios de auto-conhecimento. Ele 
se manifesta através de traços de personalidade, comportamentos, e que interfere 
diretamente na relação com outras pessoas e no seu próprio viver e, portanto interfere 
 
9
 Morgan, 1996 
10
 Ibid, 1996 
 
22 
nas organizações da qual faz parte, seja familiar, de trabalho, social ou outras. 
Moscovici11 ao tratar sobre a “sombra” das organizações em um enfoque psicanalítico, 
refere que “o inconsciente é considerado determinante de muitas ações 
aparentemente inexplicáveis por outros enfoques teóricos” 
 
2.2.2 Mecanismos de Defesa: 
 
Seguindo a teoria psicanalítica a maneira como o ser humano consegue lidar 
com os impulsos que foram reprimidos é através dos mecanismos de defesa. Estes 
que redirecionam os impulsos reprimidos para que assumam novas formas e possam 
se manifestar de maneira menos ameaçadora e com mais controle. Constituem as 
defesas naturais contra as frustrações que sofrem todos os indivíduos. Os 
mecanismos de defesa são, então, processos automáticos e inconscientes que a 
personalidade se utiliza para manter o equilíbrio e estabilidade psicológica. Você já 
parou para pensar que os cuidados que recebemos desde bebês, a socialização 
educação, e o nosso amadurecimento vão moldando nossos impulsos e os que não 
são aceitáveis para a convivência familiar e social vão sendo “empurrados” para o 
inconsciente. E agora você lida com os conteúdos deste depósito recorrendo a vários 
mecanismos de defesa para manter o controle sobre eles. Estamos falando de você e 
de todos nós. Este recurso é fundamental para a qualidade das relações interpessoais. 
São as armas contra conflitos. A seguir relatamos os principais tipos destes 
mecanismos nas organizações, segundo Anna Freud12. 
- Repressão: É o mecanismo base de todos os outros. Consiste em empurrar para o 
inconsciente todo o impulso inaceitável para o Ego. Desejos, impulsos, pensamentos 
que seriam incompatíveis com as auto-exigências e motivações conscientes ou o 
perturbariam, são excluídos do campo de percepção da consciência. 
- Projeção: Quando atribuímos os próprios sentimentos, impulsos, desejos em uma 
outra pessoa. Por exemplo, quando uma pessoa enfatiza certas características 
negativas em outra pessoa para não ver em si própria. Projeta então sentimentos 
próprios para fora de si, em vez de assumi-lo e entende-lo. 
- Idealização: Refere-se a uma valorização dos aspectos positivos de uma 
determinada situação, para não enxergar os aspectos negativos. Por exemplo, uma 
pessoa que não conseguiu alcançar um resultado satisfatório em determinada tarefa 
supervaloriza alguns aspectos positivos alcançados e subestima o resultado total que 
não foi positivo. 
 
11
 Moscovici, 2003 
12
 Anna Freud, 1968, cap. 3, 4, 5 e 9 
 
23 
- Racionalização: Criação de justificativas bem elaboradas, lógicas e coerentes que 
não correspondem a idéia ou sentimento real, pois este poderá ser muito doloroso ao 
Ego. Exemplo da estória da raposa e as uvas 
-Fixação: A pessoa se fixa em um padrão, idéia ou atitude, por temer outras que 
poderiam provocar alguma insatisfação ou sentimento negativo. 
- Negação: O mecanismo que faz a pessoa negar um fato, uma idéia ou uma situação 
que poderá trazer a tona um impulso. Podemos citar as distrações, esquecimentos, 
bloqueios de percepção. 
- Regressão: Caracteriza um retrocesso a formas anteriores de pensamento ou 
desenvolvimento causado por frustrações ou conflitos. Gestores podem recorrer a este 
tipo de mecanismo ao se defrontarem com situações de conflito, então surge o desejo 
de voltar a formas anteriores de administrar para buscar no passado a situação de 
satisfação. A repetição de experiências anteriores, porém podem significar um 
fracasso pior do que aquele experimentado em uma situação difícil de mudança, por 
exemplo. 
- Formação Reativa: É o mecanismo que visa transformar um sentimento ou uma 
atitude em formas opostas de manifestação. Podemos citar como exemplo uma 
secretária que está com muita raiva de seu gerente, e como não é possíveldemonstrar a raiva, ela se dirige com muita delicadeza e educação oferecendo uma 
xícara de café, ao invés de expressar seu impulso agressivo. 
-Sublimação: A sublimação é um mecanismo muito importante, pois, canaliza 
impulsos ameaçadores e não aceitos socialmente em formas aceitáveis. Um bom 
exemplo deste mecanismo encontra nas pessoas que possuem impulsos agressivos e 
sublimam para atividades esportivas ou para obra de arte. 
Foguel13 reforça que a importância da compreensão destes mecanismos 
refere-se ao fato de que nas organizações as pessoas não estão atentas para seus 
motivos inconscientes. Não percebem que pensam de uma forma e agem de outra, ou 
ainda não tem atitudes como desejariam ter. A busca do autoconhecimento é 
essencial para compreender estes mecanismos e então transforma-los em força para 
uma melhor adaptação e se sentir bem e feliz. 
Se as organizações conhecerem os motivos conscientes, mas também os 
inconscientes dos fundadores, por exemplo, colabora para estratégia de uma 
organização, bem como proporcionar espaços para que as pessoas possam expressar 
e canalizar estes instintos, fantasias, sentimentos e desejos é fundamental para que o 
esforço individual para não demonstrá-los através da repressão no ambiente 
 
