Comportamento Organizacional: Tendências e Implicações

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ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL – ESAB
LATO SENSU EM TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS
 
EMMANUELA BARROS DE ALMEIDA
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Tendências e Implicações da Gestão
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VILA VELHA - ES
2009
 
EMMANUELA BARROS DE ALMEIDA
 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Tendências e Implicações da Gestão
 
 
 
 
Monografia a ser apresentada à ESAB-Escola
Superior Aberta do Brasil, sob orientação
Do (a) Prof. (a) Beatriz Christo Gobbi
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VILA VELHA - ES
2009
 
EMMANUELA BARROS DE ALMEIDA
 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Tendências e Implicações da Gestão
 
 
 
 
 
 
 
Aprovado em.......de.......................de 20....
 
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VILA VELHA- ES
2009
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a Deus que sempre
Inspirou-me a criar, repensar e fazer...
Aos meus pais e meu marido pela
Ajuda e confiança neste caminho de estudos, trabalho e determinação.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS                    
A minha orientadora Beatriz Christo Gobbi
Aos professores que me passaram os
Conhecimentos necessários.
Aos colaboradores da área de
Jovens Aprendizes do Case Social,
Principalmente a coordenadora Tereza.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO
 
O estudo teve como objetivo analisar a importância do comportamento organizacional, partindo do indivíduo em aprendizagem no mundo do trabalho, que começa a exercer suas funções sem algumas noções, até desenvolver-se e resultar em consequências de fracasso e de sucesso por causa da forma de controlar as atitudes, e também na falta de algumas habilidades pessoais e profissionais fundamentais para a ética. As orientações adequadas dos bons gestores e administradores da área de recursos humanos no momento oportuno pode ser fundamental, assim como todo este processo que influenciará na organização, no desempenho dos funcionários, na relação entre emprego e desemprego, assim como nas expectativas dos clientes e fornecedores para que haja mais negócios, melhor imagem das empresas e instituições no mercado. O papel do funcionário de sucesso para que a organização seja destaque no mercado está no comprometimento, pois os recursos humanos, ou seja, as pessoas que constroem a cultura da empresa podem elevar o padrão e conquistar condições melhores para todos. Mas, o papel da ciência, não seria somente solucionar problemas organizacionais imediatos, e sim estudá-los e evidenciar conquistas científicas para o futuro numa abordagem também pesquisadora, observadora, exploratória, analítica para formar criticidade com relação aos pensamentos rotineiros e compará-los aos dos autores especializados em administração de RH, de gestão empresarial e educacional. Para isto, selecionou-se um interessante estudo de caso sobre jovem aprendiz, citações de livros e sites da internet sobre administração dos recursos humanos nas instituições de diversas naturezas e a produção deste conhecimento, organizado para apreciação de todos que tiverem interesse no assunto.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS
 
Tabela 1- Estimativas do número de pessoas de 10 anos segundo condição de atividade (Regiões Metropolitanas e Distrito Federal) Julho/08 a Julho/09......................................................................................................................39
Tabela 2- Taxas de Desemprego Total (Regiões Metropolitanas e Distrito Federal) Julho/08 a Julho/09....................................................................................................40
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO.....................................................................................10
1.1. PALAVRAS CHAVE ...........................................................................................10
1.2. EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO ..............................................................................10
1.3. PROBLEMAS DE PESQUISA ............................................................................11
1.4. JUSTIFICATIVA .................................................................................................11
1.5. OBJETIVO GERAL .............................................................................................13
1.6. OBJETIVO ESPECÍFICO ...................................................................................13
1.7. DELIMITAÇÃO DO TEMA ..................................................................................14
1.8. METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................................14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................15
2.1. ESTUDO DE CASO PESQUISADO ...................................................................24
2.2. O PAPEL DOS GESTORES COMO ORIENTADORES.....................................27
2.2.1.Formação de Equipes.....................................................................................28
2.3. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL ...................................31
2.3.1. As variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional ..35
2.3.2. As variáveis independentes básicas no comportamento organizacional36
2.4. A RELAÇÃO EMPREGO E DESEMPREGO NOS RECURSOS HUMANOS ....38
2.5. OPORTUNIDADE DE TRABALHO.....................................................................41
2.5.1. Política Salarial ..............................................................................................43
2.5.2. Planos de Carreira .........................................................................................46
3. AS CIÊNCIAS DOS RECURSOS HUMANOS COMO PESQUISA ..48
4. CONCLUSÃO ....................................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................53
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO
 
 
 
1.1. PALAVRAS CHAVE:
 
 
Comportamento, Gestão, Pesquisas, Ciência, Tecnologia, Implicações, Jovens Aprendizes, Profissionalização, Experiência, Capacidade, Competência, Recursos Humanos, Emprego e Desemprego.
 
 
 
1.2. EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO:
 
 
O comportamento do profissional seja este qualificado ou em aprendizagem no mercado de trabalho pode ter implicações diretas e indiretas na gestão do estabelecimento em que a pessoa está trabalhando e isto pode tornar-se produtivo ou improdutivo de acordo com as relações psicológicas estabelecidas no ambiente de trabalho com os clientes, colegas de trabalho, fornecedores e gestores que orientaram o processo de aprendizagem, ou simplesmente não esperaram que o amadurecimento profissional do funcionário chegasse para que este exerça a função adequadamente.
 
Outra questão relacionada ao comportamento também poderá ser a inadaptação com as funções desempenhadas, com a cultura organizacional da entidade, insatisfação e quebra do pacto psicológico na expectativa do profissional em relação ao seu emprego, a sua remuneração, a sua realização profissional e outros motivos relevantes.
 
Nesta pesquisa espera-se esclarecer diversas vertentes sobre o comportamento profissional para se compreender o processo como um todo, seja ele de fracasso ou de sucesso e quais os motivos cientificamente estudados sobre o assunto podem melhorar a relação gestora dos recursos humanos nas instituições com seus funcionários e chefes, para aumentar a produtividade visando evitar a rotatividade e o turnover (taxa de substituição de empregados antigos por novos, expressa em termos percentuais).
 
A saúde organizacional de uma empresapode também ser diagnosticada se tiver um alto turnover, como um problema na área de recrutamento e seleção empresarial, baixo comprometimento, clima organizacional desfavorável, remuneração inadequada, suporte organizacional deficitário, ou mercado de trabalho muito aquecido para as condições da instituição que pode estar estagnada diante da realidade externa.
 
 
 
1.3. PROBLEMAS DE PESQUISA:
 
 
Durante o início da vida profissional, muitos funcionários não sabem o impacto que o comportamento tem na sua carreira e produtividade no mercado de trabalho. Os gestores tentam orientar o processo e muitas vezes, parece um desafio. A questão a ser resolvida nesta pesquisa é investigar: Quais são essas influências e como elas impactam na produtividade organizacional?
 
 
 
1.4. JUSTIFICATIVA:
 
 
Teoricamente o problema comportamental nas entidades empresariais como um todo pode ser um assunto interessante, estudado por administradores clássicos, psicólogos da atualidade e por diversos profissionais da área de recursos humanos e da educação. A psicologia da educação tem uma tendência behaviorista sobre o comportamento humano que fundamentou a graduação de pedagogia da autora nesta monografia a repensar o processo de aprendizagem organizacional do funcionário no início da sua vivência, ou até mesmo na definição de uma carreira com conhecimentos mais práticos no mercado de trabalho.
 
Outro motivo prático que tornou o tema atrativo foi a linha de pesquisa sobre comportamento organizacional, e os conhecimentos práticos vivenciados pela autora em diversas empresas, escolas e organizações não governamentais que motivaram e muitas vezes também desmotivaram o crescimento profissional necessário no processo de compreensão desta realidade e decisão sobre um caminho a ser seguido. Gestores de vários níveis influenciaram o levantamento dos questionamentos e decisões a cerca do processo de aprendizagem no meio profissional que tornaram esta pesquisa mais do que uma teoria, mas uma comprovação mais científica daquilo que podia observar-se no mercado de trabalho em algumas empresas e cidades diferentes, mas com procedimentos inadequados sobre a formação do profissional. Por meio de estudos sobre conflitos e gestão dos recursos humanos passou-se a elucidar os desafios considerados, inclusive, naturais do desenvolvimento, de qualificação e crescimento profissional em diversas áreas e funções.
 
Atualmente a autora, trabalhando com jovens aprendizes em uma organização não governamental, na área de licenciatura para capacitação e recursos humanos, percebem que é possível aprofundar o problema do comportamento e suas implicações para as futuras gerações que atuarão no mercado de trabalho. Principalmente porque a juventude parece uma fase de incertezas, de definições a médio e longo prazo, pois muitas vezes sofre influências que norteiam caminhos profissionais distintos para cada indivíduo de acordo com a vivência das experiências no trabalho, sejam elas positivas e produtivas ou de aprendizado do que não se deve fazer se o objetivo é alcançar um sucesso pleno com uma base comportamental favorável para toda a vida.
 
