gerenciamento do escopo, tempo (1)

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CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, 
TEMPO E CUSTOS
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conhecer premissas de projetos.
 Descrever a importância do planejamento do escopo, tempo e custo.
 Relatar restrições em projetos.
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 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
1111
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
CONTEXTUALIZAÇÃO
De acordo com Peter Drucker “no começo de um projeto podemos fazer 
tudo, mas não sabemos nada. No fi nal do projeto sabemos tudo, mas não 
podemos fazer nada” (MENDES, 2012, s.p.). Desta forma, entendemos como 
funciona a área de gerenciamento de projetos.
Certamente, você já ouviu falar de algum projeto que não obteve sucesso, 
ou que estourou o prazo de entrega, o custo, ou ainda tomou outro escopo em 
seu término. O The Standish Group divulgou um relatório apresentando que 
apenas 16,2% dos projetos de tecnologia de informação de companhias norte-
americanas são concluídos dentro do cronograma e do orçamento previsto. 
Ademais, 31,1% dos projetos serão cancelados antes do término, e 52,7% dos 
projetos obterão um custo na média de 189% acima da estimativa prevista 
(THE STANDISH GROUP, 2014).
Por diversos motivos, inclusive pela nossa miopia da convicção de que o 
projeto é tão certo para um negócio que pode levá-lo ao fracasso. Além disso, a 
etapa inicial do projeto é a que possui os maiores riscos, pois estão associados 
à incerteza, dúvidas, falta de dados e informações. Assim, o planejamento do 
projeto torna-se uma atividade essencial para obtenção de sucesso em seu 
término.
Desta forma, iremos abordar neste capítulo, o gerenciamento de projetos 
em caráter introdutório para o conjunto de conhecimentos do escopo, tempo e 
custos. Em seguida, serão abordadas as restrições em projetos. Bons estudos!
O PROJETO
 
As organizações buscam satisfazer seus clientes, maximizar os lucros 
e cumprir com as exigências legais. Em decorrência destas demandas ou 
necessidades é que nascem os projetos. A maioria dos projetos corresponde a 
alguma destas necessidades: demanda do mercado, necessidade empresarial, 
solicitação do cliente, avanço tecnológico, exigência legal ou necessidade 
social (HELDMAN, 2006).
Simultaneamente a uma necessidade, um projeto tem por objetivo atender 
algum objetivo em específi co. De acordo com PMI – Project Management 
Institute, um projeto é “[...] um empreendimento temporário, com início e fi m, 
executado para criar um produto ou serviço único” (PMI, 2013, p. 3).
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 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
Já o gerenciamento de projetos é “[...] a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas, técnicas às atividades do projeto a fi m de atender 
aos requisitos do projeto” (PMI, 2013, p. 5). Os projetos possuem cinco etapas 
distintas de desenvolvimento, segundo o PMI (2013):
• Iniciação.
• Planejamento.
• Execução.
• Monitoramento e Controle.
• Encerramento.
Já o gerenciamento 
de projetos é “[...] 
a aplicação de 
conhecimentos, 
habilidades, 
ferramentas, técnicas 
às atividades do 
projeto a fi m de 
atender aos requisitos 
do projeto” (PMI, 2013, 
p. 5).
Figura 1 - Fases do gerenciamento de projetos
Fonte: PMI (2013).
A etapa de iniciação é caracterizada por abordar desde a concepção 
da ideia até a formalização do Termo de abertura do projeto ou Project 
Charter – documento que delimita os objetivos do projeto, duração estimada, 
justifi cativa, restrições, riscos, orçamento previsto, stakeholders e viabilidade 
técnica-econômica, ou ainda, outras informações adicionais. Este documento 
corresponde a um deliverable para a etapa seguinte.
Deliverable ou Entrega corresponde de qualquer produto, 
resultado ou serviço que deve ser produzido para concluir um 
processo, uma fase ou um projeto (PMI, 2013).
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INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
A etapa de planejamento aborda todo o processo antecedente à execução 
do projeto. Desta forma, o planejamento corresponde a uma etapa de 
preparação de como serão executadas as atividades, a duração, com quais 
recursos, responsáveis, canais de comunicação, métricas de qualidade dentre 
outras questões relacionadas. Esta etapa é fi nalizada com a formalização do 
Plano de Gerenciamento do Projeto – um deliverable na forma de documento 
que contém todas as informações para a execução do projeto e monitoramento 
e controle.
A terceira etapa, denominada execução, corresponde da atividade 
de realização do que foi planejado. Neste momento ocorre a elaboração 
do produto do projeto, que corresponde à própria deliverable. O princípio 
fundamental desta etapa é realizar o trabalho dentro do escopo, prazo e 
orçamentos previstos, conforme planejamento.