13
 Foguel, 1985 
 
24 
organizacional, não venha se tornar doentio ou avançar para outras formas negativas 
de insatisfação. As tendências nas organizações tem sido, sim, proporcionar 
momentos inclusive de brincadeiras e atividades lúdicas em que estas tensões 
normais de adaptação a situação externa sejam desmistificadas diminua assim a 
ansiedade. 
 
2.2.3 O Inconsciente Coletivo 
 
A definição de Inconsciente coletivo retrata a psique humana como 
componente de uma realidade universal que é transmitida como herança psicológica 
comum da humanidade. Carl G. Jung citado por Morgan14 criou esta teoria que 
denominou de Inconsciente Coletivo porque segundo, esta teoria o homem primitivo e 
o homem moderno tem muitas coisas em comum revelados através tradições, lendas 
e outros. Jung estudou estes fenômenos transculturais, e utiliza o termo “Sombra” para 
caracterizar o inconsciente do indivíduo e todos os impulsos lá que estão escondidos. 
Refere também, conforme citado por Moscovici15 que “Além dos aspectos primitivos, 
deficientes, negativos, a sombra também contém forças vitais valiosas, espontâneas, 
intuições positivas e impulsos criativos. Estas forças precisam ser assimiladas em 
experiências reais e não reprimidas”. 
Perceba que esta constatação de que o lado sombra também tem aspectos 
positivos vem de encontro com o exposto de que é extremamente importante ter 
espaços nas organizações para trabalhar este lado oculto e assim favorecer o 
crescimento profissional e pessoal do indivíduo e conseqüentemente o organizacional 
e seus resultados. Se é importante trabalhar os impulsos velados, mais ainda trará 
benefícios se esta espontaneidade e capacidade criativa tiverem oportunidades de se 
manifestar. 
 Seguindo o pensamento de Jung, citado por Morgan16 e Moscovici17, a sombra 
da organização também contém aspectos reprimidos que se manifestam para chegar 
ao lado iluminado ou claro da organização. Podemos observar esta situação em 
comportamentos de politicagem informal, artimanhas, manobras fraudulentas, 
sabotagens, stress, depressão. Estas manifestações tendem a se agravar se ao invés 
de oferecer espaço para as necessidades emocionais, a organização aumentar o 
controle rígido nas rotinas e atividades. 
 