 
1.5. OBJETIVO GERAL:
 
 
Investigar as influências do comportamento na vida profissional dos jovens que estão aprendendo como manter-se no mercado de trabalho. Quais as orientações dos Gestores de Recursos Humanos neste período e analisar também como o comportamento pode influenciar na produtividade para o crescimento da empresa e na carreira das pessoas. E também quais a consequências comportamentais que podem ser possíveis no ambiente de trabalho, para o empregado, para o empregador e para a imagem da empresa em geral. Inclusive em pesquisas macro-econômicas com clientes e fornecedores.
             
 
 
1.6. OBJETIVO ESPECÍFICO:
 
 
∙       Identificar quais os comportamentos adequados para o mercado de trabalho.
∙       Identificar quais os comportamentos inadequados para o mercado de trabalho.
∙       Investigar as possíveis consequências dos comportamentos positivos e negativos para a carreira profissional dos jovens.
∙       Investigar o impacto do comportamento profissional na produtividade do jovem funcionário.
∙       Descrever e analisar as estratégias utilizadas pelos profissionais que conquistaram o mercado de trabalho com sucesso e seus desafios.
∙       Investigar a relação entre emprego e desemprego no Brasil.
∙       Analisar cientificamente o trabalho comportamental e seus resultados gerais.
 
 
 
1.7. DELIMITAÇÃO DO TEMA:
 
 
O tema a ser analisado limita-se ao entendimento comportamental dos profissionais iniciantes e veteranos no mercado de trabalho, suas implicações no fracasso e no sucesso próprio e das entidades com relação à produtividade organizacional, incluindo as consequências do processo.
 
 
 
1.8. METODOLOGIA DA PESQUISA:
 
 
Desenvolveu-se a pesquisa exploratória e qualitativa por meio do método bibliográfico com revisão de literatura, aprimorando a leitura e os argumentos necessários para o trabalho acadêmico. Fundamentou-se a investigação em autores e pesquisadores de diversas áreas psicológicas, administrativas de recursos humanos e educacionais que estudaram o comportamento organizacional e a produtividade dos jovens para o progresso na vida profissional.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
 
 
Os jovens aprendizes começaram a revolucionar o mercado de trabalho a partir de 2005, quando foi sancionada a Lei do Aprendiz pelo decreto nº 5.598 legalizando as empresas a compor de 5 (cinco) a 15% (quinze por cento) de seu quadro funcional com adolescentes e jovens adultos aprendizes entre 14 (quatorze) e 24 (vinte e quatro) anos, cujos benefícios legais minimizaram os gastos das entidades empresariais e governamentais com FGTS de 2% (dois por cento) em vez de 8% (oito por cento) em média, como é pago normalmente para funcionários regidos pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência Social) fora da condição de aprendizagem profissional e capacitação por entidades e organizações sem fins lucrativos.
 
Para Lupi (2009, p.8):
 
A formação técnico-profissional de adolescentes e jovens amplia as possibilidades de inserção no mercado de trabalho e torna mais promissor o futuro da nova geração. O empresário, por sua vez, além de cumprir sua função social, contribuirá para a formação de um profissional mais capacitado para as atuais exigências do mercado de trabalho e com visão mais ampla da própria sociedade. Mais que uma obrigação legal, portanto, a aprendizagem é uma ação de responsabilidade social e um importante fator de promoção da cidadania, redundando, em última análise, numa melhor produtividade.
 
Isto pode ter tornado o desafio de ingressar no mercado de trabalho menos traumático, pois esses jovens aprendizes saberão como se comportar em uma empresa e como tornar sua função eficiente para manterem-se empregados por dois anos até o término do contrato na mesma empresa. Recebem cursos de capacitação, acompanhamento no trabalho na organização intermediária que oferece a vaga e a orientação de um supervisor responsável na instituição contratante.
 
Regulamentada pelo Decreto nº 5.598, de 1º de dezembro de 2005, e com as diretrizes curriculares estabelecidas na Portaria MTE nº 615, de 13 de dezembro de 2007, a aprendizagem proporciona a qualificação social e profissional adequada às demandas e diversidades dos adolescentes, em sua condição peculiar de pessoa em desenvolvimento, dos jovens, do mundo do trabalho e da sociedade quanto às dimensões ética, cognitiva, social e cultural do aprendiz. (LUPI, 2009, p.8)
 
Segundo esta Lei de Aprendizagem,pode pensar que ingressar e manter-se numa empresa, sem experiência profissional era muito complicado, pois o jovem que apenas conhece a sua realidade limitada e as rotinas escolares, nem sempre pode estar preparado e disposto a receber ordens mais rígidas de comportamento mesmo com a recompensa deum salário por hora, por mês ou por trabalho desenvolvido com mais responsabilidade do que na escola e com mais seriedade, mesmo que seja um serviço de poucas horas, como estabelece a Legislação; de 4 (quatro) a 6 (seis) horas de trabalho por dia, somente, sendo que existe uma cota de 1 (um) dia por semana para cursos de aperfeiçoamento e aprendizagem. Até mesmo um profissional cursando nível superior que precisa estudar e almeja um emprego com pouca carga horária pode ingressar neste programa de aprendizagem, pago pela empresa contratante para a entidade mediadora do processo, geralmente uma ONG (Organização Não Governamental).
 
Ao proibir o trabalho aos menores de 16 (dezesseis) anos, a Constituição da República de 1988 ressalvou a possibilidade de ingresso no mercado de trabalho na condição de aprendiz a partir dos 14 (catorze) anos. Pois no Brasil, historicamente, a aprendizagem é regulada pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e passou por um processo de modernização com a promulgação das Leis nº 10.097, de 19 de dezembro de 2000, 11.180, de 23 de setembro de 2005, e 11.788, de 25 de setembro de 2008. (LUPI, 2009, p.11)
 
O novo trabalhador precisa de apoio na empresa, seja para começar uma carreira e compreender os desafios de sua própria condição de mero aprendiz, seja para crescer e evoluir no mercado de trabalho. O gestor da área de recursos humanos, portanto, precisa supervisionar e orientar o trabalho daquele que almeja conhecer o mundo do trabalho e se esforça para permanecer na sua função, mesmo errando e cometendo alguns deslizes iniciais e ao mesmo tempo naturais do processo de adaptação a novas regras, novo clima organizacional, cultura empresarial e funcionalidades do serviço. Muitas vezes nada eventuais para a realidade do funcionário novato que às vezes nunca foi contratado por uma instituição regular e precisou submeter-se a serviços informais para ajudar na renda da família.
 
Segundo a Lei nº 8.069;
O adolescente tem direito à profissionalização e à proteção no trabalho, observados os seguintes aspectos, entre outros:
I- respeito à condição peculiar de pessoa em desenvolvimento;
II- capacitação profissional adequada ao mercado de trabalho. (ECA, 1990, Art.69)
 
Os gestores que começam a ensinar e orientar o trabalho dos jovens aprendizes pode incentivá-los a desenvolverem uma carreira de sucesso ou podem enraizar tendências de fracasso profissional se não souberem conduzir o desempenho e compreender a lógica psicológica do trabalho para uma pessoa que não está acostumada com esta rotina de serviços, funções, horários, disciplina e autonomia para algumas tarefas essenciais.
 
Nem todo profissional começa no mercado de trabalho bem educado e disciplinado, da família, para a vida competitiva do capitalismo em que as empresas vivem. Este processo também não começou muito intenso na escola, que apenas ensina as pessoas para que possam viver em sociedade e não visa uma capacitação de sucesso e autonomia profissional, objetivamente, pois a instituição escolar pode ser uma das mais tradicionais do mundo, mas ainda não prepara as pessoas para a realidade do trabalho, apenas para adaptação ao mundo social.
 
Neste sentido, a visão do orientador e gestor de recursos humanos precisa estar focada na formação profissional, na educação, correção e direcionamento para a excelência eficiente do serviço que pode transformar o jovem em uma pessoa com autonomia, liderança e competência. Nesta faixa etária, o aprendizado pode ser mais eficaz e produtivo do que no decorrer dos anos, quando o cérebro adulto ultrapassa as condições cognitivas para associar ações novas de mudanças repentinas e reaprender conceitos já trabalhados e formados na memória profissional, seja de forma produtiva ou até mesmo reconstruir as ideias improdutivas.
 
A vantagem de contratar-se um profissional já formado na sua qualidade e experiência de longos anos pode ser a capacidade racional para desenvolver tarefas e servir com autonomia e maior perfeição do que uma pessoa que está se adaptando com o processo de empregabilidade. Porém, quando a instituição precisa renovar e mudar para uma tendência do mercado mais vantajosa e um mercado mais produtivo em ascensão, o profissional engessado e compacto nas suas tarefas pode não acompanhar o processo, o que pode transformar o seu Know How (Saber Fazer Profissional) em empecilho para a renovação e para o redesenho dos processos empresariais. Se este mesmo indivíduo não estiver em constante atualização profissional, não terá condições de acompanhar o processo de inovação.
 
Segundo Chiavenatto (2008), as empresas costumam demitir pessoas capazes e eficientes, somente porque a gestão mudou de comando, em grandes corporações esta prática é bem conhecida, sejam elas nacionais ou multinacionais. Há empresas que trocam profissionais por estagiários a fim de economizar salários e impostos. Gestores de recursos humanos delegam sua função de contratação para outros setores considerados estratégicos e táticos da empresa ou organização, cuja especialidade antes era exclusiva do RH. Aceitam-se mudanças sem sentido com o respaldo da renovação, reestruturação e muitas vezes o fracasso dos planejamentos administrativos, não conseguem manter profissionais de excelência com salários e garantias que realmente beneficiariam os negócios da entidade no presente e no futuro.
 