O monitoramento e controle, indicado como quarta etapa, ocorre 
simultaneamente à etapa de execução. Nesta fase, são avaliados se os 
objetivos são alcançados com sucesso de acordo com a comparação das 
atividades realizadas versus planejadas. Desta forma, são avaliadas as 
variações e tomadas alternativas de correção para obter o êxito do projeto em 
seu término.
Por fi m, a entrega do produto do projeto é caracterizada pela fase de 
encerramento. No entanto, esta fase não se encerra por aqui. Ainda é necessário 
desvincular os recursos envolvidos ao projeto (pessoas e terceiros, por exemplo), 
discutir as lições aprendidas para projetos futuros, e avaliar o nível de satisfação 
do cliente e caso necessário, tomar algumas ações de correção.
A fi gura 1 apresentou a sequência das fases do gerenciamento de 
projetos, indicando uma sobreposição das fases de planejamento, execução 
e monitoramento e controle. Isto ocorre porque a etapa de monitoramento e 
controle é responsável por avaliar os resultados e o desempenho do projeto, 
além de gerenciar as mudanças no planejamento e execução (ações corretivas, 
preventivas, reparos de defeitos, melhorias entre outros). Por este motivo, estas 
três etapas estão relacionadas de forma interativa (TRENTIM, 2011).
Vale destacar que a abordagem de gerenciamento de projetos é 
baseada no ciclo PDCA (Plan (planejar), Do (fazer), Check (Checar), Act 
(Agir ou Corrigir)), criado por Walter Shewhart, e aperfeiçoado e disseminado 
posteriormente por Edwards Deming. O ciclo PDCA foi originalmente criado 
como uma ferramenta de melhoramento contínuo na gestão da qualidade, mas 
por sua simples fi losofi a, se mostrou prático para outras aplicações, inclusive 
para gerenciamento de projetos (CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011; 
TRENTIM, 2011).
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 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
Além disso, as fases mencionadas podem ser compreendidas também 
como um ciclo de vida do projeto. O que devemos levar em consideração neste 
momento são os custos associados a cada fase do projeto, como exemplo, 
apresentamos na fi gura 2 um projeto genérico para destacar a importância das 
fases antecedentes à execução no gerenciamento do projeto. Esta fi gura indica 
que a maior parte dos custos está associada à fase de execução de um projeto, 
desta forma, a etapa de planejamento pode contribuir signifi cativamente para 
obtenção de um melhor desempenho na execução do projeto.
Figura 2 - Custos e pessoal por fase do projeto
Fonte: PMI (2013).
Ademais, um projeto é normalmente iniciado com incertezas e baixos 
custos de mudanças. Ao longo do processo de desenvolvimento do projeto, 
as incertezas e riscos tendem a diminuir, no entanto, os custos de mudanças 
crescem exponencialmente, conforme demonstrado na fi gura 3. Neste sentido, 
a fase de planejamento é de suma importânciapara o mapeamento antecipado 
de possíveis riscos ou incertezas. Esta prática busca reduzir alterações no 
escopo do projeto durante a fase de execução.
1515
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
Figura 3 - Impacto dos riscos, incertezas e custos por tempo do projeto
Fonte: PMI (2013).
Embora sejam percebidas as distintas fases em projetos, este caderno 
de estudos, abordará o gerenciamento do escopo, tempo e custo em sua 
fase de planejamento, execução, bem como no monitoramento e controle. 
Vejamos, na sessão seguinte, um pouco mais sobre a importância da etapa de 
planejamento de projetos.
Dentre alguns dos maiores projetos já elaborados no mundo 
estão: A grande Pirâmide de Gizé, no Egito; A grande muralha da 
China; Coliseu de Roma, Itália; Taj Mahal em Delhi, Índia; Torre 
Eiffel, França; Canal do Panamá, Panamá; A ferrovia Trans-
Siberian, Rússia; Hoover Dam, Estados Unidos da América; 
Channel Tunnel, Inglaterra e França; e, Kansai Airport, Japão. 
Pesquise sobre eles para descobrir algumas curiosidades 
relacionadas a projetos.
Figura 4 - Pirâmides de Gizé
Fonte: Motomura (2014).