14
 Morgan, 1996 
15
 Moscovici, 2003, p. 32 
16
 Morgan, 1996 
17
 Moscovici, 2003 
 
25 
Assim como na psique do humano, a sombra organizacional apresenta 
conteúdos de forças não conhecidas e podem apresentar potencial positivo para 
energia e criatividade para a organização. Estudiosos e pesquisadores são unânimes 
em acreditar que a conscientização da sombra individual e coletiva abre caminho para 
o auto-conhecimento, reconhecimento de preconceitos e melhora o desenvolvimento 
da organização e dos indivíduos que a compõe. 
 Seguindo o pensamento do inconsciente coletivo, Jung, citado por Morgan18, 
estudou uma estrutura que faz a ligação do individuo com o inconsciente coletivo e 
denominou de arquétipo. O mais interessante está na constituição dos arquétipos, 
pois estes são formados por idéias e formas herdadas de outras culturas e gerações. 
Conteúdos inconscientes encontrados em sonhos, mitos e idéias de homens 
primitivos, antigos e modernos. Vários arquétipos se fazem presentes nas sociedades 
e nas organizações, como o de guerreiro e herói, de rei, mago, príncipe romântico, da 
quaternidade (por exemplo, uma diretoria em que “quatro são os grandes”) em que a 
magia mística do número quatro que significa equilíbrio, totalidade até a perfeição. 
Outro muito presente nas organizações são os da grande mãe e do velho sábio os 
mitos da questão das estratégias masculinas e femininas. O mais conhecido é do herói 
e jornada heróica. Em todas as épocas e culturas da humanidade o herói é o símbolo 
da luta do bem contra o mal, e na suas jornadas. Grandes líderes como Moisés Jesus 
Cristo, Buda foram sendo associados a outros líderes, pela condição de liderança em 
assumir riscos, desafio, perigos, e oportunidades de mudanças, transmitindo aos seus 
seguidores integridade e poder. A herança destes valores através do inconsciente 
coletivo faz com que os grupos identifiquem estas características nos papéis de 
liderança. Podemos na atualidade identificar a busca por liderança carismática, por 
exemplo, como uma revivência do mito do herói e jornada heróica, ou seja, do 
inconsciente coletivo. 
 
2.2.4 Objeto Transicional 
 
Certamente quando você era criança possuía um brinquedo ou um objeto 
preferido e que não gostava de se separar dele. Estes objetos variam de panos, 
bonecas, ursos, fraldas de tecido entre outros, nos quais o ser humano em 
determinada fase da infância, se apega de forma mais intensa. Por isso são 
denominados de “intermediários” ou “transicionais”. 
 
18
 Morgan, 1996 
 
26 
Donald Winnicott, psicanalista especializado na infância, citado por Moscovici19, 
estudou o papel destes objetos para o desenvolvimento da criança. Eles criam uma 
área de ilusão como uma ponte entre o mundo interior e exterior da criança. Entre o eu 
e o não eu, portanto mantém na criança um sentido de identidade. Com alguma 
modificação neste objeto, a criança sente que sua existência está sendo ameaçada. 
Quem já não viu ou foi uma criança que segura uma fralda de tecido para dormir ou 
sentir-se confortável e tranqüilo, e não permite que a mesma seja lavada para não 
modificar suas características? Pois é tão comum e tão importante para o 
desenvolvimento humano. 
É importante porque através deste objeto de transição a criança vai formando 
sua identidade e a relação com o mundo externo. Posteriormente estes objetos vão 
sendo substituídos por outros e assegurando a capacidade de aceitar mudanças. Na 
fase adulta este objeto pode estar relacionado a um grupo de trabalho, a uma tarefa, a 
uma filosofia e até pessoas da organização da qual faz parte. Mas se por outro lado 
houver uma maior fixação por determinado objeto, com incapacidade para renunciá-lo 
reflete um adulto com rígido comprometimento com algum aspecto particular e que 
não aceita mudanças. 
Conforme Moscovici20, ”É bastante difícil abandonar um passado/presente 
seguro confortável para enfrentar um presente/futuro incerto que impõe alterações na 
própria identidade. A teoria dos objetos transicionais ajuda a compreender os 
processos dessa passagem”. 
Neste sentido você pode refletir que a teoria do objeto transicional se tornou 
uma contribuiçãopara planejamento e implementação de mudanças e 
desenvolvimento organizacional. Uma mudança não é apenas uma atividade ou um 
negócio racional, e si m também implica em processos inconscientes de medo de 
perda da identidade da estabilidade e conforto na relação com o mundo externo. 
Sendo assim mais uma vez você pode observar que o inconsciente embora não 
apareça esta sempre atuando e influenciando as pessoas e os grupos. 
Se um objeto transicional é uma fase intermediária inicialmente da criança se 
desprendendo da mãe, deixando primeiro o seio materno pela chupeta, depois pelo 
ursinho de pelúcia e depois por outros. Isso quer dizer que a diferenciação do “eu” e 
do “não eu” (que é a mãe), é uma mudança que ocorre aos poucos, gradativamente. 
E assim deve ser nas mudanças profissionais e organizacionais. 
O adulto continua com necessidade de objetos transicionais que são 
substituídos por outros nos processos de mudança quer inevitavelmente todos 
 
19
 Moscovici, 2003 
20
 Moscovici, 2003, p. 24 
 
27 
vivenciam. O próprio agente de mudança (líder, consultor ou outra pessoa) em uma 
organização poderá servir de objeto transicional. 
 
