Apostila: Métodos e Técnicas de Gerenciamento de Projetos

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
MÉTODOS E TÉCNICAS DE GESTÃO 
 DE PROJETOS 
 
 
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 2.861 DO DIA 13/09/2004 
 
0800 283 8380 
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4 
UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS ........................................... 5 
1.1 O QUE SÃO MÉTODOS E TÉCNICAS? ........................................................................ 5 
1.2 O QUE É UM PROJETO – SUAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS ........................................ 6 
1.3 O GERENTE DE PROJETOS ..................................................................................... 8 
1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos ........................................................ 10 
1.4 BENEFÍCIOS DOS PROJETOS ................................................................................. 11 
1.5 PROJETOS COMPLEXOS ....................................................................................... 12 
1.6 OS STAKEHOLDERS ............................................................................................ 14 
1.7 O QUE É PRECISO GERENCIAR PARA OBTER SUCESSO COM UM PROJETO ................. 17 
UNIDADE 2 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .. 19 
2.1 PMI® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) .......................................................... 19 
2.2 PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) ................................. 20 
2.2.1 Como implantar o PMBOK® ...................................................................... 21 
2.3 AS FASES OU OS PROCESSOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO ................................... 21 
2.4 MÉTODO PERT / CPM ..................................................................................... 28 
2.5 - MÉTODO SCRUM .......................................................................................... 30 
2.6 MÉTODO CRYSTAL .............................................................................................. 31 
2.7 MÉTODO DO MARCO LÓGICO ....................................................................... 32 
UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS ................................................. 36 
UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE PROJETO E UM MODELO 
DE PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA – PCT .............................................. 41 
 
 
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UNIDADE 5 - PLANO DE TRABALHO .................................................................... 46 
UNIDADE 6 - COOPERAÇÃO EXTERNA SOLICITADA ......................................... 48 
UNIDADE 7 - CONTRAPARTIDA OFERECIDA ....................................................... 50 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 53 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
As organizações têm passado por situações delicadas e a competitividade em 
tempos de globalização tem sido crescente e avaliada por sua sustentabilidade 
econômica, social e ambiental, dentro de uma visão de longo prazo em relação ao 
seu negócio. Esse fato leva as empresas a operarem em um ambiente onde os 
limites entre as ameaças e oportunidades é quase insignificante. 
Nesse contexto, o principal desafio empresarial tem sido o de balancear o 
gerenciamento dos negócios, atendendo às exigências de alta eficiência 
operacional, baixo custo e alto padrão de qualidade dos produtos, como também às 
demandas ambientais e sociais da sociedade civil. 
Assim, para agregar valor ao negócio, as organizações precisam integrar as 
estratégias sociais à sua estratégia essencial de negócios de maneira pró-ativa e 
inovadora, identificando e priorizando as ações e o público a ser atendido, de acordo 
com os seus impactos na empresa. Além disso, os resultados devem ser avaliados, 
quantificados e divulgados (GOMES, 2005). 
Para alcançar seus objetivos, por diversos motivos, nascem os projetos. Por 
necessidades: pressões do mercado, problemas recorrentes, redução de custos, 
manutenção e revitalização dos negócios, novos produtos, novos canais de 
comercialização, campanhas de vendas. Por oportunidades: novas possibilidades de 
negócios, necessidades de realizar investimentos. Por riscos: evitar ameaças ao 
negócio, evitar ameaças ao bem-estar da organização, evitar ameaças à imagem da 
organização (COSTA & FIORANELLI, 2005). 
A presente apostila vem somar esforços no sentido de atualizar os gestores e 
gerentes de projetos e subsidiar conceitualmente aqueles que estão enveredando 
por esta área, tão atual, mostrando a importância de viabilizar as organizações 
através de projetos e de seu gerenciamento. 
A área de gerenciamento de projetos é razoavelmente nova, mas a literatura 
já é extensa, portanto, esta compilação não tem o interesse de esgotar o assunto. 
Sugerimos leituras complementares que podem ser encontradas ao final da apostila. 
Boa leitura a todos! 
 
 
 
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UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS 
 
Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as corporações 
deparam-se com o gerenciamento de um portfólio de projetos em vez da simples 
operação de uma hierarquia corporativa. A gestão por projetos nas empresas mostra 
como atingir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas 
a projetos isolados, mas também no nível empresarial (VALANDRO & KRONMEYER 
FILHO, 2005). 
O gerenciamento por projeto (Dinsmore, 1999, p.22 citado pelos mesmos 
autores acima) pergunta “Como podemos tornar o negócio mais adaptável, sensível 
e lucrativo em um ambiente de múltiplos projetos que muda rapidamente?” ao passo 
que a gerência de projeto tradicional visa responder à pergunta “Como podemos 
conseguir que este projeto seja feito eficaz e eficientemente?”. Ambos são conceitos 
complementares, trabalham em conjunto para aumentar a produtividade e a eficácia 
da empresa. 
A gestão por projetos é compatível com as filosofias gerenciais existentes, 
como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a 
modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos. 
A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da 
organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. 
Portanto, os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos princípios 
sagrados do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfação dos 
stakeholders - também são coerentes com os objetivos globais das empresas. 
(VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2004). 
 
1.1 O que são métodos e técnicas? 
Método, segundo Ferreira (2004), pode ser o caminho pelo qual se atinge um 
objetivo ou programa que regula previamente uma série de operações que se deve 
realizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado. 
Técnica é o procedimento ou o conjunto de procedimentos que têm como 
objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Ciência, da Tecnologia, 
das Artes ou em outra atividade (FERREIRA, 2004). 
 
 
6
No ser humano, a técnica surge de sua relação com o meio e se caracteriza 
por ser consciente, reflexiva, inventiva e fundamentalmente individual. O indivíduo a 
aprende e a faz progredir. Só o ser humano é capaz de construir, com a imaginação, 
algo que logo pode concretizar na realidade. Em termos de Tecnologia, a técnica 
responde ao interesse e à vontade do homem de transformar seu ambiente, 
buscando novas e melhores formas de satisfazer suas necessidades ou desejos. 
 
1.2 O que é um projeto – suas características básicas 
Quando desejamos estabelecer políticas de planejamento e gestão, temos 
como instrumento essencial a identificação das prioridades e, para seu sucesso, é 
fundamental uma gestão dos projetos voltados àinovação, bem como o 
estabelecimento de uma metodologia congruente com essa proposta. 
Assim um projeto pode ser entendido como um conjunto de ações, realizadas 
de forma coordenada por uma organização temporária, onde são alocados os 
insumos necessários para alcançar um objetivo em um determinado prazo. Nesse 
conceito, os projetos possuem um ciclo de vida onde as técnicas de administração, 
voltadas para o planejamento, organização, execução, são planejadas e praticadas 
com o objetivo de possibilitar o controle das atividades neles inseridas. 
A administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em 
uma disciplina nos anos 80, consolidando-se num movimento para identificar as 
áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes 
para o gerenciamento de projetos (Maximiano, 2002). Esse movimento foi liderado 
pelo Project Management Institute (PMI), que produziu o Guia dos Conhecimentos 
sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of 
Knowledge – PMBOK®/1996) que veremos adiante. 
Segundo a NBR 10.006 (ABNT – Associação Brasileira de Normas técnicas) 
Projeto é “Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e 
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um 
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e 
recursos”. 
 
 
7
No PMBOK® (2000, 2004), encontramos “Um empreendimento temporário, 
planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço 
único ou resultado exclusivo.” 
Os projetos são, na realidade, planejados e implementados para que resultem 
na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organização, ou 
na implementação de novos processos de geração de valor ao cliente (DINSMORE, 
1997 apud VALANDRO E KRONMEYER FILHO, 2005). 
Numa explicação mais detalhada de Sato, Dergint e Hatakeyama (2005), o 
“temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos, sendo 
regulares. “Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma 
distinta, de todos os outros produtos ou serviços e, por fim, a gestão de projetos, por 
sua vez, é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto. 
Segundo PMI® (2008), o aprimoramento da competência de gerenciar 
projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos e 
características próprias e também nas particularidades e fatores críticos de sucesso 
da Gerência de Projetos. Os projetos cooperativos aumentam a importância de 
algumas de suas características, bem como de seus fatores de sucesso. 
O conhecimento dos conceitos e características é completado com o 
aprofundamento do entendimento de algumas das funções administrativas da 
gerência de projetos, entre as quais o planejamento e o acompanhamento. Da 
mesma forma, outros temas devem ser relacionados com sua gerência, tais como 
percepção e ambiguidade, o conceito de paradigma, as técnicas de planejamento e 
revisão, software de apoio à gerência de projetos no ambiente da Internet, etc. 
Ao considerar o projeto como um instrumento fundamental para qualquer 
atividade de mudança e geração de produtos e serviços, temos em mente que ele 
envolve todas as pessoas existentes em uma organização e deve ter uma duração 
de alguns dias ou vários anos e voltamos a frisar: ele deve ser considerado como 
um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados 
e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos 
estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. 
 