O autor Idalberto Chiavenatto considera esta prática de substituição econômica como uma atitude arbitrária da empresa que pode contribuir para o fracasso de profissionais novatos que precisam trabalhar na mesma proporção e exigências dos altos profissionais e podem não corresponder ao esperado pela instituição que antes era formada por muitos processos construídos por funcionários mais experientes e capazes de produzir muito mais. A mudança de paradigma pode ser necessária, mas a instituição precisa planejar cuidadosamente os seus recursos humanos para exigir de cada membro o profissionalismo e a produtividade real de retorno e não simplesmente a desejada e ilustrada com parcos recursos e fora da realidade presentemente vivenciada.
 
A visão administrativa de recursos humanos de Chiavenato (2008) considera também que o funcionário, sobretudo aquele que detém bastante conhecimento sobre a empresa, deve ser respeitado em seus direitos de concordar ou discordar de sua chefia, pois sua experiência deve ser considerada quando da implantação de novos processos e práticas por parte do novo líder.
 
Desta forma, o autor define um respeito necessário para a pessoa que conquistou seu espaço no mercado de trabalho, tanto quanto a necessidade de ensinar aos novos funcionários que pretendem atingir uma melhor qualidade de trabalho para a vida ativa em sociedade no decorrer dos anos que virão. Assim, o aprendiz observará como será a sua vida futura depois de algum tempo e perceberá que é necessário investir em conhecimento, aperfeiçoar suas habilidades e tornar-se um profissional maduro o mais rápido possível com determinação e almejando o sucesso dele e de sua empresa. Caso contrário, o pensamento de potencialidade pode se estagnar, justamente porque o jovem não consegue divisar um futuro naquela instituição e ainda não percebeu como seria o seu trabalho em outras empresas melhores.
 
O fator humano tem sido o responsável pela excelência de organizações bem sucedidas; por isso a importância do fator humano em plena era da informação. O grande diferencial, principal vantagem competitiva das empresas, é obtida por intermédio dos colaboradores que nelas trabalham. (CHIAVENATTO,1999, p.73)
 
 
O patrimônio intelectual de uma empresa pode ser uma das maiores riquezas incalculáveis, pois o processo aprendido, melhorado, capacitado e bem administrado em uma entidade pode contribuir para seu reconhecimento no mercado competitivo. Pessoas não podem continuar sendo consideradas apenas gastos ou despesas fixas da empresa por causa de salários brutos com impostos e sim, uma inteligência a ser valorizada, bem formadae orientada para o crescimento da empresa em diversos aspectos motivacionais, culturais, climáticos e financeiros da instituição como consequências positivas de um longo processo de acertos, redescobertas e aprendizagens organizacionais no decorrer do tempo.
 
Para Chiavenatto (2008) a demissão arbitrária dos empregados mereceria uma punição, quando comprovada a colaboração do seu desempenho e produtividade para crescimento da empresa e deveriam ser colocadas em prática ações que concorressem para o desenvolvimento e um melhor aproveitamento do capital humano.
 
Esta reflexão do autor parece radical, mas ao mesmo tempo original e interessante, porque a ideia fundamentada que ele expõe de que uma empresa de sucesso é de que ela não consegue existir e crescer sem pessoas capazes de executar um trabalho de excelência e produtividade. Isso impele a perceber que por mais que a automação e a arquitetura de uma instituição sejam excelentes, se as pessoas não contribuírem para a continuidade dos ensinamentos, das orientações básicas e treinamentos capazes de reproduzir o sucesso desta empresa, ela simplesmente começa a declinar até perder seu valor de mercado.
 
O comportamento produtivo pode ser um grande gerador de sucesso, ou pelo menos um dos ingredientes fundamentais para que ele exista. Planejamentos podem ser excelentes, mas alguém precisará executá-los com eficácia e em conjunto como uma boa equipe. O trabalho em grupo e com uma equipe que visa um mesmo potencial de ganho, uma missão unida no ideal de conseguir fazer a instituição aprimorar-se pode também formar uma cultura organizacional adequada para as futuras gerações se adaptarem, desenvolverem benefícios e uniformidade de padrões facilitadores dos processos administrativos, comerciais e negociais. Porque uma instituição que se preze não almeja a estagnação de seus processos e nem a piora dos meios de trabalho. O ideal na lógica do desenvolvimento é apenas avançar e construir padrões de qualidade para os setores da produtividade e em todos os seus recursos humanos.
 
 
 
2.1. ESTUDO DE CASO PESQUISADO:
 
 
A partir dessas ideias e ao mesmo tempo criando uma nova forma de pensar sobre os jovens aprendizes, fundamentando um pouco melhor o trabalho de pesquisa em comportamento organizacional e o desafio das tecnologias em recursos humanos, a revista de psicologia on-line “Redepsi” escreveu um artigo interessante sobre uma jovem aprendiz que apresentava TDAH (transtorno do déficit de atenção e hiperatividade) no seguinte estudo de caso:
 
Alencar e Fraga (2009, p.1):
 
“Adriana (Nome fictício), sexo feminino, brasileira, natural de São Paulo, 16 anos, faz 1º ano do ensino médio no período noturno (Repetiu a 8ª série), participa do projeto SENAC de Jovens Aprendizes; cursando ensino profissionalizante todas as segundas e quartas-feiras pela manhã, trabalhando nos demais dias em horário comercial na Organização em questão. Filha de pais separados, já residiu 2 anos com o pai e hoje mora com a mãe.
A. chegou ao departamento com 4 meses de empresa já tendo passado por 4 coordenações diferentes. Embora tenha sido admitida via projeto de Jovens Aprendizes, e este tenha todo um escopo de aprendizagem, Adriana ficou cerca de 20 dias somente realizando atendimento telefônico, digitação e / ou parada; aguardando a delegação de atividades. A jovem aprendiz era subordinada a um Gerente Comercial e foi transferida de departamento, pois este realizou reclamações da moça ao RH quanto à falta de interesse nas atividades do trabalho e a dificuldade de aprendizado, relatando inclusive o fato de que lhe ensinava uma única coisa diversas vezes e ela fazia tudo errado.
O RH promoveu a transferência dela à Divisão de Contratos (Jurídico), por onde permaneceu cerca de 1 mês. Tão logo, o gestor da área voltou a fazer reclamações ao RH pela lerdeza da colaboradora, desleixo na condução de rotinas de trabalho, dificuldades de aprendizado, dificuldades de interpretação de texto, etc.
E assim A. foi passando pelos departamentos, realocada pela divisão de RH. Nestes 4 meses, ficou instituído rótulos degenerativos como Burrice, Magda, dentre outros.
A. chegou ao departamento e após integração passou a entrar em contato com o que seriam suas futuras rotinas de trabalho. Em menos de uma semana, estava evidente o comprometimento de seu repertório comportamental e que sem uma rápida proposta terapêutica, ela não mais sobreviveria no mundo Organizacional. Segundo a Associação Brasileira de Déficit de Atenção (2007), o TDAH, O Transtorno do Déficit de Atenção com Hiperatividade é classificado como um transtorno neurobiológico, de causas genéticas, que aparece na infância e frequentemente acompanha o indivíduo por toda a sua vida. Ele se caracteriza por sintomas de desatenção, inquietude e impulsividade e é reconhecido oficialmente por vários países e pela Organização Mundial da Saúde (OMS). Em alguns países, como nos Estados Unidos, portadores de TDAH são ainda, protegidos pela lei quanto a receberem tratamento diferenciado nas escolas e organizações.
A Associação defende ainda que O TDAH na infância em geral se associa a dificuldades na escola e no relacionamento com as demais crianças, pais e professores. As crianças são tidas como "avoadas", "vivendo no mundo da lua" e geralmente "estabanadas" e com "bicho carpinteiro" ou ligados por um motor; (isto é, não param quietas por muito tempo). Os meninos tendem a ter mais sintomas de hiperatividade e impulsividade que as meninas, mas todos são desatentos. Crianças e adolescentes com TDAH podem apresentar mais problemas de comportamento, como por exemplo, dificuldades com regras e limites.
Pessoas com TDAH têm ainda, dificuldades para manter atenção em atividades muito longas, repetitivas ou que não lhes sejam interessantes. Elas são facilmente distraídas por estímulos do ambiente externo, mas também se distraem com pensamentos "internos", isto é, vivem "voando".
Nas provas, são visíveis os erros por distração (erram sinais, vírgulas, acentos, etc.). Como a atenção é imprescindível para o bom funcionamento da memória, elas em geral são tidas como "esquecidas": esquecem recados ou material escolar, aquilo que estudaram na véspera da prova, etc. (o "esquecimento" é uma das principais queixas dos pais). Quando elas se dedicam a fazer algo estimulante ou do seu interesse, conseguem permanecer mais tranquilas.
Preocupados com tal fenômeno digno de atuação clinica, entretanto, inacessível a profissionais da área principalmente em função de tempo, recursos financeiros, probabilidade de reforçar que A. realmente necessitava de tratamento psicológico, agregando assim valores a imagem construída na empresa de que ela era a moça problemática, e digno de atuação organizacional, pois o fenômeno também enquadra-se como objeto de estudo e intervenção de profissionais do subsistema de desenvolvimento de pessoal, demos com tranquilidade e segurança sequência nas intervenções acima citadas. Há um conceito da clinica chamado Acompanhante Terapêutico, que nas organizações é muito semelhante à figura do coaching.
Em ambos, o profissional não necessita ter formação em psicologia, deve como mencionado por Zamignani, Kovac e Vermes. (2007) receber determinadas informações sobre a atuação, objetivos, questões éticas, metodológicas e afins sobre a prática extra consultório, neste sentido, permitindo atuações de caráter análogo clinico em outros ambientes como o campo das organizações do trabalho. Hoje, A. concluiu o curso profissionalizante do SENAC na área de organização e vendas, está no 2º ano do ensino médio, permanece na empresa como auxiliar administrativo em rotinas de departamento de pessoal, participa paralelamente de orientação vocacional, pretende cursar psicologia, há registros de sua mãe quanto à melhoria do repertório comportamental social de A. no ambiente familiar, A. recebe elogios naturalmente das pessoas que antes puniam seus comportamentos inadequados, o coordenador autor deste trabalho não atua mais na organização,entretanto, a consultora que fez o papel de Acompanhante Terapêutico permanece e realiza manutenções, orientações e suporte necessário para que A. continue a desenvolver-se profissionalmente nesta ou em futuras empresas. “
Fonte: Redepsi, site: www.redepsi.com.br
 