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 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
O PLANEJAMENTO DO PROJETO
Podemos perceber que o gerenciamento de projetos vem sendo praticado 
e realizado desde a antiguidade. Tomamos como exemplo as Pirâmides de 
Gizé, construídas acerca de 2700 a.C. Para sua construção, estima-se que 
100 mil pessoas tenham trabalhado na obra durante 23 anos. Uma grande 
parte dos trabalhadores fazia o transporte dos grandes blocos de rocha, no 
entanto, havia outros trabalhadores de suporte como os arquitetos, médicos 
e cozinheiros. Apenas para a Grande Pirâmide, também conhecida como 
Pirâmide de Quéops, foram utilizados 2,3 milhões de blocos de rocha, cada 
uma pesa em torno de 2,5 toneladas (MAXIMIANO, 2009).
As Pirâmides, assim como outras grandiosas obras da antiguidade, revelam 
o grande esforço humano em seu desenvolvimento. Independentemente das 
ferramentas e recursos utilizados em sua construção, estes tipos de projetos 
exigiram um grande planejamento e monitoramento durante sua execução. No 
século XXI, mesmo com muitas tecnologias desenvolvidas que auxiliam no 
desenvolvimento do projeto, o planejamento dos projetos torna-se cada vez 
mais uma tarefa fundamental para obtenção de êxito em seu término.
Como verifi camos na sessão anterior, a etapa de planejamento 
corresponde de uma importante etapa do gerenciamento de projetos. 
Conceitualmente, o processo de planejamento consiste no estabelecimento do 
escopo, defi nição dos objetivos, e delineamento dos planos relacionados para 
cumprir os propósitos que o projeto se propôs a atingir (HELDMAN, 2006).
Os projetos bem-sucedidos normalmente são os projetos bem planejados. 
Como os projetos planejados buscam prever todas as variáveis de forma 
antecedente à fase de execução, a variabilidade de ocorrências (incertezas e 
riscos) é reduzida. Basta gerenciá-lo! Com base nesta evidência, destacamos 
uma importante dica: quanto maior for o tempo dedicado ao planejamento, 
menor será o tempo de execução do projeto.
Em síntese, a etapa de planejamento compreende os seguintes processos:
Quanto maior for o 
tempo dedicado ao 
planejamento, menor 
será o tempo de 
execução do projeto.
Tabela 1 - Processos da fase de planejamento
Área do conhecimento Processos
Integração 4.2 – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Escopo 5.1 – Planejar o escopo
5.2 – Coletar requisitos
5.3 – Defi nir o escopo
5.4 – Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
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INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
Tempo 6.1 – Planejar o cronograma
6.2 – Defi nir as atividades
6.3 – Sequenciar as atividades
6.4 – Estimar os recursos das atividades
6.5 – Estimar as durações das atividades
6.6 – Desenvolver o cronograma
Custo 7.1 – Planejar os custos
7.2 – Estimar custos
7.3 – Determinar o orçamento
Qualidade 8.1 – Planejar a qualidade
Recursos Humanos 9.1 – Planejar os recursos humanos
Comunicação 10.1 – Planejar as comunicações
Riscos 11.1 – Planejar o gerenciamento de riscos
11.2 – Identifi car os riscos
11.3 – Análise qualitativa de riscos
11.4 – Análise quantitativa dos riscos
11.5 – Planejar respostas aos riscos
Aquisições 12.1 – Planejar as aquisições
Stakeholders 13.2 – Planejar o gerenciamento dos stakeholders
Fonte: PMI (2013).
O plano de gerenciamento de projetos corresponde à entrega da fase de 
planejamento. Este documento será utilizado até o encerramento do projeto, 
e portanto, deve conter no mínimo as informações quanto a escopo, duração, 
orçamento, qualidade, matriz de comunicações, recursos humanos, riscos, 
compras ou aquisições e stakeholders.
Quais as principais razões pelas quais os projetos fracassam?
Jim Stewart (2015), consultor em gerenciamento em projetos do grupo 
JPStewart Associates, apresenta dez razões pelos quais os projetos falham:
i. Aumento do escopo;
ii. Recursos demasiadamente alocados na execução;
iii. Falta de comunicação, especialmente do gestor aos liderados;
18
 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
 iv. Defi nição incompleta da forma e periodicidade dos canais de 
 comunicação e responsabilidades;
 v. Estimativas de tempo não confi ável;
 vi. Ausência do gerenciamento de riscos;
 vii. Cultura organizacional incompatível à gestão de projetos;
 viii. Falta de qualifi cação do gestor de projetos;
 ix. Falta de integração entre os envolvidos no projeto;
 x. Baixo monitoramento e controle do projeto em relação ao planejado.