 
8
O equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom 
relacionamento com o cliente deve-se diretamente a gestão de projetos. O sucesso 
na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: 
entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho 
adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de 
escopo e respeito à cultura da organização. 
De acordo com Hashimoto (2006, p.111), na geração de uma cultura 
corporativa empreendedora, esse mesmo movimento está acontecendo agora 
dentro da organização. Almeja-se assim que funcionários e líderes se tornem 
parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e 
conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se 
tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, 
dando-lhes condições para estruturar uma ideia e negociá-la, noções de gestão de 
projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político 
como financeiro. 
 
1.3 O gerente de projetos 
Controlar projetos exige uma metodologia, organização e disciplina muito 
rigorosa. Nas empresas, existem muitos projetos com diferentes níveis de 
complexidade. 
Uma vez que a gestão de projetos fornece os conceitos, ferramentas e 
técnicas para lidar com tais mudanças através de projetos, o agente dessas 
mudanças vem a ser gerente de projetos (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 
2005). 
Assim, podemos inferir que o gerente de projetos: 
� É responsável por conhecer e administrar, de forma geral, cada um dos 
projetos; 
� Atua como um catalisador – é aquele que inicia e coloca em movimento o 
projeto; 
� Tem como desafio cumprir as metas de custos, cronograma e qualidade do 
projeto sem causar prejuízos às pessoas, o que significa terminar o projeto com a 
 
 
9
moral da equipe em alta, clientes satisfeitos e com a equipe motivada para um 
próximo projeto (VERZUH, 2000 apud VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005). 
 
Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) 
enumeram as seguintes competências necessárias ao Gerente de projetos: 
� Ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto; 
� Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a 
equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, 
comprometimento e respeito; 
� Compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto; 
� Ter visão do contexto “sistêmico” do projeto; 
� Ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto; 
� Ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto. 
 
No entanto, atribuir ao gerente de projetos a maior responsabilidade quanto 
aos resultados e sucesso dos projetos pode não ser a estratégia mais adequada em 
muitas organizações e situações específicas. A incerteza e a capacidade cada vez 
menor de fazer previsões, devido às mudanças inesperadas que emergem nas 
situações de projeto, fazem com que o papel do gerente de projetos seja revisto e 
novos conceitos e estruturas sejam necessários para conviver e lidar com tais 
mudanças (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005, p. 5). 
Resumindo, os gerentes de projetos devem desenvolver as seguintes 
características: 
� Habilidade para se relacionar com executivos; 
� Capacidade de liderança e habilidade em condução de reuniões; 
� Domínio técnico do objeto do projeto; 
� Capacidade de organização; 
� Habilidade de negociação; 
� Boa comunicação e criatividade (COSTA & FIORANELLI, 2005). 
 
 
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1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos 
Em várias empresas, principalmente aquelas de caráter técnico e, 
historicamente, com estrutura organizacional altamente funcional, a reorganização 
para projetos se dá com o estabelecimento de uma estrutura matricial, no máximo, 
fraca, em que os chamados gerentes de projetos têm pouca autoridade ou 
autonomia ou essa autoridade ou autonomia é menor do que os gerentes de área. 
Os gerentes de área ou gerentes funcionais continuam mantendo a sua autoridade 
e, nesses casos, a mudança para uma matriz forte ou uma estruturapor projetos 
ainda encontra grande resistência. Tal tipo de mudança pode demorar longos anos, 
se é que vai acontecer (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). 
Os mesmos autores fizeram uma constatação interessante mediante pesquisa 
de Barros (2003, p. 33). 53% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação 
“a maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que 
para atingir resultados”, o que é uma contraposição à ideia do gerente de projetos, 
que deve estar mais interessado e direcionado a resultados do que para a conquista 
de poder. 
Na mesma pesquisa, verificou-se, através de entrevistas com 2.500 
executivos brasileiros de 520 empresas, que esses concordam com a existência de 
concentração de poder em suas empresas e que os gerentes brasileiros resistem a 
estruturas mais flexíveis no estilo matricial. Também mostra que 74% dos executivos 
brasileiros concordam com a afirmação: “Convém evitar a todo custo uma estrutura 
de organização na qual os subordinados possam ter dois chefes”, como ocorre na 
estrutura matricial. Os executivos franceses e alemães também são fortemente 
contra a presença de dois chefes (83% e 79%, respectivamente). Os norte-
americanos apresentam 54% de concordância, contra apenas 9% dos respondentes 
da Grã-Bretanha (BARROS, 2003 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). 
Dessa forma, percebe-se que, em muitas organizações, a figura do gerente de 
projetos no papel de líder, de integrador, como “aquele que fala com todo mundo”, 
pode demorar muito a acontecer, podendo até mesmo não vir a acontecer, pois, 
provavelmente, a empresa pode desaparecer antes do mercado. 
Há ainda o perigo de se considerar um gerente de projetos como um CEO 
(Chief Executive Officer) ou presidente de empresa mais barato, gerenciando uma 
“empresa” numa escala menor: um projeto. 
 
 
11
Outro problema se relaciona com o status e o poder dado ao cargo de gerente 
de área. Isto quer dizer que o gerente de projetos, quando novo na empresa e 
quando se trata de um cargo novo, não terá os mesmos benefícios dos demais 
gerentes e pode criar problemas, sendo chamado, a princípio, de coordenador de 
projetos, quando a empresa não quiser dispor do status para ele. 
 
1.4 Benefícios dos projetos 
Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) 
apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentre outros: 
� Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução 
de problemas; 
� Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em 
soluções erradas; 
� Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no 
emprego; 
� Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de 
trabalho; 
� Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de 
resultados mais rápidos para as situações; 
� Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos 
clientes; 
� Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; 
� Confiança na capacidade de completar o trabalho. 
Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) também faz 
um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos benefícios da 
implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está expresso 
no Quadro 1 abaixo. 
 
Quadro 1 – Benefícios da Gestão de Projetos. 
VISÃO DO PASSADO VISÃO DO PRESENTE 
 
 
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A gestão de projetos vai requerer mais 
pessoas e adicionar mais custos indiretos 
A gestão de projetos permite realizar mais 
trabalho em menos tempo e com menos 
pessoas. 
Lucratividade vai diminuir Lucratividade vai aumentar 
Aumenta a quantidade de mudanças de 
escopo 
Possibilita maior controle das mudanças de 
escopo 
Cria instabilidade organizacional e aumenta 
conflitos 
Torna a organização mais eficiente e efetiva 
através de melhores princípios de 
comportamento organizacionais. 
Cria problemas Fornece um meio de resolver problemas 
Somente grandes projetos precisam de 
gestão de projetos 
Todos os projetos se beneficiarão da gestão 
de projetos. 
Aumentará os problemas de qualidade Aumenta a qualidade 
Criará problemas de poder e autoridade Reduzirá conflitos de poder. 
Foca em subotimização apenas olhando 
para o projeto específico 
Permite que as pessoas tomem boas 
decisões empresariais. 
Entrega produtos ao cliente Entrega soluções 
Pode nos tornar não competitivos Aumentará nosso negócio 
Fonte: Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2005) 
 
1.5 Projetos complexos 
A abordagem de projetos complexos parte da conceituação de sistemas 
complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas 
complexos considerando o organismo como um todo e não apenas como uma soma 
de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questão, segundo 
uma abordagem mecanicista, não conduzia a resultados satisfatórios (KRUGER, 
2003,2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). 
Bar-Yam (1997, 2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) define 
a complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar a 
compreensão desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a 
quantidade de informação necessária para descrevê-la. 
 
 
13
Nesse sentido Maximiano (2002) cita que a complexidade de uma situação é 
medida pelo número de variáveis que contém e, assim, que projeto complexo é 
aquele que apresenta grande número de variáveis a serem administradas, como, por 
exemplo: 
� Multidisciplinaridade ou várias especialidades profissionais necessárias para a 
realização do projeto; 
� Número de pessoas envolvidas; 
� Número de instalações ocupadas e distância entre elas (dispersão da equipe); 
� Diversidade e volume de informações a serem processadas; 
� Duração; 
� Número de organizações envolvidas; 
� Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo). 
 
A complexidade também pode ser colocada numa escala, desde projetos 
pouco complexos até projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade 
com a incerteza obtém-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na 
Figura 1 a seguir: 
 
Figura 1 – Em Função da Complexidade e Incerteza, há quatro categorias de projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Maximiano (2002) 
 
 
14
Um projeto complexo contém todas as seguintes características: 
� Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser 
levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relações ao 
seu contexto; 
� Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais são 
gerenciadas num projeto complexo; 
� Muitas diferentes disciplinas estão trabalhando para um projeto complexo; 
� O gerenciamento de um projeto complexo é feito durante várias diferentes 
fases com uma duração mínima; 
� Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas conhecidos de gestão de 
projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) são necessários e aplicados no 
gerenciamento de um projeto complexo (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). 
 