Neste estudo de caso fundamentado acima, o trabalho de pesquisa na área do comportamento organizacional esclarece o fato de que as pessoas nem sempre são capazes de compreender os problemas imediatos de aprendizagem e muitas vezes esquecem, ou procuram não relembrar que um dia, no passado, precisaram aprender os procedimentos que atualmente dominam com certa facilidade, mas com certeza sem a perfeição absoluta.
 
Neste relato dos psicólogos de recursos humanos e terapeutas que acompanharam o desenvolvimento profissional da jovem aprendiz, foram essenciais para que ela não se tornasse uma pessoa fracassada, incompreendida nas suas dificuldades e pudesse avançar nas próprias limitações buscando a superação de tudo o que havia passado na empresa, inclusive com os colegas de trabalho.
 
A jovem poderia simplesmente ter desistido de seu trabalho, aceitado a ideia inicial de fracasso antes que os especialistas identificassem seu problema genético de TDAH, mas teve a coragem de continuar mesmo sabendo da sua limitação de aprender e memorizar o processo de trabalho. Talvez por intuição ou suspeita biológica, ela de alguma forma percebia que não fazia nada errado, somente não lembrava ou perdia-se no meio das enumeras explicações, o que é normal inclusive para pessoas normais que estão em adaptação a uma função nova e uma experiência ainda não adquirida.
 
 
 
2.2. O PAPEL DOS GESTORES COMO ORIENTADORES:
 
 
BARNARD apud FERREIRA, REIS, PEREIRA (2006), desenvolvem a ideia de que o executivo é o fator mais estratégico da organização. Suas funções são comparáveis às do sistema nervoso, incluindo o cérebro, em relação ao resto do corpo: Ele existe para manter o sistema corpóreo, dirigindo aquelas ações que são necessárias para um melhor ajustamento ao ambiente, mas não se pode dizer que ele existe para administrar o corpo, do qual umas das grandes partes das funções são independentes dele e das quais ele, por sua vez, depende. Cabe ao executivo desempenhar algumas funções essenciais: prover o sistema de comunicação; promover a garantia de esforços essenciais; formular e definir o propósito organizacional.
 
A questão do papel essencial do gestor executivo na empresa pode também estar relacionado ao treinamento, à orientação ou comunicação citada acima e ao acompanhamento deste, nos seus recursos humanos para que as metas sejam atingidas. Sendo ele o responsável pelo desempenho e produtividade na organização e também na adaptação dos funcionários novos, dos funcionários antigos e de todos os cargos de acordo com sua importância para cada setor especificamente. Entende-se que o gestor também precisa deste sucesso e deste resultado por ele planejados.
 
A organização que simplesmente está abandonada nos aspectos comunicativos e ao mesmo tempo orientadores, seja por meio do diálogo ou de exposição de ideias com palestras e seminários, não pode oferecer um resultado que deixou de ser conduzido para o crescimento, podendo falhar muito nos aspectos humanos.
 
Portanto, os autores citam que o executivo não existe apenas para administrar o corpo organizacional, pois há funções que independem dele e outras que ele depende. Como uma empresa que vende mercadorias no varejo e o gerente executivo não faz a venda, ele propõe as estratégias, coloca um bom sistema informatizado de acompanhamento de entrada e saída de mercadorias e ao mesmo tempo depende dos funcionários que efetivamente fazem a venda ao cliente e captam recursos para a instituição como um todo.
 
A partir dessa visão pode-se analisar e aprimorar este estudo para a importância dos recursos humanos, inclusive para os sistemas informatizados, que por si sós não podem angariar todas as vendas, todos os negócios lucrativos da empresa se não houver um corpo de funcionários que dominem as estratégias do mercado direta ou indiretamente e necessitam de equipamentos e programas para melhorar a eficácia e a eficiência desse negócio na instituição.
 
 
 
2.2.1. Formação de Equipes:
 
Para BARNARD apud FERREIRA, REIS, PEREIRA (2006,p.41):
 
O grupo assume um papel muito importante no desempenho de cada uma das funções, já que o ser humano não atua isoladamente, mas interagindo com os outros, através de relações sociais. Resulta disso a importância dos grupos informais “As organizações informais são encontradas dentro de todas as organizações formais, as últimas sendo essenciais para a ordem e a consciência; as primeiras, para a vitalidade. Constituem fases de reação mútua da cooperação e são mutuamente dependentes.
 
A partir das ideias de Barnard e dos três autores do Livro “Gestão Empresarial” o comportamento grupal é essencial para a instituição e também para as pessoas e suas funções na empresa, pois uma equipe com metas direcionadas e bem produtivas pode fazer com que os jovens aprendizes e empregados que estão entrando na empresa comecem a perceber e aprender qual o ritmo de trabalho do grupo para gerar uma força adicional para a empresa, seguindo as normas e os padrões, observando o trabalho dos outros membros do grupo e participando ativamente de reuniões, discussões, tarefas designadas pela chefia e também pertencentes ao cargo especificamente.
 
HEBERT apud FERREIRA, REIS, PEREIRA (2006, p,42):
 
Defendia que a estrutura e o desempenho das funções na empresa são facilitadas pela análise da influência da organização nas decisões e no comportamento geral dos funcionários. Como toda atividade administrativa é grupal, a empresa retira do trabalhador parte da autonomia decisória e a substitui por um processo decisório organizacional. Com isso, o processo decisório passa a ser o resultado da participação dos vários grupos que formam a empresa.
 
A análise comportamental de Herbert explica como acontece a destituição da autonomia dos funcionários para que a empresa estabeleça um padrão e valorize apenas as funções de alto valor intelectual e desvalorize a interferência do setor operacional da instituição. Portanto, este pode ser um dos fatores de desânimo dos funcionários que perdem sua capacidade racional no processo, naturalmente humana de decidir por alguma coisa, por menor e mais insignificante que pareça ser para a instituição. Pois a autoridade precisa ser discutida, aceita, conformada para que o funcionário subordinado pense ou repense na própria forma de executar as tarefas e questionar racionalmente os processos com as pessoas responsáveis pelo sistema informatizado ou pelo processo administrativo que ele atua e não consegue entender como a decisão é homologada.
 
A questão do poder ou não poder decidir numa organização ainda parece controverso, pois aquele que executa uma tarefa importante para os resultados da instituição deveria compreender todo o processo de trabalho em que está inserido para repensar nos processos em equipe.
 
Portanto, os grandes administradores clássicos não possuem subsídios para um trabalho racionalmente compartilhado, apenas colocam que a gestão pode ser participativa e na prática, não parece ser o que acontece numa empresa que muitas vezes deixa de compartilhar os conhecimentos dos funcionários de forma harmoniosa para refazer seus próprios processos. Preferem impor a vontade do gestor passando por cima da capacidade da equipe de pensar e decidir de forma mais eficiente do que somente obedecer algo proposto fora da realidade do cotidiano.
 
BARNARD apud FERREIRA, REIS, PEREIRA (2006, p,42) :
 
“Autoridade é a característica de uma comunicação (ordem) numa organização formal, em virtude da qual ela é aceita por um contribuinte ou membro da organização, como governando a ação com que ele contribui; isto é, dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele não deve fazer, no que tange a organização.”
 
A organização geralmenteparece criar uma estratégia de consentimento da autoridade como uma forma de defesa do poder dominante, seja por meio de coerção psicológica ou física, pois os subordinados precisam se movimentar e trabalhar conforme a ordem estabelecida. E esta forma de imposição pactual e ao mesmo tempo sutil do processo de autoridade pode ser outro motivador para que nem todas as pessoas na empresa aceitem ou consintam um determinado tipo de chefia e comecem a demonstrar descontentamento e inadaptação com a liderança que se apresenta sobre ela nas suas funções. Algumas lideranças naturais dos chefes também podem melhorar e motivar os funcionários a consentirem sua autonomia e decisão sobre o comportamento deles e até mesmo nos processos informatizados que eles precisam trabalhar na empresa.
 