Nas razões apresentadas pelo consultor Jim Stewart é evidente que 
grande parte das razões pelo fracasso dos projetos estão associadas à fase 
de planejamento. Assim, a etapa de planejamento ocupa papel fundamental no 
sucesso de projetos por antecipar situações previsíveis durante a execução, 
como por exemplo, a defi nição do escopo (i), estabelecimento de um canal 
de comunicação entre os envolvidos do projeto (iii, iv e ix), elaboração de 
cronograma adequado (v), avaliação de riscos (vi) e identifi cação de gestor 
qualifi cado (viii).
Embora todo este conjunto de informações se aplique a etapa de 
planejamento, nosso foco de análise, neste caderno de estudos, serão os 
conteúdos do escopo, tempo e custo. Vejamos, na sessão seguinte, uma breve 
introdução nas respectivas áreas do conhecimento.
ESCOPO, TEMPO E CUSTO
A evolução do campo em gerenciamento de projetos tem provado mudanças 
desde a década de 1960. Inicialmente, o seu foco estava predominantemente 
dedicado às questões técnicas, assim, custos e cronogramas fi cavam quase 
sempre em segundo plano. O desenvolvimento da área se deve a um conjunto 
de fatores, como a maior complexidade nos projetos, pressões externas quanto 
às entregas e cumprimento de orçamento, bem como maior complexidade nas 
estruturas organizacionais (KERZNER, 2006).
A visão de sucesso em projetos na década de 1960 era baseada na 
seguinte questão tecnicista: funciona ou não funciona? Mais tarde com 
o desenvolvimento da área, as organizações passaram a defi nir o sucesso 
1919
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
dos projetos em termos do cumprimento do prazo (tempo), não ultrapassar o 
orçamento previsto (custos), e atender ao nível de qualidade prometido (escopo 
e qualidade). Ainda, dois novos critérios foram incorporados aos projetos bem-
sucedidos: com o mínimo de mudanças no escopo, e sem interferir o negócio 
principal da empresa (KERZNER, 2006).
O escopo, tempo e custos são algumas das mais tradicionais áreas do 
gerenciamento de projetos. Em virtude do maior nívelde complexidade nos 
projetos empresariais, o planejamento, monitoramento e controle destas áreas 
são fundamentais para alcançar o sucesso do projeto. Vejamos, as distinções 
entre cada área do conhecimento.
O escopo envolve tudo aquilo que está incluído no projeto, e o que não 
está incluído no projeto. Desta forma, é delimitado o que deve ser feito para 
cumprir com os objetivos do projeto, bem como o que não é relevante para 
atingir os propósitos do projeto. No capítulo 2 deste caderno de estudos, 
estaremos abordando os processos de Gerenciamento do Escopo.
A perspectiva tempo busca estabelecer a duração para todas as atividades 
de trabalho, para o cumprimento das metas do projeto e entregas dentro do 
cronograma previsto. Por sua vez, a perspectiva custos, delimita o orçamento 
de gastos com o projeto. Nos capítulos 3 e 4 deste caderno de estudos, iremos 
abordar os processos do Gerenciamento do tempo e custos, respectivamente. 
Já no capítulo 5, vamos utilizar o software MS Project para o gerenciamento 
do escopo, tempo e custos. Vejamos, agora um caso de sucesso em projetos:
CASO VOLKSWAGEN DO MÉXICO - PRODUÇÃO 
DE PEÇAS PARA O AUTOMÓVEL JETTA
Para se preparar para a produção de seu novo Jetta, 
a Volkswagen voltou-se para uma combinação de plantas 
internacionais e fornecedores externos para produzir partes do 
novo motor e conjuntos de eixos do carro.
A Volkswagen Mexico Components (VW México) ganhou uma 
licitação para produzir vários componentes, incluindo os eixos 
dianteiros e montagem dos módulos laterais. A equipe da fábrica 
VW México tinha 21 meses e um orçamento de US$ 3,3 milhões 
(EUA) para projetar e instalar a linha de montagem e começar a 
produção em massa de peças.
20
 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
Histórico
A VW do México venceu a licitação para o projeto, propondo 
um custo fi xo para a produção de peças. Isso signifi cava que não 
haveria espaço para derrapagens no orçamento. Qualquer trabalho 
que ultrapassasse o orçamento seria incorrido como uma perda. 
O gerente de projeto e equipe teria que desenvolver processos 
internos para outras equipes seguirem.
A produção do eixo dianteiro e a montagem do módulo lateral 
foram supervisionadas por um Project Management Professional 
(PMP®) e o projeto foi um dos primeiros a ser gerenciado pelo 
escritório de projeto da VW México, o qual forneceu supervisão 
a todo o portfólio de programas e projetos da produção de 
componentes do Jetta.