1.6 Os Stakeholders 
O conceito de stakeholder inclui qualquer grupo, entidade, instituição ou 
indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma 
empresa. 
Com o objetivo de melhor especificar o conceito, Clarkson (1994 apud 
GOMES, 2005) considerou que as relações entre os stakeholders e as organizações 
devem envolver o sentido da perda ou de um risco associado. Nesse sentido, o 
autor diferenciou os stakeholders em voluntários e involuntários. O stakeholder 
voluntário é aquele que incorre em algum risco por ter investido alguma forma de 
capital, humano ou financeiro, ou seja, algum tipo de valor no empreendimento. Os 
stakeholders involuntários são aqueles que estão sujeitosa riscos decorrentes da 
atuação do empreendimento. 
Outros stakeholders diretos, incluindo clientes, empregados, competidores, 
fornecedores e credores, têm interesses ou riscos econômicos na empresa – eles 
podem afetar ou ser diretamente afetados pelo sucesso financeiro do 
empreendimento. Os sindicatos de trabalhadores, grupos comunitários, 
organizações ambientalistas, organizações de direitos humanos e dos consumidores 
estão expostos ao risco dos impactos da empresa sobre as pessoas e o ambiente, 
 
 
15
bem como do impacto econômico (SVENDSEN & WHEELER, 2002 apud GOMES, 
2005). 
Para Eden e Ackermann (1998, apud Gomes, 2005), somente podem ser 
considerados como stakeholders pessoas ou grupos que têm o poder para afetar o 
futuro da organização. 
Contudo, para Mitchell et al (1997 apud GOMES, 2005), a definição dos 
stakeholders deve considerar, além do poder para influenciar o comportamento da 
empresa, a legitimidade das reivindicações e o seu impacto sobre a organização. 
Assim, numa perspectiva empresarial, o stakeholder pode ser considerado 
como sendo uma pessoa ou um grupo que pode causar prejuízo ou lucro ao 
negócio. Os stakeholders que detêm poder suficiente para afetar o desempenho da 
empresa, de forma positiva ou negativa, são importantes para o futuro da empresa, 
sendo considerados os stakeholders prioritários (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 
2005). 
Apesar de terem uma variedade de interesses, os stakeholders têm somente 
três tipos de poder para influenciar o comportamento da corporação. 
� Os stakeholders tradicionais (acionistas, diretores e gerentes executivos) 
possuem poder formal dentro da corporação e podem influenciar as decisões 
através do direito de voto. 
� Os clientes, fornecedores, credores e empregados têm o poder econômico na 
medida em que são capazes de influenciar a estrutura de custo e receitas da 
corporação. 
� Governos, comunidades, grupos de pressão e ativistas possuem poder 
político pela sua influência nas condições políticas e sociais nas quais a corporação 
opera (WARTICK e WOOD, 1998 apud GOMES, 2005). 
O valor do stakeholder, segundo Lazlo et al (2004 apud GOMES, 2005), é, 
frequentemente, mal gerenciado em função de um conhecimento incompleto 
referente aos seus impactos sobre a empresa e como esses impactos podem afetar 
o valor futuro da empresa, da fragmentação dentro da estrutura da organização das 
responsabilidades e do conhecimento das questões sociais e ambientais, que são, 
frequentemente, delegadas às pessoas fora do grupo gerencial, e da deficiência de 
 
 
16
ferramentas práticas para avaliação e gerenciamento das implicações do 
desempenho social e ambiental das empresas e da cultura gerencial voltada para o 
atendimento das necessidades dos acionistas. Segundo Savage et al (1991 apud 
GOMES, 2005), existem duas dimensões críticas que devem ser avaliadas na 
gestão dos stakeholders: o potencial de perigo e o potencial de cooperação. 
Com base nessas dimensões, os stakeholders podem ser classificados em 
quatro tipos distintos, existindo, consequentemente, quatro estratégias para 
gerenciá-los: 
1. Stakeholder de suporte: são os que apóiam os objetivos e as ações da 
organização, apresentando baixo potencial de perigo e alto potencial para 
cooperação. Muitas vezes, são ignorados como stakeholders que devem ser 
gerenciados e, por isso, o seu potencial cooperativo pode também ser desprezado. 
2. Stakeholder marginal: é aquele que não é altamente perigoso e nem 
especialmente cooperativo. Apesar de ter interesse na organização e nas suas 
decisões, geralmente não está preocupado com a maioria das questões. Entretanto 
certas questões, como segurança dos produtos e poluição, podem ativar um ou mais 
desses stakeholders, aumentando o seu potencial de perigo ou de cooperação. 
3. Stakeholder que não apóia: apresentam alto potencial de perigo e baixo 
potencial de cooperação, sendo os mais estressantes para a organização e seus 
administradores. 
4. Stakeholders mistos: representam o principal papel. São aqueles cujo 
potencial de ameaçar ou de cooperar são igualmente altos, podendo tornar-se mais 
ou menos apoiadores. 
Uma das grandes mudanças ao se relacionar com os stakeholder é tratar de 
visões divergentes e posições conflitantes. Ações que criam valor para um segmento 
podem destruir valor para outro. As empresas devem aceitar que mesmo ao 
encontrar soluções desejáveis, alguns stakeholders podem continuar a perceber 
uma perda de valor. Outros podem ter questões legítimas que a empresa não está 
em posição de alterá-las significativamente. Outros stakeholders podem manter 
posições extremas que refletem uma estreita fatia da opinião pública. Na maioria dos 
casos, entretanto, a tensão que aparece das visões divergentes pode ser uma fonte 
de criatividade capaz de impulsionar a empresa a desenvolver soluções criativas 
 
 
17
que não poderiam ser encontradas no curso normal do negócio. Outra mudança no 
diagnóstico de valor dos stakeholders é que percepções são frequentemente mais 
importantes que fatos científicos (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 2005). 
Savage et al. (1991) afirmaram que, para sobreviver no futuro, as 
organizações deveriam estabelecer objetivos para as suas relações com os 
stakeholders atuais e potenciais, como parte de seu processo de gerenciamento 
estratégico. Esses objetivos deveriam considerar o impacto potencial sobre as 
estratégias corporativas. Ao focar no potencial de risco e de cooperação dos 
stakeholders-chave, pode-se evitar a implementação de planos que irão ser por eles 
combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para 
envolvê-los e evitar os problemas associados com uma organização por eles 
pressionada (GOMES, 2005, p. 20-24). 
 
1.7 O que é preciso gerenciar para obter sucesso com um projeto 
Albertin (2001) cita Pinto e Slevin (1988), os quais realizaram alguns trabalhos 
e pesquisas sobre os fatores críticos de sucesso de projeto e sua distribuição no 
ciclo de vida dos projetos. Seu sucesso foi medido baseando-se nas seguintes 
características: 
� Aderência ao orçamento: O projeto que não for aderente ao seu orçamento 
original ou ao orçamento aprovado por todas as partes envolvidas, resultante de 
uma mudança, muito provavelmente irá invalidar a decisão que levou à sua 
aprovação, ou seja, não deveria ter sido aprovado e realizado. 
� Aderência ao cronograma: O projeto que não for desenvolvido de acordo 
com o seu cronograma muito provavelmente não trará as contribuições esperadas 
para o aproveitamento de uma oportunidade e para a solução de um problema. 
� Nível de desempenho atingido: O projeto deve atender ao nível de 
desempenho esperado e acertado entre as partes envolvidas, uma vez que a 
decisão que levou a sua aprovação e ao orçamento correspondente assim previa. 
� Validade técnica: O projeto deve ter as soluções e qualidades técnicas nas 
suas atividades e produtos, aderentes a necessidades de suas especificações. 
 
 
18
� Validade organizacional: O projeto deve contribuir, direta e indiretamente, 
com a organização, além de não comprometer os outros componentes e aspectos 
do ambiente onde ele é desenvolvido. 
� Efetividade organizacional: Os resultados e produtos do projeto devem ser 
efetivamente utilizados pela organização, garantindo a sua contribuição. 
Segundo o PMI® (2008), muitas organizações ao redor do mundo, como 
NASA, IBM, AT&T, Siemens lançam mão do Gerenciamento de Projetos para 
desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas 
estratégicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências 
significantes e prever seus impactos nos projeto e na organização. 
A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os 
executivos seniores: 
� Estabeleçam medidasdo sucesso; 
� Mantenham o foco no cliente; 
� Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos; 
� Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização; 
� Incorporem princípios de qualidade; 
� Coloquem planos estratégicos em marcha; 
� Assegurem a atualização da empresa às demandas do mercado. 
Sintetizando, o conceito de sucesso de um projeto passa pelos seguintes 
pontos: 
Projeto concluído dentro do prazo, dos custos, no nível tecnológico e/ou 
desempenho desejado, tendo utilizado de forma eficaz os recursos alocados, com 
aceitação dos resultados pelo cliente, com alterações de escopo mínimas ou 
acordadas mutuamente, sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da 
organização; e, enfim, sem alterar a cultura corporativa. 
 