Existem pessoas que além de determinar a autoridade que representam sobre alguém, também conseguem estabelecer uma relação psicológica de confiança, de compreensão das dificuldades alheias e isto pode melhorar a produtividade, pois o indivíduo dominado se sente mais bem compreendido nas suas limitações e até mesmo reconhece que precisa da ajuda do seu orientador-chefe nos processos de trabalho.
 
O consentimento aparece por meio da autoridade moral e intelectual do gestor. Porém, muitas lideranças perdem a capacidade de comandar uma equipe de funcionários e até mesmo de um jovem aprendiz porque não conseguem estabelecer uma relação psicológica de autoridade que não seja impositora, ameaçadora e ao mesmo tempo temerária de consequências sempre negativas e punitivas. Esta reação de medo, constrangimento constante e imposição muitas vezes tornam a adaptação do funcionário mais complicada, pois as pressões psicológicas além da função que precisa ser executada tornam-se fatores de rebeldia, desânimo, intolerância e não-consentimento desta autoridade que parece estar alienada ao processo de orientação e treinamento da equipe.
 
A cobrança por resultados, portanto, precisa existir em qualquer entidade empresarial para que a equipe de trabalho produza cada vez mais e com capacidade de empregar as pessoas que nela trabalham, caso contrário a organização não seria necessária. Porém, o líder da equipe de trabalho que sabe conduzir a sua autoridade de forma significativa consegue estabelecer pactos psicológicos de elogios motivadores e recompensas para os funcionários de acordo com os bons e excelentes resultados que estes conseguem para a equipe e para a gestão administrativa da empresa. E desta forma a conscientização racional promove a alteração do trabalho coletivo para uma cultura organizacional com clima sadio que consegue produzir sem transformar o ambiente de trabalho em confronto desnecessário.
 
 
 
2.3. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:
 
 
ARGYRIS apud FERREIRA, REIS, PEREIRA (2006)  explicam que o conflito entre os objetivos dos indivíduos e da organização é inevitável. Com o tempo o trabalhador passa por vários estágios, até atingir a maturidade. Entretanto, a estrutura e os processos organizacionais são incoerentes com as aspirações de trabalhadores maduros, que se sentem capacitados a sugerir mudanças e propor inovações para a melhoria do desempenho organizacional, mas nem sempre encontram canais de comunicação abertos às suas propostas.
 
O amadurecimento do jovem aprendiz na carreira e na vivência empírica dentro das empresas e instituições organizacionais começa a passar por uma mudança no pensamento e no processo psicológico de se repensar nas próprias funções e nas decisões da entidade em que a pessoa, numa etapa mais bem preparada de trabalho, começa a sentir necessidade natural de fazer o ambiente melhorar nos processos administrativos, funcionais e produtivos de trabalho.
 
Quando o funcionário começa a ser solicitado pelo mercado de trabalho e evolui nas suas expectativas de empregabilidade, começa a ter estabilidade, melhora sua formação e aumenta sua experiência, o natural é que novas propostas de trabalho sejam apresentadas em outras empresas ou instituições e se a atual em que ele cresceu e promoveu o processo de amadurecimento não conseguiu propor uma carreira de ascensão na mesma proporção do adiantamento e amadurecimento deste empregado, ela poderá perder a oportunidade de avançar nos processos organizacionais e aproveitar mais desta qualidade de capacitação profissional para os resultados futuros.
 
A questão salarial também pode ser um fator de descontentamento ou mudança de empresa, mas além desta razão há também a relação entre a realização, o poder e a aceitação no grupo explicados de maneira simples e objetiva por McClelland na citação seguinte.
 
McClelland apud FERREIRA, REIS, PEREIRA (2006) dividiu os fatores motivacionais, que levam os indivíduos a se comportarem de maneiras diferentes, em três categorias:
 
1.               Necessidade de realização: relacionada ao desenvolvimento de tarefas e à consecução de desafios, é parcialmente responsável pelo crescimento econômico de um país;
2.               Necessidade de poder: diz respeito à vontade de alguém influenciar pessoas e sistemas organizacionais, variando de pessoa a pessoa;
3.               Necessidade de afiliação: consiste no conjunto de impulsos que levam a pessoa a pertencer a um grupo e ser aceita.
 
Refletindo sobre esta citação, pode-se dizer que as pessoas realmente apresentam essas tendências de forma mais ou menos intensa, dependendo do temperamento, da personalidade, da formação e experiência profissional acumulada no decorrer do tempo na carreira. Mas, quanto mais alto é o nível da pessoa em questões profissionais, mais ela poderá exercer um impacto com relação ao poder. Pois a sua condição madura nos processos de trabalho formará uma expectativa maior de promoção dentro da organização. Talvez por este motivo que muitas empresas não fornecem planos de cargos e salários e não criam expectativas de crescimento por mais de cinco anos na mesma função.
 
A necessidade de realização pode também ser uma condição natural buscada por todo profissional que almeja sentir-se bem com aquilo que sabe fazer de melhor. E este encontro de interesses e habilidades naturais promove um motivador essencial para a produtividade organizacional que é estar emprenhado com comprometimento em tudo o que faz.
 
Portanto, há gestores e empresas que promovem o elogio e percebem que a equipe tem afeição e realização no trabalho e não oferecem nenhum outro benefício por acreditar que somente isto estabilizará a equipe no seu posto de produtividade máxima por longo tempo na organização. O que pode ser um erro, pois profissionais competentes podem ficar cada vez mais exigentes com remuneração e benefícios, principalmente se percebem que estão produzindo muito lucro.
 
A necessidade de poder pode até existir na maioria das pessoas que exercem suas funções na organização, portanto, a responsabilidade deve ser a chave mestra para que o gestor tenha condições de confiar à autonomia do poder e também os ônus que o acompanha para determinado funcionário a ser promovido ou não. Pois os bônus geralmente são conhecidos por muitos dentro da instituição, principalmente com relação a benefícios e remuneração, mas as inquietações do cargo e suas consequentes divergências profissionais em diversos níveis de decisões, assim como a influência na vida dos outros funcionários e colegas de trabalho não são sempre as melhores coisas a se almejar. É preciso estar preparado para o desafio de gestor do processo de trabalho.
 
A necessidade de afiliação é muito comum, pois a maioria dos funcionários que ingressam numa carreira ou numa instituição para trabalhar precisa se sentir importante para os demais e aceito pelo grupo para estabelecer laços de afeição, participação, decisão e realizar-se no clima organizacional que está se inserindo e que passará a maior parte de suas horas do dia.
 
Pode ser muito desagradável para qualquer pessoa trabalhar numa instituição com grupos de trabalho fechados e pessoas que estabelecem seus companheirosde trabalho imutáveis, quando alguém entra, pode se sentir esquivado, desanimado, e esta inaceitação podem transformar o clima organizacional numa zona de conflito improdutiva ou impregnada pela discórdia na produtividade reduzida. O que pode não ser saudável para nenhuma empresa ou instituição organizacional.
 
Segundo FERREIRA, REIS, PEREIRA (2006,p.48):
 
Likert e sua equipe desenvolveram uma série de pesquisas comportamentais no Institute for Social Research, da Universidade de Michigan. Discutindo os padrões de gerenciamento vigentes nos Estados Unidos até os anos 50, Likert concluiu que os líderes mais centrados nos empregados e que praticavam uma supervisão mais geral alcançavam maior produtividade na empresa do que os que se centravam nas tarefas, praticando supervisão cerrada. “Os supervisores que registram os melhores padrões de desempenho focalizam a atenção primeiramente sobre os aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e procuram formar grupos de trabalho realmente eficientes, com elevadas metas de produtividade.”
 
Desta forma, Likert fez uma pesquisa fundamental para o processo de liderança e produtividade nas organizações e sua análise coloca em evidência que as pessoas não produzem muito com pressão nas suas tarefas, pois nos pequenos detalhes de suas funções podem estar alienadas. O ser humano, complexo por natureza, costuma produzir mais e melhor quando sente que pode confiar em outras pessoas e portanto, trabalhar bem com o grupo mesmo que para isto precise revelar problemas e limitações da natureza do trabalho e se esta abertura tiver uma orientação relacionada com a supervisão de forma clara e bem definida, o resultado poderá transformar-se em uma meta muito bem alcançada. Pois o diálogo no trabalho é necessário para que possam crescer e demonstrar suas dificuldades sem esperarem por recriminações e pressões desnecessárias.
 
A comunicação no processo de trabalho pode garantir o maior número de acertos e melhora na produtividade, pois o ser humano não vive solitariamente por mais facilidade que se tenha para trabalhar sozinho. A informação e a comunicação com as pessoas dentro do processo de atividades laborais e funcionais essenciais podem favorecer a união da equipe e a aceitação da liderança que se mostra inovadora e orientadora no clima organizacional bem estruturado.
 