Além disso, um novo fornecedor foi selecionado para o projeto, 
enquanto o processo de aquisição de equipamentos estava em 
andamento. Esta adição tardia resultou num atraso de dois meses 
na aquisição das linhas de montagem.
Desafi os
A equipe VW México, utilizando processos de gestão 
padrão, conforme descrito em Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), para completar o 
projeto de linha de montagem dentro do prazo e orçamento.
Para supervisionar o projeto complexo, a VW México 
estabeleceu um escritório de projetos (PMO), que era responsável 
por monitorar e controlar o orçamento global e cronograma para os 
projetos relacionados ao Jetta. Uma vez que a VW do México foi 
agraciada com o projeto de montagem, o PMO trabalhou junto com 
o departamento fi nanceiro para obter os recursos necessários. Um 
gerente de projeto foi selecionado e o gerente do departamento de 
manufatura foi nomeado o patrocinador do projeto.
O gerente de projeto, apoiado por um membro do departamento 
de planejamento, integrou os planos apresentados pelos diversos 
participantes do projeto para desenvolver uma estrutura analítica 
do projeto (EAP) e linha do tempo detalhada para o projeto global. 
A EAP serviu como um roteiro para cada fase do projeto. Enquanto 
os departamentos de produção e qualidade foram envolvidos ao 
longo do projeto, outros departamentos poderiam ser consultados 
2121
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
sempre que necessário. O gerente do projeto foi responsável 
pela supervisão da EAP e em envolver outros departamentos nos 
momentos adequados.
Solução
Desde a iniciação até o fechamento, o projeto foi dividido em 
cinco fases, com nove etapas ao longo de dois anos. O cronograma 
incluía todo o trabalho de aquisição e fabricação de equipamentos 
através de testes de linha de montagem e otimização. A fase 
fi nal terminou com o início da produção e a montagem do eixo 
do módulo lateral. Um plano da qualidade correspondente foi 
desenvolvido utilizando os padrões da fábrica de componentes, 
que foi integrado na linha do tempo.
O gerente de projetos realizou reuniões periódicas com 
a equipe principal a fi m de manter todos os departamentos 
informados do progresso. O fornecedor da linha de montagem 
visitou a fábrica em várias ocasiões para rever o progresso e 
prestar assistência em quaisquer problemas.
Departamentos adicionais foram envolvidos, quando 
necessário, e um relatório de status do projeto – índice de 
desempenho detalhado para indicar o progresso em relação ao 
cronograma geral e do orçamento – foi distribuído mensalmente 
a todos os departamentos. Devido às rigorosas exigências de 
aderência orçamentária ao plano de projeto, os recursos fi nanceiros 
foram bloqueados para evitar sobrecusto.
Em cada reunião, os participantes tiveram a oportunidade de 
solicitar alterações específi cas para a EAP. As discussões foram 
documentadas para fi ns de qualidade e as mudanças foram aprovadas 
tanto pelo gerente de projeto quanto pelo patrocinador do projeto.
Para garantir que o projeto seria concluído a tempo, o gerente 
de projeto encontrou formas criativas para resolver questões 
de calendário criadas no início do processo: Para compensar o 
atraso de dois meses no recebimento de equipamentos da linha 
de montagem, o grupo realizou um treinamento de fabricação, 
enquanto o grupo de manutenção acompanhou a empresa 
subcontratada na instalação do equipamento da linha de 
montagem. Ao realizar estes dois eventos simultaneamente, o 
gerente do projeto, impediu atrasos futuros que pudessem causar 
novos atrasos no projeto.
22
 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
Ao longo do projeto, o PMO manteve supervisão para o 
orçamento geral do projeto. Outros elementos do projeto foram 
monitorados por membros da equipe do projeto. Por exemplo, 
um membro da equipe de planejamento monitorou atividades 
relacionadas com a EAP e o plano de qualidade, enquanto um 
membro da equipe de qualidade foi responsável por garantir que as 
partes satisfi zessem as especifi cações de qualidade da empresa.
Ao término de cada fase do projeto, a equipe do projeto 
analisava o estado geral do projeto e realizava identifi cação de 
riscos para as fases restantes. Todas as alterações resultantes da 
EAP foram aprovadas pelo gerente do projeto e pelo patrocinador 
do projeto. O fi m do projeto foi marcado pela transição para 
equipe de produção. O encerramento ofi cial do projeto ocorreu 12 
semanas após que a produção do componente inicial começou.
Resultados
O time da VW México alcançou e, em muitos casos, 
ultrapassou os objetivos para a criação da linha de montagem. 