2.2.5 Modalidades Emocionais e o Funcionamento das Organizações 
 
Outra fantástica contribuição da psicanálise para o estudo de grupos de 
pessoas, citada por Osório21, veio através dos estudos de W. R. Bion (1970) que 
analisou a atividade mental dos indivíduos quando na situação de grupo. Observou 
que na situação grupal os indivíduos apresentam uma atividade mental na modalidade 
emocional composta por fantasias inconscientes compartilhadas. Estas fantasias 
determinam o aparecimento dos supostos básicos. Estes vão servir para transtornar a 
outra modalidade que é de tarefa. A modalidade de tarefa é caracterizada por uma 
orientação racional para as tarefas em si com descrição normativa do grupo de 
trabalho, objetivos metas, etc. Os grupos não operam sempre na modalidade tarefa, 
pois surgem obstáculos, conflitos, problemas e aí pode ocorrer regressões a estágios 
infantis, utilizar mecanismos de defesa para conseguir lidar com situações conflituosas 
ou que refletem alguma possibilidade de ameaça. 
Então o que seriam estes supostos básicos? São modalidades emocionais que 
influenciam inevitavelmente os grupos de trabalho, perturbam e até podem vir a 
impedir o cumprimento de objetivos, metas e o trabalho em si. Existem três tipos de 
supostos básicos: de dependência, de luta e fuga e de acasalamento. 
Osório22 em seus estudos sobre grupo de trabalho define o suposto básico de 
dependência aquele em que “o grupo se comporta como se esperasse que um líder 
fosse se responsabilizar por todas as iniciativas e tomar conta dos membros do grupo 
como os pais fazem em relação aos filhos pequenos”. Refere que neste suposto 
básico a fantasia inconsciente que predomina é a visão do líder como figura 
onipotente. 
O suposto básico de luta e fuga é definido como; o suposto “no qual o grupo 
age como se existisse um inimigo que se deveria enfrentar ou que se deveria evitar”. 
Já aqui a fantasia inconsciente predominante é de que o líder é invencível. 
No suposto básico de acasalamento o grupo “verifica a crença de que os 
problemas ou necessidades do grupo serão solucionados por alguém que ainda não 
nasceu e que o fará mediante a união geradora de dois elementos do grupo, 
independentemente do sexo ou função que nele desempenhem e com o 
 
21
 Osório, 2003 
22
 Ibid, 2003, p. 18 
 
28 
consentimento e a cumplicidade dos demais membros do grupo”. A fantasia presente 
é a de que este líder que está por nascer é a perfeição. 
Você deve estar pensando em que implica essas modalidades emocionais para 
o funcionamento da organização. É de extrema importância que entenda estes 
supostos básicos porque eles interferem diretamente na tarefa no trabalho. E se eles 
persistirem por muito tempo pode se tornar parte da cultura organizacional. No caso 
da dependência imagine que o grupo espera tudo de seu líder e segue as 
determinações, ninguém se manifesta para assumir alguma responsabilidade diante 
de uma situação emergencial. 
Dependência extrema significa a baixa ou nenhuma existência de autonomia 
ou iniciativa por parte das pessoas. Se o líder for um “pai” que luta, protege e provê 
atenderá as necessidades e à fantasia inconsciente do grupo. È importante salientar 
que as figuras líder e grupo se complementam. O líder que mantém este grupo tem a 
necessidade oposta de onipotência, protetor e provedor. Um exemplo claro deste 
suposto básico encontramos nos grupos religiosos, e em organizações que a ordem, 
disciplina submissão e obediência são o eixo de sua cultura. 
Com todos os conteúdos estudados até aqui você deve perceber que este 
suposto até pode atender as fantasias inconscientes deste grupo, mas também 
sabemos que mesmo filhos mais dóceis se rebelam porque o ser humano evolui e se 
evolui dentro de um grupo com esta modalidade emocional, a resposta a mudanças 
pode ser de agressividade. Sabemos que há uma ordem direta entre servidão e 
explosão, quanto mais submisso o grupo maior é a reação com emoções muito 
intensas diante de adversidades ou mudanças. Este grupo dependente ao se desiludir 
com figura do líder por não atender todas as suas necessidades, pode passar para a 
modalidade de luta e fuga. 
Já o suposto básico de luta e fuga inclui defesas mais primitivas em relação a 
ansiedade. Nesta modalidade o grupo percebe tudo que lhe favorece como bom e 
tudo que não lhe favorece como mau ou inimigo. Como a concentração é no negativo, 
só resta atacar ou fugir deste inimigo. Encontram-se emoções muito fortes de raiva, 
ódio, medo e suspeição que leva o grupo a ação em um dos dois pólos. 
Como o próprio nome já diz a luta se caracteriza por contestações em relação 
ao líder, podendo chegar a situações mais radicais de competitividade, confrontos, e 
hostilidade. A forte característica então é a paranóia que se estende a outros grupos 
pessoas ou departamentos de uma organização. 
No outro pólo de fuga, é gerada pelo medo do “inimigo”. O grupo se distancia 
isolando-se assim do perigo. Nas organizações muitos grupos com este 
funcionamento demonstram através de tarefas detalhadas, controles com 
 