 
19
UNIDADE 2 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
 
2.1 PMI1® (Project Management Institute) 
Visando a sistematização de procedimentos que aumentassem a eficácia no 
gerenciamento de projetos, a promoção e a ampliação do conhecimento existente 
sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e 
organizações que atuam nesta área, foi criado o Project Management Institute, 
organização sem fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos (PMI®, 
2008). 
Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) 
foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). 
O primeiro evento anual "Seminars & Symposium" foi realizado fora dos EUA, o 
primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios 
Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI® somava mais de 2.000 
associados no mundo. 
Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI® continuou 
crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um 
Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project Management 
Professional (PMP®) foi credenciado. 
Em 1990, o PMI® somava mais de 8.500 associados e, em 1993, este número 
crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos 
de Interesses Específicos, os Colleges e os Seminars, uma série de programas 
educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeados como World 
Seminars). O PMI® também marcou presença na rede mundial da Internet e publicou 
o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)", um 
guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as regras do 
gerenciamento de projetos. O PMI Today®, boletim informativo mensal do PMI®, foi 
impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional 
 
1
 "PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos 
Estados Unidos e demais países. 
 
 
 
20
(Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os 
profissionais credenciados como PMP® mantenham sua certificação. 
No inicio do século 21, o PMI® tinha mais de 50.000 associados, mais de 
10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 
270.000 cópias do PMBOK Guide® estavam em circulação (HOZUMI & SOARES, 
2006). 
Atualmente, o PMI® conta com mais de 250.000 associados em 170 países. 
Os associados do PMI® são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de 
Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, 
construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, 
farmacêutica e telecomunicações (PMI®, 2008). 
Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal 
associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e 
interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa 
relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®. Esses produtos e serviços são 
descritos abaixo e estão detalhados no site do PMI®. 
Além do PMBOK® Guide, outros padrões foram desenvolvidos para áreas 
específicas tais como governo, construção e vários outros padrões estão sendo 
construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de 
projetos. 
 
2.2 PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) 
O estudo do PMBOK® é fundamental para que os gerentes de projetos 
possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, através das áreas 
de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os 
conceitos mais atuais da prática de Gerenciamento de Projetos no mundo. 
O PMBOK® reúne os conhecimentos e práticas do universo de conhecimento 
em Gerência de projetos. Nesse sentido, agrupa as ações de gerenciamento em 
processos e técnicas organizados em nove áreas de conhecimento: Gerência da 
Integração do Projeto, Gerência do Escopo do Projeto, Gerência do Tempo do 
Projeto, Gerência do Custo do Projeto, Gerência da Qualidade do Projeto, Gerência 
dos Recursos Humanos do Projeto, Gerência das Comunicações do Projeto, 
 
 
21
Gerência dos Riscos do Projeto e Gerência das Aquisições do Projeto. Processos 
esses organizados em fluxos que determinam o desenvolvimento das atividades a 
serem executadas em cada projeto (HOZUMI & SOARES, 2006; ROCHA & 
BELCHIOR, 2004). 
 
2.2.1 Como implantar o PMBOK® 
A gestão de projetos é descrita pelo PMBOK® como constituída por nove 
áreas de conhecimento (citadas acima): integração, escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos. As 
áreas de tempo, custo, qualidade e escopo são as mais visíveis e controladas no 
projeto. São o que se pode chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de 
comunicações e riscos são as que vêm recebendo maior atenção ultimamente, por 
estarem cada vez mais intimamente ligadas ao sucesso dos projetos. 
A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora 
projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras 
construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus 
monumentos. Mais recentemente, a área de projetos de defesa militar e de 
construção pesada foram e são, ainda, um terreno fértil para a aplicação das 
técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de 
projetos é útil não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o 
conjunto de projetos de uma organização, seja de P&D (Planejamento e 
Desenvolvimento), marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em 
campo, etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos e a gestão de projetos 
corporativos, ambas aplicadas nas mais diversas áreas da organização (SATO, 
DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). 
 
2.3 As fases ou os processos envolvidos em um projeto 
O PMBOK® formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como 
a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de 
processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de conhecimento (D’ÀVILA, 
2006). 
Os cinco grupos essenciais de processos são: 
1. Iniciação; 
 
 
22
2. Planejamento; 
3. Execução; 
4. Monitoramento e controle; 
5. Encerramento. 
 
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm certa 
correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar 
- Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; 
Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como 
a natureza dos projetos é finita, o PMBOK® ainda caracteriza os grupos de 
processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto. As nove 
áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes 
aspectos do projeto. 
1. Integração 
2. Escopo 
3. Tempo 
4. Custos 
5. Qualidade 
6. Recursos humanos 
7. Comunicações 
8. Riscos 
9. Aquisições (D’ÀVILA, 2006) 
 
Cadaárea de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento 
de projetos. 
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo 
de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo 
definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os 
insumos que movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais 
 
 
23
deve haver sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. E Integração 
abrange a orquestração de todos esses aspectos. 
 
O escopo: 
Sobre o escopo podemos dizer que é a definição do produto, que é a base 
para o planejamento subsequente. É importante salientar que existe uma diferença 
entre escopo do produto e escopo do projeto. 
O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e 
funções que o produto final deve possuir. O escopo do projeto corresponde ao 
trabalho que deve ser realizado para que seja construído um produto final com um 
conjunto de características e funções já definidas. O escopo deve conter: 
� Justificativa do Projeto - requisitos do negócio que o projeto pretende atender. 
� Produto do Projeto – descrição do objeto e subprodutos, relacionando tudo 
que deve entregar. 
� Objetivos do Projeto – critérios que possam servir de parâmetro para medir o 
sucesso do projeto, recurso/custos, prazo total e alguns marcos intermediários, 
requisitos do produto e medidas de qualidade. 
 
 
24
A figura abaixo nos mostra a integração e interação entre as áreas de 
conhecimento de um projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: D’Ávila, 2006. 
A iniciação do projeto: o processo começa com a identificação da 
oportunidade para um projeto. Isso, muitas vezes, costuma ser a existência de um 
problema que pode ser resolvido, uma oportunidade de negócios, condições para 
melhorar a participação da empresa no mercado, aumentar os níveis de serviços, 
etc. 
De acordo com Costa e Fioranelli (2005), um projeto pode ser iniciado por 
qualquer membro da empresa, a qualquer momento, dependendo das políticas da 
empresa e dos procedimentos e escopo. Entretanto, é importante que não sejam 
feitos esforços significativos até que a abordagem adequada tenha sido identificada 
e as devidas aprovações tenham sido dadas. 
A iniciação do projeto notifica as pessoas ou organizações afetadas, 
especialmente aquelas que serão solicitadas a trabalhar no projeto. O documento 
 
 
25
legal e formal da fase de iniciação é o Project Charter (COSTA & FIORANELLI, 
2005, p. 11). 
O Project Charter ou Plano do Projeto é um documento que descreve o 
projeto e é usado para autorizar o gerente do projeto a começar a trabalhar. Deve 
declarar a razão do projeto, seus principais objetivos, as principais premissas e 
restrições, a macro descrição do produto, uma avaliação dos riscos, os fatores 
críticos de sucesso, quem é o gerente de projeto, suas responsabilidades e 
autoridade, e os principais stakeholders e respectivos papéis (COSTA & 
FIORANELLI, 2005). 
O planejamento cria e mantém uma abordagem viável para atingir os 
objetivos do projeto. 
Listas de atividades e descrições, cronograma, orçamento e suas 
necessidades implícitas de recursos contribuem para as estimativas de tempo e 
custo que refletem essa abordagem. Ela inclui todos os procedimentos, padrões, 
metodologias e ferramentas necessárias para a execução do projeto (COSTA & 
FIORANELLI, 2005). 
Utiliza-se o planejamento para modelar como o projeto será executado, 
avaliar e ajustar o modelo até ficarem satisfatórios os resultados do planejamento: 
Os resultados do planejamento geralmente são: 
• Descrição do produto e objetivo; 
• Plano do Projeto, consistindo de: 
- Declaração do Escopo; 
- Estrutura de Decomposição do Trabalho – WBS (Work Breakdown 
Structure); 
- Cronograma do projeto; 
- Descrições das atividades; 
- Definição dos papéis e responsabilidades; 
- Plano de recursos; 
- Organização do projeto, limites e interfaces; 
 
 
26
- Orçamento; 
- Plano de Qualidade; 
- Procedimentos para controle de mudanças; 
- Plano de Comunicação; 
- Procedimentos de reporte do projeto; 
- Plano de documentação; 
- Avaliação de riscos e gerenciamento de risco; 
- Plano de compras e suprimentos; 
- Padrões e procedimentos para a execução do projeto; 
- Glossário do projeto; 
- Premissas, restrições e principais fatores de sucesso; 
- Atualizações do plano do projeto. 
 