De acordo com os estudos dos autores sobre comportamento e a observação de um modelo comportamental, portanto, pode ser uma abstração da realidade, uma representação simplificada de um fenômeno real. Principalmente porque existem níveis de comportamento e influenciação deste, dentro da empresa. Os níveis: individual, grupal e institucional. Cada nível é construído com base no comportamento de nível anterior, pois o conceito de comportamento em grupo se estabelece a partir do nível básico, ou primário dos indivíduos quando ocorrem sobreposições de limitações estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegarmos ao nível do comportamento organizacional.
 
 
 
2.3.1. As variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional:
 
 
1. Produtividade; uma medida de desempenho que inclui a eficiência e a eficácia.
 
2. Absenteísmo; não-comparecimento do funcionário para trabalhar.
 
Segundo o professor BAPTISTA, Filho (2003, p.31):
 
O absenteísmo, absentismo ou ausentismo também é um fator que faz parte do planejamento do RH. Suas causas nem sempre são atribuídas ao empregado, (doenças, faltas, problemas com locomoção, razões familiares, desmotivação, políticas inadequadas na empresa, supervisão precária da chefia ou gerência, acidente de trabalho). O absenteísmo repercute na produtividade. As causas do absenteísmo precisam ser diagnosticadas para controle político da organização. O índice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausência, inclusive as justificadas. Enquanto o índice de absenteísmo de afastados envolve férias, licenças e afastamentos por doenças, maternidade ou acidente de trabalho.
 
3. Rotatividade; permanente saída e entrada de pessoal da organização, voluntária ou involuntária.
 
4. Satisfação com o Trabalho; uma atitude geral em relação ao próprio trabalho; a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer.
 
5. Cidadania Organizacional; comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um funcionário, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização.
 
 
 
2.3.2 As variáveis independentes básicas no comportamento organizacional:
 
 
a) Variáveis no Nível do Indivíduo;
b) Variáveis no Nível do Grupo;
c) Variáveis no Nível do Sistema Organizacional.
 
As variáveis no nível do indivíduo influenciam o comportamento de um grupo, é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele, alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos. Pessoas entram para as organizações com características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho.
 
As diferenças individuais mais comuns são:
Biográficas (idade, sexo, e estado civil), personalidade (estrutura emocional), seus valores e atitudes e seus níveis básicos de capacitação.
 
Os administradores precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas para que possam ser eficazes em suas funções. O comportamento organizacional, portanto, aparenta ser um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização e, depois utiliza esse conhecimento para ajudar as pessoas a trabalharem com maior eficácia.
 
A organização problemática que procura melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade além de aumentar a cidadania organizacional e a satisfação com o trabalho, partindo de cada funcionário e dos motivos psicológicos de cada um, como motivador interpessoal na resolução de problemas, adota uma estratégia talvez mais eficaz pelo impacto e implicações em cadeia que elas terão no decorrer no tempo.
 
O estudo sistemático da ciência dos recursos humanos pode influenciar nas previsões sobre comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas, como as pessoas diferem uma das outras (pela natureza própria das experiências individuais), e precisam-se analisar em comportamento dentro de um cenário contingencial, ou seja, relativo no ambiente da organização, utilizando as variáveis situacionais como moderadoras de causa e efeito nas atitudes de cada um e do grupo também como nível intermediário para o sistema organizacional.
 
O estudo do comportamento organizacional oferece desafios para os gestores do processo de aprendizagem, adaptação e desenvolvimento dos funcionários. Ele mostra as diferenças e os ajuda a perceber o valor da diversidade da mão-de-obra e das práticas que precisam ser modificadas quando se opera em diferentes momentos.
 
Pode-se melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando aos gestores responsáveis pelos recursos humanos como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanças.
 
Em tempos de mudanças rápidas e constantes, lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a inovação é importante também no trabalho. Finalmente, oferece aos gestores uma orientação para a criação de um ambiente de trabalho eticamente saudável.
 
Segundo a professora GOMIDE, Natécia (2008, p.27):
 
Os empresários e líderes se esquivam, quando o assunto a tratar é gente. Sem dúvida, é mais complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver uma estratégia de negócio com o mesmo objetivo. Porque tratar de medidas burocráticas é sempre mais seguro do que tentar uma incursão na enigmática mente humana. Contudo, não se precisa entender a mente humana para se valorizar mais as pessoas que os processos; basta ter princípios éticos que propiciem ações mais dignase justas.
 
A questão levantada pela professora Natécia é que nem todos os líderes empresariais têm condições e paciência para tratar com pessoas, educá-las pode ser um processo longo e desgastante, desafiante como a própria natureza do trabalho educativo, que nem todas as empresas estão dispostas a ter, com qualquer funcionário que seja iniciante, mediano ou veterano. Esta realidade é mais natural do que pensamos, caso contrário, o número de desempregados no país não seria algo considerável atualmente com a inserção da tecnologia no mercado de trabalho.
 
 
 
2.4. A RELAÇÃO DE EMPREGO E DESEMPREGO NOS RECURSOS HUMANOS:
 
 
As informações da Pesquisa de Emprego e Desemprego – PED mostram que, em julho, o contingente de desempregados no conjunto das seis regiões onde a pesquisa é realizada foi estimado em 3.029 mil pessoas, 45 mil a mais do que no mês anterior (Tabela 1). No entanto, a taxa de desemprego total praticamente não se alterou, ao passar de 14,8%, em junho, para os atuais 15,0% (Tabela 2).
 
Tabela 1
	Estimativas do Número de Pessoas de 10 Anos e Mais, segundo Condição de Atividade
Regiões Metropolitanas e Distrito Federal
Julho/08-Julho/09
Variações
                         Condição de Atividade ESTIMATIVA (em mil pessoas)
                                                                                    ABSOLUTAS (em mil pessoas) RELATIVAS %
	Meses pesquisados
	Julho - 08
	Junho - 09
	Julho- 09
	Jun a Jul - 2009
	Jul-08 a Jul-09
	Jun a Jul - 2009
	Jul-08 a Jul-09
	População em idade ativa
	32442
	33034
	33087
	53
	645
	0,2
	2
	População Economicamente Ativa
	20025
	20154
	20191
	37
	166
	0,2
	0,8
	Ocupados
	17096
	17171
	17162
	-9
	66
	-0,1
	0,4
	Desempregados
	2929
	2984
	3029
	45
	100
	1,5
	3,4
	Em desemprego aberto
	1966
	2115
	2105
	-10
	139
	-0,5
	7,1
	Em desemprego oculto pelo trabalho precário
	648
	587
	630
	43
	-18
	7,3
	-2,8
	Em desemprego oculto pelo desalento
	315
	281
	294
	13
	-21
	4,6
	-6,7
Fonte: Convênio Seade – Dieese, MTE/FAT e convênios regionais.
 
Segundo o MTE nas suas componentes, tal comportamento refletiu pequenas oscilações das taxas de desemprego oculto (de 4,3% para 4,6%) e aberto (de 10,5% para 10,4%). A taxa de participação permaneceu inalterada em 61,0%. Em julho, também o nível de ocupação praticamente não variou (-0,1%), após três meses consecutivos de crescimento. Este desempenho (menos nove mil ocupações), aliado à entrada de 37 mil pessoas na força de trabalho, resultou na ampliação do contingente de desempregados em 45 mil pessoas. O total de ocupados nas seis regiões investigadas foi estimado em 17.162 mil pessoas e a População Economicamente Ativa, em 20.191 mil. (MTE, 2009.)
 
Tabela 2
	TAXAS DE DESEMPREGO TOTAL
Regiões Metropolitanas e Distrito Federal
Julho/08-Julho/09
REGIÕES VARIAÇÔES %
	Meses pesquisados
	Julho - 08
	Junho - 09
	Julho- 09
	Jun a Jul - 2009
	Jul-08 a Jul-09
	TOTAL
	14,6
	14,8
	15
	1,4
	2,7
	Distrito Federal
	15,8
	16,4
	15,9
	-3
	0,6
	Belo Horizonte
	9,6
	11
	11
	0
	14,6
	Porto Alegre
	11,9
	12
	12
	0
	0,8
	Recife
	21,6
	19,4
	18,9
	-2,6
	-12,5
	Salvador
	20,4
	21,3
	20,9
	-1,9
	2,5
	São Paulo
	14,1
	14,2
	14,8
	4,2
	5
Fonte: Convênio Seade – Dieese, MTE/FAT e convênios regionais.
 
O nível de ocupação apresentou movimentos regionalmente distintos, porém de pequena amplitude: aumentou no Distrito Federal (1,0%) e, em menor medida, em Recife (0,6%), Porto Alegre (0,5%) e Salvador (0,4%) e apresentou pequenas variações negativas em São Paulo (0,4%) e Belo Horizonte (0,3%).
 
Estas pesquisas do Ministério do Trabalho e Emprego nos influencia a pensar, que o desemprego não está diminuindo em todo o Brasil, pois a cada ano mais trabalhadores em idade ativa se insere no mercado, e isso também foi contabilizado em meses, de junho a julho do mesmo ano de 2009. A quantidade de jovens ingressando no mercado de trabalho leva também a uma necessidade constante de mais empregos, mais empresas e mais postos de trabalho em diversas instituições.
 