29 
funcionamento eficientemente econômico, o desejo de segurança interna e não 
exatamente o interesse com a produtividade. Não conseguindo lidar ou enfrentar o 
inimigo, então evade, foge se isola. Esta característica de alienação protege o grupo 
dos perigos ou das pessoas e do mundo externo perigosos. Você pode pensar que 
existem vantagens para este tipo de funcionamento porque é muito comum nas áreas 
industriais, comerciais e políticas. 
Mas perceba que o grupo vai perdendo contato com a realidade, se torna 
inerte, não aberto à renovação. Contrariando, assim, tudo que se sabe sobre a 
natureza humana, criatividade e espontaneidade. E, conseqüentemente, pode isolar a 
própria organização, o que converge dos princípios de adaptação externa das 
organizações para sua sobrevivência e crescimento como você estudará no próximo 
capítulo e já conheceu a natureza das organizações no capítulo anterior. 
Na última modalidade que é a de acasalamento, pela definição você já deve ter 
percebido que a idéia essencial diz respeito a um grupo muito mais positivo porque 
tem esperança. Se algo, pessoa ou idéia poderá surgir para salvar o grupo de 
determinada situação ou ansiedade o grupo desenvolve muito mais iniciativas. Estas 
iniciativas são feitas em pares “como um acasalamento simbólico” sempre encorajado 
ou estimulado pelos demais membros do grupo. Aqui a fantasia inconsciente é de que 
um novo líder ou idéia vai resolver os problemas causando certo alívio de ansiedade e 
proporcionasatisfação que é pleno de fé e esperança. As características essenciais 
destes grupos são: a criatividade, flexibilidade, liderança democrática, a busca por 
inovações e o desafio. A realidade organizacional que mais possui este grupo são as 
de pesquisa, de desenvolvimento e de alta tecnologia. A visão é sempre voltada para 
o futuro, procuram sempre inovações com estilo colaborativo, correm riscos se 
preocupam em melhorar o mundo e são voltados mais para o prazer do que o lucro. 
Mesmo com todas estas características positivas, esta modalidade pode levar a riscos 
excessivos devido ao super otimismo e idealismo que se tornam perigosos somados a 
outra característica que desconsidera a realidade econômica pode levar ao fracasso. 
Muitas vezes estes grupos são subgrupos de uma organização ou um departamento, 
que não precisam mesmo se preocupar com a questão do lucro, que ficando a cargo 
de outro setor. Neste caso os riscos de fracasso são bem menores ou inexistentes. 
Para Osório23, estes supostos básicos se entrelaçam e estão sempre presentes 
nos grupos de trabalho. Você já deve ter notado que quanto mais forte e atuante as 
fantasias inconscientes de cada modalidade mais comprometida negativamente está a 
tarefa. O que deve acontecer sempre é o amadurecimento do grupo e assim esta 
 
23
 Osório, 2003 
 
30 
interferência negativa nas tarefas vão diminuindo, conforme aumenta a maturidade do 
grupo. 
Rioch, citado por Osório24, afirma que em grupos mais maduros, “o líder do 
grupo dependente é apenas confiável; o do grupo de luta-fuga é tão somente corajoso 
e o do grupo de acasalamento é simplesmente criativo”. Portanto conhecendo estas 
modalidades emocionais é possível proporcionar aos grupos espaços para trabalhá-
las é possível que estes grupos amadureçam e atinjam o nível descrito por Rioch 
tornando a organização bem mais próxima de alcançar os resultados e objetivos e seu 
crescimento. 
 