O controle do projeto visa comparar os resultados obtidos com os planejados 
para: 
• Prognosticar resultados; 
• Identificar providências necessárias; 
• Registrar a experiência para futuros planejamentos; 
• Gerenciar a qualidade do produto; 
• Identificar possibilidades de melhoria dos processos (COSTA & FIORANELLI, 
2005). 
Ainda como aspectos do controle de projeto, temos que eles consistem em 
monitorar e reportar a situação do projeto, a manutenção do plano, o controle dos 
fornecedores, o gerenciamento de mudanças e de problemas surgidos, bem como a 
administração do projeto e o controle e a garantia de qualidade. 
Uma vez que os projetos são transitórios, terminando porque são cancelados 
ou porque atingiram seus objetivos, encerrá-los não é algo que acontece em um 
único momento no tempo. Requer planejamento e ação para deixar um ambiente 
 
 
27
limpo e um conjunto útil de informações de suporte e utilização do produto e também 
para melhorar o desempenho de projetos futuros. 
O encerramento de um projeto consiste nos seguintes itens (COSTA & FIORANELLI, 
2005).: 
• Aceitação formal do resultado do projeto; 
• Realocação dos recursos humanos, instalações, equipamentos e materiais; 
• Arquivamento das informações; 
• Encerramento das contas de custos e dos contratos; 
• Entrega dos resultados do projeto. 
 
A avaliação do projeto é executada para avaliar a eficácia do desempenho do 
produto (utilidade, economia, capacidade de colocação no mercado, impacto no 
ambiente comercial) e do projeto (os objetivos foram atingidos a tempo e dentro do 
orçamento, os executores desempenharam adequadamente seus papéis e 
responsabilidades, as ferramentas e as técnicas se mostram eficazes, etc.). A 
avaliação do desempenho do produto é feita depois que ele está em uso a tempo 
suficiente para a obtenção de resultados mensuráveis (normalmente, de quatro a 
seis meses). 
A avaliação do desempenho do projeto ou do processo deve ser feita logo 
após sua conclusão para que os acontecimentos ainda estejam frescos na memória 
dos participantes. Essa revisão é chamada, frequentemente, de revisão de pós-
implementação (PIR) ou post mortem. 
A avaliação em si pode ser executada pela equipe do projeto ou por um grupo 
de alto nível que seja independente da equipe original do projeto e da empresa do 
cliente. 
Recomendamos o uso de uma pessoa independente e objetiva para revisar 
os arquivos do projeto, entrevistar os principais stakeholders, criar uma agenda de 
revisões (com base em uma lista de verificação com todos os aspectos do projeto) e 
facilitar a seção. 
 
 
28
Geralmente, a diretoria não está presente, mas deve receber uma 
apresentação dos resultados, que devem ser publicados e disponibilizados como 
parte de base de conhecimentos da empresa, para uso no planejamento de projetos 
futuros e para aperfeiçoamento do processo (COSTA & FIORANELLI, 2005). 
 
2.4 MÉTODO PERT / CPM 
Recentemente surgiram alguns métodos na área de desenvolvimento de 
software, chamados de “métodos ágeis”. Embora possa parecer que fogem aos 
propósitos desta apostila, por serem de áreas específicas, merecem ser 
considerados por encerrarem detalhes e algumas falhas que podem ser percebidas 
e corrigidas a posteriori. Esses métodos abdicam, por exemplo, de controlese 
documentação que estão muito presentes nessa área de desenvolvimento de 
software. 
Segundo Zanatta e Vilain (2008), “Os métodos ágeis em geral não 
mencionam como realizam, por exemplo, a documentação da especificação de 
requisitos, ou como mantêm a rastreabilidade dos requisitos”. 
Nesse segmento temos as redes PERT/CPM2, que são técnicas de 
planejamento e controle de grandes projetos. A partir do escalonamento das 
diversas atividades é possível montar gráficos e estudar o planejamento do projeto. 
As principais vantagens da utilização desse método são: 
• Clareza e facilidade de compreensão das fases do projeto e o projeto como 
um todo; 
• Verificação das atividades; 
• Mostrar a coerência técnica do projeto; 
• Compreensão da lógica interna do projeto e guia para execução e controle do 
projeto. 
As redes PERT evidenciam relações de precedência entre atividades e 
permitem calcular o tempo total de duração do projeto bem como o conjunto de 
atividades que necessitam de atenção especial ou, caso contrário, o que os atrasos 
 
2
 PERT - Program Evaluation and Review Technique 
CPM - Critical Path Method – Método do Caminho Crítico 
 
 
29
em sua execução causaram no projeto com um todo. Este conjunto de atividades é 
denominado de Caminho Crítico (NOGUEIRA, 2008). 
O PERT tem um enfoque estatístico probabilístico, o que dificulta sua 
aplicação prática, enquanto o CPM trabalha com estimativas de tempo previamente 
definidas para as atividades (PRADO, 1998). 
No método PERT, para cada atividade são atribuídas três durações distintas: 
• Duração otimista; 
• Duração mais provável; 
• Duração pessimista (PRADO, 1998). 
 
O Método do Caminho Crítico (CPM) é um algoritmo matematicamente 
baseado para programar uma rede de atividades de um projeto. É uma ferramenta 
muito importante e eficaz para o gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido na 
década de 1950 pelas empresas DuPont Corporation e Ramington Rand 
Corporation, para gerenciamento de manutenção de plantas de produção. Hoje a 
técnica é usada em projetos de construção, desenvolvimento de software, projetos 
de pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, manutenção, entre outros. 
Todo o projeto com atividades interdependentes pode utilizar esse método (ALVES, 
2008). 
 O CPM utiliza apenas uma estimativa de tempo para cada atividade. Parte do 
pressuposto de que aquele que a estima possui grande experiência sobre a mesma 
e, dessa forma, pode estimar com grande grau de acerto. Na atualidade, os cálculos 
são realizados através de programas, tal como o MSPROJEC (Alves, 2008). 
A aplicação de qualquer uma dessas técnicas requer a elaboração da rede do 
projeto, cujas fases são: 
1. Definir o que é o projeto, seu início e término. 
2. Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma não tenha 
partes em superposição com outra, mas com a condição que as atividades abranjam 
o projeto todo. 
 
 
30
3. Identificar a lógica de sequência que existe nas atividades e verificar quais 
são as que, lógica e independentemente do nível de recursos existentes, dependem 
de outra ou de outras, e as atividades que não apresentam dependência entre si. 
4. Montar a rede do projeto. 
5. Determinar a duração de cada atividade. 
6. Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para desenvolver 
a atividade. 
7. Determinar o custo de cada recurso. 
8. Determinar o caminho crítico. 
9. Elaborar o cronograma para a programação do projeto (ALVES, 2008). 
 
2.5 - MÉTODO SCRUM 
O método ágil Scrum tem como objetivo, segundo Schwaber (2002, p.2 apud 
ZANATTA & VILAIN, 2008), definir um processo para projeto e desenvolvimento de 
software orientado a objeto, que seja focado nas pessoas e que seja indicado para 
ambientes em que os requisitos surgem e mudam rapidamente. O Scrum também é 
considerado um método específico para o gerenciamento do processo de 
desenvolvimento de software. 
O método baseia-se, ainda, conforme Schwaber (2002, p.7 apud ZANATTA & 
VILAIN, 2008), em princípios como: 
• Equipes pequenas de, no máximo, 7 pessoas; 
• Requisitos que são pouco estáveis ou desconhecidos; e, 
• Iterações curtas. 
• Divide o desenvolvimento em intervalos de tempos de, no máximo 30 dias, 
também chamadas de Sprints. 
Esse método não requer ou fornece qualquer técnica ou método específico 
para a fase de desenvolvimento de software, apenas estabelece conjuntos de regras 
e práticas gerenciais que devem ser adotadas para o sucesso de um projeto. As 
práticas gerenciais do Scrum são: Product Backlog, Daily Scrum, Sprint, Sprint 
Planning Meeting, Sprint Backlog e Sprint Review Meeting. A seguir uma breve 
 
 
31
descrição do Product Backlog e do Sprint, que são as práticas relacionadas à área 
de requisitos no método ágil Scrum. 
O Product Backlog é o ponto inicial do Scrum, sendo considerada a prática 
responsável pela coleta dos requisitos, conforme aponta Schwaber (2002, p.33 apud 
ZANATTA & VILAIN, 2008). Nessa prática, através de reuniões com todos 
stakeholders no projeto, são apontados os itens com todas as necessidades do 
negócio e os requisitos técnicos a serem desenvolvidos, ou seja, o Product Backlog 
é uma lista de atividades que provavelmente serão desenvolvidas durante o 
projeto. 
A Sprint é considerada a principal prática do Scrum, é onde são 
implementados os itens de trabalho definidos no Product Backlog pela equipe 
Scrum, que pode durar de uma a quatro semanas. Conforme Abrahamsson (2002, 
p.30 apud ZANATTA & VILAIN, 2008), o Sprint inclui as fases tradicionais do 
desenvolvimento de software: requisitos, análise, projeto e entrega. 
 