Especifi camente:
- Todo o projeto foi concluído dentro do orçamento especifi cado;
- A equipe cumpriu todos os prazos de entrega em todas as 
fases de testes;
- Os eixos dianteiros e módulos laterais produzidos na linha 
de montagem da fábrica continuaram atendendo às diretrizes de 
qualidade da Volkswagen.
O time de projeto da linha de montagem do componente do 
Jetta também desenvolveu uma série de ferramentas e práticas 
que servem como padrão para futuros projetos na fábrica. As 
principais lições aprendidas com o projeto permitirão que as 
equipesde projetos futuros aperfeiçoem a comunicação entre as 
diferentes áreas da planta da VW do México e garanta o sucesso 
de novos projetos.
Fonte: PMI. Volkswagen do México - Produção de Peças para o 
Automóvel JETTA. 2012. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/
KnowledgeCenter/CaseStudies.aspx>. Acesso em: 3 jun. 2016.
2323
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
O texto demonstra um caso de sucesso com a utilização de técnicas de 
gerenciamento de projetos, especialmente, pelo cumprimento do escopo, 
prazo e orçamento. Mas, seria possível encurtar o escopo, tempo ou custo sem 
afetar a qualidade do projeto? Vejamos, na próxima sessão, uma discussão 
acerca das restrições de projetos.
RESTRIÇÕES DE UM PROJETO
A terceira edição do PMBoK abordava a restrição tripla do gerenciamento 
de projetos: escopo, tempo e custo (PMI, 2004), conforme apresentado na 
fi gura 4. A restrição tripla demonstra demandas confl itantes, ou seja, alguma 
alteração em uma das áreas (escopo, por exemplo) pode causar impacto nas 
demais (tempo e custos), portanto, requerem o acompanhamento constante 
da equipe do projeto (TRENTIM, 2011). 
Figura 6 - Restrição tripla do gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado de PMI (2004).
Na quinta edição do PMBoK, a restrição tripla foi ampliada por incluir a 
qualidade, recursos e riscos (PMI, 2013), e foi denominada como restrição 
sêxtupla do gerenciamento de projetos. Apesar de ter o formato de uma 
“estrela”, ela indica que a alteração em algum aspecto do projeto (custo, por 
exemplo) pode afetar outro aspecto (risco, por exemplo).
Figura 7 - Restrição sêxtupla do gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
24
 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
Vamos tomar um exemplo de sua aplicação. Se o cronograma for reduzido, 
muito provavelmente o orçamento precisará ser aumentado para incluir 
recursos adicionais a fi m de realizar o mesmo trabalho em menor tempo. Se 
não for possível aumentar o orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser 
reduzidos para entregar o produto em menos tempo com o mesmo orçamento. 
Os stakeholders do projeto podem ter diferentes entendimentos em relação ao 
projeto e solicitar modifi cações, no entanto, as mudanças no projeto podem 
criar riscos adicionais (PMI, 2013).
Para lidar com estas situações, a equipe do gerenciamento de projetos 
precisa avaliar cada situação, balancear as demandas e manter um canal 
de comunicação pró-ativo com os stakeholders para entregar o projeto com 
sucesso. Neste momento, o gerente do projeto também ocupa um importante 
papel por avaliar as soluções mais adequadas para cada situação.
HABILIDADES DE UM GERENTE DE PROJETOS
Muitas vezes as organizações denominam especialistas 
técnicos de gerentes de projeto. Acredita-se, erroneamente, 
que as habilidades e a experiência técnicas irão contribuir como 
aptidões para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é 
necessariamente o que acontece.
Os gerentes de projetos são profi ssionais generalistas, 
cujo repertório compreende uma série de competências. Sua 
especialidade é resolver problemas, mas pode atuar numa 
variedade de campos. Embora possa ter aptidões técnicas, não são 
pré-requisitos para o gerenciamento de projetos, mas deve contar 
com uma equipe de técnicos especializados pelo qual o gerente 
pode recorrer com as questões técnicas. Já o conhecimento e 
aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos são alicerce 
para os gerentes de projetos.
Os gerentes de projetos costumam ser comparados a 
pequenos empresários, pois precisam conhecer um pouco de cada 
detalhe do processo de gerenciamento. As competências gerais 
deste profi ssional compreendem todas as áreas da administração, 
da contabilidade e do planejamento estratégico à supervisão, 
administração de recursos humanos e, assim, por diante. Por sua 
vez, alguns projetos podem exigir competências ou conhecimentos 
específi cos. Este também é um momento para os gerentes de 
2525
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
projetos aprenderem novos conceitos de áreas específi cas, ou 
mesmo fortalecer suas habilidades menos desenvolvidas.