24
 Ibid, 2003, p. 18 
 
31 
 
Ponto Final 
 
A compreensão de que assim como a luz, o lado escuro ou a sombra da 
organização embora subjacente ou não visível influencie diretamente na cultura de 
uma organização é o tema norteador dos conhecimentos repassados neste capítulo. 
Partindo-se deste eixo, e enxergando a organização como constituída por 
objetivos, tarefas e por pessoas e suas relações, reforçamos que tanto o lado racional 
destas duas constituições como o lado inconsciente, atuam de sobremaneira sobre a 
dinâmica relacional e de atividades nas organizações. 
Você, então deve assimilar que as formas de atuação do lado subjacente se 
dão através de comportamentos dos grupos e dos indivíduos que são a organização 
propriamente dita. 
Desde os grupos por setores e departamentos, a equipe diretiva e fundadores 
contribuem pra a construção do lado subjacente através dos impulsos reprimidos e 
suas manifestações pelos mecanismos de defesa a nível individual. De forma grupal 
através do inconsciente coletivo, e das modalidades emocionais cujas fantasias 
inconscientes formam os pressupostos básicos de funcionamento dos grupos. 
A compreensão do significado oculto do objeto transicional em nossas vidas 
tem extrema contribuição para o entendimento dos sentimentos subjacentes na 
formação da identidade de cada um e do grupo em relação à organização. 
Estes conhecimentos devem levar a uma compreensão de que cada vez mais 
é necessário este olhar para as pessoas e possibilitar um “lugar” para seus 
sentimentos e fantasias inconscientes se tornarem vistos e trabalhados para atingir de 
fato o sucesso pessoal, profissional e organizacional. Muito mais que isso esse 
trabalhar as fantasias inconscientes é propor espaço para externalizar estas fantasias 
através de brincadeiras. , O acesso a este conhecimento leva as organizações a 
buscar transformar os conteúdos da “sombra” em “luz”. Como organizar atividades e 
estratégias para integração dos grupos que leva em conta a externalização de 
fantasias e alívio de tensões através brincadeiras e dinâmicas. Ou ainda 
planejamento de perfil de executivos, por exemplo, associados aos arquétipos. Cada 
vez mais a razão e a fantasia e a emoção se aproximam para a excelência dos 
indivíduos, grupos, equipes e organizações. Nas disciplinas seguintes você conhecerá 
todas estas formas de gestão de pessoas e de competências e talentos em que o 
conteúdo deste capítulo é essencial. Portanto fique atento às questões que muitas 
vezes não são o que parecem e precisam ser analisadas com tranqüilidade e equilíbrio 
atingindo assim uma maturidade, o que inclui o autoconhecimento e compreensão das 
 
32 
relações humanas. Maturidade que e possibilita não perder o foco da racionalidade e 
o foco do cerne das relações humanas que é suas necessidades, motivações e 
emoções, que se manifestam nos comportamentos no dia a dia. 
 
Atividade 
 
Reflita sobre as questões a seguir e descreva com suas palavras o que é 
assinalado. 
 
1) Como você caracteriza o comportamento organizacional aparente. 
2) O que caracteriza o comportamento organizacional subjacente. 
3) Especifique qual a relação destes dois comportamentos com a pirâmide 
organizacional. 
4) Qual a definição e a importância dos mecanismos de defesa para a vida das 
pessoas e para a organização. 
5) Identifique a relação entre uma criança com um ursinho de pelúcia que a 
acompanha em certos momentos e que ela não se separa dele de maneira 
alguma inclusive não quer que o lave para não modificá-lo, e as dificuldades de 
pessoas ou grupos para aceitar uma mudança na organização que faz parte. 
6) Reflita sobre qual dos três supostos básicos tem características mais positivas 
para facilitar um amadurecimento para o grupo e assim atingir melhor os 
resultados organizacionais. 
7) Qual o seu entendimento sobre inconsciente coletivo e qual o arquétipo mais 
comum que observamos nas organizações. 
 
 
Capítulo 2 
1 – Moscovici, 2003 
2 – Foguel, 1985 
3 – Morgan, 1996, p. 209 
4 – Osório, 2003 
5 – Moscovici, 2003 
6 – Foguel, 1985 
7 – Ibid, 1985 
8 – Morgan, 1996 
9 – Ibid, 1996 
10 – Ibid, 1996 
 
33 
11 – Moscovici, 2003 
12 – Anna Freud, 1968, cap. 3, 4, 5 e 9 
13 – Foguel, 1985 
14 – Morgan, 1996 
15 – Moscovici, 2003, p. 32 
16 – Morgan, 1996 
17 – Moscovici, 2003 
18 – Morgan, 1996 
19 – Moscovici, 2003 
20 – Moscovici, 2003, p. 24 
21 – Osório, 2003 
22 – Ibid, 2003, p. 18 
23 – Ibid, 2003 
24 – Ibid, 2003, p. 18 
 
Referências Bibliográficas 
 
FREUD, Anna. O Ego e os Mecanismos de Defesa. Rio de Janeiro: BUP ( Biblioteca 
Universal Popular), 1968. 
FOGUEL, Sergio, SOUZA, Carlos César. Desenvolvimento Organizacional. São 
Paulo: Atlas, 1985. 
MORGAN, Gareth. Imagens de Organização. São Paulo: Atlas, 1996. 421 p. 
MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. Rio de janeiro: José Olympio, 2003 
OSÓRIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal: uma nova disciplina para o advento de 
uma era. Porto Alegre: Artmed, 2003. 
 