2.6 Método Crystal 
Crystal é o nome de uma família de métodos que devem ser ajustados para 
melhor se adaptar a uma determinada equipe e projeto. Cada método é moldado 
para ter a quantidade exatamente suficiente de processo, capaz de atender os 
projetos a partir da análise de três fatores: a carga de comunicação (representada 
pelo número de pessoas), a criticidade do sistema e a prioridade do projeto 
(SIQUEIRA, 2008). 
Ainda de acordo com Siqueira, existem diversos outros fatores para a escolha 
de um método, no entanto, ao utilizar apenas esses três fatores já se obtém um 
resultado bastante adequado. 
O método é baseado em cores e conforme as cores dos membros da família 
Crystal se tornam mais escuras, tem-se um maior peso dos métodos, o que é 
necessário devido à complexidade dos projetos. Esse peso é representado pela 
quantidade de artefatos e a rigidez da gerência, itens que são absorvidos entre os 
13 elementos definidos para cada método: papéis, habilidades, times, técnicas, 
atividades, processos, artefatos, produtos de trabalho, padrões, ferramentas, 
personalidades, qualidade e valores da equipe (SIQUEIRA, 2008). 
 
 
32
Apesar das diferenças entre as complexidades dos projetos abordados pelos 
métodos da família Crystal, eles apresentam, em comum, valores, princípios e a 
capacidade de serem ajustados durante o uso (on-the-fly). Os valores denotam a 
visão do desenvolvimento de software como um jogo cooperativo de invenção e 
comunicação, com o objetivo primário de entregar algo útil e, em segundo, preparar 
para o próximo jogo. Dessa forma, os valores pregam que os métodos são 
centrados nas pessoas e na comunicação, além de serem altamente tolerantes a 
modificações – considerando as diferenças entre as pessoas. Isso permite que 
sejam utilizadas partes de outros métodos, como práticas e princípios do XP e o 
arcabouço do SCRUM. No entanto existem duas regras que devem ser seguidas, 
limitando essas modificações: o desenvolvimento deve ser incremental, com 
incrementos de até 4 meses, e devem ser realizados workshops de reflexão antes e 
depois de cadaincremento. 
 
2.7 MÉTODO DO MARCO LÓGICO 
Utilizado por grande parte das organizações financiadoras, o marco lógico é 
uma ferramenta para facilitar o processo de concepção, desenho, execução e 
avaliação de projetos e programas. O principal objetivo é oferecer uma estrutura 
lógica comum e possibilitar uma síntese das informações sobre os projetos (ADULIS, 
2008). 
O método do Marco Lógico foi desenvolvido na década de 70 pela USAID 
para responder a três problemas comuns em projetos sociais: 
• Os planos dos projetos careciam de precisão e continham múltiplos objetivos 
que não estavam relacionados com as atividades do projeto; 
• Dificuldade de determinar o alcance da responsabilidade dos gestores no 
caso de insucesso de projetos; 
• Pouca clareza sobre os resultados esperados do projeto, dificultando a 
possibilidade de comparação e avaliação (ADULIS, 2008). 
A estrutura do marco lógico é uma matriz formada por quatro linhas e quatro 
colunas que devem ser preenchidas levando-se em consideração a relação 
existente entre as diferentes dimensões do projeto (ADULIS, 2008), a saber: 
 
 
33
• Atividades desenvolvidas; 
• Componentes/resultados das atividades, como serviços e produtos 
produzidos; 
• Objetivos esperados do projeto; 
• Impactos/finalidade a médio e longo prazo. 
Para cada uma dessas dimensões do projeto é necessário definir quatro elementos: 
1. Uma descrição sucinta dos objetivos, ações ou resultados; 
2. Metas e indicadores de acompanhamento e avaliação; 
3. Meios de verificação dos indicadores/fontes de informação; 
4. Hipóteses/pressupostos sobre aspectos externos (fora do controle dos 
gestores) que devem ocorrer para que o projeto seja bem sucedido (ADULIS, 2008). 
A matriz deve ser preenchida “de baixo para cima” e da “esquerda para 
direita”, conforme ilustrado no quadro abaixo, adaptado de um manual do BID 
(Banco Interamericano de Desenvolvimento), que oferece indicações para o 
preenchimento da matriz de marco lógico para um projeto ou programa. 
Manual do BID com indicações de preenchimento da matriz do Marco Lógico 
 
Matriz do Marco Lógico 
Descrição Indicadores Meios de verificação Pressupostos 
Impactos 
Os impactos/finalidade do 
projeto mostram como o 
projeto contribuirá para a 
solução de um problema 
social. 
Medem o impacto 
final do projeto. 
Devem especificar 
quantidade, 
qualidade e 
prazos. 
São as fontes de 
informação que podem 
ser utilizadas para 
verificar se os objetivos 
foram alcançados. 
Podem incluir 
publicações, pesquisas, 
levantamentos etc. 
Indicam acontecimentos, 
condições e decisões 
importantes necessárias 
para a sustentabilidade 
dos benefícios gerados 
pelo projeto. 
Resultados 
Resultados diretos a serem 
alcançados com a aplicação 
dos componentes 
Descrevem os 
resultados 
alcançados ao 
final do projeto. 
São as fontes de 
informação que podem 
ser utilizadas para 
verificar se os objetivos 
Indicam acontecimentos, 
condições ou decisões 
que devem ocorrer para 
que o projeto contribua 
 
 
34
produzidos durante o 
projeto. São hipóteses 
sobre os benefícios que se 
espera obter a partir dos 
componentes. 
Devem incluir 
metas que reflitam 
a situação ao final 
do projeto. 
estão sendo alcançados. 
Pode indicar a existência 
de problemas e/ou a 
necessidade de ajustes 
ou mudanças nos 
componentes do projeto. 
significativamente para 
os impactos desejados. 
Componentes 
São os serviços e/ou 
produtos desenvolvidos no 
âmbito do projeto. Ex.: 
curso de capacitação, 
produção de apostila, 
campanha de vacinação. 
São descrições 
breves e claras 
sobre quantidade, 
qualidade dos 
componentes do 
projeto e seus 
prazos de 
execução. 
Onde encontrar 
informações sobre os 
componentes 
produzidos. 
Suposições, 
acontecimentos ou 
condições que devem 
ocorrer para que os 
componentes do projeto 
levem aos resultados 
desejados. 
Atividades 
São as tarefas que devem 
ser executadas para 
completar cada um dos 
componentes do projeto. 
Elas implicam em custos e 
devem ser organizadas 
cronologicamente para 
cada componente. 
O orçamento de 
cada componente 
do projeto e de 
suas atividades. 
Indica as fontes de 
informação para 
acompanhar a execução 
das atividades 
(cronograma) e 
orçamento do projeto. 
São acontecimentos, 
condições ou decisões 
fora do controle do 
gerente do projeto que 
precisam ocorrer para 
que os componentes 
sejam completados 
adequadamente. 
Fonte: Adaptado pelo autor de BID/EVO (1997) apud Adulis (2008). 
 
Segundo Adulis (2008), o preenchimento da matriz deve ser iniciado pela 
descrição das “atividades” até que se chegue à coluna “hipóteses”, que deve ser 
preenchida considerando-se as condições necessárias ao sucesso das atividades. 
Considerando que estas hipóteses possibilitem a realização das atividades, passa-
se para a segunda linha, que trata dos componentes do projeto. A mesma lógica 
deve ser aplicada até que se chegue ao último nível, que trata do impacto que se 
espera alcançar com o projeto. 
O marco lógico facilita a sumarização dos elementos centrais do projeto, 
explicita a lógica existente por trás do mesmo e mostra algumas relações de causa-
efeito entre atividades e resultados. 
 
 
35
O processo subjacente ao emprego do marco lógico em projetos sociais tende 
a levar os gestores a definir com maior clareza os objetivos e parâmetros 
necessários para monitorar e avaliar seus projetos. Em sua origem, o modelo do 
Marco Lógico não previa a participação da população ou comunidade, mas desde a 
década de 80 diferentes organizações têm utilizado os princípios do marco lógico em 
conjunto com metodologias participativas, como é o caso do método ZOPP, 
desenvolvido pela agência alemã GTZ (ADULIS, 2008). 
 