As competências gerais enumeradas neste texto constituem 
os fundamentos das boas práticas de gerenciamento de projetos: 
competências de comunicação, aptidões organizacionais e de 
planejamento, habilidades na elaboração de orçamentos, resolução 
de confl itos, negociação e infl uência, e, liderança e motivação de 
equipes. O fato de você as dominar (ou não) afetará os resultados 
dos seus projetos. 
Fonte: Adaptado de Heldman (2006).
Rabechini Jr. (2001) realiza um levantamento das habilidades necessárias 
para o cargo de gerente de projetos por meio de uma pesquisa empírica, 
contemplando um montante de noventa e sete especialistas da área. A tabela 
a seguir demonstra o ranking das habilidades identifi cadas no estudo:
Tabela 2 - Habilidades de um gerente de projetos
Seq. Habilidade Descrição Score
1 Liderança Capacidade de infl uenciar pessoas 95,51
2 Relacionamento Humano Capacidade de gerenciar confl itos e moti-var a equipe 91,85
3 Negociação Capacidade de negociar com Stakeholders 90,96
4 Administração do tempo Capacidade de gerenciar o cronograma do projeto 88,37
5 Técnico Capacidade técnica de contribuir com o projeto 87,57
6 Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de comunicação 81,01
7 Relacionamento com o cliente
Capacidade de gerenciar fornecedores e 
clientes 79,99
8 Orçamento Capacidade de gerenciar o orçamento e 
fl uxo de caixa do projeto
78,71
Fonte: Adaptado de Rabechini Jr. (2001).
Toda esta discussão da restrição sêxtupla está relacionada à teoria 
das restrições, pois todo projeto tem um ou mais fatores que limitam o seu 
desempenho. De acordo com a teoria, uma restrição é qualquer coisa que 
impede o alcance dos objetivos propostos (COX III; SCHLEIER JR., 2010). 
26
 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
Desta forma, faz-se necessário à identifi cação das restrições e tomadas 
medidas contingenciais para alcance do melhor desempenho em projetos.
Para ampliar seu conhecimento entre as relações da teoria 
das restrições ao gerenciamento de projetos sugerimos a leitura 
dos livros:
COX III, J. F.; SCHLEIER JR., J. G. Theory of Constraints 
Handbook. New York: McGraw-Hill, 2010.
MANHÃES, J. C. DA S.; CARVALHO, R. A. DE. Estruturação da 
mudança pela Teoria das Restrições: Um estudo de caso de 
Gestão de Projetos de uma companhia de energia. Lisboa: 
Novas Edições Acadêmicas, 2014.
Atividades de Estudos:
1) Avalie como sua organização gerencia os projetos:
Tabela 3 - Exercício – Avaliação de como a organização lida 
com projetos
Em minha empresa: Sim Não Parcialmente Não sei dizer
1. Os executivos sabem distinguir 
projetos de atividades que não são 
projetos
□ □ □ □
2. Os executivos dominam os princi-
pais conceitos de administração de 
projetos
□ □ □ □
3. As pessoas que precisam lidar 
com projetos sabem utilizar as técni-
cas de gerenciamento de projetos
□ □ □ □
4. Há um modelo do plano de geren-
ciamento de projetos □ □ □ □
5. Muitas pessoas sabem preparar 
um plano de projeto □ □ □ □
6. Há procedimentos bem estabe-
lecidos de aprovação de planos e 
propostas de projetos
□ □ □ □
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INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
7. Nenhum projeto inicia sem as 
defi nições críticas de desempenho – 
escopo, tempo e custos
□ □ □ □
8. O executivo principal acompanha 
o andamento dos projetos □ □ □ □
9. Utiliza equipes multifuncionais em 
projetos □ □ □ □
10. As pessoas sabem desempenhardiferentes os papéis entre distintos 
projetos
□ □ □ □
11. Existe uma função bem defi nida 
de gerente de projetos □ □ □ □
12. A maioria das pessoas conhece 
a fi gura e as responsabilidades do 
gerente de projetos
□ □ □ □
13. Há pessoas qualifi cadas para 
desempenhar a função de gerente 
de projetos
□ □ □ □
14. Existem procedimentos e deci-
sões pré-estabelecidas para lidar 
com o ciclo de vida do projeto
□ □ □ □
15. Sabemos organizar equipes de 
projetos e retorná-las na estrutura 
permanente
□ □ □ □
16. As equipes de projetos reúnem-
-se regularmente para planejar, 
executar e controlar suas atividades
□ □ □ □
17. Os projetos estão classifi cados 
em portfólio e programas □ □ □ □
18. Os projetos estão classifi cados 
em uma ordem de importância □ □ □ □
19. Há uma clara ligação entre os 
projetos e a estratégia □ □ □ □
20. As responsabilidades são bem 
delimitadas quanto às áreas funcio-
nais e gerenciamento de projetos
□ □ □ □
21. Há comportamentos favoráveis a 
cultura de projetos □ □ □ □
22. Sabemos avaliar o desempenho 
de projetos e aprender com os erros 
e acertos
□ □ □ □
28
 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
23. De forma geral, os projetos são 
bem-sucedidos na dimensão de 
atendimento aos prazos
□ □ □ □
24. De forma geral, os projetos são 
bem-sucedidos na dimensão do 
orçamento
□ □ □ □
25. De forma geral, os projetos são 
bem-sucedidos na dimensão da 
qualidade do produto fi nal
□ □ □ □
26. De forma geral, os projetos são 
bem-sucedidos na dimensão da im-
plantação dos resultados (no cliente, 
na linha de produção etc.)