 
34 
Capítulo 3 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Neide Pérsico 
 
3.1 Introdução à Cultura Organizacional 
 
Vimos no capítulo anterior que para compreendermos o funcionamento de uma 
organização, o olhar e a percepção devem ir além do que nos é mostrado e falado, a 
percepção deve transcender o aparente e ir para o mundo dos significados. 
Cada indivíduo possui uma maneira própria de ser, o que caracteriza sua 
personalidade, uma organização também tem seu jeito próprio de funcionar, e possui 
sua própria personalidade, que se revela nos seus valores, crenças, funcionamento, 
regras, normas, missão, etc. A forma como ela percebe as pessoas, isto é, se sãoconfiáveis ou não, se são pessoas que necessitam de constante controle ou são 
responsáveis por suas responsabilidades e não necessitam ser controladas, o valor 
dado os Recursos Humanos são exemplos de posições que caracterizam a cultura, a 
maneira de ser de uma organização. 
É esse jeito de ser, essa personalidade organizacional que chamamos de 
Cultura da Organização. 
A visão da existência e da importância da cultura de uma empresa pelos 
administradores revelou-se com o surgimento do Japão na década de 70/80, 
posicionando-se, fortemente no mercado de automóveis e eletroeletrônicos. 
Justificando o sucesso Japonês ao seu modelo de gerenciamento e a cultura existente 
na sociedade e refletida nas organizações. 
Moscovici1 cita Schein que define cultura como sendo um conjunto de crenças 
e pressupostos, maneiras de agir que se mostraram eficientes na resolução de 
problemas e situações, além de auxiliarem na integração dos seus membros e na 
adaptação a realidade externa. 
Moscovici2 refere que a cultura de uma organização apresenta três funções 
básicas: 
- 1ª favorecer a integração dos integrantes através dos valores, crenças, 
normas, regras, multiplicadios a todos os integrantes da organização. 
- 2ª servir de referência para adaptação na solução de problemas 
- 3ª auxiliar na redução de ansiedade, uma vez que serve de referencial de 
apoio e norte em situações de insegurança e admissão de novos funcionários. 
 
1
 Moscovici, 1995 
2
 Ibid, 1995 
 
35 
Morgan3 aborda a importância do entendimento da cultura para a compreensão 
dos eventos e ações da vida de uma organização. 
A cultura organizacional é repassada a todos os funcionários, novos e antigos. 
É através dela que é divulgado as regras que regem o comportamento da empresa, o 
que é valorizado, o que é passível de punição, o que é esperado, qual é o percurso 
para se atingir ascensão, o que é permitido e o que não é permitido. 
Moscovici4 relaciona que a cultura pode ser percebida, conhecida através da 
parte material, isto é, prédios, móveis, organização e distribuição das salas, máquinas, 
áreas, etc. Da estrutura psicosocial, isto é, da estrutura de poder definida e praticada, 
bem como de relações entre as pessoas, áreas, etc. A terceira dimensão é a 
ideológica, isto é, os valores, as crenças e os pressupostos básicos que permeiam as 
ações da organização. 
Fleury5 cita Schein, que refere que a cultura de uma organização pode ser 
desvendada a partir da análise da: 
1 – A História da Organização, em que condições e quando foi fundada, as 
circunstâncias da época, a personalidade do fundador, fatores sociais e políticos da 
época. 
2 – Situações críticas, de crise revelam como a organização se porta. É nos momentos 
de crise, de sucesso ou fracasso que as crenças, os valores se revelam com nitidez. 
3 – Na admissão de novos funcionários, através de programas de integração e 
treinamento se dá o primeiro contato formalizado com a cultura da organização, 
principalmente com as normas, regras, procedimentos e valores daquela instituição. 
4 – As políticas de Recursos Humanos através, isto é, através de políticas de 
admissão, demissão, disciplina, política de remuneração, benefícios, promoções, 
treinamento e outras mais a empresa revela-se. 
5 – A forma como acontece a comunicação na organização é um indicador de sua 
cultura. A comunicação pode ser formal ou informal, se dá pelos canais formais ou a 
comunicação informal prevalece, é clara ou velada, é objetiva ou passa dupla 
mensagem. 
6 – A organização do trabalho, como é realizada a gestão, a distribuição do trabalho, o 
uso do poder indicam o funcionamento organizacional. 
É consenso entre autores que a cultura organizacional apresenta-se não só no 
que é comunicado abertamente, mas também, deve ser entendida como sendo fruto 
de razões inconscientes. Muitos comportamentos organizacionais são explicados por 
 