Em algumas cidades o desemprego diminuiu, mas esta realidade ainda não alcança todas as cidades brasileiras, principalmente São Paulo, que é uma Metrópole enorme, que possui grande quantidade de pessoas em idade ativa, muitas fábricas, muitas indústrias e muitas empresas. Mas também alto nível de exigência profissional, capacitação, nível médio e superior completo, além de estudos de línguas estrangeiras no currículo para que o jovem seja empregado, na idade ativa corretamente, por meio da carteira assinada, ainda é uma realidade difícil de alcançar para a maioria dos cidadãos. Principalmente para as classes sociais mais baixas que procuram a cidade de São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e outras grandes cidades para tentar inserir-se numa condição de emprego melhor do que no sertão, e nas zonas rurais do país.
 
 
 
2.5.OPORTUNIDADE DE TRABALHO:
 
 
Segundo a professora SALEME, Samira (2008, p.29):
 
A empresa sempre dará preferência, e oportunidade de progresso profissional, àqueles funcionários competentes, em relação à qualificação profissional, ao entusiasmo, à criatividade e engajados com os objetivos da empresa. A finalidade principal é desenvolver e aperfeiçoar programas que facilitem as relações entre as empresas e seus funcionários para que se crie um clima propício ao desenvolvimento, à motivação e à produtividade. A administração dos recursos humanos é de responsabilidade indelegável de toda a chefia. O Gerente, como responsável direto pelos recursos, deverá escolher manter, orientar e auxiliar no desenvolvimento de sua equipe de trabalho, dentro das políticas da empresa.
 
Quando a professora Samira revela que as empresas preferem oferecer uma oportunidade de trabalho para os profissionais qualificados, fica implícita a ideia de que os profissionais desqualificados poderão ficar cada vez mais afastados dos melhores empregos se não tiverem condições de estudar, adquirir melhores experiências e desenvolver tarefas de responsabilidade. Pois desenvolver-se e aperfeiçoar-se está indiretamente ligado à condição sócio-econômica de investimento profissional que a maioria da população brasileira ainda não tem acesso, como cursos tecnológicos, cursos técnicos mais reconhecidos e cursos superiores que podem garantir maior empregabilidade para o profissional que trabalha há muito tempo na mesma área do mercado.
 
Existem empresas competentes e interessadas na diminuição da desigualdade social e possuem recursos para capacitar e subsidiar cursos para funcionários competentes e que adquiriram um bom conhecimento prático das relações de negócios e funcionalidades que mantém a instituição. Portanto a cultura empreendedora de muitas organizações ainda não visa o aproveitamento do profissional e sim o turnover, a substituição de pessoas menos qualificadas e mais experientes por outras mais qualificadas teoricamente e menos práticas no mercado de trabalho.
 
 
Segundo o professor BATISTA, Filho (2003, p.25):
 
No planejamento dos recursos humanos de uma organização, o processo de antecipar e prevenir os movimentos de ingresso e saída de pessoas na organização é de suma importância. E tem como objetivo a eficiência destes recursos na empresa. A antecipação de períodos de escassez e super oferta de mão-de-obra, também são objetivos da gestão de RH, o que proporciona maiores oportunidades de selecionar os melhores candidatos existentes no mercado.
 
Por este motivo, os iniciantes no mercado de trabalho podem estar em desvantagem quando a demanda da mão de obra é maior do que a oferta de emprego, pois as exigências sob o profissional serão cada vez maiores e os salários menores. Os recursos humanos procuram avaliar quais são os profissionais mais qualificados, e o nível de desemprego em cidades maiores, mais estruturadas tecnologicamente, tendem a exigir mais cursos dos funcionários e mais experiência,escolaridade e outros requisitos para ingresso na empresa ou instituição.
 
Desta forma, os profissionais que conquistam certa estabilidade e empregabilidade no mercado competitivo das grandes cidades podem ser aqueles que já possuem uma renda favorável para estar sempre estudando, compreendendo o mercado e capacitando-se em níveis maiores de acordo com a exigência do mercado. A classe média dos brasileiros que não se encontram em condições de pobreza, nem de início de carreira, com idade mediana de 25 (vinte e cinco) a 40 (quarenta) anos, o que atinge uma parcela de pessoas em idade ativa e desfavorece a relação de igualdade na procura de emprego.
 
 
2.5.1. Política Salarial
 
 
Segundo o professor BAPTISTA, Filho (2002-2003, p.44):
 
Percebe-se ser a política salarial um dos pontos mais importantes da filosofia administrativa de uma empresa. De nada adianta a empresa dispor de um excelente plano de classificação de cargos se, paralelamente, não praticar uma política salarial realista para atrair os candidatos do mercado de trabalho no preenchimento adequado desses mesmos cargos. Vários especialistas em recursos humanos vêm chamando a atenção dos interessados sobre as crescentes possibilidades de atritos e desencontros entre patrões e empregados na área de administração salarial.
 
Pois, ao mesmo tempo em que o mercado de trabalho precisa de uma mão de obra mais qualificada, a demanda desta mesma mão de obra pode ser grande o suficiente a ponto dos salários não estarem muito acima do mercado e causarem atritos de interesses entre os profissionais que estão acima da média do mercado ou até mesmo abaixo e querem ser igualados. Como professores, auxiliares de escritório, contadores, administradores, sendo que o currículo de cada profissional e sua vivência que irá estabelecer também a qualidade deste salário e o merecimento por recebê-lo. Este pagamento pode ser padronizado em uma empresa no piso salarial ou simplesmente ser avaliado de acordo com as funções e qualificações do empregado.
 
Na verdade, como diz o professor Serson (2008) “... uma política salarial perfeita é aquela que, atribuindo uma remuneração adequada ao cargo, estimule o seu exercício”. As taxas salariais e as modalidades de remuneração dos empregados podem desempenhar um papel decisivo nas negociações entre empresários e trabalhadores. De fato, a quase totalidade das lideranças sindicais tem atribuído à política econômica do governo uma considerável pressão sobre os salários dos trabalhadores. É nesse contexto de extrema sensibilidade econômica e social que a administração de recursos humanos precisa atuar com certo grau de flexibilidade profissional, buscando encaminhar às diretorias das empresas alternativas válidas para enfrentar a questão salarial que possa satisfazer patrões e empregados.
 
Portanto, torna-se necessário um diálogo de acordo bem explícito entre empregador e empregado antes da contratação para que exista um entendimento sadio e sem atritos para o futuro. Tanto o empregador deve reconhecer o valor do empregado e estabelecer metas de crescimento, promoção e qualificações a serem avaliadas de acordo com o desempenho para que o salário aumente e os negócios melhorem como também, o empregado também precisa reconhecer suas limitações funcionais e condições de serviços prestados para a empresa de forma que ele precisa saber que realmente está recebendo pelo que pode oferecer de melhor naquele momento até que suas qualificações determinem uma nova conversa sobre o salário e sobre as promoções.
 
Empresas de diversos ramos, muitas vezes fazem entrevistas, dinâmicas, recrutamentos e seleções trabalhosas e oferecem salários iguais ao de outras empresas do mercado, com maior nível de exigência. O profissional desempregado pode aceitar as condições temporariamente depois da promessa de crescimento, valorização e desempenho na produtividade. Mas com o passar do tempo, os gestores podem simplesmente esquecer-se de todas as promessas que fizeram para seus empregados e lucrarem nos negócios apenas para investimento em materiais da empresa, recursos tecnológicos, recursos administrativos e deixam os recursos humanos em último plano. Neste momento, diversos funcionários mais qualificados poderão buscar outros empregos em outras instituições por perceber que seu nível está igual ao de outros profissionais do mercado que estão ganhando mais do que eles ou a mesma coisa. A partir do momento que o pacto psicológico é rompido, ambas as partes têm o direito de mudar o comportamento organizacional, pois o acordo não foi cumprido.
 
As instituições devem visar seus lucros e pode parecer até natural que também precisem economizar em salários e em benefícios, porém, a qualidade de profissionais e a rotatividade pode ser um empecilho para longo prazo, pois fornecedores e clientes começarão a ter uma visão negativa da organização em que os funcionários não trabalham com eficácia e eficiência, reclamam de seus péssimos salários e muitas vezes passam a mudar o quadro de recursos humanos de três a seis vezes por ano.
 
Fornecedores analisam créditos e também condições das empresas para quem eles vendem, pois se uma instituição não consegue administrar seus próprios recursos humanos e tecnológicos, pode também não conseguir cumprir com seus acordos empresariais, financeiros e planos de negócios estabelecidos em reuniões executivas de alto nível.
 
Grandes empresas podem ser cada vez maiores ou decair para estabelecimentos falidos do futuro quando o assunto a tratar são os recursos humanos, principalmente porque as pessoas possuem complexidades diversas na sua inteligência superior às das máquinas de fabricar objetos e corresponder a normas e padrões. As pessoas possuem sentimentos, fidelidade, infidelidade, intencionalidade, agrado e desagrado e raciocinam diversos aspectos inseridos na instituição. Podem denunciar ou elogiar, pode propagar o bem ou o mau. E assim sucessivamente, pela natureza própria das virtudes e imperfeições humanas.
 