 
36
UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS 
 
Segundo definição da ONU (1994 apud PROCHNOW & SCHAFFER, 1999) 
um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de 
atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos 
dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados. 
Uma maneira clara de se fazer uma distinção entre um projeto e outras 
formas de planejamento é considerá-lo como uma tentativa de solucionar um 
problema, de preencher uma necessidade. Ou seja, os projetos: “(...) são 
empreendimentos finitos que têm objetivos claramente definidos em função de um 
problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa, grupo ou organização” 
(MAXIMINIANO, 2002, p. 20). 
Já no dicionário Aurélio, encontramos que um projeto é “uma ideia de 
executar ou realizar algo no futuro. Um plano. Um empreendimento a ser realizado 
dentro de determinado esquema”. E a palavra “social” é definida como “da 
sociedade ou relativo à sociedade, comunidade ou agremiação”. Logo, um projeto 
social é uma ideia, um plano a ser executado para o benefício da sociedade, 
comunidade, agremiação etc. (PAZ, 2008). 
Pode-se dizer, portanto, que um “projeto social” é um planejamento para 
solucionar um problema ou responder a uma carência social. 
O ambiente no qual se desenvolvem os projetos sociais é caracterizado pela 
presença de diversos atores, isto é, de pessoas, grupo de pessoas ou instituições 
que têm alguma influência na situação avaliada ou que sofrem suas consequências. 
Os atores são sujeitos ou objetos da realidade considerada e, portanto, apresentam 
interesses distintos e, às vezes, concorrentes. 
Para alguns, a situação pode não ser encarada como problemática, por serem 
menos afetados, por ignorância de suas consequências ou por terem alguma 
vantagem em que ela se mantenha. Esses agentes sociais procuram fazer com que 
seus valores sejam considerados pelo projeto. Nesse sentido, quanto maior for a 
participaçãodos atores sociais – tanto os que exercem uma influência sobre a 
situação-problema como os que são vítimas dos seus infortúnios – no 
desenvolvimento do projeto, maior será a possibilidade de sucesso. Além de garantir 
 
 
37
maior coerência ao projeto, o respeito pela cultura e posição de cada um dos atores 
envolvidos contribui para uma validação dos resultados esperados e um 
compromisso do grupo com os objetivos estabelecidos pelo projeto (CAMPOS, 
ABEGÃO & DELAMARO, 2006, p. 17-8). 
Apesar de o termo projeto implicar, necessariamente, ideias propostas para 
uma ação futura, convencionou-se, entre os especialistas da área, chamar de 
projeto tanto o esquema de planejamento como a própria execução das ações 
planejadas. 
Assim, se você consultar mais de uma publicação sobre o assunto, 
encontrará diversas definições, na verdade semelhantes e de certa forma 
complementares, nas quais os projetos sociais são tratados como “meios”, 
“empreendimentos”, “atividades” (PAZ, 2008). 
Ficam, portanto, bem claros alguns pontos relativos a projetos que temos 
frisado ao longo desta apostila: 
• Têm a intenção de provocar mudanças; 
• Têm limites de tempo e recursos; 
• Visam a melhorar as condições de vida dos beneficiários; 
• São ações planejadas e coerentes entre si. 
Um projeto social pode ser desenvolvido por um órgão público, uma 
secretaria de ação social municipal, por exemplo, bem como pode ser desenvolvido 
por uma escola, visto que a escola é uma das instituições que compõem a 
sociedade e onde pode acontecer também uma parceria com uma organização que 
se encontra inserida em alguma comunidade local (LOURENÇO & SCHRODER, 
2002). 
Nesse sentido, assim como a comunidade na qual as empresas estão 
inseridas, oferecem recursos para as empresas, como empregados, parceiros e 
fornecedores, que tornam possível a execução das suas atividades corporativas, o 
investimento na comunidade, através da participação em projetos sociais 
promovidos por organizações comunitárias e ONG’s, além de uma retribuição, é uma 
própria maneira de melhorar o desenvolvimento interno e externo (LOURENÇO & 
SCHRODER, 2002). 
 
 
38
Muitas empresas empenham-se em causas das comunidades locais: apoio de 
ações de promoção ambiental; o recrutamento de pessoas vítimas de exclusão 
social; parcerias com comunidades; donativos para ações de caridade e etc. A 
empresa pode fazer o aporte de recursos direcionado para a resolução de 
problemas sociais específicos para os quais se voltam entidades comunitárias e 
ONG’s ou pode também desenvolver projetos próprios, mobilizando suas 
competências para o fortalecimento da ação social e envolvendo seus funcionários e 
parceiros na execução e apoio a projetos sociais da comunidade. Deve-se 
considerar, no entanto, que para que a destinação de verbas e recursos a 
instituições e projetos sociais tenha resultados mais efetivos, estas devem estar 
baseadas numa política estruturada da empresa, com critérios pré-definidos e, 
evidentemente, assentadas em bases sólidas, ou seja, através de projetos bem 
estruturados (LOURENÇO & SCHRODER, 2002). 
Tomando como exemplo a tese de doutorado de Gomes (2005), que tratou 
dos projetos sociais na inclusão de comunidades locais partindo de propostas de 
empresas florestais, temos alguns resultados interessantes que merecem ser 
enumerados e comentados. 
Eles permitiram identificar que a motivação central das empresas estudadas 
para as ações de envolvimento com a comunidade é a agregação de valor por meio 
da minimização dos riscos potenciais e que os seus discursos evidenciam que elas 
consideram que as responsabilidades das empresas devem ir além da 
responsabilidade clássica de maximizar os retornos dos acionistas. Demonstram, 
ainda, uma visão de que as ações de responsabilidade social são fontes de 
agregação de valor para as mesmas e que empresas devem mudar a postura na 
identificação e definição de seus projetos de envolvimento com as comunidades, 
passando a definir os objetivos, as prioridades e a forma de atuação, considerando 
os seus objetivos de agregação de valor e de sustentabilidade empresarial. Além 
disso, as empresas devem estruturar um procedimento planejado de avaliação, tanto 
das metas estabelecidas quanto dos impactos dos projetos, definindo critérios e 
indicadores e utilizando o processo de avaliação como instrumento para melhorar 
sua atuação direta sobre o público-alvo e sobre o seu processo de gestão, bem 
como estratégia de divulgação dos projetos (GOMES, 2005, p. 42). 
 
 
39
Outros aspectos importantes das abordagens mais avançadas sobre a 
concepção e implantação de projetos sociais por parte de empresas, de acordo com 
Teodósio (2000 apud GOMES, 2005, p.46), são: 
• Retorno do projeto: o pressuposto é que não só a comunidade pode ter 
grandes ganhos com o suporte empresarial, mas também que as 
organizações podem se tornar mais produtivas e competitivas à medida que 
desenvolvem ações sociais; 
• Relação empresa / comunidade: por meio de parcerias, em que os projetos 
devem ser concebidos e desenvolvidos em conjunto com membros 
representativos das comunidades assistidas, procurando partilhar ações, 
custos e soluções a serem implantadas; 
• Sustentabilidade do projeto: os projetos não podem se caracterizar pela 
extrema dependência de uma única fonte de financiamento externa, devendo 
caminhar para a auto-sustentação no médio e longo prazo. Um problema 
social relevante em determinado momento pode não o ser no futuro. No 
entanto, se o projeto social é extremamente dependente da empresa, ela não 
pode modificar sua pasta de investimentos sociais, sob pena de comprometer 
os projetos que já estão em execução. 
Além desses aspectos, segundo o Instituto Ethos (2004 apud GOMES, 2005, 
p.46), as empresas devem investir em projetos que promovam o desenvolvimento 
socioeconômico das comunidades onde operam, e que tenham a participação de 
representantes da sociedade civil, do governo e da comunidade em questão; 
envolvam planejamento participativo; sejam partes de um programa estratégico, com 
base nas necessidades e nos impactos do desenvolvimento; e priorizem grupos 
vulneráveis ou marginalizados (como os sem-terra, analfabetos, povos indígenas, 
deficientes físicos e desempregados). 
A avaliação de projetos ou programas sociais é um dos campos mais 
polêmicos na gestão social. A importância da avaliação tem crescido nos últimos 
anos, principalmente a partir da exigência feita por agências financiadoras para que 
organizações avaliem de forma mais sistemática a eficácia, a eficiência e a 
efetividade de seus projetos e programas. Essa crescente demanda por avaliações 
resulta ao menos de três movimentos: 
 