3
 Morgan, 1996 
4
 Moscovici, 1995 
5
 Fleury, 1991 
 
36 
motivos inconscientes que se revelam simbolicamente em cerimônias, ritos, crenças, 
relações, mitos, estórias, etc. 
A idéia de que o sucesso de uma organização está associado a uma cultura 
forte invadiu as organizações e os administradores trabalham e criam estratégias para 
o fortalecimento da cultura. 
Morgan6 refere que a organização como cultura destaca o lado humano da 
organização. Na cultura repousa muitos simbolismos e significados que devem ser 
interpretados para serem compreendidos e que a cultura dá significado a vida 
organizacional. A cultura envolve-se com a comunicação de normas, valores, 
linguagem, cerimônias que transmitem valores, crenças, ideologias, cujo principal 
objetivo é reforçar padrões de comportamento desejáveis e esperados pela 
organização, por isso, uma das propostas principais da cultura é exercer controle 
sobre o comportamento das pessoas. Exemplo é percebido quando a empresa define 
o tipo de sentimentos que são aceitos e não aceitáveis no trabalho, que tipo de 
termos, linguagem é bem vista. 
Na cultura organizacional há uma simbologia que pode ser usada para alcançar 
objetivos propostos pela organização. 
Segundo Morgan7 muitos administradores são convencidos de que uma cultura 
forte levará os funcionários a trabalharem com maior comprometimento e mais 
contentes, o que tem os levado a usar a cultura como meio de controle para tingirem 
seus objetivos. 
Importante salientar que a cultura é determinada, principalmente, pelos 
dirigentes da organização, podendo ser o fundador ou dirigentes contratados. Forças 
contrarias por parte dos funcionários podem ocorrer em forma de resistência e 
boicotes. 
Autores também concordam que pode existir subculturas, isto é, áreas, 
departamentos podem apresentar uma cultura própria, diferente da apresentada pela 
organização. 
Parte da cultura de uma organização é expressa simbolicamente, através de 
rituais, cerimônias, estórias, mitos, seus heróis. Essa expressão se dá com o uso do 
imaginário das pessoas. Mas o que é o imaginário? Freitas8 discorrendo sobre o 
imaginário refere-se como sendo a imaginação, o espaço mental onde estão 
 
6
 Morgan, 1996 
7
 Ibid, 1996 
8
 Freitas, 2002 
 
37 
representados desejos, fantasias, sonhos. Castorides citado por Freitas9, refere que a 
sociedade é repleta de significados, símbolos compartilhados pela sociedade. 
O imaginário é o espaço onde existem significados que são compartilhados que 
para entender é preciso fazer uso da imaginação, isto é, ver o que não está expresso 
objetivamente, enxergar significado, sentido. 
As pessoas quando nascem já encontram uma sociedade repleta de 
significados e símbolos. 
Conforme foi visto no capítulo anterior, Moscovici10 discorre sobre o 
inconsciente coletivo de Jung que segundo sua teoria somos herdeiros de um repetido 
inconsciente dos nossos antepassados, o que constitui o inconsciente coletivo, que é 
comum a grupo de pessoas, comunidade, a humanidade. E existência do inconsciente 
coletivo explicaria a perpetuação de algumas crenças, tabus, simbologia. 
Na sociedade o racional, o real convive igualmente com o imaginário. 
As organizações preenchem hoje um espaço anteriormente ocupado por outras 
instituições, ocupando também o espaço de representação do simbólico. 
As organizações na busca acirrada por resultados buscam cada vez mais 
meios para atingir seus integrantes e captam as mudanças sociais e as necessidades 
das pessoas e as usam, reelaboram para atingirem seus objetivos. 
Freitas11 refere que Enriquez vê a organização como sistema que é ao mesmo 
tempo cultural, simbólico e imaginário. As organizações procuram traduzir uma 
realidade como se a vida social fosse aquilo