Refletindo neste aspecto relevante do processo de contratação e remuneração dos funcionários é importante também analisar que a situação financeira da empresa pode impactar na maior ou menor demanda por funcionários produtivos. E muitas empresas quando não possuem recursos para contratar bons funcionários do mercado preferem contratar muitas pessoas desqualificadas, com poucos benefícios e pouco comprometimento com os resultados da instituição. Neste ínterim, o fundamental é analisar que tipo de serviço e funções trará lucros e altos negócios para a empresa e investir neste departamento, seja de vendas, seja de prospecção de clientes, seja de sociedades com outras empresas e organizações maiores e melhores no mercado competitivo para parcerias de negócios e assim não errar causando maiores problemas organizacionais.
 
 
 
 
 
 
2.5.2. Planos de Carreira
 
 
De acordo com o site “administradores.com.br” um artigo sobre Planos de Carreira chamado “Plano de Carreira: sua empresa tem que fazer um!”, interessante por colocar a atenção na necessidade da empresa em construir um plano para os funcionários, talvez seja uma forma de motivação psicológica, de estabilidade ou de expectativas futuras na empresa de acordo com o crescimento nos negócios:
 
Para FURBINO (2008), o plano de carreira deve vir de encontro à missão e visão da própria empresa, conciliando objetivos e benefícios organizacionais, com objetivos e benefícios dos profissionais, aliando-se então os interesses da empresa com os interesses de seus colaboradores, e assim, pautados na ética, nos valores, princípios e na cultura organizacional, contribuir para o alcance do desenvolvimento e crescimento de ambos, alcançando diferencial no mercado e gerando o rebento denominado sucesso.
 
Segundo FURBINO (2008) é a partir da elaboração de um plano de cargos e salários que a empresa deverá implantar e programar o plano de carreira. Portanto, ao se elaborar um plano de carreira, a empresa deverá fazer um diagnóstico desuas reais necessidades, atentarem quanto à sua estrutura, sua política salarial a ser adotada, cargos, perfis dos profissionais coerentes com os cargos, metas, capacidades, competências e visar sempre atender aos objetivos e expectativas da organização visando também os profissionais que compõem tal organização. É preciso que fiquem bem claras as progressões, tanto em âmbito vertical como horizontal, e que sejam definidos como e quando o profissional alcançará o crescimento, não se esquecendo de oferecer igualdade de oportunidade a quem de direito, valorizando assim cada colaborador e evitando desta forma um descontentamento, o que poderia gerar futuros dissabores. É inaceitável que um colaborador qualificado seja preterido em uma promoção com favorecimento de outro menos qualificado por conta de uma decisão gerencial injusta ou nitidamente equivocada moral/eticamente. Não há nada pior numa empresa do que um “colaborador” ferido em seu íntimo por uma decisão empresarial injusta. Certamente ele se tornará um potencial inimigo na empresa, comprometendo o bom nome empresarial conquistado com dificuldades.
 
Refletindo nesta abordagem da autora do artigo, que favorece a pesquisa na área de comportamento organizacional, pode-se perceber que a realidade do mercado de trabalho não tem vertentes muito distantes do que pesquisa-se sobre o comportamento dos funcionários em uma instituição, portanto o plano de carreira é um planejamento que a empresa precisa oferecer como diferencial à sua equipe de trabalho. Esta porém, sentirá que nesta empresa poderá gerar resultados pois isto também favorecerá a eles.
 
A partir deste compromisso que a instituição estabelece na sua cultura organizacional como plano de carreira e benefícios a longo prazo, que a visão comportamental dos empregados pode modificar-se. Pois uma empresa com pouca rotatividade, máximo aproveitamento do serviço funcional, que busca capacitar ensinar e fazer sua equipe de trabalho evoluir no processo de modernização e aperfeiçoamento poderá, inclusive, obter mais credibilidade para fornecedores e clientes, além de estar bem vista no mercado de recursos humanos.
 
Pois instituições com bons planos de carreira podem agradar empreendedores, parceiros de negócios e executivos de sucesso porque se entende que nesta organização existe respeito profissional acima dos valores comerciais. E esta filosofia de trabalho poderá garantir melhor rentabilidade na hora de comprovar a qualidade da empresa no meio dos concorrentes da mesma área ou de áreas afins.
 
Funcionários bem capacitados também preferem estabelecer um plano de carreira na empresa do que simplesmente não ter expectativa de crescimento profissional naquilo que muitas vezes sabe fazer muito bem e consegue divisar um futuro em médio prazo, mesmo que seja em outra organização. O plano de carreira pode ser um fator motivacional para todo o corpo funcional da empresa, pois as pessoas que pretendem ganhar um salário melhor saberão de antemão que precisará estudar mais, obter mais experiência e conhecimento da área almejada e assim criar esperança produtiva, com melhores expectativas pessoais e profissionais dentro da sua rotina de trabalho.
 
3. AS CIÊNCIAS DOS RECURSOS HUMANOS COMO PESQUISA
 
 
Lembrando Thompson & Van Houten apud FERREIRA, REIS, PEREIRA (2006):
 
“Conforme as ciências comportamentais desenvolveram suas capacidades, os problemas sociais cresceram e as pressões sobre os cientistas comportamentais aumentaram, no sentido de que busquem soluções para problemas atuais. É claro que, se uma ciência espera continuar recebendo apoio da sociedade, é sua incumbência demonstrar sua utilidade; mas se os cientistas focalizarem apenas os problemas atuais deverá reduzir a capacidade da ciência de ser relevante amanhã. A utilidade da ciência em qualquer época está baseada em seu conhecimento acumulado, então sua utilidade futura depende da atenção continuada na acumulação de conhecimentos teóricos significativos.”
 
O conceito de ciência desenvolvido por Thompson explica que os estudos pesquisados na área de recursos humanos, principalmente no que está relacionado ao comportamento organizacional precisam ser mais do que uma solução imediatista da realidade atual nas empresas e outras entidades. Porque os pesquisadores do futuro precisarão de fundamentação para a história do comportamento humano no trabalho e também para os desafios que serão inéditos e ao mesmo tempo naturais do processo psicológico do ser humano em atividade. Os conhecimentos acumulados sobre as teorias e casos pesquisados formam hipóteses e capacitam os cientistas para transformar o que se conhece hoje como base de novas pesquisas e pensamentos melhor elaborados para o futuro, promovendo inovação aos administradores.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. CONCLUSÃO
 
 
Esta pesquisa bibliográfica foi importante para o aprendizado de novos pontos de vista a cerca do tema desta monografia, pois os professores ensinam parte de um grande conteúdo que pode ser aprofundado e conhecido de forma diferente influenciando o pensamento científico em busca de respostas para a problemática que causa ao mesmo tempo curiosidade sobre novos conceitos e ideias que mudem a forma de pensar e escrever sobre o assunto. Esta mudança por meio da pesquisa é interessante porque no decorrer do trabalho percebe-se que há assuntos relativos a comportamento organizacional que não são somente os assuntos básicos em todos os cursos de recursos humanos e em todas as faculdades, mas um complexo e real envolvimento de teorias, atores, pesquisadores e estudiosos para encontrar respostas para um desafio comportamental e humano no ambiente de trabalho e nas empresas.
 
Os autores pesquisados tiveram uma seleção pela forma inovadora de repensar a questão do emprego, do desemprego, da estabilidade, do sucesso profissional e também da inserção de jovens aprendizes depois da nova lei do Ministério do Trabalho e Emprego e da publicação do manual da aprendizagem. Todas essas vertentes fizeram deste trabalho algo mais do que uma repetição de conceitos de apostilas e de teorias clássicas já conhecidas pelos estudantes e professores de recursos humanos em geral, mas uma maneira científica e ao mesmo tempo também prática do mercado de trabalho em relação à aprendizagem e ao processo de criação da cultura organizacional nas empresas por meio dos comportamentos, adequados ou menos adequados.
 
Desta forma, o estudo de caso foi encontrado numa página de internet, mas com um conhecimento valioso dentro do processo de adaptação do comportamento de jovens aprendizes pela empresa e na empresa. Pois se enfatizou que ambas as partes precisam se conhecer e dimensionar quais as dificuldades estão sendo mostradas e observadas com o cuidado de não pré-julgar uma pessoa como incapaz numa certa função ou numa certa instituição. Para a organização também é complicado prever se uma pessoa tem problemas psicológicos, problemas de aprendizagem, problemas de saúde ou outros problemas pessoais que estão tornando o comportamento indesejável ou insatisfatório.
 
Na juventude, o processo de trabalho ainda não parece ser algo normal ou natural na vida de algumas pessoas, pois a disciplina é maior do que na família ou no ambiente escolar e este trabalho comprovou que realmente é necessário ter uma boa orientação, um bom planejamento organizacional na área de recursos humanos e também uma valorização do profissional que já conquistou a autonomia e o espaço necessário no mercado de trabalho, justamente porque este processo é lento e muitas vezes não é reconhecido pelas empresas e pelas instituições organizacionais em geral como sendo uma base para o lucro, para o sucesso da empresa e para a permanência desta no mercado.
 
As pessoas que fazem a empresa crescer podem ser aquelas que aprendem a conviver, a trabalhar e a produzir bem sob pressão de horário, prazo, disciplina, resultado e outras exigências próprias da