□ □ □ □
27. De forma geral, os projetos são 
bem-sucedidos na dimensão dos 
resultados comerciais
□ □ □ □
28. De forma geral, os projetos são 
bem-sucedidos na dimensão da 
satisfação dos clientes
□ □ □ □
29. De forma geral, os projetos são 
bem-sucedidos na dimensão da 
satisfação do gerente
□ □ □ □
30. De forma geral, os projetos são 
bem- sucedidos na dimensão do 
aprendizado organizacional (aquisi-
ção de novas competências)
□ □ □ □
Fonte: Adaptado de Maximiano (2009).
Ao término, avalie as forças e fraquezas de sua organização 
quanto ao gerenciamento de projetos. Você pode elaborar uma 
lista de sugestões ou até mesmo um plano de ações como 
recomendações aos projetos de sua empresa.
2) As atividades listadas abaixo são importantes em qualquer 
projeto. Identifi que as fases do projeto – Iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento. Coloque-
as na sequência correta, dando o número 1 para a primeira e 
15 para a última. Depois de fazer individualmente, você pode 
discutir as sequências com os demais colegas.
2929
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Capítulo 1 
Tabela 4 - Exercício – Sequência das atividades em projetos
Atividade Fase do projeto Sequência
Elaborar o plano de comunicação
Monitorar o desempenho das atividades
Estudo de viabilidade técnica
Entregar o produto do projeto
Elaboração da Estrutura analítica do 
projeto (EAP)
Defi nir os requisitos do projeto
Estudo de viabilidade econômica
Executar o projeto
Estabelecer duração para cada tarefa
Defi nir a matriz de responsabilidades
Avaliar lições aprendidas no projeto
Alocação dos recursos nas tarefas
Implementar ações corretivas, preventivas 
ou de melhoria
Desenvolver o plano de gerenciamento de 
projetos
Aprovação do Project Charter
Elaborar o cronograma
Elaborar o orçamento
Fonte: O autor.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Abordamos neste capítulo uma breve introdução sobre a área de 
gerenciamento de projetos. Foram discutidos alguns conceitos de projetos, 
gerenciamento de projetos, os processos do gerenciamento de projetos, e 
as distinções entre cada fase. Em seguida, foi apresentada a importância do 
planejamento bem como justifi cado que grande parte dos projetos fracassados 
são provenientes do mal planejamento.
Ainda, foi destacado o escopo, tempo e custo como os principais pila-
res do gerenciamento de projetos. Sobretudo, estas áreas do conhecimento 
30
 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos
 
foram recebendo maior importância em projetos em virtude da evolução sócio 
organizacional e maior complexidade nos projetos. Ademais, as restrições em 
projetos apresentaram que a alteração em um aspecto do projeto pode afetar 
outro, assim a equipe e o gerente de projetos assumem um importante papel 
na resolução mais adequada para cada situação.
Com a compreensão deste capítulo, você é capaz de diferenciar o 
planejamento das demais fases de um projeto, distinguir o escopo, tempo e 
custos e ainda atentar para as restrições em projetos. No próximo capítulo, 
estaremos abordando o gerenciamento do escopo.
REFERÊNCIAS
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de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São 
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Alegre: Bookman, 2006. 
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pela Teoria das Restrições: Um estudo de caso de Gestão de Projetos de 
uma companhia de energia. Lisboa: Novas Edições Acadêmicas, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como transformar idéias 
em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
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 Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos 
 em Projetos