 
40
1. A redução no volume dos recursos destinados à área social, agravada por um 
crescente ceticismo dos financiadores em relação ao valor da ajuda destinada às 
organizações que atuam nos países em desenvolvimento; 
2. A crescente concorrência entre as organizações do terceiro setor, o que 
dificulta a captação de recursos e cria pressões para uma maior profissionalização; 
3. O processo de democratização e o consequente aumento da participação 
social que, aliado à transparência, possibilita melhores condições de controle social 
dos gastos públicos. 
Ainda que haja essa pressão crescente por parte dos financiadores para as 
organizações adotarem mecanismos e processos de avaliação, a maior parte das 
entidades ainda não utiliza os processos de avaliação como um meio estratégico 
para aperfeiçoar sua atuação social. O grande poder da avaliação de projetos reside 
no seu uso como um instrumento de gestão, o que pode contribuir para diferentes 
atividades da organização, entre as quais se pode destacar: 
• Compreender, verificar ou aumentar o impacto dos serviços e ações 
desenvolvidas pela organização;• Aperfeiçoar os métodos empregados para aumentar a eficiência das ações e 
diminuir seus custos; 
• Facilitar a gestão do projeto ou programa; 
• Produzir informações que possam ser utilizadas junto à comunidade, 
financiadores e organismos públicos. 
Qualquer que seja o tipo da avaliação que se pretenda adotar em um projeto 
(eficácia, eficiência, efetividade ou impacto) é indispensável que o mesmo tenha sido 
objeto de um processo de planejamento adequado, que explicite os recursos, metas 
e objetivos do projeto. Sem essas informações sistematizadas, dificilmente os 
esforços para a avaliação serão bem sucedidos (CAMPOS, ABEGÃO, DELAMARO, 
2008). 
 
 
 
41
UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE 
PROJETO E Um modelo de projeto de Cooperação Técnica 
– PCT 
 
De acordo com PROCHNOW e SCHAFFER (1999), temos no quadro abaixo 
um resumo de perguntas-chave que fazem parte de um ciclo de projetos, o qual 
surge em resposta a um problema concreto. 
Assim, elaborar um projeto é, antes de mais nada, contribuir para a solução 
de problemas, transformando IDEIAS em AÇÕES. 
O quê? O que o projeto está tentando alcançar? 
O que você espera mudar ou influenciar com o projeto? 
Por quê? e por que você? Por que você assumiu o projeto? 
Por que você é a melhor pessoa/organização para lidar 
com o projeto? 
 
Como, onde, quando? Como será conduzido o projeto? 
Onde será executado o projeto? 
Quando acontecerão as atividades do projeto? 
Como você vai agir? Como você vai monitorar o desempenho do projeto em 
andamento? 
Quanto? Quanto custará o projeto? 
Quais os recursos que serão necessários para? 
Quais os aspectos do projeto? 
E depois? Como se sustentará o projeto? 
O que acontecerá depois que a parte inicial do projeto for 
completada? 
E o que mais? Que outras informações você pode oferecer para dar apoio 
à proposta? 
A justificativa deve apresentar respostas para a questão POR QUÊ. 
 
 
42
Os objetivos respondem: PARA QUE? e PARA QUEM? 
As metas respondem QUANTO? 
A metodologia encara: COMO? COM QUE? ONDE? QUANTO? 
O cronograma responde a pergunta QUANDO? 
O orçamento responde COM QUANTO? 
(PROCHNOW e SCHAFFER, 1999), 
O projeto de cooperação técnica possui um roteiro que exemplifica muito bem 
todas as etapas e processos necessários a um projeto ou plano de trabalho, tanto 
por isso, optamos por colocá-lo na íntegra, pois servirá de suporte quando da 
necessidade de montar um projeto. 
O Projeto de Cooperação Técnica - PCT tem o seguinte roteiro: 
1. Identificação do Projeto 
2. Justificativa 
3. Objetivos e Resultados 
4. Plano de Trabalho 
5. Cooperação Externa Solicitada 
6. Contrapartida Oferecida 
7. Anexos do Plano de Cooperação Técnica. 
 
1- IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO 
1.1 Título do Projeto (O título adotado deve traduzir, de forma sintética, o 
tema central do projeto proposto). 
1.2 Duração Prevista (Indicar a duração prevista do projeto, em meses). 
1.3 Fonte Externa (Indicar, quando possível, o país ou organismo 
internacional ao qual se solicita a cooperação externa). 
1.4 Custo Estimado (Indicar os recursos externos necessários estimados e os 
recursos de contrapartida, originários da entidade executora, em US$. Na 
 
 
43
contrapartida, deve ser incluído o valor da cooperação de outras fontes nacionais, 
caso existam, relativo à implementação do projeto). 
1.5 Entidade Proponente (Indicar o nome, a sigla, o endereço completo, 
telefone e telefax da entidade proponente do projeto que se encarregará da 
execução do mesmo. Fornecer o nome do seu titular e o cargo correspondente, 
assim como o nome do responsável pela elaboração do projeto e o cargo que 
ocupa). 
1.6 Entidades Co-participantes (Indicar o nome das entidades que 
desempenharão papel de supervisão ou coordenação institucional, bem como 
daquelas que participarão do projeto integrando-se às equipes da entidade 
executora. Indicar também a sigla de cada instituição e a forma de sua participação). 
1.7 Local, Data e Assinatura do Titular (O titular da entidade proponente deve 
datar a proposta de projeto e apor a sua assinatura no documento). 
 
2 - JUSTIFICATIVA 
A justificativa a ser apresentada deve responder, em termos amplos, à 
pergunta: por que executar o projeto? Ao se apresentar as razões, os argumentos 
devem ser ordenados segundo os seguintes tópicos: 
 
2.1 Diagnóstico de Situação 
O diagnóstico deve identificar o problema ou os problemas que o projeto se 
propõe a solucionar ou minorar, descrever a situação atual, apresentar dados 
numéricos que a caracterizem e demonstrar a relevância de cada problema com 
relação ao desenvolvimento sócio-econômico em nível local, regional ou nacional. A 
apresentação de referências bibliográficas é recomendada, bem como da síntese de 
levantamentos e estudos realizados ou em curso, indicando os resultados obtidos e 
comentando-se como a presente proposta viria prestar contribuição adicional aos 
mesmos. Caso se julgue conveniente, devem ser anexados documentos que 
agreguem informações relevantes à proposta de projeto. 
2.2 Situação Esperada ao Término do Projeto 
 
 
44
Neste item, deve ser apresentada uma explanação de qual será a situação ao 
término do projeto, supondo-se que o mesmo tenha atingido todos os resultados a 
que se propusera. Essa descrição deve ser objetiva, quantificando, sempre que 
possível, aspectos que caracterizem a situação decorrente da execução do projeto. 
A situação esperada ao término do projeto deve ser apresentada na forma de itens 
sempre que possível. 
 
2.3 Descrição do Projeto 
Esse item tem por finalidade apresentar uma descrição sucinta do trabalho 
que se propõe implementar, destacando-se as principais realizações previstas e a 
estratégia a ser adotada para alcançá-las. A descrição apresentada deve esclarecer 
quem serão os beneficiários dos resultados do projeto, de que forma os seus 
resultados se reverterão em benefícios para o seu público-alvo e as medidas 
previstas para ampliar a disseminação dos seus resultados. 
 
2.4 Quadro Institucional 
Neste item, deverá ser indicada a existência de condições locais - 
institucionais, de infra-estrutura, financeiras e de recursos humanos - que 
possibilitem a implementação do projeto com uma probabilidade razoável de 
sucesso. A existência de condições locais para que a instituição executora possa 
continuar atuando de forma autônoma ao término do projeto, também constitui 
aspecto importante, a ser abordado e descrito neste item. O papel das instituições 
locais envolvidas diretamente com a execução do projeto, bem como daquelas que 
participam em nível de coordenação ou de apoio, deverá ser descrito. Em especial, 
devem ser destacadas as políticas e programas de formação de recursos humanos 
da instituição executora (diretrizes, áreas prioritárias, resultados atingidos) e de 
fixação das equipes técnicas formadas. 
 
 
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3 OBJETIVOS E RESULTADOS 
Esta Seção é composta dos seguintes itens: 
 
3.1 Objetivo de Desenvolvimento 
Constitui-se no objetivo maior do projeto. Com a execução do projeto, 
pretende-se contribuir para o alcance do objetivo de desenvolvimento enunciado 
sabendo-se, no entanto, que o projeto, por si só, não tem meios de atingir esse 
objetivo totalmente. O objetivo de desenvolvimento almejado, setorial ou 
multisetorial, está relacionado, na maioria dos casos, a mudanças estruturais (por 
exemplo, reduzir os índices de desnutrição, substituir combustíveis líquidos 
importados por fontes energéticas nacionais, melhorar as condições de saneamento 
básico de populações de baixa renda, etc.). 
 
3.2 Objetivo Imediato 
Constitui-se no objetivo específico a ser alcançado pelo projeto, 
exclusivamente em função das atividades implementadas no seu âmbito.